《內(nèi)部條件分析》PPT課件.ppt

1、第三章 企業(yè)內(nèi)部條件分析,第一節(jié) 企業(yè)資源分析 第二節(jié) 企業(yè)核心能力分析 第三節(jié) 企業(yè)價值鏈分析,企業(yè)也許 做什么？,外部環(huán)境,五力分析/SCP/戰(zhàn)略三角,企業(yè) 能夠 做什么？,內(nèi)部環(huán)境,資源, 能力 和 核心 能力,企業(yè)也許 做什么？,外部環(huán)境,五力分析/SCP/戰(zhàn)略三角,可持續(xù)競爭優(yōu)勢,企業(yè) 能夠 做什么？,內(nèi)部環(huán)境,資源, 能力 和 核心 能力,企業(yè)也許 做什么？,外部環(huán)境,五力分析/SCP/戰(zhàn)略三角,什么是競爭優(yōu)勢？,競爭優(yōu)勢是指公司由于擁有競爭對手難以復制或效仿的業(yè)務系統(tǒng)，在特定的市場開發(fā)的能夠?qū)崿F(xiàn)低成本和/或高收益的能力 。,只有在以下情況下，公司才能獲得競爭優(yōu)勢 : 擁有對關(guān)鍵

2、資源的 特許使用權(quán) 建立了專有資產(chǎn) 開發(fā)出無法模仿的能力,競爭優(yōu)勢來自哪里？,競爭優(yōu)勢 的來源,基于資源/資產(chǎn),基于資產(chǎn)/資產(chǎn),基于能力,使用獨特的原材料或地理位置 擁有管理機構(gòu)的許可 特許獲取信息 特許 (或優(yōu)先選擇) 使用高素質(zhì)勞動力 特許使用低成本勞動力 特許獲得供應商 特許獲得廉價資本,由于累積數(shù)量形成的獨特的低成本態(tài)勢 由于專有加工技術(shù)形成的低成本/高質(zhì)量態(tài)勢 由于已建立的基礎形成的低成本態(tài)勢 銷售網(wǎng)絡的管理 良好的品牌/聲譽 專利,專有的科技知識 集中專門知識的杰出能力 管理重要工藝的杰出能力 時間管理方面的優(yōu)越性 更快的產(chǎn)品開發(fā) 更好的信息管理,Components ofInte

3、rnal Analysis,企業(yè)運營必須具備:,1.資產(chǎn), 包括其員工和品牌的價值,企業(yè) 有什么.,資源,資源,第一節(jié) 企業(yè)資源與能力分析,2.資源代表 企業(yè)對生產(chǎn)程序的投入.,例如 關(guān)鍵設備, 員工技能, 品牌， 財務和經(jīng)理的天分,資源,資源,有形資源：,財務資源,物理性資源,人力資源,組織性資源,資源,人力資源分析,企業(yè)的競爭，歸根到底是人才的競爭。 人才數(shù)量（不要只看學歷） 人才結(jié)構(gòu) 人才的專業(yè)技術(shù)水平,銷售資源分析,1營銷人員數(shù)量（6%50%） 2銷售網(wǎng)點數(shù) 康師傅14000個銷售網(wǎng)點 麥當勞6000多個點(現(xiàn)在在120多個國家有3萬多個網(wǎng)點） 沃爾瑪4200多個點 上海聯(lián)華1020個

4、點,銷售組織,功能型（適于單一產(chǎn)品） 產(chǎn)品管理型（多種產(chǎn)品） 市場或地區(qū)型（按地區(qū)，按市場） 產(chǎn)品與市場重疊型,銷售渠道,0級渠道(直銷) 一級渠道(只有零售商) 二級渠道(批發(fā)商零售商) 三級渠道(批發(fā)商專業(yè)批發(fā)商-零售商) 自建銷售渠道（和露雪）,財務資源分析,1. 財務活動分析 (1) 籌資 籌資規(guī)模：籌資多少。 籌資方式：股票、債券、銀行貸款、自身利潤 資本成本：利息、股息,(2) 資金分配（使用）,分配到哪些項目上去 分配結(jié)構(gòu) 回收情況,*,*,*,*,資源,資源,無形資源,技術(shù)性資源,*,創(chuàng)新,*,商譽,*,有形資源,財務資源,物理性資源,人力資源,組織性資源,技術(shù)裝備與工藝水平,

5、先進性 自動化程度 設備的新舊程度（報告期凈值/原值） 設備的技術(shù)狀況（能力、性能、完好率）,技術(shù)潛力（創(chuàng)新能力）,研發(fā)費用投入（銷售收入的3%8%，華為10%、海爾為6%、國有企業(yè)不到1%） 研發(fā)人員的數(shù)量 設備更新率 新產(chǎn)品的開發(fā)指數(shù)（新產(chǎn)品產(chǎn)值/工程技術(shù)人員數(shù)） 新產(chǎn)品產(chǎn)值=報告期新產(chǎn)品產(chǎn)值/報告期企業(yè)總產(chǎn)值,能力,能力的培養(yǎng)和發(fā)展是長時間企業(yè)實踐和企業(yè)有形與無形資源復雜互動的結(jié)果， 必須建立在企業(yè)員工發(fā)展、傳遞、交換或分享信息和知識的基礎上。,企業(yè)做什么.,21,管理 組織 能力,財務能力,制造 生產(chǎn) 能力,研發(fā)能力,人力資源,管理 信息 系統(tǒng),營銷能力,職能領域的能力,企業(yè)能力分類與

6、舉例-1,23,1、市場營銷能力分析,市場營銷能力的內(nèi)涵 適應市場變化、引導消費、爭取競爭優(yōu)勢、實現(xiàn)經(jīng)營目標的能力。 是企業(yè)的決策能力、應變能力、競爭能力與銷售能力的綜合體現(xiàn)。 產(chǎn)品市場強度、銷售活動能力、新產(chǎn)品開發(fā)能力、市場決策能力,24,市場營銷能力分析的內(nèi)容,市場決策能力分析,1,2,3,4,銷售活動能力分析,新產(chǎn)品開發(fā)能力分析,產(chǎn)品市場強度分析,25,2、財務能力分析,企業(yè)財務管理的主要任務是管理資金，即保證企業(yè)有效的資金來源、資金運用和資金控制。,26,27,28,29,30,31,三個重要的財務決策,籌資決策：制約企業(yè)的規(guī)模與發(fā)展 投資決策：決策企業(yè)的發(fā)展方向與潛力 分配決策：決策

7、企業(yè)的消費與積累，以及投資者、經(jīng)營者與員工的多方利益,32,3、管理組織分析,管理層次,管理幅度,空間結(jié)構(gòu),時間結(jié)構(gòu),人員素質(zhì) 數(shù)量結(jié)構(gòu),管理組織的結(jié)構(gòu)分析,管理組織的管理效率分析,管 理 組 織 層 次,管理組織的合理性評價,33,4、生產(chǎn)管理與企業(yè)文化分析,生 產(chǎn) 管 理 分 析,質(zhì)量,勞動力,庫存,生產(chǎn)能力,加工工藝和流程,34,特色,形成,調(diào)整,企業(yè)文化分析,35,學習能力,創(chuàng)新能力,戰(zhàn)略性綜合能力,跨職能領域的綜合能力,當能力通過特殊方式組合在一起時， 就能夠創(chuàng)造核心能力， 核心能力具有 戰(zhàn)略價值 ，導向 競爭優(yōu)勢.,第二節(jié) 核心能力分析,本田汽車的發(fā)展過程,1948 1950 19

8、55 1960 1965 1970 1975 1980 1985 1990 1995,組建本田 汽車公司,50cc 2-沖程發(fā)動機,4 沖程 發(fā)動機,405cc 汽車發(fā)動機,相關(guān)產(chǎn)品： 耕作機械、船用發(fā)動機、 發(fā)電機、泵、鏈鋸等,第一個產(chǎn)品： 自行車用即夾 即用式發(fā)動機,50cc super -cub 發(fā)動機,N360 微型 汽車,1000cc Goldwing 旅游用 摩托車,Acura 汽車部,麥肯錫公司建議確定三到四個核心能力， 作為實施戰(zhàn)略行動的框架,企業(yè) 做.,具有戰(zhàn)略價值的事,核心能力,過去研究競爭力，我們強調(diào)產(chǎn)業(yè)特點，找到好產(chǎn)業(yè)，就意味著能賺錢。但研究表明，行業(yè)內(nèi)部企業(yè)之間的利潤

9、差距遠遠大于行業(yè)之間的差距。因此，對競爭力的研究已轉(zhuǎn)向?qū)ζ髽I(yè)核心競爭能力的研究。中關(guān)村的企業(yè)很多，但賺錢的企業(yè)很少，因為他們?nèi)狈诵母偁幠芰?，“賺的是搬運工的錢”。 北京大學光華管理學院院長 張維迎,核心能力的內(nèi)涵,核心能力、核心產(chǎn)品終端產(chǎn)品關(guān)系,核心能力的識別及基本特征分析,要點一,要點二,要點三,第二節(jié) 核心能力分析,本節(jié)要點,核心能力的一般特征,要點四,核心能力的培育,要點五,一、企業(yè)核心能力的概念,核心能力(Core Competence)又稱核心競爭力，是指能使企業(yè)長期或持續(xù)擁有某種競爭優(yōu)勢的能力，它通常表現(xiàn)為企業(yè)經(jīng)營中的累積性學識，尤其是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和有機結(jié)合多種技術(shù)流

10、的學識。,社會資本,核心能力,組織資本,二、核心能力、核心產(chǎn)品及最終產(chǎn)品的關(guān)系,課堂思考,美國可口可樂公司，其可口可樂的配方就是企業(yè)的核心能力之一,樹干，就相當于可口可樂的濃縮液，這就是可口可樂的核心產(chǎn)品,把可口可樂濃縮液運到各地瓶裝廠，最終制成可口可樂，即最終產(chǎn)品。,以美國可口可樂公司為例，說明可口可樂公司的核心能力是什么？核心產(chǎn)品是什么？最終產(chǎn)品是什么？,本田的核心競爭力,核心能力制造世界一流發(fā)動機和傳動系統(tǒng)的能力,核心產(chǎn)品發(fā)動機及傳動設備,避免核心能力認識的誤區(qū),誤區(qū)二： 將資源與核心能力等同,誤區(qū)一：將核心產(chǎn)品等同于核心能力,基本特征一增值性和效益性 -以實現(xiàn)用戶看重的價值為最終目標,

11、三、核心能力的識別和基本特征,創(chuàng)造顧客價值,例：日本本田公司的核心能力是制造世界一流的發(fā)動機和傳動系統(tǒng)，它可以為顧客帶來的利益包括省油、容易發(fā)動、加速靈敏、噪音小、震動小等。 企業(yè)要辨別自己的核心競爭力，就必須不斷地探尋某項技巧或技術(shù)是否為顧客提供了重要的貢獻。 步驟： 某產(chǎn)品或服務的“價值成分”包含哪些？ 顧客愿意付錢換取的究竟是什么？ 顧客為什么愿意為某產(chǎn)品或服務付更多的錢？ 哪些價值因素對顧客最為重要，因此對實際售價最 有貢獻？,本田為代表的日本汽車企業(yè)能夠持續(xù)為消費者帶來價值,節(jié)省油,易發(fā)動,世界一流的發(fā)動 機和傳動系統(tǒng)方面 的能力,A,B,噪聲低,D,易加速,C,課堂思考,美國汽車的

12、核心能力？為消費者帶來的價值主要有哪些？,日本汽車為顧客帶來省油等價值屬性,中國汽車核心能力？消費者帶來的價值主要有哪些？,基本特征二 領先性和獨特性 -不能被競爭對手所模仿的,無替代性,核心能力沒有任何其他實物可以替代或頂替， 如知識或信任關(guān)系。,社會實踐的復雜性,當企業(yè)的能力是復雜的社會現(xiàn)象的結(jié)果時， 如通過企業(yè)或經(jīng)理之間的人際關(guān)系， 信任和友誼， 或企業(yè)與供應商或客戶的特殊關(guān)系時， 這樣的核心能力也很難被模仿。,模糊性,競爭對手無法通過探測了解企業(yè)如何運用其能力作為競爭優(yōu)勢的方式。,在特殊環(huán)境下的漸進增長方式能夠?qū)Πl(fā)展核心能力起決定的貢獻。這種能力的建立要求重復當時的歷史條件，因此很難模

13、仿。,什么使模仿核心能力的成本提高?,特殊的歷史條件,建立在時間壓縮不經(jīng)濟性基礎上的能力很難被模仿,美國訪問者： “你是怎樣得到這樣漂亮的草坪的 ? 英國貴族： “噢，土地質(zhì)量好，我敢說是最重要的。 美國訪問者： “沒有問題。 英國貴族： “而且，還需要質(zhì)量最好的種子和化肥?！?美國訪問者： “沒啥了不起。 英國貴族： “那當然，每天的日常照看和每周割草也很重要?！?美國訪問者： “很容易, 我就愛干這活兒 英國貴族： “就這些了。 美國訪問者： “你不會開玩笑吧 ?! 英國貴族： “噢，當然不會。 這不算什么, 只要連著干500年就可以了。,因特爾公司依托其知識產(chǎn)權(quán)優(yōu)勢實現(xiàn)不斷夯實其領先性及

14、獨特性,獨特性,商業(yè)秘密,專利資產(chǎn),品牌,技術(shù)標準,課堂思考,除了向因特爾公司依賴知識產(chǎn)權(quán)優(yōu)勢那樣，企業(yè)若想獲得獨特性 及領先性，還有哪些渠道？,依托產(chǎn)業(yè)集聚優(yōu)勢,依托知識產(chǎn)權(quán)優(yōu)勢,獨特性及領先性,實現(xiàn)商業(yè)模式創(chuàng)新,創(chuàng)造藍海,基本特征三 協(xié)調(diào)性和整合性 -單個的技能和能力必須要和其他的技能、能力相互“協(xié)調(diào)”、“結(jié)合”。,聯(lián)邦快遞的快速傳遞核心能力是眾多技能的結(jié)合與協(xié)調(diào),郵件包裝,郵遞路線規(guī)劃,超級追蹤器,全球信息網(wǎng)絡,基本特征四 延展性和多樣性 -能夠應用于多種產(chǎn)品和服務領域,開拓新產(chǎn)品、新市場,世界著名的球狀軸承廠商SKF，一度很想把軸承當作自己的核心競爭力，但這么做卻限制了它開拓新市場的機

15、會。SKF的工程師與行銷人員很努力地探討每一次可能應用其球狀軸承專長的機會，可是這種軸承的應用范圍畢竟是有限的。 如果SKF并不將企業(yè)的成長完全寄托于為球狀軸承尋找新出路，而是將其從產(chǎn)品角度改為從技巧角度來看待自己的專長，很快便能發(fā)現(xiàn)新的商機。因為SKF的專長包括抗摩擦技術(shù)（了解不同材質(zhì)應如何組合來產(chǎn)生摩擦或減少摩擦）、精密工程（它是歐洲極少數(shù)能以機器處理堅硬金屬且誤差非常小的公司）及制作完美的球體裝置的能力。由此，SKF進軍生產(chǎn)攝像機里的圓形高度精密讀寫頭，以及生產(chǎn)原子筆尖的小鋼珠。,本田公司在發(fā)動機技術(shù)基礎上業(yè)務延展,其他,掃雪機,播種機,摩托車,割草機,汽車,發(fā)動機技術(shù)為基礎的核心能力,

16、課堂思考,佳能公司的核心能力是什么？圍繞其核心能力佳能公司拓展了哪些核心業(yè)務？,光學鏡片、成像技術(shù)和微處理控制技術(shù),復印機,照相機,傳真機,成像掃描儀,激光打印機,其他,企業(yè)核心競爭力舉例,案例與思考,茅臺酒的核心能力在哪里？,四、企業(yè)核心能力一般特征,動態(tài)性與相對性,不可交易性與不可還原性,含義模糊與歷史依存性,核心能力有生命周期，且具有一定的“剛性”,只有通過內(nèi)部研發(fā)或購并、聯(lián)盟、合資等方式獲得,核心能力往往以隱性知識為基礎，乃是“管理遺產(chǎn)”,時間性與學習積累性,核心能力需要不斷進行創(chuàng)新、發(fā)展和培育,戰(zhàn)略阻力和僵化沒有彈性防礙企業(yè)針對環(huán)境變化或競爭威脅改進自身的能力， 從而最終使企業(yè)窒息，

17、 失去成長能力。,核心僵化阻力是早期核心能力種下的組織慣性和阻礙 企業(yè)對環(huán)境變化進行反應的阻力。,所有核心能力都可能成為潛在的核心僵化阻力。,核心能力從來不是天生的， 而必須不斷成為競爭優(yōu)勢的源泉。,核心能力- 幾點注意和需要提醒的事項,核心能力的兩面性,高度可持續(xù)性 (競爭對手難以模仿),低轉(zhuǎn)移性 (公司本身很難在新的環(huán)境下復制自己),最有價值的能力最難轉(zhuǎn)移。,核心能力: - 復雜 - 內(nèi)在性 - 公司特征 - 嵌入行動系統(tǒng) - 通過組織傳遞,核心能力轉(zhuǎn)移中的難點,舉例：歐洲的林肯電氣 “危機的根本原因是包括我在內(nèi)的林肯領導者對公司能力和體制日益增長的過度自信。我們一直在夸耀我們獨特的文化和

18、激勵機制，以及對公司忠誠、有技能的員工是林肯競爭優(yōu)勢的主要來源。我們假設激勵機制和文化能轉(zhuǎn)移到海外，能快速培訓出相同素質(zhì)的員工?！?Donald Hasting, 林肯的前任CEO （Harvard Business Review, May-June,1999）,避免核心能力的僵化,居住了120年，你愿意從房子里搬出來嗎？我們在這個公司也有112年的 “儲藏室和閣樓”。我們想把它們都清掃出來，重新開始整個的游戲。 Jack Welch通用電氣前CEO 我們必須愿意拆開今天正在做的事情，以便將來成功。這與人類的本性背道而馳，但你們必須愿意分解目前仍在運轉(zhuǎn)的業(yè)務。 Lewis Platt前惠普CE

19、O “經(jīng)理人員的重要職責就是：定期重新思考業(yè)務體系，在頭腦中拆分它們，從頭、從零開始，來進行一次訓練有素的拆分和重構(gòu)這些業(yè)務的心理過程?！?K. Ohmae, 來自知識的源泉，Leonard Barton,五、企業(yè)核心能力評價指標體系,第2節(jié) 企業(yè)能力分析,技術(shù)層面,吸收能力,延展能力,開發(fā)與合成能力,信息系統(tǒng)先進有效程度；獲取信息渠道的廣泛有效性；技術(shù)信息動態(tài)追蹤效果；信息分析與處理效率；新技術(shù)的吸收轉(zhuǎn)化率；與科研院所年合作項目數(shù)；參加培訓人員占職工比例。,技術(shù)管理人員占職工比例；年研發(fā)費用投入量；高級技術(shù)人才占技術(shù)人員的比例；年科技立項數(shù)；基于核心技術(shù)的專利數(shù)；核心技術(shù)的獨特性；核心技術(shù)的

20、領先程度；生產(chǎn)工藝技術(shù)的先進性；基于核心技術(shù)的新產(chǎn)品開發(fā)數(shù)；產(chǎn)品研發(fā)人員占職工比例。,核心技術(shù)發(fā)展前景；核心產(chǎn)品的差異性；與目標市場相關(guān)的營銷資源的積累；核心產(chǎn)品延伸領域的市場增長率；核心能力延伸領域數(shù)。,第2節(jié) 企業(yè)能力分析,第2節(jié) 企業(yè)能力分析,市場層面,核心業(yè)務,核心產(chǎn)品,主營領域的明確程度 主營領域收入占總收入的份額主營領域的市場前景 企業(yè)在主營領域中的市場地位,核心產(chǎn)品的明確程度 核心產(chǎn)品的市場占有率 宣傳促銷效果 核心產(chǎn)品的品牌信譽 銷售收入增長速度 核心產(chǎn)品優(yōu)勢地位的穩(wěn)固性 核心產(chǎn)品的市場前景。,第2節(jié) 企業(yè)能力分析,管理層面,現(xiàn)有核心能力的保護與發(fā)展,六、核心能力的培育,企業(yè)核

21、心能力的形成,內(nèi)部培育,外部購并,戰(zhàn)略聯(lián)盟 或合資,內(nèi)部培育,與管理資源和活動相整合 （1）目標專一（達成戰(zhàn)略目標的共識）； （2）專注（明確目標并建立一致的標準）； （3）瞄準目標（強調(diào)高附加值的活動）； （4）學習（充分運用每一位員工的智慧）。 資源的創(chuàng)造性運動 （1）整合（以新的方式組合各種技能和資源）； （2）平衡（取得重要的互補性資源）； （3）重復利用（注重對可以反復使用的技能和資源的開發(fā)）； （4）保護（防止資源流失）； （5）加速（縮短資源的回收時間）。,外部購并及聯(lián)盟,資源創(chuàng)造性運動中的資源外取 （1）借用資源（借助合作伙伴的力量和資源）； （2）聯(lián)合（找出與他人共同的目標）

22、。,案例解析：思科公司核心能力的培育與提升,思科公司介紹：全球最大的互聯(lián)網(wǎng)設備和商業(yè)解決方案供應商。全球因特網(wǎng)骨干網(wǎng)絡中，80以上的交換器和路由器是思科產(chǎn)品。思科提供路由和訪問產(chǎn)品、交換機和集線器、等6大類數(shù)十種產(chǎn)品，而且還提供全面的互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)應用解決方案。,思科核心能力培育的三個典型發(fā)展時期,96年至今,絕無僅有的路由器技術(shù),思科每一個發(fā)展時期都有其不同的核心能力培育渠道,1988年到1995年,1984年到1987年,不斷的技術(shù)收購 中小企業(yè)管理機制,技術(shù)創(chuàng)新 大規(guī)模技術(shù)收購 吸引優(yōu)秀人才的人力資源開發(fā)管理體制,核心能力競爭的四個層次 Hamel 其次是以東南亞、中東地區(qū)為代表的資本、資源

23、密集型產(chǎn)業(yè);處于底層的是以中國等發(fā)展中國家為代表的土地和勞動密集型產(chǎn)業(yè)。,這表明中國真正稱得上豐裕的資源只有勞動力，最為稀缺的、的是技術(shù)，而耕地、石油天然氣、資本等也都是相當稀缺的資源，中國勞動密集型產(chǎn)品有比較優(yōu)勢，資本密集型、技術(shù)密集型產(chǎn)品都存在不同程度的比較優(yōu)勢。 那么中國企業(yè)為什么不擺脫中間商，將產(chǎn)品直銷到美國？由于缺少品牌、國內(nèi)企業(yè)間惡性競爭、不了解美國市場規(guī)則、缺乏應變能力等原因，中國在美國直銷商品的企業(yè)并不多。需要指出的是，由于中國生產(chǎn)的產(chǎn)品附加值比較低，導致產(chǎn)品售價較低，很容易遭到外國政府的反傾銷措施以及諸多政策限定。在今后相當?shù)囊欢螘r間內(nèi)，很多中國企業(yè)實際上是在擔當“打工仔”的角色。 與IBM等眾多跨國公司相比，中國企業(yè)在價值鏈管理方面大多呈現(xiàn)為一種“橄欖球”型，即競爭優(yōu)勢體現(xiàn)在中間的生產(chǎn)和制造環(huán)節(jié)，而在兩端的產(chǎn)品研究開發(fā)和市場服務環(huán)節(jié)則非常薄弱，且大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)缺乏有效的價值鏈管理。,由于歷史形成的原因以及企業(yè)機制、管理水平和經(jīng)濟效益等諸多因素的制約，中國大多數(shù)生產(chǎn)型企業(yè)的新產(chǎn)品研究和開發(fā)能力比較弱