城建集團(tuán)管控模式咨詢(xún)項(xiàng)目集團(tuán)管控模式.ppt

1、2020/8/15,賈文玉，徐嵩泉，趙楊,AMT企業(yè)資源管理研究中心/大連城建集團(tuán)聯(lián)合項(xiàng)目組,集團(tuán)與子公司權(quán)限表調(diào)整建議,AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 2 頁(yè) 共 頁(yè),目錄,第一部分,報(bào)告摘要,第二部分,第二階段工作過(guò)程回顧,第三部分,大連城建集團(tuán)管控模式及權(quán)限表建議,AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 3 頁(yè) 共 頁(yè),第一部分,報(bào)告摘要,摘 要,AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 4 頁(yè) 共 頁(yè),報(bào)告摘要,綜合了集團(tuán)戰(zhàn)略、內(nèi)部員工建議、外部競(jìng)爭(zhēng)要求、標(biāo)桿分析，大連城建的集團(tuán)管控模式為： 商業(yè)城、宏大：運(yùn)營(yíng)管控型 天興物業(yè)、今華夏、美創(chuàng)：戰(zhàn)略管控型 大連城建的集團(tuán)所涵蓋的功能領(lǐng)域包括：財(cái)務(wù)與資產(chǎn)管理

2、、資金管理、投資管理、收購(gòu)與兼并、戰(zhàn)略規(guī)劃、計(jì)劃管理、預(yù)算與考評(píng)、人力資源管理、審計(jì)、公關(guān)與法律、采購(gòu)管理、信息化建設(shè)；,AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 5 頁(yè) 共 頁(yè),第二部分,第二階段工作過(guò)程回顧,項(xiàng)目目標(biāo)及范圍 項(xiàng)目主要階段和工作成果 第二階段工作過(guò)程回顧 第二階段的工作思路,摘 要,AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 6 頁(yè) 共 頁(yè),項(xiàng)目目標(biāo)及范圍,大連城建集團(tuán)管控模式咨詢(xún)項(xiàng)目,集團(tuán)公司核心管理部門(mén) 集團(tuán)公司主要業(yè)務(wù)公司,以大連城建集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)為主線(xiàn)，通過(guò)對(duì)業(yè)務(wù)和管理的調(diào)研和診斷，結(jié)合大連城建的發(fā)展戰(zhàn)略，逐漸明晰大連城建集團(tuán)的管控模式，并診斷與設(shè)計(jì)保障戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及預(yù)算、以及配套

3、的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)。 在此基礎(chǔ)上，結(jié)合對(duì)大連城建下屬的商業(yè)城及美創(chuàng)藥業(yè)的業(yè)務(wù)診斷，設(shè)計(jì)這兩個(gè)下屬公司的管理模式。在這個(gè)過(guò)程中，建立起一個(gè)結(jié)構(gòu)化的集團(tuán)管控體系，及戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保障體系，促使集團(tuán)效益最大化。,商業(yè)城、宏大、美創(chuàng)、今華夏,項(xiàng)目名稱(chēng)：,項(xiàng)目目標(biāo)：,項(xiàng)目范圍：,AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 7 頁(yè) 共 頁(yè),項(xiàng)目主要階段和工作成果,大連城建集團(tuán)管控模式咨詢(xún)項(xiàng)目,戰(zhàn)略明晰,啟動(dòng),戰(zhàn)略執(zhí)行保障,管控模式設(shè)計(jì),流程梳理優(yōu)化,商業(yè)城診斷,戰(zhàn)略明晰 報(bào)告,美創(chuàng)診斷,戰(zhàn)略執(zhí)行保障體系設(shè)計(jì)與實(shí)戰(zhàn),組織及管控模式設(shè)計(jì)方法,戰(zhàn)略執(zhí)行保障體系診斷及改進(jìn)建議,流程梳理及優(yōu)化方法,商業(yè)城管理模式、業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)診斷報(bào)告

4、及改進(jìn)建議,美創(chuàng)管理模式、業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)診斷報(bào)告及改進(jìn)建議,AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 8 頁(yè) 共 頁(yè),項(xiàng)目總體進(jìn)度,項(xiàng)目啟動(dòng)大會(huì)（07/09)顧問(wèn)進(jìn)場(chǎng)工作（07/18）,現(xiàn)狀調(diào)研,戰(zhàn)略明晰,集團(tuán)管控,戰(zhàn)略執(zhí)行保障體系,流程梳理與優(yōu)化,美創(chuàng)深度診斷/實(shí)戰(zhàn),項(xiàng)目開(kāi)始,戰(zhàn)略明晰報(bào)告完成,商業(yè)城深度診斷/實(shí)戰(zhàn),管控模式與戰(zhàn)略執(zhí)行保障體系診斷,AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 9 頁(yè) 共 頁(yè),第二階段工作過(guò)程回顧,訪(fǎng)談和調(diào)研 相關(guān)知識(shí)培訓(xùn),資料整理和分析,調(diào)研問(wèn)卷整理與分析,階段報(bào)告,啟動(dòng),集團(tuán)管控與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的高層培訓(xùn)（賈文玉） 戰(zhàn)略執(zhí)行保障體系的高層培訓(xùn)（徐嵩泉） 崗位描述的培訓(xùn)（趙楊） 大連城建集

5、團(tuán)管控意見(jiàn)征詢(xún)表的發(fā)放與整理（24份，其中大連城建高層19份，AMT項(xiàng)目組5份） 大連城建集團(tuán)戰(zhàn)略執(zhí)行保障體系調(diào)查問(wèn)卷（20份） 戰(zhàn)略執(zhí)行保障體系的相關(guān)訪(fǎng)談（4人次） 聯(lián)合項(xiàng)目組內(nèi)外部討論（洛總、劉總、魏峰等） AMT專(zhuān)家支持、訪(fǎng)談（AMT李彤、彭一、王佑、王玉榮）,報(bào)告思路討論 階段成果討論,AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 10 頁(yè) 共 頁(yè),第二階段工作思路,現(xiàn)存問(wèn)題/集團(tuán)戰(zhàn)略的影響,集團(tuán)功能領(lǐng)域分析,各功能領(lǐng)域的管理/服務(wù)職能的分解,管控模式選擇要素分析,組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)原則,集團(tuán)職能在部門(mén)之間的分配,我們采用如下思路，開(kāi)展大連城建集團(tuán)的集團(tuán)管控模式和組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)工作。,集團(tuán)職能在各子公司的

6、管理深度,組織架構(gòu)的調(diào)整方案選擇,部門(mén)使命、職能與關(guān)鍵崗位描述,我們采用如下思路，開(kāi)展大連城建集團(tuán)的戰(zhàn)略執(zhí)行保障體系診斷與改進(jìn)建議的工作。,反饋與修正,戰(zhàn)略目標(biāo)溝通,經(jīng)營(yíng)計(jì)劃編制,預(yù)算編制,計(jì)劃預(yù)算執(zhí)行,績(jī)效考核,管理評(píng)估,管理改進(jìn)行動(dòng),反饋與修正,2,3,4,5,6,7,8,執(zhí)行期,制定期,組織保障,1,AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 11 頁(yè) 共 頁(yè),目錄,第一部分,報(bào)告摘要,第二部分,第二階段工作過(guò)程回顧,第三部分,大連城建集團(tuán)管控模式及權(quán)限表建議,AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 12 頁(yè) 共 頁(yè),第三部分,大連城建集團(tuán)管控模式及權(quán)限表建議,集團(tuán)管控模式分析 集團(tuán)功能領(lǐng)域及其職能分解 集

7、團(tuán)與子公司的職能分配建議 集團(tuán)職能的管理/服務(wù)的區(qū)分,摘 要,AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 13 頁(yè) 共 頁(yè),設(shè)計(jì)城建集團(tuán)的管控模式，需要系統(tǒng)的考慮戰(zhàn)略、內(nèi)部人員的要求，同時(shí)注意吸取成功企業(yè)的優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)和做法,城建集團(tuán)管控模式,其它企業(yè)的管控模式有什么地方可以值得城建集團(tuán)借鑒？,集團(tuán)管控模式如何解決目前存在的各種問(wèn)題？,城建集團(tuán)各子公司的外部市場(chǎng)環(huán)境對(duì)集團(tuán)管控提出了什么樣的要求？ 城建集團(tuán)的管控模式需要具備什么樣的特點(diǎn)才能有效滿(mǎn)足市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要？,城建集團(tuán)管控模式如何支撐未來(lái)戰(zhàn)略的發(fā)展？ 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)管控模式提出了什么樣的要求？,企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,內(nèi)部人員的要求,外部市場(chǎng)要求,其它企業(yè)的參考做法

8、,這些成功的經(jīng)驗(yàn)和做法如何有效地運(yùn)用在城建集團(tuán)？,內(nèi)部人員對(duì)集團(tuán)未來(lái)的管控模式有什么期望？,AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 14 頁(yè) 共 頁(yè),集團(tuán)管控，需要考慮集團(tuán)戰(zhàn)略提出的要求,1.重點(diǎn)運(yùn)營(yíng)商業(yè)地產(chǎn)，穩(wěn)步推進(jìn)住宅地產(chǎn)，培育醫(yī)療板塊，進(jìn)行戰(zhàn)略性收縮,2.以大連市區(qū)及周邊市場(chǎng)為主，地產(chǎn)板塊擇機(jī)進(jìn)入其他城市,3.提高集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃能力、投資決策能力、管控能力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力,5.有選擇的開(kāi)展人才建設(shè)，輔以有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬體系，強(qiáng)化文化建設(shè)，提高執(zhí)行力和凝聚力,4.構(gòu)建戰(zhàn)略執(zhí)行保障體系，有效監(jiān)控子公司業(yè)績(jī)，提高投資資本回報(bào)，穩(wěn)定集團(tuán)現(xiàn)金流,6.選擇合適的合作伙伴，對(duì)商業(yè)城、宏大、今華夏和美創(chuàng)采取有針對(duì)性的

9、戰(zhàn)略合作策略,地產(chǎn)板塊成為集團(tuán)管控的重點(diǎn),集團(tuán)應(yīng)包含戰(zhàn)略規(guī)劃、投資管理等功能領(lǐng)域,集團(tuán)應(yīng)包含計(jì)劃管理、預(yù)算和考核等功能領(lǐng)域,集團(tuán)功能領(lǐng)域必須強(qiáng)調(diào)人力資源管理和企業(yè)文化建設(shè),融資、收購(gòu)與兼并將成為集團(tuán)的功能領(lǐng)域,AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 15 頁(yè) 共 頁(yè),為了達(dá)到城建集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)，現(xiàn)有集團(tuán)的功能領(lǐng)域，有待補(bǔ)充和加強(qiáng),類(lèi)別,功能,戰(zhàn)略規(guī)劃,集團(tuán)的中長(zhǎng)期規(guī)劃功能(行業(yè)研究、戰(zhàn)略規(guī)劃、協(xié)調(diào)控制) 地產(chǎn)板塊/醫(yī)藥板塊的戰(zhàn)略研究、市場(chǎng)分析、策劃功能 集團(tuán)的中長(zhǎng)期規(guī)劃的實(shí)施情況監(jiān)控與報(bào)告,其他,總部的財(cái)務(wù)分析、控制、融資功能； 集團(tuán)公關(guān)；流程管理與控制功能,預(yù)算與考核,協(xié)調(diào)各子公司的年度預(yù)算，匯總制

10、定集團(tuán)的年度全面預(yù)算 為集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)和各單位負(fù)責(zé)人提供各層次年度預(yù)算執(zhí)行情況的年度/季度/月度分析報(bào)告，并對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行考核,投資管理,重大投資決策的分析與研究 投資決策流程的維護(hù)和實(shí)施,計(jì)劃管理,協(xié)調(diào)各子公司負(fù)責(zé)人，確定年度運(yùn)營(yíng)計(jì)劃，并確定集團(tuán)年度運(yùn)營(yíng)計(jì)劃 為集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)和各單位負(fù)責(zé)人提供各層次年度運(yùn)營(yíng)計(jì)劃的執(zhí)行情況（年度/季度/月度分析報(bào)告） 子公司和部門(mén)的運(yùn)營(yíng)計(jì)劃完成情況的考核,AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 16 頁(yè) 共 頁(yè),對(duì)集團(tuán)中高層的調(diào)研顯示：集團(tuán)對(duì)子公司的管控不太合理，主要問(wèn)題表現(xiàn)在：,不重要,非常重要,集團(tuán)對(duì)子公司的業(yè)務(wù)邊界界定不清晰 集團(tuán)對(duì)子公司的經(jīng)營(yíng)方向要求不清晰 集

11、團(tuán)對(duì)子公司資源配置不合理 集團(tuán)對(duì)子公司的考核不明確 管控僅僅依靠行政指令，控制手段單一 集團(tuán)對(duì)子公司的管理過(guò)于嚴(yán)格，子公司缺乏動(dòng)力 集團(tuán)對(duì)子公司缺乏前后一致的管控流程,頻率很低,頻率很高,不去反映，等待其他部門(mén)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題 向自己的上級(jí)部門(mén)反映，等待領(lǐng)導(dǎo)布置或指示 找到一個(gè)負(fù)責(zé)的部門(mén)，要求他們出面協(xié)調(diào)，自己積極參加 直接出面，與該部門(mén)具體負(fù)責(zé)的人員協(xié)調(diào) 直接與該部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)，要求該部門(mén)解決,當(dāng)碰到需要與集團(tuán)相關(guān)部門(mén)協(xié)調(diào)的事務(wù)時(shí)，您采取的主要途徑有：,您認(rèn)為集團(tuán)對(duì)各子公司管控方面存在的問(wèn)題是：,AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 17 頁(yè) 共 頁(yè),常見(jiàn)的三種集團(tuán)管控模式,不同的管理模式在總部集中的集團(tuán)

12、功能各不相同,AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 18 頁(yè) 共 頁(yè),集團(tuán)管控模式的選擇要素,財(cái)務(wù)管控型,戰(zhàn)略管控型,運(yùn)營(yíng)管控型,發(fā)展戰(zhàn)略,集團(tuán)戰(zhàn)略穩(wěn)定性 子公司戰(zhàn)略的確定性,業(yè)務(wù)特點(diǎn),不同業(yè)務(wù)單元的相關(guān)程度,管控水平,總部規(guī)模的大小 集團(tuán)管理基礎(chǔ),重要程度,子公司對(duì)于集團(tuán)的重要程度,發(fā)展階段,子公司的發(fā)展是否成熟,文化背景,集團(tuán)內(nèi)部文化差異程度,人員能力,人員能力是否很強(qiáng),穩(wěn)定,不穩(wěn)定,不確定,確定,業(yè)務(wù)一致,無(wú)關(guān)多元,規(guī)模大,規(guī)模小,基礎(chǔ)差,基礎(chǔ)好,能力弱,能力強(qiáng),重要,一般,不成熟,成熟,一致,差異大,AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 19 頁(yè) 共 頁(yè),集團(tuán)對(duì)宏大的管控模式選擇,財(cái)務(wù)管控型,戰(zhàn)略

13、管控型,運(yùn)營(yíng)管控型,發(fā)展戰(zhàn)略,集團(tuán)戰(zhàn)略穩(wěn)定性 子公司戰(zhàn)略的確定性,業(yè)務(wù)特點(diǎn),不同業(yè)務(wù)單元的相關(guān)程度,管控水平,總部規(guī)模的大小 集團(tuán)管理基礎(chǔ),重要程度,子公司對(duì)于集團(tuán)的重要程度,發(fā)展階段,子公司的發(fā)展是否成熟,文化背景,集團(tuán)內(nèi)部文化差異程度,人員能力,人員能力是否很強(qiáng),穩(wěn)定,不穩(wěn)定,不確定,確定,業(yè)務(wù)一致,無(wú)關(guān)多元,規(guī)模大,規(guī)模小,基礎(chǔ)差,基礎(chǔ)好,能力弱,能力強(qiáng),重要,一般,不成熟,成熟,一致,差異大,AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 20 頁(yè) 共 頁(yè),弱,強(qiáng),子公司權(quán)利,對(duì)于宏大，城建集團(tuán)應(yīng)涵蓋的功能領(lǐng)域調(diào)研結(jié)果,AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 21 頁(yè) 共 頁(yè),集團(tuán)對(duì)商業(yè)城的管控模式選擇,財(cái)務(wù)

14、管控型,戰(zhàn)略管控型,運(yùn)營(yíng)管控型,發(fā)展戰(zhàn)略,集團(tuán)戰(zhàn)略穩(wěn)定性 子公司戰(zhàn)略的確定性,業(yè)務(wù)特點(diǎn),不同業(yè)務(wù)單元的相關(guān)程度,管控水平,總部規(guī)模的大小 集團(tuán)管理基礎(chǔ),重要程度,子公司對(duì)于集團(tuán)的重要程度,發(fā)展階段,子公司的發(fā)展是否成熟,文化背景,集團(tuán)內(nèi)部文化差異程度,人員能力,人員能力是否很強(qiáng),穩(wěn)定,不穩(wěn)定,不確定,確定,業(yè)務(wù)一致,無(wú)關(guān)多元,規(guī)模大,規(guī)模小,基礎(chǔ)差,基礎(chǔ)好,能力弱,能力強(qiáng),重要,一般,不成熟,成熟,一致,差異大,AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 22 頁(yè) 共 頁(yè),對(duì)于商業(yè)城，城建集團(tuán)應(yīng)涵蓋的功能領(lǐng)域調(diào)研結(jié)果,弱,強(qiáng),子公司權(quán)利,AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 23 頁(yè) 共 頁(yè),集團(tuán)對(duì)天興物業(yè)的管

15、控模式選擇,財(cái)務(wù)管控型,戰(zhàn)略管控型,運(yùn)營(yíng)管控型,發(fā)展戰(zhàn)略,集團(tuán)戰(zhàn)略穩(wěn)定性 子公司戰(zhàn)略的確定性,業(yè)務(wù)特點(diǎn),不同業(yè)務(wù)單元的相關(guān)程度,管控水平,總部規(guī)模的大小 集團(tuán)管理基礎(chǔ),重要程度,子公司對(duì)于集團(tuán)的重要程度,發(fā)展階段,子公司的發(fā)展是否成熟,文化背景,集團(tuán)內(nèi)部文化差異程度,人員能力,人員能力是否很強(qiáng),穩(wěn)定,不穩(wěn)定,不確定,確定,業(yè)務(wù)一致,無(wú)關(guān)多元,規(guī)模大,規(guī)模小,基礎(chǔ)差,基礎(chǔ)好,能力弱,能力強(qiáng),重要,一般,不成熟,成熟,一致,差異大,AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 24 頁(yè) 共 頁(yè),弱,強(qiáng),子公司權(quán)利,對(duì)于天興物業(yè)，城建集團(tuán)應(yīng)涵蓋的功能領(lǐng)域調(diào)研結(jié)果,AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 25 頁(yè) 共 頁(yè),

16、集團(tuán)對(duì)今華夏的管控模式選擇,財(cái)務(wù)管控型,戰(zhàn)略管控型,運(yùn)營(yíng)管控型,發(fā)展戰(zhàn)略,集團(tuán)戰(zhàn)略穩(wěn)定性 子公司戰(zhàn)略的確定性,業(yè)務(wù)特點(diǎn),不同業(yè)務(wù)單元的相關(guān)程度,管控水平,總部規(guī)模的大小 集團(tuán)管理基礎(chǔ),重要程度,子公司對(duì)于集團(tuán)的重要程度,發(fā)展階段,子公司的發(fā)展是否成熟,文化背景,集團(tuán)內(nèi)部文化差異程度,人員能力,人員能力是否很強(qiáng),穩(wěn)定,不穩(wěn)定,不確定,確定,業(yè)務(wù)一致,無(wú)關(guān)多元,規(guī)模大,規(guī)模小,基礎(chǔ)差,基礎(chǔ)好,能力弱,能力強(qiáng),重要,一般,不成熟,成熟,一致,差異大,AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 26 頁(yè) 共 頁(yè),弱,強(qiáng),子公司權(quán)利,對(duì)于今華夏，城建集團(tuán)應(yīng)涵蓋的功能領(lǐng)域調(diào)研結(jié)果,AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 27

17、 頁(yè) 共 頁(yè),集團(tuán)對(duì)美創(chuàng)的管控模式選擇,財(cái)務(wù)管控型,戰(zhàn)略管控型,運(yùn)營(yíng)管控型,發(fā)展戰(zhàn)略,集團(tuán)戰(zhàn)略穩(wěn)定性 子公司戰(zhàn)略的確定性,業(yè)務(wù)特點(diǎn),不同業(yè)務(wù)單元的相關(guān)程度,管控水平,總部規(guī)模的大小 集團(tuán)管理基礎(chǔ),重要程度,子公司對(duì)于集團(tuán)的重要程度,發(fā)展階段,子公司的發(fā)展是否成熟,文化背景,集團(tuán)內(nèi)部文化差異程度,人員能力,人員能力是否很強(qiáng),穩(wěn)定,不穩(wěn)定,不確定,確定,業(yè)務(wù)一致,無(wú)關(guān)多元,規(guī)模大,規(guī)模小,基礎(chǔ)差,基礎(chǔ)好,能力弱,能力強(qiáng),重要,一般,不成熟,成熟,一致,差異大,AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 28 頁(yè) 共 頁(yè),弱,強(qiáng),子公司權(quán)利,對(duì)于美創(chuàng)，城建集團(tuán)應(yīng)涵蓋的功能領(lǐng)域調(diào)研結(jié)果,AMT企業(yè)資源管理研究中心

18、 第 29 頁(yè) 共 頁(yè),城建集團(tuán)的管控模式設(shè)計(jì)還需要系統(tǒng)地考慮外部市場(chǎng)提出的要求，以更好地適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng),宏大地產(chǎn),商業(yè)城,強(qiáng)大的項(xiàng)目企劃管控能力市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)要求宏大地產(chǎn)準(zhǔn)確地尋找并把握住市場(chǎng)機(jī)會(huì)， 并能夠把握市場(chǎng)的變化進(jìn)行靈活的調(diào)整 成本控制能力隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，行業(yè)平均利潤(rùn)率降低，成本控制能力將成為競(jìng)爭(zhēng)制勝的主要因素之一 營(yíng)銷(xiāo)能力在產(chǎn)品同質(zhì)化和技術(shù)手段趨同性越來(lái)越強(qiáng)的形勢(shì)下，獨(dú)特的營(yíng)銷(xiāo)策劃和快速銷(xiāo)售能力更加重要 物業(yè)管理能力卓越的物業(yè)管理才能幫助企業(yè)樹(shù)立長(zhǎng)盛不衰的品牌,有競(jìng)爭(zhēng)力的功能主題設(shè)計(jì)只有對(duì)商業(yè)城的功能主題進(jìn)行快速的設(shè)計(jì)與部署，才能吸引中高層的目標(biāo)客戶(hù)前來(lái)購(gòu)物，從而維系商戶(hù)持久經(jīng)營(yíng) 管理

19、和運(yùn)營(yíng)的創(chuàng)新能力對(duì)商業(yè)管理模式的不斷創(chuàng)新，才能實(shí)現(xiàn)通過(guò)提供高附加值的服務(wù)獲得高的回報(bào)和利潤(rùn) 客戶(hù)管理和開(kāi)發(fā)能力培養(yǎng)強(qiáng)大的招商能力，并不斷地研究客戶(hù)，提供更好的服務(wù)和管理，才能獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 30 頁(yè) 共 頁(yè),城建集團(tuán)的管控模式設(shè)計(jì)還需要系統(tǒng)地考慮外部市場(chǎng)提出的要求，以更好地適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)（續(xù)）,今華夏,美創(chuàng),人才梯隊(duì)建設(shè)能力穩(wěn)步開(kāi)展以腫瘤專(zhuān)科的醫(yī)師為主的人才梯隊(duì)建設(shè)，才能形成醫(yī)院的品牌和口碑 運(yùn)營(yíng)效率控制醫(yī)院規(guī)模，加強(qiáng)醫(yī)院的內(nèi)部績(jī)效管理，提高運(yùn)營(yíng)效率 診療和服務(wù)能力全面提高診療和服務(wù)的能力和水平，提高患者滿(mǎn)意度 外部合作能力有選擇的與外部資本、設(shè)備廠(chǎng)商、商業(yè)保

20、險(xiǎn)公司、科研單位等進(jìn)行各種形式的合作,產(chǎn)品組合只有快速構(gòu)建有特色的產(chǎn)品組合，是企業(yè)發(fā)展的根基，美創(chuàng)在這方面比較薄弱，不能適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的要求 銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)和渠道建設(shè)能力銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)和渠道建設(shè)，對(duì)于美創(chuàng)的未來(lái)的發(fā)展至關(guān)重要 搶注仿制藥能力因?yàn)槿狈Ξa(chǎn)品研發(fā)能力，搶注仿制藥的能力成為中小型藥廠(chǎng)的重要策略,AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 31 頁(yè) 共 頁(yè),其他企業(yè)的成功做法,通用技術(shù)集團(tuán),戰(zhàn)略管控型，集團(tuán)作為規(guī)劃和控制中心，子公司作為利潤(rùn)中心,萬(wàn)通集團(tuán),運(yùn)營(yíng)管控型，集團(tuán)主抓高素質(zhì)人才培養(yǎng)和企業(yè)文化塑造,戰(zhàn)略管控,強(qiáng)調(diào)規(guī)劃和控制，不深入到運(yùn)營(yíng)層面 要求集團(tuán)人員素質(zhì)較高，其權(quán)威建立在能力上而非職級(jí)上 子公司作為利潤(rùn)

21、中心，有對(duì)應(yīng)的自主權(quán),運(yùn)營(yíng)管控,運(yùn)營(yíng)管控非管理的面面俱到 抓重點(diǎn)（如集團(tuán)擅長(zhǎng)的管理領(lǐng)域，子公司欠缺的領(lǐng)域）,AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 32 頁(yè) 共 頁(yè),萬(wàn)通地產(chǎn)：運(yùn)營(yíng)管控型,投資指導(dǎo)委員會(huì),業(yè)務(wù)指導(dǎo)委員會(huì),業(yè)務(wù)發(fā)展部,工程部,預(yù)算中心,財(cái)務(wù)部,總經(jīng)理辦公室,法律部,金融部,人事行政部,項(xiàng)目董事會(huì),項(xiàng)目董事會(huì),項(xiàng)目董事會(huì),項(xiàng)目經(jīng)理,項(xiàng)目經(jīng)理,項(xiàng)目經(jīng)理,營(yíng) 銷(xiāo) 部,工程部,財(cái)務(wù)部,預(yù)算中心,集 團(tuán) 總 部,項(xiàng) 目 公 司,執(zhí)行,決策,. . .,. . .,. . .,. . .,. . .,. . .,. . .,. . .,總部董事會(huì),總經(jīng)理,北京萬(wàn)通地產(chǎn)股份有限公司（原北京萬(wàn)通實(shí)業(yè)股份

22、有限公司，以下簡(jiǎn)稱(chēng)萬(wàn)通地產(chǎn)）是在北京最早成立的以民營(yíng)資本為主體的大型股份制房地產(chǎn)企業(yè)。2004年3月萬(wàn)通地產(chǎn)引進(jìn)戰(zhàn)略投資人泰達(dá)集團(tuán)，資本金擴(kuò)充到11.08億元。截至2003年底，萬(wàn)通地產(chǎn)資本金和本年度營(yíng)業(yè)收入已經(jīng)雙雙進(jìn)入中國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)的前十位。截至2003年12月31日，公司總資產(chǎn)為22.47億元，凈資產(chǎn)為8.69億元，主要子公司有11家，主要參股公司有5家，員工總數(shù)為190人。,AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 33 頁(yè) 共 頁(yè),萬(wàn)通的運(yùn)作是由集團(tuán)的兩個(gè)執(zhí)委會(huì)進(jìn)行項(xiàng)目決策與策劃，項(xiàng)目公司的核心人員由集團(tuán)統(tǒng)一派遣,萬(wàn)通的組織結(jié)構(gòu)和特點(diǎn),董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制 公司成立兩個(gè)委員會(huì)：投資指導(dǎo)委

23、員會(huì)和業(yè)務(wù)指導(dǎo)委員會(huì) 投資委員會(huì)由總裁，副總裁部門(mén)經(jīng)理和可行性研究人員組成，主要負(fù)責(zé)項(xiàng)目決策、資金和人事安排 業(yè)務(wù)委員會(huì)由總裁、副總裁、部門(mén)經(jīng)理組成，主要負(fù)責(zé)項(xiàng)目策劃、營(yíng)銷(xiāo)設(shè)計(jì)、價(jià)格定位、市場(chǎng)定位 公司對(duì)項(xiàng)目實(shí)行預(yù)算管理 內(nèi)部實(shí)行分級(jí)審批制度 實(shí)行財(cái)務(wù)審計(jì)，事后監(jiān)督、項(xiàng)目經(jīng)理有事前處置權(quán) 集體決策制度，內(nèi)部管理人員經(jīng)過(guò)充分交流與討論后，共同做出決策 業(yè)務(wù)發(fā)展部不斷地培養(yǎng)新的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目管理 人員， 向萬(wàn)通的每一個(gè)項(xiàng)目輸出關(guān)鍵的項(xiàng)目開(kāi)發(fā)管理人員 確定專(zhuān)門(mén)人員進(jìn)行市場(chǎng)研究,優(yōu)勢(shì),對(duì)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)和政策把握準(zhǔn)確 內(nèi)部擁有一批高素質(zhì)的項(xiàng)目管理人材 集體決策降低公司的決策風(fēng)險(xiǎn) 合作開(kāi)發(fā)，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn),

24、劣勢(shì),決策時(shí)間長(zhǎng) 管理成本相對(duì)較高,AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 34 頁(yè) 共 頁(yè),通用技術(shù)集團(tuán)總部管理部門(mén)設(shè)置,集團(tuán)總部,集團(tuán)人力資源總部,集團(tuán)財(cái)務(wù) 管理總部,集團(tuán)發(fā)展 策劃總部,集團(tuán)企業(yè)管理總部,集團(tuán)資產(chǎn) 管理總部,老干部處,集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理總部,干部規(guī)劃/調(diào)配部,會(huì)計(jì)核算部,集團(tuán)戰(zhàn)略 規(guī)劃部,計(jì)劃管理部,資產(chǎn)管理 I部,薪酬/績(jī)效考核部,財(cái)務(wù)管理部,管理咨詢(xún)部,信息管理部,資產(chǎn)管理 I部,宏觀(guān)經(jīng)濟(jì)和行業(yè)信息 服務(wù)部,人事行政部,稅務(wù)管理部,培訓(xùn)部,集團(tuán)辦公室,集團(tuán)秘書(shū)處,集團(tuán)公關(guān) 宣傳部,綜合管理部,綜合管理部,資金管理部,集團(tuán)電腦中心,老干部 服務(wù)中心,資產(chǎn)管理 II部,綜合管理部,審計(jì)

25、部,綜合崗,審計(jì)I部,審計(jì)II部,審計(jì)III部,通用技術(shù)集團(tuán)設(shè)有職能部門(mén)11個(gè)，海內(nèi)外直屬經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)30個(gè)，其中包括1家境內(nèi)上市公司中技貿(mào)易股份有限公司。集團(tuán)及所屬公司在近30個(gè)國(guó)家和地區(qū)設(shè)立了分支機(jī)構(gòu)，與世界上100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)建立了穩(wěn)定的貿(mào)易與合作關(guān)系。,AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 35 頁(yè) 共 頁(yè),集團(tuán)總部主要承擔(dān)規(guī)劃和控制功能,集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃與控制 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和全面預(yù)算制定與實(shí)施控制 人力資源發(fā)展規(guī)劃與核心團(tuán)隊(duì)建設(shè) 資源配置與投資決策 集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)的綜合管理與控制 集團(tuán)總體財(cái)務(wù)和資金管理 各下屬業(yè)務(wù)板塊之間協(xié)同效應(yīng)的識(shí)別和推進(jìn),業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃的制定與實(shí)施 子公司年度計(jì)劃、預(yù)算及實(shí)施管理 子

26、公司人力資源管理及考核激勵(lì)制度的設(shè)計(jì)與實(shí)施 子公司財(cái)務(wù)管理 業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制,AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 36 頁(yè) 共 頁(yè),大連城建集團(tuán)管控模式的基本結(jié)論,商業(yè)城：運(yùn)營(yíng)管控型,商業(yè)城對(duì)于集團(tuán)意義重大 商業(yè)城目前發(fā)展戰(zhàn)略不夠清晰 處于培育期，商業(yè)城發(fā)展還不成熟,今華夏/天興物業(yè)：戰(zhàn)略管控型,今華夏發(fā)展戰(zhàn)略相對(duì)清晰 今華夏屬集團(tuán)的非主營(yíng)業(yè)務(wù) 物業(yè)目前作為商業(yè)城的一個(gè)部門(mén)，可由商業(yè)城直接管理 物業(yè)未來(lái)獨(dú)立成公司，也屬集團(tuán)的非主營(yíng)業(yè)務(wù)，無(wú)需集團(tuán)耗費(fèi)太多精力,宏大：運(yùn)營(yíng)管控型,宏大是集團(tuán)的主營(yíng)業(yè)務(wù)，對(duì)于集團(tuán)意義重大 宏大作為房地產(chǎn)企業(yè)，需要集團(tuán)的資金支持 宏大是集團(tuán)的前身，職能上與集團(tuán)存在一定的重合,美

27、創(chuàng)：介于運(yùn)營(yíng)管控和戰(zhàn)略管控之間,美創(chuàng)屬企業(yè)的非主營(yíng)業(yè)務(wù)，集團(tuán)無(wú)需過(guò)多控制 美創(chuàng)尚處于發(fā)展初期，其戰(zhàn)略不夠清晰，需要集團(tuán)給予管理和業(yè)務(wù)上的支持,AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 37 頁(yè) 共 頁(yè),第三部分,大連城建集團(tuán)管控模式及權(quán)限表建議,集團(tuán)管控模式分析 集團(tuán)功能領(lǐng)域及其職能分解 集團(tuán)與子公司的職能分配建議 集團(tuán)職能的管理/服務(wù)的區(qū)分,摘 要,AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 38 頁(yè) 共 頁(yè),集團(tuán)功能領(lǐng)域的調(diào)研統(tǒng)計(jì)結(jié)果顯示,不重要,非常重要,AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 39 頁(yè) 共 頁(yè),大連城建集團(tuán)管理跨度（即應(yīng)該涵蓋的功能領(lǐng)域）的基本結(jié)論,城建集團(tuán)總部，應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)關(guān)注以下八項(xiàng)功能領(lǐng)域：,AM

28、T企業(yè)資源管理研究中心 第 40 頁(yè) 共 頁(yè),功能領(lǐng)域的職能分解：戰(zhàn)略管理,AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 41 頁(yè) 共 頁(yè),功能領(lǐng)域的職能分解：投資管理、計(jì)劃預(yù)算與考核,AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 42 頁(yè) 共 頁(yè),功能領(lǐng)域的職能分解：財(cái)務(wù)與資產(chǎn)管理,AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 43 頁(yè) 共 頁(yè),功能領(lǐng)域的職能分解：審計(jì)、公關(guān)法律行政,AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 44 頁(yè) 共 頁(yè),功能領(lǐng)域的職能分解：人力資源管理,AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 45 頁(yè) 共 頁(yè),功能領(lǐng)域的職能分解：收購(gòu)與兼并、采購(gòu)、信息化,AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 46 頁(yè) 共 頁(yè),第三部分,大連城建集團(tuán)

29、管控模式及權(quán)限表建議,集團(tuán)管控模式分析 集團(tuán)功能領(lǐng)域及其職能分解 集團(tuán)與子公司的職能分配建議 集團(tuán)職能的管理/服務(wù)的區(qū)分,摘 要,AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 47 頁(yè) 共 頁(yè),集團(tuán)完全享有的職能,上述職能，其中部分職能為與集團(tuán)工作相關(guān)，必定由集團(tuán)完全享有的職能，通過(guò)下表列出：,AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 48 頁(yè) 共 頁(yè),集團(tuán)完全享有的職能（續(xù)）,AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 49 頁(yè) 共 頁(yè),集團(tuán)完全享有的職能（續(xù)）,AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 50 頁(yè) 共 頁(yè),集團(tuán)完全享有的職能（續(xù)）,AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 51 頁(yè) 共 頁(yè),集團(tuán)與子公司的職能分配,戰(zhàn)略規(guī)劃和行業(yè)研

30、究：建議集團(tuán)統(tǒng)一來(lái)做，子公司可以提供內(nèi)容支持； 子公司的組織結(jié)構(gòu)（含人員編制）的設(shè)計(jì)與調(diào)整：子公司享有，由集團(tuán)審批； 子公司的主要工作流程的設(shè)計(jì)與調(diào)整：子公司享有，由集團(tuán)備案； 子公司的質(zhì)量體系管理：子公司享有，集團(tuán)備案； 子公司的對(duì)外投資：集團(tuán)享有； 子公司的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算的編制：子公司享有，集團(tuán)審核； 子公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算的執(zhí)行情況的分析與評(píng)估：集團(tuán)享有； 子公司的主要績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定與考核；集團(tuán)享有； 子公司的會(huì)計(jì)核算：集團(tuán)委派，集中提供 子公司融資方案的設(shè)計(jì)與實(shí)施：集團(tuán)享有； 子公司固定資產(chǎn)管理：子公司享有，集團(tuán)審核； 子公司稅務(wù)管理：集團(tuán)和宏大，由集團(tuán)統(tǒng)一協(xié)調(diào)；商業(yè)城、醫(yī)療板塊由子

31、公司享有，集團(tuán)備案； 審計(jì)：集團(tuán)享有； 法律事務(wù)：集團(tuán)統(tǒng)一提供服務(wù)；,AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 52 頁(yè) 共 頁(yè),集團(tuán)與子公司的職能分配（續(xù)）,合同管理：區(qū)分合同的種類(lèi)，總的原則是：商業(yè)城/宏大，由集團(tuán)審核，其他子公司，由集團(tuán)備案； 子公司企業(yè)形象策劃：子公司享有，集團(tuán)審批； 子公司行政事務(wù)：子公司完全享有； 子公司員工的薪酬體系設(shè)計(jì)：子公司享有，集團(tuán)審批； 子公司總經(jīng)理和財(cái)務(wù)總監(jiān)的招聘與考核：集團(tuán)完全享有； 子公司中層經(jīng)理的招聘與考核：子公司享有，集團(tuán)審核； 子公司其他崗位的招聘與考核：子公司享有，集團(tuán)備案； 子公司人事相關(guān)事務(wù)：子公司享有 子公司中層以上干部的培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃：集團(tuán)

32、統(tǒng)一提供； 子公司其他員工的培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃：子公司享有，集團(tuán)備案； 子公司企業(yè)文化建設(shè)：子公司享有，集團(tuán)審批（同時(shí)提供內(nèi)容支持）； 采購(gòu)管理：區(qū)分采購(gòu)品種，總的原則是集團(tuán)進(jìn)行采購(gòu)政策制定和供應(yīng)商管理，子公司執(zhí)行采購(gòu)活動(dòng)； 子公司IT系統(tǒng)開(kāi)發(fā)與維護(hù)、硬件維護(hù)與網(wǎng)絡(luò)及安全管理、采購(gòu)執(zhí)行、數(shù)據(jù)管理：因不同的系統(tǒng)而定，集團(tuán)層面的協(xié)同工作平臺(tái)，盡可能由集團(tuán)統(tǒng)一提供服務(wù)；,AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 53 頁(yè) 共 頁(yè),集團(tuán)對(duì)商業(yè)城的管理深度,用于企業(yè)運(yùn)作本身,商業(yè)城屬運(yùn)營(yíng)管控型模式，集團(tuán)需要深入?yún)⑴c其管理與運(yùn)營(yíng),AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 54 頁(yè) 共 頁(yè),集團(tuán)對(duì)商業(yè)城的管理深度（續(xù)）,AMT

33、企業(yè)資源管理研究中心 第 55 頁(yè) 共 頁(yè),集團(tuán)對(duì)商業(yè)城的管理深度（續(xù)）,AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 56 頁(yè) 共 頁(yè),集團(tuán)對(duì)商業(yè)城的管理深度（續(xù)）,運(yùn)營(yíng)關(guān)鍵,最重要的運(yùn)營(yíng)流程,薄弱環(huán)節(jié),控制風(fēng)險(xiǎn),AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 57 頁(yè) 共 頁(yè),集團(tuán)對(duì)宏大地產(chǎn)的管理深度,宏大地產(chǎn)屬運(yùn)營(yíng)管控型模式，集團(tuán)需要深入?yún)⑴c其管理與運(yùn)營(yíng),AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 58 頁(yè) 共 頁(yè),集團(tuán)對(duì)宏大地產(chǎn)的管理深度（續(xù)）,AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 59 頁(yè) 共 頁(yè),集團(tuán)對(duì)宏大地產(chǎn)的管理深度（續(xù)）,運(yùn)營(yíng)管控的要求,AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 60 頁(yè) 共 頁(yè),集團(tuán)對(duì)宏大地產(chǎn)的管理深度（續(xù)）,控制

34、風(fēng)險(xiǎn),運(yùn)營(yíng)關(guān)鍵,運(yùn)營(yíng)關(guān)鍵,運(yùn)營(yíng)關(guān)鍵,AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 61 頁(yè) 共 頁(yè),集團(tuán)對(duì)美創(chuàng)的管理深度,美創(chuàng)處運(yùn)營(yíng)管控和戰(zhàn)略管控之間，集團(tuán)需要抓住其運(yùn)營(yíng)的關(guān)鍵點(diǎn),集團(tuán)不關(guān)注其運(yùn)營(yíng)流程,AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 62 頁(yè) 共 頁(yè),集團(tuán)對(duì)美創(chuàng)的管理深度（續(xù)）,設(shè)定限額，限額內(nèi)不管,AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 63 頁(yè) 共 頁(yè),集團(tuán)對(duì)美創(chuàng)的管理深度（續(xù)）,AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 64 頁(yè) 共 頁(yè),集團(tuán)對(duì)美創(chuàng)的管理深度（續(xù)）,控制風(fēng)險(xiǎn),運(yùn)營(yíng)關(guān)鍵,AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 65 頁(yè) 共 頁(yè),集團(tuán)對(duì)今華夏/天興物業(yè)的管理深度,今華夏/天興物業(yè)，同屬戰(zhàn)略管控型模式，集團(tuán)需要下放經(jīng)營(yíng)權(quán),戰(zhàn)略管控決定集團(tuán)不管,AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 66 頁(yè) 共 頁(yè),集團(tuán)對(duì)今華夏/天興物業(yè)的管理深度（續(xù)）,AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 67 頁(yè) 共 頁(yè),集團(tuán)對(duì)今華夏/天興物業(yè)的管理深度（續(xù)）,AMT企業(yè)