曾慶學－培訓需求分析與年度培訓規(guī)劃.ppt

1、中國著名的人力資源管理咨詢與管理與領導技能培訓專家 曾成功為20多家中小企業(yè)提供過管理咨詢服務 在經(jīng)濟日報等雜志和媒體上發(fā)表學術和實踐性文章50多篇 工作室： (中國咨詢頻道) EMAIL：，QQ：51301196,曾老師咨詢培訓,培訓需求分析與年度培訓規(guī)劃,二OO四年十二月二十五、六日中國深圳,游戲規(guī)則,培訓是機會,培訓是工作, 培訓是責任 開放的心態(tài),主動的態(tài)度,積極發(fā)言,全心投入 跟上思路, 用心感悟,不鼓勵記太多筆記 隨時歡迎提問題 定時休息, 不要隨便進出走動 排除干擾, 請江手機、BP轉為按摩器 隨手清潔，保持職業(yè)品質,學習方法與信息吸收,學習方法 三個月后信息吸收量 讀 書 10

2、% 聽 課 30% 參與操作 60% 小組練習、研討 90% “我聽過，我忘記； 我看過，我記得； 我做過，我學會； 我思考, 我超越 ”,學習的過程,初學三年，天下無敵；再學三年，寸步難行；再學三年，游刃有余。 非專業(yè)語言解釋非專業(yè)現(xiàn)象；專業(yè)語言解釋非專業(yè)現(xiàn)象；專業(yè)語言解釋專業(yè)現(xiàn)象；非專業(yè)語言解釋專業(yè)現(xiàn)象。 不懂，能否聽明白；懂了，能否說明白；說明白，能否寫出來；寫出來，能否用起來；用起來，能否熟練并形成自己的行動模式 做個小游戲：共享 講個小故事：知識與智慧,自 我 介 紹,開場問好鞠躬 我的名字是我來自現(xiàn)任 我的個人情況（生肖、籍貫、專業(yè)等） 我的特點 我的個人愛好是 我最想達到的生活目

3、標是- - 結束致謝 掌聲鼓勵,熱心、勤快 為大家解決學習、生活困難 積極上進帶領組員參與活動,選 組 長,請小組討論自己在培訓工作中遇到的最大問題，以及本次培訓最希望解決的問題！,問 題 研 討,觀念篇：你了解培訓嗎？,觀念（思想）決定態(tài)度，態(tài)度決定行為，行為決定習慣，習慣決定命運。 每個人都是先有想法，再由這種想法產(chǎn)生一種沖動，有了沖動之后變成一種行為，這種行為久了就會變成一種習慣，習慣天長日久了，就形成了一種文化。有句名言說：“許多許多的歷史才可以培養(yǎng)一點點傳統(tǒng)，許多許多的傳統(tǒng)才可以培養(yǎng)一點點文化?！?觀念運用重于業(yè)務運營,為什么要改變觀念,企業(yè)為什么要培訓？,為什么越來越多的企業(yè)關注培

4、訓,隨著一些地位穩(wěn)固企業(yè)的衰落，許多公司在迅速增長的世界市場上競爭力的下降，以及對組織再造和轉型的要求，人們對組織學習的興趣日益增長。許多組織的高級管理人員相信改進組織學習對于其組織非常重要,企業(yè)競爭的本質是人的競爭： 據(jù)調查82%企業(yè)總經(jīng)理認為企業(yè)員工技能明顯不足； 幾乎100%的管理者抱怨下屬工作推進不利或缺乏職位勝任力； 企業(yè)司空見怪的管理人員“高級保姆”現(xiàn)象，多數(shù)也由于技能錯位造成 不斷變化的環(huán)境： 對員工能力有了更為不確定要求，不學習就要落伍 競爭的壓力：,未來的競爭， 不是一個團隊與另一個團隊學歷的競爭， 而是一個團隊與另一個團隊學習力的競爭,未來的競爭， 不是一個人與另一個人的競

5、爭 而是一個團隊與另一個團隊的競爭,未來，唯一持久的競爭力,學習力,學習力,培訓,競爭力,競爭力,培 訓,學習型與表現(xiàn)型組織,以表現(xiàn)為基礎的組織,表現(xiàn)與 學習的差別,學習型組織,表 現(xiàn),時間,如果說教育（學校教育）是勞動者成為人力資源的基礎條件，那么培訓（職業(yè)培訓）無疑是勞動者把所學的“軟性”知識硬化為市場能力的關鍵。企業(yè)培訓師是“布道師”兼學習組織者，通過培訓使勞動者成為一個能夠不斷適應環(huán)境變化的高素質人才，優(yōu)秀的培訓師就是能夠善于發(fā)現(xiàn)、挖掘勞動者的潛能，加強、固化勞動者技能，提升、激勵勞動者的創(chuàng)造能力。 培訓雖不能保證每個員工都能成為經(jīng)理，但它卻能使每個人的潛能得到發(fā)揮，價值得以提升。 通

6、過院校教育煉出一塊好鋼，通過職業(yè)培訓磨出一把好刀。美國管理大師彼得德魯克提出過一個響亮的口號：“培訓，培訓，再培訓?！?職業(yè)培訓,企業(yè)競爭力與人才培訓的關系,從經(jīng)營者立場看人才培訓要求（1）,KAIZEN 解決問題提升效率 團隊合作品質改善,INNOVATION 產(chǎn)品創(chuàng)新激發(fā)創(chuàng)意 突破瓶頸勇于冒險,MAINTENANCE 專業(yè)知識企業(yè)文化 品質水準激勵士氣,企業(yè)內(nèi)培訓的目的,組織面 提高生產(chǎn)力，降低成本 提升品質 有效解決問題 貫徹紀律，溝通共識 增進團隊合作效能,個人面 增進員工適應能力與信心 使員工發(fā)揮立即作戰(zhàn)能力 工作安全 增進向心力，降低流動率與缺勤率 培養(yǎng)員工核心專長,30%,20%

7、,50%,創(chuàng)新,改善,維持,培訓的目的與作用,長期目的：滿足企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要 短期目的：滿足企業(yè)年度計劃的需要 職位目的：滿足職位技能標準的需要 個人目的：滿足員工職業(yè)生涯發(fā)展的需要,培訓的目的和作用,傳遞公司文化和企業(yè)價值觀 溝通公司新的戰(zhàn)略目標 在變革期改變員工觀念 協(xié)助新項目推廣、解決眼前問題 提高員工崗位工作技能 推廣新的觀念、知識和技能 提高團隊整體素質水平 個人職業(yè)生涯發(fā)展,從經(jīng)營者立場看人才培訓要求（2）,增進人才的專業(yè)能力 知識（Knowledge) 技能（Skill) 態(tài)度（Attitude),強化組織的核心能力 團隊合作（Teamwork) 企業(yè)文化（Corporate

8、Culture),公司三大開發(fā)系統(tǒng),人才開發(fā)系統(tǒng),產(chǎn)品開發(fā)系統(tǒng),事業(yè)開發(fā)系統(tǒng),Business Development,People Development,Product Development,為什么需要培訓？,培訓是要提煉出人財,人裁,人材,人財,人才,低,高,低,高,能力,意愿/態(tài)度,著名企業(yè)的培訓,著名企業(yè)的員工培訓,惠普：員工培訓是投入產(chǎn)出比最高的投資?；萜展驹趩T工培訓方面花的錢遠遠超過著名培訓機構ASTD調查數(shù)以千計美國公司得到的平均水平(每人每年1000美元)。在惠普公司的理念中，員工培訓被認為是投入產(chǎn)出比最高的投資。其培訓過程由“硬”到“軟”，不斷深化：從“技術業(yè)務知識”到

9、“溝通技巧”再到“文化、思維”，體現(xiàn)出惠普在培養(yǎng)人才方面的一種哲理在需要的時候提供必要的培訓。 海爾：貫穿“以人為本”、提高人員素質的培訓思路，建立一個充分激發(fā)員工活力的人才培訓機制，最大限度地激發(fā)每個人的活力。海爾集團自創(chuàng)業(yè)以來一直將培訓工作放在首位，上至集團領導，下至車間一線工人，根據(jù)每個人的職業(yè)生涯設計、制定出個性化的培訓計劃，提供充分的培訓機會，并實行培訓與上崗資格相結合。海爾培訓原則是“干什么學什么，缺什么補什么，急用先學，立竿見影”。 麥當勞：“要使人才培訓后不流失，關鍵要把企業(yè)的培訓計劃與員工個人職業(yè)生涯發(fā)展計劃融為一體?！丙湲攧谡J為：要使人才培訓后不流失，關鍵要把培訓與員工個人

10、的職業(yè)生涯發(fā)展相結合。要計劃一下未來一二年內(nèi)可能到達什么位置，讓他清楚上面的職位需要多少人、現(xiàn)有多少人、有多少職位有待升遷和補充。讓員工感覺到在麥當勞的前途是看得見、摸得著的。 聯(lián)想：“辦長久公司的根本大計是百年樹人問題”，我們更看重人才的忠誠培訓，讓企業(yè)文化這只“看不見的手”挽留住受訓人才，方為上策。在聯(lián)想，不論是管理培訓，還是技能培訓，企業(yè)文化的培訓始終貫穿其中。人才培訓與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略緊密相聯(lián)。在聯(lián)想，培訓人才和留住人才相輔相成：“留住人才的關鍵在于它能為員工提供良好的培訓和發(fā)展空間，而培訓則常常是員工感受企業(yè)是否在盡心盡力地為他們創(chuàng)造發(fā)展機會的依據(jù)，是體現(xiàn)企業(yè)文化的重要形式?！?摩托羅拉

11、：百年大計培訓為本,著名企業(yè)的員工培訓,IBM：魔鬼訓練法 IBM之所以能成為擁有40多萬職工、500多億美元資產(chǎn)、500多億美元年銷售額的首屈一指的國際著名大企業(yè)，對人才的不斷培訓、不斷教育是它在行業(yè)中領先的一大法寶。其公司總部就有一塊“學無止境”銘牌，提醒員工不斷加強學習。IBM在員工培訓上大概是全世界投入最大的，每年用于培訓的費用相當總營業(yè)額的2。他們對員工有非常詳細的培訓計劃，從新人到經(jīng)理，從剛進公司的新員工到為公司服務十幾年的老員工，每年都會被安排一定時間的培訓。IBM的業(yè)務與技術人員的教育可以長達20年，他們將IBM的理念融合在各種教育培訓中，將IBM真正打造成為學習型組織。 曾有

12、人戲稱IBM是“魔鬼訓練營”，因為他們的培訓過程相當艱苦。除了行政管理人員只有兩周的培訓外，IBM所有市場部門和服務部門的員工都要接受為期3個月的“魔鬼式”訓練，其中包括：了解IBM內(nèi)部工作方式，了解自己部門職能，了解IBM的產(chǎn)品和服務，專注于銷售和市場，用模擬法學習怎樣做生意，學習團隊工作和溝通技能、表達技藝等。在此期間，員工像跑障礙賽一樣，要不斷地跨越高欄，才能取得最后勝利。IBM有十幾種考試，包括演講、筆試產(chǎn)品性能、角色扮演銷售人員和客戶等。如果在IBM做銷售人員，就還要接受進一步的為期12個月的初步培訓。他們會將75的時間分配在工作里，25的時間分配在公司教育中心學習。擔任授課的教師全

13、部由公司第一線有突出銷售業(yè)績的一流人才擔任，考試全部合格后，學員獲得正式職稱，從此成為IBM的新員工。在正式接受自己的職責后。這些員工還要繼續(xù)接受69個月的業(yè)務學習。在這之后，千萬不要以為培訓就此結束了，因為IBM的培訓是從來都不會停止的，新員工要培訓，等新員工成為了經(jīng)理依然還要經(jīng)歷大量的培訓。從進IBM的那一天起，公司就為每一個員工都設計好了遠景藍圖。鼓勵員工學習，是IBM培訓理念的精髓。IBM里盛傳著一句話：“如果你要提薪，IBM可能會猶豫：如果你要學習，IBM肯定歡迎。” IBM設置了“師傅”和培訓經(jīng)理兩個角色，將素質教育日常化，每一個新員工都會找到一個專門教自己的“師傅”。而培訓經(jīng)理是

14、IBM專門為照顧新員工，提高培訓效率而設計的一個特殊職位。,著名企業(yè)的員工培訓,英特爾：“一帶一”手法培養(yǎng)管人經(jīng)理 英特爾公司對于人才培養(yǎng)的獨到之處并不亞于他們制造的芯片。他們?yōu)榱吮３止疚幕洼x煌成就的延續(xù)，采用了“一帶一”手法去培養(yǎng)經(jīng)理人。如果兩個人擁有同樣的頭銜并管理同一部門，那么就讓一個人帶另一個，這種手法收效的最有力證明就是英特爾4位赫赫有名的總裁都出自公司內(nèi)部。公司CEO葛魯夫曾多次說過，任何管理者的部分關鍵工作就是為繼任者鋪路，而為繼任者鋪路的最好方式就是平穩(wěn)過渡，即當鋪路者仍然工作的時候能對其繼任者起推動作用。英特爾公司對人才的最高要求并不是經(jīng)驗，而是學習的能力。 英特爾的經(jīng)理

15、人通常會經(jīng)過3個階段的培訓：第一階段是經(jīng)理在公司做事的一些流程和制度，讓經(jīng)理人更深入地了解管理層的事情；第二階段是管理任務周期培訓，此過程是管理業(yè)務技能的訓練，即告訴管理者如何去管理；第三階段是人員管理的培訓，這一階段會主要練就溝通技能和發(fā)展員工的能力。 英特爾公司對專門進行人員管理的經(jīng)理人還有5個環(huán)節(jié)的培訓，第一步是制定工作目標；第二步是完成計劃；第三步是如何幫助別人共同解決問題；第四步是對員工如何實施管理：第五步是對業(yè)績好的員工如何表揚和激勵。經(jīng)過培訓，英特爾公司培養(yǎng)出了無數(shù)優(yōu)秀的人員管理方面的經(jīng)理。 除一般經(jīng)理培訓，英特爾公司還專門對高級經(jīng)理進行培訓。這種培訓則主要是針對未來領導者的，所

16、以稱之為經(jīng)理加速項目，這也是英特爾公司培養(yǎng)下一代領導人所做的特殊培訓。有參加培訓資格的只有68名杰出的經(jīng)理人。,著名企業(yè)的員工培訓,摩托羅拉的員工培訓：培訓成為一種信仰 摩托羅拉非常重視員工培訓工作及其系統(tǒng)建立，并將其作為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中重要的一部分。摩托羅拉一貫認為，人是企業(yè)中最寶貴的資源，只有向這些有限的資源提供各種培訓機會并給予發(fā)揮的空間，才能釋放其最大的能量，從而培養(yǎng)成一支同行業(yè)的優(yōu)秀人才隊伍，以不斷滿足公司在全球范圍內(nèi)日益增長的業(yè)務需求。為此公司每年為員工培訓投入了大量的人力、物力和財力，并規(guī)定每年每位員工至少要接受40小時與工作有關的學習。學習內(nèi)容主要包括新員工人職培訓、企業(yè)文化培訓

17、、專業(yè)技能培訓、管理技能培訓、語言培訓及海外培訓等。摩托羅拉還積極推廣電子學習（e-learning），公司要求到2001年每個員工每年要通過電子學習自學8個小時。 摩托羅拉大學（MUMotorola University）是一所摩托羅拉內(nèi)部專門設置的、為摩托羅拉各事業(yè)部、客戶、員工及合作伙伴設立的教育培訓機構?；诠镜陌l(fā)展要求，摩托羅拉大學提出了為公司發(fā)展和員工成長提供“及時而準確的知識”的學習方案，通過長期實踐和探索，公司建立了一套完整、先進的員工培訓與培養(yǎng)系統(tǒng)。摩托羅拉的教育培訓系統(tǒng)主要由四部分組成，即培訓需求分析、培訓設計與采購、實行培訓和培訓評估四部分。相應地，摩托羅拉大學設置了四

18、個職能部門：客戶代表部、課程設計部、培訓信息中心及課程運作管理部。這四個部門承擔著這個系統(tǒng)的運行，源源不斷地為公司各事業(yè)部提供著一流的培訓課程。下面我們簡要介紹一下這套教育培訓系統(tǒng)是如何運作的。 培訓需求分析：理想狀態(tài)與實際的情況差距 現(xiàn)在，摩托羅拉大學正致力于成為摩托羅拉全球培訓教育服務的供應商。與事業(yè)部經(jīng)營原則一樣客戶是第一位的。長期以來，摩托羅拉大學一直不斷地完善這套員工培訓與培養(yǎng)系統(tǒng)，并通過這套系統(tǒng)，基于公司各事業(yè)部的業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略方針，不斷加強與各事業(yè)部的伙伴合作關系，并努力致力于更好地解決公司各事業(yè)部業(yè)務及培訓發(fā)展的需要，努力成為摩托羅拉所需人才培養(yǎng)的熱土。,著名企業(yè)的員工培訓,著名

19、公司培訓費占工資總額比例（2003） 通用電氣-5.2% 惠普-4.8% 摩托羅拉-5.0% WHBRADY-4.4% 德州儀器-3.0% 海爾-2.4% 平安保險-3.2，2年之內(nèi)要達到6.5,出發(fā)點,人力資源開發(fā)職能,了解顧客,傳統(tǒng)培訓與客戶導向培訓的對比,特 征,傳統(tǒng)方法,顧客導向方法,中 心,開發(fā)方法,人力資源開發(fā)的目標,組織目標,收 入,計劃跨度,運 行,現(xiàn)有的項目和服務,出售：你得到我能提供的,參加的人數(shù)，課程門數(shù)，預算的增加,技能的提高,根據(jù)課程的數(shù)量或參加者的人天數(shù),短期,讓員工和管理人員接受提供給他們的東西,顧客的問題,顧客導向的活動：顧客化的項目和服務,顧客滿意,顧客目標的

20、實現(xiàn),顧客根據(jù)與其需求的適應程度和對培訓的滿意程度提供,長期,了解顧客的需求并滿足這些需求,培訓政策案例,一、未經(jīng)培訓，不許上崗； 二、未經(jīng)輪崗培訓，不得提拔； 三、老員工和經(jīng)理，必須參加新開發(fā)的基礎培訓課程； 四、每人每年參加培訓不少于四十小時； 五、培訓是責任，培訓是工作； 六、每一個管理者（或員工）都必須成為培訓師,觀念篇總結,朋友們： 此時此刻，您是怎樣理解培訓的重要性的？ 您的培訓觀念有所創(chuàng)新嗎？您的觀念將如何指導您的行動？ 如果我們達成共識，我們將繼續(xù)下面的學習。,知識篇：企業(yè)培訓與培訓體系建設,企業(yè)培訓,現(xiàn)狀、發(fā)展階段與評估模式,企業(yè)培訓的八大誤區(qū),流行什么就培訓什么 培訓是一種

21、成本 企業(yè)效益好時，不需培訓 企業(yè)效益差時，無錢培訓 高層管理人員不需要培訓 培訓是靈丹妙藥 培訓工作流于形式 培訓后員工流失不合算,企業(yè)培訓管理現(xiàn)狀,重培訓課堂效果，忽視訓后應用和績效改善 重課程選擇，忽視課程體系建設 重專業(yè)技能，忽視通用技能培訓 重員工個體技能提高，忽視企業(yè)組織能力提升 重短期目標，忽視長期目標 重視投入，忽視產(chǎn)出 培訓工作層次低，深入推進困難,培訓觀念落后，培訓意識缺乏 培訓責任不清，培訓組織建設滯后 缺乏有效的培訓資源 缺乏有效的培訓工作流程、標準及管理制度 培訓管理干部專業(yè)能力缺乏,培訓管理問題分析,診斷與思考為什么企業(yè)培訓成果轉化率低？,1、以往培訓模式的終結 2

22、、目標牽引缺乏與企業(yè)發(fā)展目標并業(yè)務的密切切合 3、氛圍營造缺乏良性的內(nèi)部學習環(huán)境 4、培訓實踐培訓設計與執(zhí)行不到位 5、成果轉化不重視培訓后成果轉化推動,以往培訓模式的終結,以往培訓 現(xiàn)代培訓 培訓 學習 直接組織培訓 提供學習指導 教室 任何工作場所 教師主導 學員中心 教育訓導 輔導教練 學習與工作分開 學習成為工作重要組成部分 強調個體的技能發(fā)展 組織的學習,強調： 培訓內(nèi)容規(guī)劃 培訓組織工作,強調： 培訓與發(fā)展平臺 組織學習內(nèi)升,2、缺乏與企業(yè)發(fā)展目標并業(yè)務的密切切合,系統(tǒng)培訓目標缺乏對戰(zhàn)略目標支持 階段目標或項目目標缺乏相互的連貫性與一致性 缺乏有效的培訓需求分析手段，培訓成為一種想

23、象與設計 培訓與具體業(yè)務“斷路”，同時也割斷了培訓與實踐力的轉化直接性 比如：拓展訓練,3、缺乏良性的學習環(huán)境,根據(jù)調查，比例不少的企業(yè)，員工的培訓成為領導者的事情，所以，我們經(jīng)?？吹降呐嘤柾ㄖ牵?。 # # 時間，在 # # 地點，舉辦 # #內(nèi)容的培訓，請涉及對象務必準時參加 特殊情況不能參加，必須向：（冒號）請假，否則按曠工處理,員工需要明白為什么學習： 培訓目標、結果與工作、任用、發(fā)展？,員工需要將自己的經(jīng)驗作為學習的基礎： 需要將培訓與當前工作經(jīng)驗與工作任務 結合,員工需要獲得實際演練機會： 不僅告訴怎樣做，應該有機會練習 或嘗試實踐做,員工需要反饋： 行動表現(xiàn)是否達到預期 績效準

24、確性等,員工需要標桿學習和實踐輔導,學習環(huán)境,4、培訓設計與執(zhí)行不到位,全員化 系統(tǒng)化 個性化 形式多樣化 全程化 力度化,5、培訓成果轉化不力,培訓目標設計與業(yè)務發(fā)展能力的連接 前面已進行了分析 內(nèi)部強化 運用培訓所學習知識、技能得到獎勵 限制懲罰 運用培訓內(nèi)容失敗時免除責備 反饋結果 對培訓所學知識/技能運用正確與否給予指導,有效培訓的系統(tǒng)性思考,培訓是一種“投資”行為，只有與組織的戰(zhàn)略/目標緊密聯(lián)系才能持久推進改善績效與發(fā)展企業(yè)競爭力作用（培訓的雙面性、過與投入不足） 培訓只有與人力資源結構、政策密切統(tǒng)一才能發(fā)揮其效力并保持正常推進步驟（考核與任用） 培訓只有在員工職業(yè)發(fā)展管理中發(fā)揮作用

25、，才會有效調動員工的培訓熱情，從布使員工的培訓由被動轉化為主動 培訓推進應充分平衡企業(yè)的資源與外部資源（有多少資源辦多少事，一般資源投入原則） 兼顧現(xiàn)實與未來，保持培訓的持續(xù)性與繼承性（現(xiàn)實績效提高與未來競爭力需要研究競爭者，內(nèi)容進階）,使培訓真正有效的一體化設計模式,由管理者的意識轉化為員工的自覺行為 促進人力資源競爭力的實現(xiàn)并推動戰(zhàn)略 使企業(yè)成為學習型組織,企業(yè)戰(zhàn)略 目標/文化,學習型組織,培訓需求,高績效素質模型 任職資格標準,任職資格評價 與管理,員工生涯管理,員工職業(yè)生涯 規(guī)劃,組織與環(huán)境 變化,員工績效表現(xiàn),人員管理,業(yè)務管理,個人管理,培訓 管理,培訓需求評估,目標確立,培訓內(nèi)容

26、與方法設計,實施培訓,制定標準,對參訓者預先測驗,培訓監(jiān)控,培訓評價,后果評價,反饋,需求分析階段,設計與實施階段,評估階段,如何進行培訓培訓的過程,企業(yè)培訓管理發(fā)展的四個階段,了解學習,引入課程,資源建設,精細發(fā)展,第一階段：了解學習階段,企業(yè)管理 - 創(chuàng)業(yè)期或整和初期 - 管理不規(guī)范 - 以生存為重點,培訓特點 - 業(yè)務和銷售培訓為重點 - 內(nèi)部培訓為主 - 負責人以兼職為主,存在問題 - 憑領導感覺做決定 - 無明確的經(jīng)費預算 - 效果無法評估,了解學習期,第二階段：引入課程階段,企業(yè)管理 - 整和期或規(guī)范初期 - 初步開始規(guī)范管理 - 規(guī)?？焖贁U張,培訓特點 - 管理和全員培訓為重點

27、- 外部培訓為主 - 有專職培訓負責人,存在問題 - 以補課和應急為主 - 培訓評估難以推行 - 專業(yè)水平較低,引入課程期,第三階段：資源建設階段,企業(yè)管理 - 整和后期或規(guī)范期 - 管理基本實現(xiàn)規(guī)范化 - 持續(xù)穩(wěn)定成長為重點,培訓特點 - 培訓體系建立為重點 - 內(nèi)部為主、外部為輔 - 管理機構完整 - 計劃性強,存在問題 - 重點不明確 - 沒有有效推動組織變革 - 其他干部缺乏有效配合,資源建設期,第四階段：精細發(fā)展階段,企業(yè)管理 - 規(guī)范后期和精細期 - 管理體系完善 - 提高核心競爭力,培訓特點 - 培訓體系完善 - 整體協(xié)調，效果明顯 - 專業(yè)化分工,存在問題 - 增加創(chuàng)造性 -

28、人員綜合能力需提高,精細發(fā)展期,高效能訓練(IMPACT),I M P A C T,Interactive Motivational Practice Application Creative Touch(EQ),互動的 激勵的 多練習 能應用 有創(chuàng)意 受感動,衡量培訓效果的幾個標準,培訓結束的感受 個人良好工作習慣的養(yǎng)成 良好組織工作習慣的養(yǎng)成 企業(yè)核心能力培養(yǎng) 經(jīng)濟效益提高,培訓評估Level 1 Level 5,Level 1. 反應評估(Reaction),目的 了解受訓者對于訓練之滿意程度 衡量對象 課課程主題及目標 時間安排 講師表達及教學技巧 課程內(nèi)容及教材品質 場地設備及服務品

29、質 方式 使用問卷、口頭詢問、座談,Level 2. 學習評估(Learning),目的 衡量受訓者之學習效能，包括對知識、技能、態(tài)度之學習狀況 衡量對象 與課程相關之知識(Knowledge) 與課程相關之技能(Skill) 與課程相關之態(tài)度(Attitude) 方式 測驗考卷、實地操作、觀察評分、小組研討,Level 3. 行為評估(Behavior),目的 了解受訓者訓練后在工作上所應用的行為狀況 衡量對象 學習的新行為是否在工作上出現(xiàn) 方式 現(xiàn)場評價、Focus Group、行動計畫、IDP(個人發(fā)展計劃)、360度回饋,Level 4. 成果評估(Result),目的 測量訓練后對組

30、織產(chǎn)生之最終成果 衡量對象 數(shù)量(生產(chǎn)力) 安全 成本 方式 控制組vs.實務組、趨勢線分析、訓練前后比較法、專家評估、當事人預估、主管預估,對學習成果評估,對公司整體贏利能力的影響 對公司整體競爭力的影響 對公司產(chǎn)品/服務的影響 對管理層管理水平的促進 對員工離職率有無降低 對員工工作滿意度有無提高 對員工工作技能的提高,Level 5. 投資報酬率評估(ROI),目的 了解一段期間，企業(yè)投資人才培訓之成本效益及投資報酬 衡量對象 投入成本 vs. 產(chǎn)生效益 創(chuàng)造價值 vs. 競爭優(yōu)勢 方式 收集Hard Data及Soft Data,企業(yè)培訓體系建設與管理,職業(yè)技能管理：培訓管理的基礎,一

31、、技能標準 二、技能類別 三、技能標準層次設計 四、技能管理過程,人力資源發(fā)展與職業(yè)生涯規(guī)劃體系,培訓,崗位要求,人力資源培養(yǎng)計劃,不同對象的技能提升,判斷能力， 領導能力 協(xié)調能力， 溝通能力 專業(yè)能力,中層管理者,洞察能力， 決策能力 創(chuàng)造能力， 統(tǒng)籌能力 批斷能力,高層管理者,專業(yè)能力， 計劃能力 指導能力， 溝通能力,基層管理者,素質模型,設立培訓中心,員工 潛能開發(fā),持續(xù)不斷 的創(chuàng)新,永無止境 的學習,實效因素 的掌握,建立學習型 組織,大培訓體系建立,學習型組織 建立,資源庫 管理,培訓 戰(zhàn)略規(guī)劃,課程效果,年度計劃,技能提升,在職教育,內(nèi)訓師 培養(yǎng),設備管理,社會資源,學院建設,

32、管理制度,院校合作,院校生 培養(yǎng),組織學習體系,企業(yè)內(nèi)訓,工作輔導,選派外訓,學歷教育,公司會議,在崗培訓,讀書小組,資格認證,海外培訓,員工自修,e-Learning,參觀考察, 45人小組 50本書中每人每月選2本 為其他成員講解, 公司規(guī)章制度 知識類，如計算機、外語、財務、PM4, 內(nèi)部培訓師 會計師、PMP、技術類（如Cisco)等, 專升本、雙學位 MBA、EMBA、MPA等,培訓需求調查體系,需求調查,參加公司會議 與高層經(jīng)理直接面談 研究會議紀要和通訊,問卷調查 小組訪談 工作跟蹤,直接面談 問卷調查 績效考評,培訓課程設計、開發(fā)與管理體系,常用企業(yè)培訓課程體系,培訓課程三明治

33、體系設計,企業(yè)培訓：誰的責任？,機構與講師篩選和內(nèi)部培訓師培養(yǎng),搜集 機構 名單,機構 資質 審評,機構 能力 評價,談判,簽訂 合作 協(xié)議,入庫,確立 主題,審查 課程 大綱,小組 面談,試講 試聽,簽訂 合作 協(xié)議,入庫,確定 資格 標準,TTT 培訓,旁聽 學習,參與 講課,試講 認證,入庫,培訓機構的篩選,課程的可選性 業(yè)務課程 管理課程 通用性課程,課程的適應性 教師對企業(yè)了解 課程的深淺程度 課程的通用性,師資的經(jīng)歷 MNC 經(jīng)驗 跨行業(yè)經(jīng)驗 多部門經(jīng)驗 項目管理經(jīng)驗,客戶的忠誠度 大客戶名單 老客戶關系維持 新客戶增長,試聽,內(nèi)部師資的建設與管理,經(jīng)理講師隊伍,專職講師隊伍,培訓

34、中心 課程開發(fā),了解企業(yè)業(yè)務發(fā)展 精通教育/培訓 了解新業(yè)務流程 辦公場所 培訓場地,建立經(jīng)理講師文化 建立激勵機制 給予備課時間 了解企業(yè)發(fā)展 遞次開發(fā)講師隊伍,專業(yè)技能培養(yǎng) 社會人才招聘 熟悉業(yè)務 兼通開發(fā)課程 參加社會課程,討論困難,自我開發(fā),Off JT,高 層,中 層,基 層,新員工,OJT,企業(yè)教育培訓體系,一體化實施步驟,培訓如何服務于績效發(fā)展： 績效分析 組織績效 績效計劃/目標,培訓優(yōu)先 與重點,變化培訓,知識技能,態(tài)度培訓,員工不知道 做什么,員工不知道 怎樣做,員工不愿意 做,個體績效,輔導培訓,培訓平臺有效運轉通過有效培訓管理,培訓管理體系,培訓管理手冊 公司人力資源培

35、訓與發(fā)展的理念 董事長寄語 公司培訓理念 培訓與發(fā)展工作原則與要求 公司培訓目標 培訓組織與責任 培訓管理程序與規(guī)定 培訓課程體系 培訓計劃與預算管理 培訓活動管理 培訓師的管理 內(nèi)部培訓師培養(yǎng)、認證與管理 外部培訓師認證與管理 培訓服務商選擇與管理 培訓課程開發(fā)與采購管理 員工職業(yè)生涯發(fā)展與管理,培訓體系建設企業(yè)大學,示例：摩托羅拉大學,海爾培訓體系,研討與總結： 您對摩托羅拉大學有什么自己的觀點？ 您對海爾培訓體系有什么自己的觀點？ 您對企業(yè)培訓掌握了哪些知識？ 企業(yè)培訓體系由哪些部分構成？,如果您已經(jīng)掌握了以上知識，那么我們后面的學習就非常簡單了，因為您已經(jīng)成為了培訓專家！您現(xiàn)在可以設想

36、一下培訓需求分析與年度培訓規(guī)劃的方法和技巧！,技能篇：培訓需求分析與年度培訓規(guī)劃,培訓需求分析,案例,中國K銀行總行有一項培訓計劃，每年選派三名年輕員工到英國的大學攻讀金融領域的碩士學位。根據(jù)中英兩國間的一項協(xié)議，英國財政部每年向該銀行推薦、選拔出的三位員工提供其在英學習一年的獎學金，共2萬英鎊；學業(yè)完成后，員工應回到K行服務至少五年后方可調離。該項目自1996年施，行以來，已有十多名員工學成歸來。 2002年5月，國際金融局的年輕職員陳寧經(jīng)過層層考核，與其他兩位同事一起獲得了該項目獎學金。但是，與其同事不同，陳寧在申請之初就沒有計劃畢業(yè)后回到本部工作。她憑借其優(yōu)異的專業(yè)背景、業(yè)務能力和英語水

37、平，獲取了著名的倫敦商學院金融碩士的錄取通知書。雖然該課程的學費高出其他學校相類課程一倍，但學校良好的聲譽和教學質量，幫助其學生能順利地，申請到2萬英鎊的助學貸款口陳寧用英國財政部提供的2萬英鎊獎學金交了學費，又申請了2萬英鎊的助學貸款以解決自己和丈夫在倫敦一年的生活費。以陳寧回到總行工作的工資水平，她要用十年時間才能還清貸款，因此，她決心到一家外資銀行去工作，那樣，她就能在三年之內(nèi)還清貸款。 行期將近，人事部多次通知陳寧簽合同，陳寧躲過去了。最后，人事部派人到機場，在陳寧辦理登機手續(xù)前簽了合同。 2003年9月下旬，陳寧學成歸國，回原單位報到。不過，國慶長假結束后，她便向單位遞交了辭呈；在還

38、清了單位為其墊付的雅思考試報名費、赴英簽證費等一些費用后不久，她便離開北京，去香港的一家銀行上班了。,案例：找到真正的培訓需求,案例A：張某是某知名軟件公司開發(fā)部的高級工程師，自1995年進入公司以來，表現(xiàn)十分出色，每每接到任務時總能在規(guī)定時間內(nèi)按要求完成，并時常受到客戶方的表揚。在項目進行時還常常主動提出建議，調整計劃，縮短開發(fā)周期，節(jié)約開發(fā)成本。但在最近的幾個月里情況發(fā)生了變化，他不再精神飽滿地接受任務了，同時幾個他負責的開發(fā)項目均未能按客戶要求完成，工作績效明顯下降。開發(fā)部新任經(jīng)理方某根據(jù)經(jīng)驗判斷導致張某業(yè)績下降的原因是知識結構老化，不再能勝任現(xiàn)在的工作崗位了。立即向人力資源部提交了關于

39、部門人員培訓需求的申請，希望人力資源部能盡快安排張某參加相關的業(yè)務知識培訓，讓張某開闊一下思路。HR部門接到申請后，在當月即安排張某參加了一個為期一周的關于編程方面的培訓、研討會。一周結束回到公司后，狀況沒有出現(xiàn)任何改變。 案例B：小張是天元公司總經(jīng)理的秘書，工作出色。每次總經(jīng)理交辦的任務總能認真完成。工作效率高，且辦事周到。工作3年以后，總經(jīng)理覺得小張不能總作總經(jīng)理秘書，應該讓她有所提升。故安排小張到黨校參加了為期3個月的脫產(chǎn)管理培訓班的學習。小張回來后，人力資源部安排小張到行政部報到了，職位是行政主管?？墒?個月過去了，發(fā)現(xiàn)小張的績效比以前有所下降，工作也不積極了。,培訓僅僅是人力資源部門

40、的職責？,年度培訓規(guī)劃的一個中心兩個基本點,“以績效和員工為中心”,“分析培訓需求、確定培訓目標”,“培訓效果評估 ”,培訓需求分析:基礎,企業(yè)制定年度培訓規(guī)劃，最重要的是要對企業(yè)來年的培訓需求進行分析。按照來年的發(fā)展規(guī)劃，要不要進行人員培訓，如何進行人員培訓，在決定進行培訓之前，管理者首先應該回答以下幾個問題并以此作為決定培訓與否的基礎。 什么是組織的目標？ 什么是達成這些目標的工作？ 什么行為對于負有工作完成責任者來說是必需的？ 什么是負有工作完成義務者在表現(xiàn)應有行為時所缺乏的？是技術、知識或態(tài)度？,培訓需求的確定,員工行為或工作績效差異的是否存在 績效差異的重要性 培訓員工是否是最佳的途

41、徑,培訓需求分析,所謂培訓需求分析是指在規(guī)劃與設計每項培訓活動之前，即制定年度培訓規(guī)劃前，由培訓部門（或者借助外部專業(yè)的咨詢公司）、主管人員、工作人員等采取各種方法和技術，對各種組織及其成員的目標、知識、技能等方面進行系統(tǒng)的鑒別與分析，以確定是否需要培訓及培訓內(nèi)容的一種活動或過程。 培訓需求分析是確定培訓目標、設計培訓規(guī)劃的前提，也是進行培訓評估的基礎，因而它是搞好培訓工作的關鍵。 進行培訓的需求分析，一般應從以下幾個方面人手： 組織分析 工作分析 工作者分析,有效培訓系統(tǒng)模型,確定培訓目標,明確實現(xiàn)標準,培訓實施(how),培訓需求分析 為什么培訓（why） 培訓什么（what） 培訓誰(w

42、hom),培訓準備 誰培訓(who) 在哪里培訓(where) 培訓的時間(when),根據(jù)培訓標準衡量和 比較培訓效果,有效的培訓管理,培訓實施,培訓評論,培訓執(zhí)行,設計,培訓需求分析的過程,有效的培訓需求,培訓需求成果1： 為什么培訓（培訓的目的） 誰需要培訓（培訓的需求對象） 培訓什么（培訓的內(nèi)容） 培訓的深度與廣度（培訓的目標） 培訓需求成果2： 企業(yè)對培訓的態(tài)度 培訓可能的障礙與問題,培訓的成果3： 企業(yè)具有的培訓資源 可利用的外部資源有哪些,有效的培訓需求,培訓需求分析：就是了解與掌握企業(yè)培訓需要的系列活動培訓需求 分析實際就是尋找“壓力點” 一般培訓需求分析三個層面：,實現(xiàn)目標“

43、壓力點” 環(huán)境變化（新技術法律/競爭）,任職資格標準 項目/任務執(zhí)行能力要求,員工勝任能力 績效不佳改善,戰(zhàn)略與環(huán)境 分析,工作與任務 分析,人員與績效 分析,培訓需求分析,任務分析,判斷培訓的內(nèi)容 選擇分析的工作崗位 羅列工作崗位需要執(zhí)行的任務清單 確保任務清單的可靠性和有效性 明確勝任一項任務所需要的知識、技能或以采用觀察法、問卷調查 可以借鑒職務說明書,績效能力現(xiàn)狀分析,員工能力現(xiàn)狀分析,員工個人發(fā)展培訓需求調查表,為了使部門主管及人力資源部了解您本人對培訓與發(fā)展的要求，并制訂出完善高效的培訓計劃，最終達到您與公司共同成長發(fā)展的目標，請您仔細填寫以下調查項目，并取得您經(jīng)理的認可，本調查表

44、要求在 月 日前填寫完成，交至部門指定培訓負責人處，然后由人力資源部匯總。 一、基本情況 姓名 性別 年齡 文化程度 ； 畢業(yè)學校及所學專業(yè) 加入公司年月 ； 現(xiàn)工作部門，分部門及職位 直接上司 。 二、職位培訓 您認為要做好您的職位工作，還需要哪方面的專業(yè)技能培訓？并請列出建議課程名稱及內(nèi)容概要。 三、提高培訓 您今后的職業(yè)發(fā)展目標是什么？為達到該目標，您認為您需要哪方面的培訓？并請列出建議課程名稱及內(nèi)容概要。 四、直接上級主管意見,管理技能培訓需求調查表,（目的：為了決定目前的管理人員是否需要技能培訓，特別是計劃和組織能力包括時間管理、領導、有效溝通。） 一、在下列符合自己實際情況的描述后

45、，選擇是；在不符合自己情況的描述后，選擇不是：是 不是 1.我能清楚地理解我們公司明年的整體發(fā)展目標。 2.我能理解到公司對我負責的部門明年工作的期望。 3.根據(jù)公司的目標和對我們部門的期望，我已經(jīng)制定了部門的績效目標。 4.我的上級已經(jīng)同意了部門的績效計劃。 5.我的下級都同意了部門的績效計劃。 6.在制定整體規(guī)劃時，我為上級提出了一些有價值的建議。 7.在確定部門或參與制定公司規(guī)劃時，我可以激發(fā)下屬的投入。 8.我沒有時間去思考績效計劃。我的全部時間全部用于完成工作上。 9.我的下屬不愿意參與制定績效規(guī)劃，他們只希望我做決定。 10.我需要在制定績效規(guī)劃時得到一些指導。 二、列出你在制定部

46、門計劃時一般要經(jīng)過的步驟： 1. 2. 3. 4. 5. 6. 三、請根據(jù)以下要求進行恰當?shù)倪x擇： （1）代表描述從來不符合您的行為，（2）代表描述很少符合您的行為，（3）代表描述有時候符合您的行為， （4）代表描述通常符合您的行為， （5）代表描述符合您的行為特征。,管理技能培訓需求調查表（續(xù)）,1.每天都事先對自己的活動進行安排。 2.我?guī)缀醪荒芡瓿晌矣媱澮瓿傻氖虑椤?3.我的部門非常忙，所以我根本沒有可能的規(guī)劃自己的時間。 4.我通常先完成計劃中重要的事情。 5.我感覺到?jīng)]有足夠的時間去完成自己工作中應該完成的任務。 6.我發(fā)現(xiàn)自己是懂得如何完成項目計劃的人。 7.我工作的時間比部門的

47、其他人都長。 8.我感覺到做一名管理者時間真的不夠用。 四、選擇您作為部門領導日常的行為傾向： 1.我與下屬進行溝通：（1）通常有固定的時間安排（2）需要安排新的工作任務時（3）當他們需要與我進行溝通時2.我通常給予下屬反饋：（1）當需要提高工作質量時（2）當工作完成情況很好時（3）當公司有要求時3.我希望公司可以：（1）為我的下屬提供更多的技能培訓（2）為我的部門提供更能干的員工（3）根據(jù)實際需要提供相關培訓 五、請您簡要回答下列問題： 1.作為一名部門領導，您認為自己面臨的最大挑戰(zhàn)是什么？ 2.作為一個部門領導，您認為自己最大的優(yōu)勢在何處？ 3.作為一個部門領導，您認為自己需要提高那些方面

48、的管理技能？,培訓需求分析雙軌模型,有效的培訓需求分析方法1,觀察法到員工實際工作現(xiàn)場 了解員工工作技能、行為表現(xiàn)、主要問題的分析方法 適用性生產(chǎn)作業(yè)與服務性工作，其他有一定參考,觀察對象： 時間： 進行的工作項目： 工作行為流程： 工作完成情況： 主要的問題：（規(guī)范化行為、職業(yè)化、溝通、技能等） 改善內(nèi)容：,有效的培訓需求分析方法2,資料信息分析法從既往資料、方案等分析培訓需要包括：計劃書、培訓 記錄、績效總結等 1、公司發(fā)展與變化 公司從去年6月至今年9月，公司并購3家公司；發(fā)展公司新業(yè)務；員工人數(shù)從1500余人發(fā)展到4000余人 2、 管理隊伍新提拔或轉化崗位共56人，其中新提拔23人

49、3、 期間組織培訓，對管理者：由總裁主講“公司發(fā)展與對管理者的要求”；舉辦一次“如何有效溝通”培訓； 培訓部組織3次“新員工培訓”；,有效的培訓需求分析方法3面談法面對面的問題訪談法,主要內(nèi)容類別 對培訓的認識與看法 對履行工作成效的評價（自己、他人等） 對工作問題/障礙解決的分析 對培訓的需要（內(nèi)容的、方式的、形式的等） A：您對目前管理團隊的素質是否滿意？如果不滿意，具體表現(xiàn)在哪些方面？ B：不是很滿意，主要表現(xiàn)為角色轉換尚未完成，計劃能力差，原因是他們從基層提拔上來之后，大部分精力還是放在了具體工作上，欠缺對整個部門的通盤考慮。 A：您希望本次培訓是進行系統(tǒng)的管理知識講授還是就某一方面的

50、管理技能進行深入訓練？ B：我覺得二者都需要，希望通過系統(tǒng)的管理知識講授，幫助管理人員進行角色認知，然后就管理者的計劃能力進行訓練。 A：你期望培訓后能看到什么樣的效果？ B：能夠在二季度運行目標管理的績效考核體系。 A：您期望培訓安排在工作日還是周末？能夠接受的費用是多少？ B：最好安排在周末，費用不超過3.5萬。 A：就本次培訓，您有什么指導性建議？ B：要與培訓師取得聯(lián)系，講清楚我們的需求，要求對方按照我們的需求進行課程設計。,有效的培訓需求分析方法4問卷調查法-發(fā)放調查問卷形式獲取培訓需要的方法,行為調查分析法： A01、我很清楚地了解我的工作基礎上與應有表現(xiàn)水準 非常同意 同意 不同

51、意 非常不同意 A02、我確實知道我所有負責的每項工作該何時完成。 非常同意 同意 不同意 非常不同意 A03、我的上司會讓我了解單位的整體目標與我的工作項目的關聯(lián)性。 非常同意 同意 不同意 非常不同意 A04、我的上司會促使我或協(xié)助我訂定具挑戰(zhàn)性或高標準的個人工作目標 非常同意 同意 不同意 非常不同意 A05、我確知我將于何時及如何接受工作考評。 非常同意 同意 不同意 非常不同意 ,培訓課程/主題羅列，受調查者選擇的調查方法如：您認為你需要接受培訓的課程有： A、生產(chǎn)管理 B、質量管理 C、現(xiàn)場管理,姓名：部門：職務：填寫日期： 1、你是否參加過有關管理方面的培訓？ 口是 口否 2、請

52、根據(jù)你的實際管理體會，歸納主管的基本管理工作： 3、你迫切希望提高下面的管理技能： 口設定目標 口制定計劃 口推進工作 口與人溝通 口激勵下屬 4、你樂意接受的培訓方式： 口情景模擬 口課程講授 口小組討論 口角色扮演 口案例分析 口經(jīng)驗交流 口其它 5、你樂意接受的培訓教材： 口公開教材 口定制教材,有效的培訓需求分析方法5,標桿分析法主要分析類似的成功公司的培訓方案進行一定的吸納，形成自己的培訓方案 分析對象： 特別背景： 員工類別 培訓內(nèi)容/課程 培訓形式 培訓師 效果 營銷人員 管理人員 生產(chǎn)人員 ,培訓需求分析的流程,1、原始需求回顧 如：需要對銷售人員進行全面職業(yè)化方面的培訓；建立

53、企業(yè)全員培訓方案 2、確定調查的目標 如：了解職業(yè)化認識和非職業(yè)化核心表現(xiàn)與問題 3、確定調查的核心內(nèi)容 如：職業(yè)化意識 職業(yè)勝任能力 職業(yè)化行為 4、選擇調查方法/調查問卷設計 如：訪談法、問卷調查法、小組研討法 5、制定調查計劃 如：調查目的與目標；參加人員；主要調查內(nèi)容與方法；主要活動與安排 6、調查實施 7、撰寫培訓需求調查報告 如：調查背景、調查主要方法、實施過程描述、信息分析或陳述、結果與結論主要建議與說明,培訓需求調查與分析,富有愛心國王的10歲女兒因為吃糖太多臥床不起。國王聽說御醫(yī)對他這個小女兒的病情非常擔心，就去看望他的勒諾公主。為了讓她高興起來，他答應說：“你想要什么我都會

54、給你弄來?！?“我想要月亮，” 公主回答說，“如果我能得月亮，我就會好起來。” 國王只是希望自己的女兒快樂起來，就答應給她月亮。然后，他回到自己的覲見室，召集頭腦最敏銳的顧問們，問他們?nèi)绾尾拍軆冬F(xiàn)他的諾言。身材高大的內(nèi)總管戴著一副厚厚的眼鏡，顯得十分聰明的樣子。他提醒國王說，多年來，他已經(jīng)為皇室搞到了很多稀罕物，比如“天使的羽毛和藍色的卷毛狗“，但是他不可能弄到月亮。他評論說，月亮距離地球3500英里，比公主的臥室大很多，是用熔化了的銅做成的。 失望的國王又轉向他那全身裹著華麗斗篷的瘦臉皇家術士。那個術士提醒國王說，他在過去已經(jīng)創(chuàng)造了很多奇跡，包括“蘿卜里的血和血里的蘿卜“，但是他承認自己不能

55、作法變出個月亮這樣的物體。他說，歸根結底，月亮是綠色奶酪做成的，有兩個皇宮那么大，距離地球有15000英里。 國王對術士的愚蠢感到不悅，便轉向他那每只耳朵后面都夾著一根鉛筆的禿頭皇家數(shù)學家。數(shù)學家羅列了他為國王做過的許多計算，包括“左右為難之左右距離”等，可是他的結論是他算不出來怎么樣能夠取得月亮，他推斷說，歸根結底，月亮在300000英里這外，像硬幣一樣呈扁平狀，是由石棉組成的。 國王眼看自己那些理應聰穎過人的顧問們一個個都讓自己失望了，想到誰也幫不了他，就傳喚他的宮廷逗樂小丑來找點樂趣。 。,培訓需求小故事,小丑聽說了國王不快的緣故，就銷稍彈了一會魯特琴，然后說起了月亮：“需要做的是了解勒

56、諾公主覺得月亮有多大、離我們有多遠?！?我怎么沒想到這一點？國王感到疑惑，而這時小丑跑去公主臥室了解她是如何想像月亮的?！班蕖?，她咯咯笑道，“它不過比我的指甲蓋稍小一點，因為我舉起拇指就能遮住月亮。它離我們跟窗戶外面的樹枝一樣近，因為有時它會被上面的樹枝掛住?！?小丑明白了勒諾公主的想法后，沖到皇家金匠那里，要他打一個小金盤，串在一根金色的鏈子上，勒諾公主收到嶄新發(fā)亮的小首飾，幾乎立刻恢復了過來，跑到外面的宮廷花園里玩耍去了。 啊，可是國王仍然面臨一個問題。如果小勒諾發(fā)現(xiàn)自己并沒有擁有真正的月亮該怎么辦？國王再召集他的三個顧問。顧問們向他建議了各種辦法，防止公主在夜里看見月亮。比如用厚厚的絲絨

57、窗簾遮住她的臥室窗戶，用深色眼鏡遮住她的眼睛。國王覺得這些方法都不現(xiàn)實，就喚來了他的小丑，指著正在升起的月亮問：“月亮正在女兒脖子上的金色鏈子掛著，可是它又能在天空照耀著，誰能作出解釋？” “只有公主能夠解釋，”小丑回答。他再次跑到她的臥室。 聽到小丑的“愚蠢問題”，勒諾解釋說，月亮就像是一朵花。你摘下一朵花以后，總還會長出新花的。 所以，我們的想法和感覺并不能永遠完美地描繪出現(xiàn)實的畫面。在許多情況下，無論我們的觀點有多么充分地理由，我們只有在充分理解了其他觀點之后才可能知道自己的觀點是否站得住腳,培訓需求小故事,研討： 1、為什么要進行培訓需求調查？ 2、培訓需求調查從哪幾個方面展開？ 3、

58、培訓需求調查有哪些方法？ 4、快速需求調查如何進行？ 5、請擬訂一份2005年自己公司的培訓需求調查計劃,年度培訓規(guī)劃,年度培訓規(guī)劃的制定要素,公司當年發(fā)展經(jīng)營策略 培訓目標與行動計劃 當年主要培訓方式 課程開發(fā)計劃、講師培養(yǎng)計劃 企業(yè)文化培訓、業(yè)務培訓重點 職能類別培訓、經(jīng)理人員管理培訓 員工基本技能培訓、個性化培訓重點 年度培訓經(jīng)費狀況、培訓經(jīng)費構成表 計劃培訓人員比例 計劃人均培訓時間,年度培訓計劃結構,封面 目錄 執(zhí)行概要 主體計劃 背景分析與需求調查結果分析 關鍵問題分析 培訓目標設定 培訓課程安排 行動計劃 預期效果與評價方法 預算 附錄,培訓戰(zhàn)略項目,一、企業(yè)家培養(yǎng) 二、組織變革 三、核心能力培養(yǎng) 四、中高層管理干部培養(yǎng) 五、企業(yè)文化推動,制定培訓規(guī)劃及實施的步驟,公司內(nèi)部培訓課程計劃表,年度課程培訓計劃表,年度培訓預算,員工 工資比例,營業(yè)收入 比例,利潤比例,總額預算法 零基預算法,國際大公司的培訓總預算一般占上一年總銷售額的1%-3%，最高的達7%，平均1.5%，而我國的許多企業(yè)都低于0.5%，甚至不少企業(yè)在0.