全面質(zhì)量管理TQM培訓(xùn).ppt

1、TQM全面質(zhì)量管理 (最新版本),課前問(wèn)題討論： 為什么工作中經(jīng)常出錯(cuò)？ 1、差不多就行了何必那么精細(xì)（心態(tài)問(wèn)題） 2、當(dāng)一天和尚撞一天鐘（態(tài)度問(wèn)題） 3、我只負(fù)責(zé)做，質(zhì)量是檢驗(yàn)員的事（意識(shí)問(wèn)題） 4、我以為應(yīng)該這么做（溝通的問(wèn)題） 5、我剛來(lái)不知道怎么做（培訓(xùn)的問(wèn)題） 6、下次再出現(xiàn)類似的問(wèn)題我就罰你（管理的問(wèn)題） 7、你看早上在晨會(huì)上我就少說(shuō)一句話，結(jié)果就出錯(cuò)了（事后管理問(wèn)題） 8、你們做事太不認(rèn)真了，簡(jiǎn)直不可救藥（推卸責(zé)任問(wèn)題） 9、我已經(jīng)盡力了（方法問(wèn)題） 10、這個(gè)問(wèn)題不屬于我管（職責(zé)問(wèn)題）,課前問(wèn)題討論：,要想對(duì)這些問(wèn)題做一個(gè)全面而透徹的回答， 必須了解全面質(zhì)量管理(TQM)技術(shù)。

2、 “TQM”是世界上最優(yōu)秀的質(zhì)量管理模式，在 眾多的的制造工廠通過(guò)TQM的推行取得了令人矚 目的成就。如何提升全員的質(zhì)量意識(shí)和客戶意識(shí) ？如何提高員工的工作積極性？如何把員工從“ 被動(dòng)的工作狀態(tài)”扭轉(zhuǎn)到“主動(dòng)的工作狀態(tài)”？如 何通過(guò)TQM對(duì)作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行改善？將是本課程的 培訓(xùn)的重點(diǎn)。,課程大綱 第一部分、TQM全面質(zhì)量管理概論 一、管理的定義 二、企業(yè)管理的目標(biāo) 三、企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)管理的五大功能 四、企業(yè)品質(zhì)目標(biāo) 五、TQM(全面質(zhì)量管理)簡(jiǎn)介,課程大綱,第二部分、TQM的核心三全 一、全員參與 二、全過(guò)程控制 三、全公司品管活動(dòng) 第三部分、TQM的核心四一切 一、一切為顧客著想 二、一切以預(yù)防為主

3、 三、一切用數(shù)據(jù)說(shuō)話 四、一切工作按戴明循環(huán)進(jìn)行 五、其它常用品管方法,課程大綱,第四部分、TQM目視和不合格品管理 一、現(xiàn)場(chǎng)5S目視管理 二、不合格品的管理 第五部分、QC七大手法的應(yīng)用 一、QC七大手法的作用 二、QC七大手法的案例分析 三、QC七大手法的總結(jié) 四、8Ds知識(shí)簡(jiǎn)介 第六部分、TQM案例分析,第一部分、TQM全面質(zhì)量管理概論 一、管理的定義 管理就是組織運(yùn)用有效的資源，結(jié)合部屬及眾人的智慧與努力，達(dá)成組織的目標(biāo)。 企業(yè)的現(xiàn)場(chǎng)管理，也可以描述為：運(yùn)用企業(yè)的各種有效資源，結(jié)合部屬及眾人的智慧與努力，達(dá)成企業(yè)(或部門)的目標(biāo)。,二、企業(yè)管理的目標(biāo) 管理需要目標(biāo),為滿足客戶的要求,現(xiàn)

4、場(chǎng)的管理可設(shè)立以下QCDPSM六大目標(biāo): 1.Q-品質(zhì)(Quality): 品質(zhì)是企業(yè)未來(lái)的決戰(zhàn)場(chǎng)，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)里，沒有品質(zhì)就沒有明天。 2.C-成本(Cost): 合理的成本，既為企業(yè)贏得更多的利潤(rùn)，也是產(chǎn)品具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的有力保證之一。 3.D-交期(Delivery): 滿足客戶的需求，適時(shí)提供其所需之產(chǎn)品是保住老客戶的關(guān)鍵，因?yàn)榭蛻艟褪巧系?，而且是不懂得寬恕的上帝?二、企業(yè)管理的目標(biāo) 4.P-效率(Production): 效率是部門績(jī)效的量尺，也是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，更是工作改善的標(biāo)竿。 5.S-安全(Safety): 工作是為了生活好，安全是為了活到老。安全、舒適的工作環(huán)境

5、是善待員工的基本保障，因而也是企業(yè)應(yīng)有的管理目標(biāo)。 6.M-士氣(Morale): 堅(jiān)強(qiáng)有力的團(tuán)隊(duì)、高昂的士氣是企業(yè)活力的表現(xiàn)，是取之不盡、用之不竭的寶貴資源。,三、企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)管理的五大功能 (一)計(jì)劃(Planning) 1.定義:為了達(dá)成未來(lái)的目標(biāo)，預(yù)先決定達(dá)成目標(biāo)的程序、步驟和方法，這就是計(jì)劃。 2.計(jì)劃的功能： (1)團(tuán)隊(duì)行動(dòng)的依據(jù) (2)有目的、有做法，具共識(shí)性，減少不必要的溝通協(xié)調(diào) (3)事前可充分準(zhǔn)備，工作執(zhí)行順暢 (4)容易進(jìn)行工作控制 (5)何故、何事、何處、何人、何時(shí)、如何做很明確很清楚 (6)可以鼓舞士氣，推動(dòng)團(tuán)隊(duì)的活力 (7)使授權(quán)更易執(zhí)行 (8)可作為團(tuán)隊(duì)績(jī)效的評(píng)價(jià)基準(zhǔn)

6、。,三、企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)管理的五大功能: (二)組織(Organization) 1.組織的功能： (1)集合相互關(guān)聯(lián)的部門達(dá)成共同的目標(biāo) (2)協(xié)調(diào)事與人，明確編制、職能。 2.組織的基本原則： (1)命令系統(tǒng)統(tǒng)一原則 (2)管理幅度適中原則 (3)組織協(xié)調(diào)原則 (4)組織授權(quán)原則 (5)職務(wù)分配原則 (6)組織扁平原則。,三、企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)管理的五大功能: (三)訓(xùn)練(Training) 1.訓(xùn)練部屬的時(shí)機(jī)： (1)崗前訓(xùn)練(Orientation Training)-應(yīng)知應(yīng)會(huì)。 就職前，應(yīng)該知道的知識(shí)和規(guī)定，應(yīng)該掌握的技朮和能力，要由主管安排訓(xùn)練 (2)在職訓(xùn)練(On Job Training )-一

7、專多能。 培養(yǎng)部屬專長(zhǎng)，并能同時(shí)適應(yīng)多項(xiàng)工作，可以在人員請(qǐng)假、離職、輪調(diào)、升遷等異動(dòng)狀況下，應(yīng)付自如，不致于給工作造成太大的影響。 (3)發(fā)展訓(xùn)練(Development Training)-專精提升。 為提升部屬的專業(yè)能力及拓寬其技能、知識(shí)領(lǐng)域，應(yīng)多方位鍛煉和培養(yǎng)，以利其提升，擔(dān)任更重要的職位。 *輪調(diào)*外訓(xùn)*工作代理*授權(quán)。,三、企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)管理的五大功能: (四)控制(Controlling) 1.控制的定義： 控制是管理任務(wù)的重要環(huán)節(jié)。它是使部屬正確而有效地完成工作，達(dá)成目標(biāo)。 2.控制的作用： (1)控制是一種預(yù)防錯(cuò)誤的管理系統(tǒng) (2)控制是預(yù)測(cè)計(jì)劃與實(shí)際執(zhí)行的差距，及時(shí)采取矯正措施 (

8、3)控制是及早發(fā)現(xiàn)執(zhí)行與基準(zhǔn)間的差異 (4)控制是排除不合標(biāo)準(zhǔn)的人、事、物。 3.控制的程序： (1)確定責(zé)任的基準(zhǔn) (2)掌握過(guò)程狀況 (3)分析差異 (4)糾正與回饋。,三、企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)管理的五大功能: (五)調(diào)整(Action) 管理是有彈性的，管理者的高明往往在其處變不驚、隨機(jī)應(yīng)變、游刃有余的能力下展露無(wú)遺。能夠在工作中隨時(shí)進(jìn)行必要的調(diào)整，正是管理者的高明之處。 調(diào)整的作用： (1)溝通、協(xié)調(diào)、談判、裁決 (2)引導(dǎo)、激勵(lì)、錦上添花 (3)及時(shí)采取糾正措施 (4)適時(shí)予以規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化。,四、企業(yè)品質(zhì)目標(biāo) 企業(yè)的品質(zhì)目標(biāo),要根據(jù)企業(yè)產(chǎn)品的特點(diǎn)來(lái)設(shè)定,一般可設(shè)定以下幾種目標(biāo): (一)量化目標(biāo)

9、： (1)制程良品率良品數(shù)/生產(chǎn)數(shù)100(生產(chǎn)數(shù)不良數(shù))/生產(chǎn)數(shù)100 1不良率 (2)制程不良率不良品數(shù)/生產(chǎn)數(shù)1001良品 (3)報(bào)廢率報(bào)廢數(shù)/生產(chǎn)數(shù)100 (4)客戶抱怨次數(shù) (5)客戶退貨次數(shù)/金額/數(shù)量。,四、企業(yè)品質(zhì)目標(biāo) (二)非量化目標(biāo)： (1)品質(zhì)異常狀況 (2)員工的品質(zhì)觀念 (3)供貨商輔導(dǎo) (4)客訴的處理等。,五、TQM(全面質(zhì)量管理:Total Quality Management)簡(jiǎn)介,(一)時(shí)代背景(質(zhì)量控制的演變):,石川馨,(一)時(shí)代背景(質(zhì)量控制的演變):,五、TQM(全面質(zhì)量管理:Total Quality Management)簡(jiǎn)介,Deming(戴明)

10、,美國(guó)人，80年名聲大振，50年在日本推行“以客戶為中心”思想，60年被日本天皇授予“神圣財(cái)富”銀質(zhì)勛章。,(一)時(shí)代背景(質(zhì)量控制的演變):,五、TQM(全面質(zhì)量管理:Total Quality Management)簡(jiǎn)介,創(chuàng)造了其獨(dú)有的詞匯，如零缺陷、符合要求、預(yù)防、不符合要求的代價(jià)等,Crosby,(一)時(shí)代背景(質(zhì)量控制的演變):,五、TQM(全面質(zhì)量管理:Total Quality Management)簡(jiǎn)介,請(qǐng)大家思考：,什么樣的產(chǎn)品才算是質(zhì)量好?,(一)時(shí)代背景(質(zhì)量控制的演變):,五、TQM(全面質(zhì)量管理:Total Quality Management)簡(jiǎn)介,質(zhì)量控制演變的六

11、個(gè)階段:,第一階段：操作者控制階段 十八世紀(jì)前手工作坊操作員/老板 產(chǎn)品從投入到產(chǎn)出所有工序由一人完成。,(一)時(shí)代背景(質(zhì)量控制的演變):,五、TQM(全面質(zhì)量管理:Total Quality Management)簡(jiǎn)介,質(zhì)量控制演變的六個(gè)階段:,第二階段：班組長(zhǎng)控制階段 十九世紀(jì)多數(shù)人集中一起作業(yè) 開始由班組長(zhǎng)控制產(chǎn)品的質(zhì)量。,(一)時(shí)代背景(質(zhì)量控制的演變):,五、TQM(全面質(zhì)量管理:Total Quality Management)簡(jiǎn)介,質(zhì)量控制演變的六個(gè)階段: 第三階段：檢驗(yàn)員控制階段 班組長(zhǎng)組織生產(chǎn)、提高效率 由專職檢驗(yàn)員控制產(chǎn)品的質(zhì)量。 檢驗(yàn)的分類(后面詳解)、檢驗(yàn)的作用(后面

12、詳解)。,(一)時(shí)代背景(質(zhì)量控制的演變):,五、TQM(全面質(zhì)量管理:Total Quality Management)簡(jiǎn)介,質(zhì)量控制演變的六個(gè)階段:,第四階段：統(tǒng)計(jì)控制階段 1924年美國(guó)W.A.SHEWART(休哈特)提出 制程管制用統(tǒng)計(jì)手段來(lái)控制 (管制圖，后面詳解),(一)時(shí)代背景(質(zhì)量控制的演變):,五、TQM(全面質(zhì)量管理:Total Quality Management)簡(jiǎn)介,質(zhì)量控制演變的六個(gè)階段:,第五階段：全面質(zhì)量管理階段 美國(guó)質(zhì)量管理專家費(fèi)根堡姆首先提出:服務(wù)檢驗(yàn)制造設(shè)計(jì)客戶溝通 對(duì)所有過(guò)程進(jìn)行管制(后面詳解)。,(一)時(shí)代背景(質(zhì)量控制的演變):,五、TQM(全面質(zhì)量

13、管理:Total Quality Management)簡(jiǎn)介,質(zhì)量控制演變的六個(gè)階段:,第六階段：全面質(zhì)量、環(huán)境、安全管理 與ISO9001/ISO14001/OHSAS18001(職業(yè)健康安全)等 結(jié)合成新的標(biāo)準(zhǔn)化階段,(二)TQM(全面質(zhì)量管理)的定義,一個(gè)組織以質(zhì)量為中心，以全員參與為基礎(chǔ)，目的在于通過(guò)讓顧客滿意和本組織所有成員及社會(huì)受益而達(dá)到長(zhǎng)期成功的管理途徑。 質(zhì)量： 反映實(shí)體滿足明確和隱含需要的特性能力的總和 。,(三)ISO9001與TQM(全面質(zhì)量管理)的關(guān)系,ISO9001質(zhì)量體系著重于產(chǎn)品的品質(zhì) TQM所追求的是人、事、物、環(huán)境的品質(zhì) 人的品質(zhì)：敬業(yè)、責(zé)任、勤奮、團(tuán)隊(duì)等 事

14、的品質(zhì)：速度、效率、簡(jiǎn)單、標(biāo)準(zhǔn)化等 物的品質(zhì)：產(chǎn)品、設(shè)備、工裝、夾具、儀器等 環(huán)境的品質(zhì)：整潔、明亮、舒適、氛圍等,(三)ISO9001與TQM(全面質(zhì)量管理)的關(guān)系,1、前者主要指與產(chǎn)品相關(guān)的品質(zhì) 后者強(qiáng)調(diào)廣義的品質(zhì) 2、前者質(zhì)量管理以標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù) 后者質(zhì)量管理以人為中心 3、前者要求符合標(biāo)準(zhǔn)要求 后者要求超越客戶要求 4、前者重在執(zhí)行的證據(jù) 后者重在執(zhí)行的結(jié)果 5、前者要求按程序文件執(zhí)行 后者鼓勵(lì)有創(chuàng)造性的想法,兩者不同點(diǎn),非常好的比喻 不良品如洪水泛濫成災(zāi) 檢驗(yàn)控制：家門口攔截; ISO9001：沿河修筑堤壩; TQM：植樹造林，綜合治理。,(三)ISO9001與TQM(全面質(zhì)量管理)的關(guān)

15、系,(四)推行TQM的五個(gè)重要環(huán)節(jié) 1.高層管理的決心與承諾 (1)高層管理對(duì)品質(zhì)的重視與決心是提升品質(zhì)的關(guān)鍵； (2)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)依靠產(chǎn)品、營(yíng)銷和形象，而產(chǎn)品的質(zhì)量是決定性的關(guān)鍵； (3)要提升品質(zhì)需要代價(jià)，不提升品質(zhì)代價(jià)更高。,(四)推行TQM的五個(gè)重要環(huán)節(jié) 2.全體員工上下一心、群策群力 (1)改變工作習(xí)慣：做好了才算做了； (2)將顧客的觀念延伸到企業(yè)內(nèi)部，下一道工序就是上一道工序的顧客； (3)在企業(yè)內(nèi)部形成支援系統(tǒng)； (4)推行全員參與品管的活動(dòng)，如：5S、QCC(品管圈)、TPM(全面生產(chǎn)保養(yǎng))活動(dòng)等。,(四)推行TQM的五個(gè)重要環(huán)節(jié),具有競(jìng)爭(zhēng)力的成本。 (1)提高品質(zhì)就是降低

16、成本（損失成本或失敗成本）； (2)品質(zhì)的損失成本包括內(nèi)部成本（不良報(bào)廢返工返修重檢等）和外部成本（客戶投訴退貨索賠訂單減少或取消公司聲譽(yù)損失等）； (3)品質(zhì)與效率、交期并不矛盾。,(四)推行TQM的五個(gè)重要環(huán)節(jié),4.提供高素質(zhì)且不斷改進(jìn)之產(chǎn)品與服務(wù) (1)品質(zhì)就是滿足客戶的需求； (2)品質(zhì)是制造出來(lái)的，不是檢驗(yàn)出來(lái)的； (3)遵循PDCA的管理循環(huán)進(jìn)行改進(jìn)(后面詳解)。,(四)推行TQM的五個(gè)重要環(huán)節(jié),5.在顧客中建立優(yōu)質(zhì)及物有所值的良好聲譽(yù) (1)顧客的要求是促進(jìn)品質(zhì)的動(dòng)力，要積極應(yīng)對(duì)客戶的抱怨主動(dòng)了解需求，提高客戶滿意度； (2)與成功客戶建立良好的合作關(guān)系，不僅有“錢途”，更有前途

17、。,第二部分、TQM的核心三全,一、全員參與 (一)全員參與的對(duì)象 任何一個(gè)崗位對(duì)品質(zhì)都有直接或間接的影響，因此要人人關(guān)心品質(zhì)、人人做好本職工作、全員參與品質(zhì)管理,產(chǎn)品品質(zhì)人人有責(zé)。包括： 1、領(lǐng)導(dǎo)者； 2、組織內(nèi)部各部門各級(jí)員工； 3、供應(yīng)商； 4、分銷商、代理商； 5、甚至于顧客。,(二)如何做到全員參與,1、卓越領(lǐng)導(dǎo) (1)沒有了卓越領(lǐng)導(dǎo)，一切全面質(zhì)量管理的方法都是徒然。高層管理必須親自領(lǐng)導(dǎo)、策劃及推行，更要進(jìn)一步培養(yǎng)各級(jí)管理人員的領(lǐng)導(dǎo)才能。 (2)全面質(zhì)量管理不是命令出來(lái)的，而是各級(jí)管理人員領(lǐng)導(dǎo)其下屬創(chuàng)造出來(lái)的。 (3)執(zhí)行力的問(wèn)題(從戰(zhàn)略/制度/人員三個(gè)方面分析)。,2.品質(zhì)教育 (

18、1)通過(guò)教育提高全員的品質(zhì)意識(shí),牢固樹立品質(zhì)第一的思想,促進(jìn)職工自覺參與品質(zhì)保證和管理活動(dòng)。 (2)通過(guò)不斷培訓(xùn)教育,使職工掌握必要的知識(shí)和技能,不斷進(jìn)行知識(shí)更新,使他們勝任本職工作(10S之一就是要不斷地學(xué)習(xí)/培訓(xùn))。,(二)如何做到全員參與,3.明確職責(zé)和職權(quán) 各單位和部門都要為不同崗位責(zé)任者制定明 確職責(zé)和職權(quán),并注意接口和合作,以保證全員密 切配合,協(xié)調(diào)、高效地參與品質(zhì)管理工作。,(三)如何做到全員參與,4.QCC活動(dòng)(有效解決問(wèn)題的利器): 1. QCC（Quality Control Circle,品管圈）活動(dòng)是由員工自動(dòng)自發(fā)組成小組，對(duì)現(xiàn)場(chǎng)存在的問(wèn)題進(jìn)行分析，提出改善對(duì)策，并加以

19、實(shí)施的一種團(tuán)隊(duì)活動(dòng)。它源于日本，由石川馨所創(chuàng),主要對(duì)象是QCDPSM成為日本品質(zhì)崛起的一大法寶。 2.全員積極參與品質(zhì)活動(dòng)是保證品質(zhì)的重要途徑,特別是群眾性的品質(zhì)管理小組活動(dòng),可以充分調(diào)動(dòng)職工的積極性,使他們有發(fā)揮自已聰明才智的用武之地,這也是全面品質(zhì)管理的基本要求。,(二)如何做到全員參與,5.獎(jiǎng)懲分明 獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)品質(zhì)有突出貢獻(xiàn)的人,可以引起大家對(duì)品質(zhì)的重視。 逐漸形成唯品質(zhì)最重要的價(jià)值觀,造就品質(zhì)文化氛圍,這對(duì)有效實(shí)施全面品質(zhì)管理是必要的基礎(chǔ)。,(二)如何做到全員參與,二、全過(guò)程控制,要保證產(chǎn)品品質(zhì)，必須把產(chǎn)品形成的各個(gè)過(guò)程、各個(gè)環(huán)節(jié)及有關(guān)因素都有效地控制起來(lái),并形成一個(gè)綜合的品質(zhì)體系。 認(rèn)為

20、只要控制好關(guān)鍵工序就可以保證產(chǎn)品品質(zhì)是錯(cuò)誤的。,(一)全過(guò)程質(zhì)量管理,產(chǎn)品 一般的壽命周期,產(chǎn)品設(shè)計(jì)和開發(fā),采購(gòu),過(guò)程策劃和開發(fā),生產(chǎn)和服務(wù)提供,驗(yàn)證,包裝和貯存,銷售和分發(fā),安裝和投入運(yùn)行,技術(shù)支持和服務(wù),售后,使用壽命結(jié)束時(shí)的處置和再生利用,營(yíng)銷和市場(chǎng)調(diào)研,過(guò)程的定義： 將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一組相關(guān)聯(lián)的資源和 活動(dòng)。,組織的過(guò)程,供方的過(guò)程,顧客的過(guò)程,與產(chǎn)品有關(guān)的輸入,增值轉(zhuǎn)換,與產(chǎn)品有關(guān)的輸出,(二)過(guò)程控制、控制點(diǎn)及質(zhì)量改進(jìn),1.建立健全的品管組織，強(qiáng)化品管組織陣容 (1)品質(zhì)檢驗(yàn)進(jìn)料檢驗(yàn)(IQC)制程檢驗(yàn)(IPQC)線上檢驗(yàn)(FQC)出貨檢驗(yàn)(OQC)； (2)品質(zhì)管理品質(zhì)工程(QE

21、)品質(zhì)稽核(QA)； (3)品質(zhì)統(tǒng)計(jì)QC七手法； (4)品管人員的角色定位崗位責(zé)任。,(二)過(guò)程控制、控制點(diǎn)及質(zhì)量改進(jìn),.控制點(diǎn)(站)的設(shè)置 一個(gè)企業(yè)的質(zhì)量控制成效主要取決于產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程的質(zhì)量控制力度是否有效。包括：進(jìn)料、制造、裝配、成品質(zhì)量的維持、出貨及售后質(zhì)量的追蹤等全過(guò)程的控制。所以企業(yè)在規(guī)劃質(zhì)量控制系統(tǒng)時(shí)，首先要規(guī)劃質(zhì)量檢驗(yàn)與控制站(點(diǎn))： (1)外購(gòu)材料、委外加工貨品的質(zhì)量驗(yàn)證(IQC) (2)半成品制造、產(chǎn)品裝配、成品包裝等制品的品驗(yàn)證(IPQC、 IPQA、FQC、FQA) (3)首件的確認(rèn)、員工自檢 (4)成品出貨檢驗(yàn)(OQC)。 對(duì)質(zhì)量檢驗(yàn)與控制的過(guò)程，也就是對(duì)質(zhì)量驗(yàn)證的過(guò)程

22、，其主要職能在于：“鑒別、把關(guān)、報(bào)告”。,(二)過(guò)程控制、控制點(diǎn)及質(zhì)量改進(jìn),.控制點(diǎn)(站)的設(shè)置 品質(zhì)檢驗(yàn)項(xiàng)目與方法： (1)外觀檢測(cè)：一般用目視、手感、限度樣品進(jìn)行驗(yàn)證 (2)尺寸檢測(cè)：一般用卡尺、千分尺、塞規(guī)等量具驗(yàn)證 (3)結(jié)構(gòu)檢測(cè)：一般用拉力器、壓力器、扭力器驗(yàn)證 (4)特征檢測(cè)：一般用檢測(cè)儀器和特定的方法來(lái)驗(yàn)證。,(二)過(guò)程控制、控制點(diǎn)及質(zhì)量改進(jìn),.控制點(diǎn)(站)的設(shè)置 品質(zhì)檢驗(yàn)方式的選擇： (1)全檢方式：適用于數(shù)量少、價(jià)格高、不允許有不合格品的物料，或工廠指定要進(jìn)行全檢之物料。 (2)免檢方式：適用于大量低值輔助性材料，或認(rèn)定的免檢廠來(lái)料，以及生產(chǎn)急用而特批免檢。對(duì)于后者IQC應(yīng)跟

23、進(jìn)生產(chǎn)時(shí)的質(zhì)量狀況。 (3)抽樣檢驗(yàn)方式：適用于數(shù)量較多，經(jīng)常性使用的物料和產(chǎn)品。一般工廠均采用此種驗(yàn)貨的方式。(標(biāo)準(zhǔn)型抽樣檢驗(yàn)、允收水平、調(diào)整型抽樣檢驗(yàn)、連續(xù)生產(chǎn)型抽樣檢驗(yàn)、選別型抽樣檢驗(yàn))。,(二)過(guò)程控制、控制點(diǎn)及質(zhì)量改進(jìn),.控制點(diǎn)(站)的設(shè)置 檢驗(yàn)結(jié)果的處理： (1)允收(ACCEPT)：經(jīng)QC驗(yàn)證,不合格品數(shù)低于限定的不合格品個(gè)數(shù)時(shí)，則判為該批來(lái)料允收。QC在上簽名，蓋“合格”章，并通知倉(cāng)庫(kù)收料 (2)拒收(REJECT)：若不合格品數(shù)大于限定的不良品個(gè)數(shù)時(shí)，則判定該送檢批為拒收。QC應(yīng)及時(shí)填寫，經(jīng)相關(guān)部門會(huì)簽后辦理退貨事宜。同時(shí)在該送檢批貨品外箱上標(biāo)簽上蓋“退貨”章進(jìn)行標(biāo)識(shí)。 (3

24、)特采(VAIVER)：特采就是進(jìn)料經(jīng)IQC檢驗(yàn)，質(zhì)量低于允收標(biāo)準(zhǔn)，IQC雖提出“退貨”的要求，但工廠由于生產(chǎn)的原因，而做出的“特別采用”的要求。若非迫不得已，工廠應(yīng)可能不啟用“特采”，即使采用，也要按嚴(yán)格的程序辦理(偏差/全檢/重工)。,(二)過(guò)程控制、控制點(diǎn)及質(zhì)量改進(jìn),3.AQL(Acceptable Quality Level)允收水準(zhǔn)使用方法說(shuō)明 1.使用步驟： (1)確定要抽樣的產(chǎn)品和抽樣特性； (2)確定檢驗(yàn)級(jí)別,一般取“”級(jí)； (3)確定AQL值,如:主要不良取“0.65”,次要不良取“1.5”； (4)根據(jù)要檢查產(chǎn)品的數(shù)量確定樣本代碼,即行與列的交匯處的字母。 2.舉例說(shuō)明：

25、如2000個(gè)產(chǎn)品,查得代碼為“K”。 (1)查表K代碼的行對(duì)應(yīng)的抽樣數(shù)量為125； (2)檢查125個(gè)樣本,并對(duì)不良品分類;如共檢出7個(gè)不良品,其中主要不良2個(gè),次要不良5個(gè)；,(二)過(guò)程控制、控制點(diǎn)及質(zhì)量改進(jìn),(3)對(duì)比AQL表上基準(zhǔn)進(jìn)行判定；,(4)判定結(jié)果：因不良品數(shù)量小于Re的值,所以該產(chǎn)品判定合格。 如果出現(xiàn)對(duì)應(yīng)到箭頭的情況,則沿著箭頭的方向讀取箭頭所指的第一個(gè)“Ac、Re”的值,然后由此值回查對(duì)應(yīng)的檢查樣本值,以新查到的樣本值為準(zhǔn),同時(shí)原查到的樣本值作廢。,(二)過(guò)程控制、控制點(diǎn)及質(zhì)量改進(jìn),3.檢驗(yàn)嚴(yán)格性區(qū)分： 嚴(yán)格性分為如下三類:(1)正常檢驗(yàn);(2)加嚴(yán)檢驗(yàn);(3)放寬檢驗(yàn)。

26、(1)正常檢驗(yàn):一般情況下采取此種檢驗(yàn),檢驗(yàn)級(jí)別取“”； (2)加嚴(yán)檢查:連續(xù)5批中有2批被拒收時(shí)采用此種檢驗(yàn),檢驗(yàn)級(jí)別取“”； (3)放寬檢驗(yàn):連續(xù)10批中全部被接收時(shí)采用此種檢驗(yàn),檢驗(yàn)級(jí)別取“”。 在加嚴(yán)檢驗(yàn)的情況下如經(jīng)確認(rèn)批的質(zhì)量得到改進(jìn),且連續(xù)5批都被接收時(shí),可回到正常檢驗(yàn);反之可拒絕檢驗(yàn),限期整改; 在放寬檢驗(yàn)的情況下如出現(xiàn)批不合格,就要回到正常檢查狀態(tài)； 加嚴(yán)與放寬的方式還有其它適當(dāng)?shù)脑?、減檢驗(yàn)措施等。,(二)過(guò)程控制、控制點(diǎn)及質(zhì)量改進(jìn),4.工序質(zhì)量控制的方法 影響工序過(guò)程質(zhì)量的因素5M1E 人、機(jī)、料、法、測(cè)、環(huán)。,4.工序質(zhì)量控制的方法 (1)人(Manpower)的控制措施

27、強(qiáng)化全員顧客的質(zhì)量意識(shí)教育,建立質(zhì)量責(zé)任制; 制定明細(xì)的操作規(guī)程,加強(qiáng)工序培訓(xùn); 加強(qiáng)檢驗(yàn)工作; 調(diào)整工種,工作經(jīng)驗(yàn)豐富化,消除操作人員的厭 煩情緒; 開展QCC活動(dòng),促進(jìn)自我提高和自我改進(jìn)能力。,4.工序質(zhì)量控制的方法 (2)機(jī)(Machine)的控制措施 加強(qiáng)機(jī)器的維護(hù)和保養(yǎng),定期檢測(cè)。建立點(diǎn)檢制度,對(duì)重點(diǎn)工序重點(diǎn)控制。 采用首件檢驗(yàn),核實(shí)定位或定量裝置的調(diào)整量。 盡可能配置定位數(shù)據(jù)的自動(dòng)顯示和自動(dòng)記錄裝置,減少人為調(diào)整。,4.工序質(zhì)量控制的方法 (3)料(Material)的控制措施 在采購(gòu)時(shí)明確規(guī)定質(zhì)量要求; 加強(qiáng)原料檢驗(yàn)和自制部件的工序和成品檢驗(yàn); 合理選擇供應(yīng)商; 與協(xié)作方形成良好

28、的協(xié)作關(guān)系，必要時(shí)進(jìn)行適當(dāng)?shù)膸椭?4.工序質(zhì)量控制的方法 (4)法(Method)的控制措施 嚴(yán)格首件檢驗(yàn)，確保相關(guān)工藝裝備準(zhǔn)確; 加強(qiáng)技術(shù)業(yè)務(wù)培訓(xùn); 嚴(yán)肅工藝紀(jì)律，對(duì)執(zhí)行操作規(guī)程進(jìn)行檢查和監(jiān)督。,4.工序質(zhì)量控制的方法 (5)測(cè)(Measure)的控制措施 選用適用的、具有所需準(zhǔn)確度的測(cè)試裝置； 定期校準(zhǔn),隨時(shí)檢查,調(diào)整； 規(guī)定校驗(yàn)規(guī)程； 保存校驗(yàn)記錄； 發(fā)現(xiàn)失準(zhǔn),立即評(píng)定以前的測(cè)量和試驗(yàn)結(jié)果的有效性。,4.工序質(zhì)量控制的方法 (6)環(huán)(Environment)的控制措施 環(huán)境控制一般指對(duì)溫度、濕度、噪音干擾、振動(dòng)、照明、室內(nèi)凈化和現(xiàn)場(chǎng)污染程度進(jìn)行控制。 不同產(chǎn)品條件各異，現(xiàn)場(chǎng)5S活動(dòng)。,

29、4.工序質(zhì)量控制的方法 (7)過(guò)程接口控制 有些品質(zhì)活動(dòng)是由很多小規(guī)模的過(guò)程連續(xù)作 業(yè)完成的,還有些品質(zhì)活動(dòng)同時(shí)涉及不同類型的 過(guò)程,這些情況都需協(xié)調(diào)和銜接,如果不能密切配 合,無(wú)法做到全過(guò)程有效控制。,三、全公司品管活動(dòng),全員和全過(guò)程的品質(zhì)管理要求有全企業(yè)范圍 的組織協(xié)調(diào),才能形成一個(gè)有機(jī)的系統(tǒng)和整體,才 能使全面品質(zhì)管理充分發(fā)揮作用。 全面品質(zhì)管理必須有上層、中層和基層共同 參與的組織體系,并形成全企業(yè)的品質(zhì)管理。,1.確立管理職責(zé),明確職責(zé)和權(quán)限 一個(gè)單位或組織是否協(xié)調(diào)并能有效運(yùn)轉(zhuǎn),主要 在于是否明確管理責(zé)職權(quán)并各盡其責(zé)。,(一)如何做到全公司品管活動(dòng),2.建立有效的品質(zhì)體系 費(fèi)根堡姆博

30、士把他最先定義的全面品質(zhì)管理 稱為一種有效的體系,這就是從全企業(yè)范圍考慮如 何通過(guò)系統(tǒng)工程對(duì)品質(zhì)進(jìn)行全方位控制。,(一)如何做到全公司品管活動(dòng),3.配備必要的資源 資源包括自然資源、人力資源和物資及信息等，同時(shí)人力資源強(qiáng)調(diào)智力資源比體力資源更重要。一個(gè)健全的品質(zhì)體系,如果只有組織結(jié)構(gòu)、過(guò)程和程序,沒有必要的資源,這樣的體系無(wú)法運(yùn)行。因此,必要的資源是全企業(yè)范圍品質(zhì)管理的基礎(chǔ)。,(一)如何做到全公司品管活動(dòng),4.領(lǐng)導(dǎo)重視 實(shí)踐證明,必須領(lǐng)導(dǎo)重視并起帶頭作用才能搞 好全面品質(zhì)管理,否則不會(huì)成功。因?yàn)槿嫫焚|(zhì)管 理本身要求全員、全過(guò)程和全方位的控制,沒有領(lǐng) 導(dǎo)的重視和協(xié)調(diào)是無(wú)法進(jìn)行全面品質(zhì)管理的。,

31、(一)如何做到全公司品管活動(dòng),一、一切為顧客著想,1.組織依存于顧客 顧客是我們的衣食父母，沒有他們的光顧， 我們只能倒閉關(guān)門。 2.以顧客為關(guān)注焦點(diǎn) 要確保顧客的要求得到確定并予以滿足。他 們帶著要求而來(lái)，我們的任務(wù)就是要讓他們滿意 而歸。,第三部分、TQM的核心四一切,3.顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的 顧客的抱怨和投訴，是企業(yè)成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，我們 應(yīng)心存感激接受批評(píng)，并努力改善。 嫌貨才是買貨人。顧客是上帝，顧客是我們最 重要的人。,一、一切為顧客著想,4.下道工序即是顧客 在企業(yè)內(nèi)部,要樹立“下道工序即是顧客”的觀念，品質(zhì)第一的思想就是體現(xiàn)在更好地為下道工序服務(wù)的行動(dòng)。 5.比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為顧客提供更理想的產(chǎn)

32、品及服務(wù) 公司所做的一切，都是以“能否比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為顧客提供更理想的產(chǎn)品及服務(wù)”為依據(jù)。,一、一切為顧客著想,一切以預(yù)防為主-好的產(chǎn)品是設(shè)計(jì)和制造出來(lái)的,而不是揀出的。 事后的檢驗(yàn)只是分辨優(yōu)劣，而對(duì)產(chǎn)品本身的品質(zhì)沒有改進(jìn)；不能從跟根本上保證品質(zhì)，只能增加成本。 與其著重持續(xù)改進(jìn)，何不事先預(yù)防呢？,二、一切以預(yù)防為主,1.組織責(zé)任 最能控制生產(chǎn)品質(zhì)的是生產(chǎn)線上負(fù)責(zé)制造的 操作員,而不是檢驗(yàn)員,檢驗(yàn)員只能區(qū)分制品的好 壞。 所以操作員是對(duì)制品的品質(zhì)負(fù)責(zé),品管人員 的角色則定位在提供品質(zhì)規(guī)劃、終檢、統(tǒng)計(jì)應(yīng)用 ,以及解決問(wèn)題的支持性工作上,要做好這些工作 ,品管部門人員必須在工程設(shè)計(jì)與制程發(fā)展上,作 更

33、深入的參與。,二、一切以預(yù)防為主,2.技術(shù) 某些穩(wěn)藏性的品質(zhì)瑕疵,可能不是一般性的檢試技術(shù)所能檢測(cè)出來(lái)的,需靠新近發(fā)展的非破壞性檢驗(yàn)技術(shù),才得以發(fā)現(xiàn)。品檢技術(shù)和設(shè)備的更新，的確有助于缺點(diǎn)預(yù)防。,二、一切以預(yù)防為主,3.管理風(fēng)格 管理風(fēng)格也是缺點(diǎn)預(yù)防的重要方法,也就是 在管理上導(dǎo)入“缺點(diǎn)預(yù)防”的觀念，持續(xù)地改進(jìn)、 修正與品質(zhì)有關(guān)的,任何既有專斷的、短期的、 孤立的不當(dāng)行為與作業(yè)。并更進(jìn)一步利用客觀的 品質(zhì)資料,與顧客及行銷人員回饋的信息,來(lái)發(fā)展 企業(yè)的品質(zhì)策略規(guī)劃,以期符合顧客的需要與期 望。,二、一切以預(yù)防為主,4.供應(yīng)商關(guān)系 公司與供應(yīng)商之間的關(guān)系,也有必要予以調(diào)整,而以 休戚與共的合伙人角

34、色與他們建立長(zhǎng)久的合作關(guān)系,以維 持供應(yīng)品質(zhì)的穩(wěn)定。例如特殊產(chǎn)品的訂購(gòu),在設(shè)計(jì)階段更 須提供必要的管理和技術(shù),協(xié)助其建立優(yōu)良的制程和管理 制度,對(duì)所接收的料件,要依其個(gè)別的特性分別采取商源 檢驗(yàn)、首件檢驗(yàn)、抽樣檢驗(yàn)等方式,以防止不良品獲得通 過(guò)。,二、一切以預(yù)防為主,5.教育訓(xùn)練 預(yù)防性品管措施,是當(dāng)今品管的趨勢(shì),從制程 上的導(dǎo)入自動(dòng)化設(shè)備,到建立員工與公司間的雙向 溝通管道及團(tuán)隊(duì)目標(biāo),并整合公司組織內(nèi)各職能部 門的品管活動(dòng),必能達(dá)到提升品質(zhì)與生產(chǎn)力的雙重 效果。,二、一切以預(yù)防為主,三、一切用數(shù)據(jù)說(shuō)話,沒有數(shù)據(jù)一切會(huì)顯得蒼白無(wú)力。 要對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析。 常用的統(tǒng)計(jì)分析方法有：QC七大手法等

35、(第五部分詳述)。,四、一切工作按戴明循環(huán)進(jìn)行,PDCA循環(huán),也稱 “戴明循環(huán)”,是美國(guó)管理專家戴明提出的,它是TQM的思想方法和工作步驟,任何一個(gè)有目的和有過(guò)程的活動(dòng)都可按這四個(gè)階段進(jìn)行。,1.P（Plan）計(jì)劃 先決定目的（改善品質(zhì)或提高效率，或制 定標(biāo)準(zhǔn)等）,再?zèng)Q定目標(biāo)及為達(dá)成此目標(biāo)之方法。 先要進(jìn)行現(xiàn)狀了解及分析。 明確的目的,越清晰越接近現(xiàn)實(shí)越好,盡量做到數(shù)據(jù)化。 詳細(xì)的計(jì)劃,越詳細(xì)越好,分階段列出。,2.D（Do）實(shí)施 按照上述之計(jì)劃進(jìn)行教育訓(xùn)練,確實(shí)執(zhí)行。 一定要嚴(yán)格按計(jì)劃執(zhí)行,關(guān)鍵在于堅(jiān)持。 要馬上采取行動(dòng)。,3.C（Check）查核 對(duì)實(shí)施的結(jié)果進(jìn)行確認(rèn),是否達(dá)成目標(biāo)。 運(yùn)用

36、正確的測(cè)評(píng)方法進(jìn)行檢查確認(rèn)。 前后對(duì)比，盡量數(shù)據(jù)化。,4.A（Action）改進(jìn) 依據(jù)確認(rèn)結(jié)果檢討，采取必要之糾正預(yù)防措施; 哪些問(wèn)題在計(jì)劃中沒預(yù)料到的; 檢討才是成功之母。,持續(xù)不斷地PDCA循環(huán),不斷改進(jìn)必須在三個(gè)層次上出現(xiàn) 第一是個(gè)人，每一員工都要有不斷改進(jìn)的心態(tài) ，因?yàn)椴粩喔倪M(jìn)對(duì)個(gè)人發(fā)展與公司具有同樣的重要性。 第二是各類的小組或部門，通過(guò)群策群力不斷 改進(jìn)。 第三才是整個(gè)機(jī)構(gòu)，沒有前二者，整體的不斷改進(jìn)當(dāng)然無(wú)從談起。,持續(xù)不斷地PDCA循環(huán),兩種結(jié)果處理 達(dá)成計(jì)劃 達(dá)到滿意之程度，就建立新的標(biāo)準(zhǔn)，以便使以后之作業(yè)水準(zhǔn)能夠提高。再進(jìn)入新的循環(huán)。 未達(dá)成計(jì)劃 未能達(dá)到滿意之程度，就要檢討

37、原因，作為下期的改善目標(biāo)，馬上PDCA繼續(xù)改善。,持續(xù)不斷地PDCA循環(huán),五、其它常用品管方法,抽樣計(jì)劃:最常用的方法,普遍采用美國(guó)軍用標(biāo)準(zhǔn)MIL-STD-105D(即中國(guó)國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)GB2828)。 SPC統(tǒng)計(jì)技術(shù):SPC,即統(tǒng)計(jì)制程管理技術(shù)(Statistical Process Control)，通過(guò)對(duì)制程能力指數(shù)p、Ca、Cpk的計(jì)算分析,來(lái)判斷制程管制能力，找出不足，予以改進(jìn)。 FMEA:即失效模式及后果分析（Failure Mode and Effects Analysis）,特別是ISO/TS16949認(rèn)證企業(yè),強(qiáng)制要求實(shí)施FMEA 。 6手法:由于摩托羅拉GE等公司的成功應(yīng)用, 6

38、（倍標(biāo)準(zhǔn)差）手法已引起企業(yè)界,特別是大公司的關(guān)注。,一、現(xiàn)場(chǎng)5S管理 5S是指整理(SEIRI)、整頓(SEITON)、清掃(SEISO)、清潔(SEIKETSU)、教養(yǎng)(SHITSUKE),5S是以上五個(gè)詞語(yǔ)的日語(yǔ)羅馬拼音的第一個(gè)字母“S”而成。 1.整理：將工作場(chǎng)所內(nèi)的物品分類，將工作場(chǎng)所的物品區(qū)分為： (1)經(jīng)常用的：放置在工作場(chǎng)所容易取到的位置，以便于隨手可以取到。 (2)不經(jīng)常用的：貯存在專有的固定位置。 (3)不再使用的：清除掉。 其目的是為了騰出更大的空間，防止物品混用、誤用。,第四部分、TQM現(xiàn)場(chǎng)目視 和不合格品的管理,一、現(xiàn)場(chǎng)5S管理 2.整頓：把有用的物品按規(guī)定分類擺放好,

39、并做好適當(dāng)?shù)臉?biāo)識(shí) 。 3.清掃：將工作場(chǎng)所內(nèi)所有的地方,工作時(shí)使用的儀器、設(shè)備、工模夾治具、模具、材料等打掃干凈,使工作場(chǎng)所保持一個(gè)干凈、寬敞、明亮的環(huán)境。其目的是維護(hù)生產(chǎn)安全，減少工業(yè)災(zāi)害，保證品質(zhì)。 4.清潔：經(jīng)常性地作整理、整頓、清掃工作，并對(duì)以上三項(xiàng)進(jìn)行定期與不定期的監(jiān)督檢查措施。 5.教養(yǎng)：每個(gè)員工都養(yǎng)成良好的習(xí)慣，遵守規(guī)則，積極主動(dòng)。,一、現(xiàn)場(chǎng)5S管理 臟亂的環(huán)境,不可能生產(chǎn)出好產(chǎn)品; 從企業(yè)環(huán)境面貌改變?nèi)说拿婷? 培養(yǎng)遵守制度,做事講究好習(xí)慣,提升人的品質(zhì)。,二、不合格品管理 (一)不合格品產(chǎn)生的原因 1.產(chǎn)品開發(fā)、設(shè)計(jì) 2.機(jī)器與設(shè)備管理 3.材料與配件控制 4.生產(chǎn)作業(yè)控制

40、5.質(zhì)量檢驗(yàn)與控制,二、不合格品管理 (二)不合格品的控制措施 1.明確檢驗(yàn)員職責(zé)和不合格品標(biāo)識(shí)方法 QC按產(chǎn)品圖樣和加工工藝文件的規(guī)定檢驗(yàn)產(chǎn)品，正確判定 產(chǎn)品是否合格,對(duì)不合格品作出識(shí)別標(biāo)記,并注明拒收原因。 2.明確不合格的隔離方法 對(duì)不合格品要有明顯的標(biāo)記，存放在工廠指定的隔離區(qū)， 以避免與合格品混淆或被誤用，并要有相應(yīng)的隔離記錄。,二、不合格品管理 (二)不合格品的控制措施 3.明確不合格品評(píng)審部門的責(zé)任和權(quán)限。 不合格品不一定是廢品，對(duì)不合格程度較輕，或報(bào)廢后造 成經(jīng)濟(jì)損失較大的不合格品，應(yīng)從技術(shù)性方面加以考證， 以決定是否可以在不影響產(chǎn)品適用性或客方同意的情況下 進(jìn)行合理利用，或返

41、工、返修等補(bǔ)救措施。 4.明確不合格品處置部門的責(zé)任和權(quán)限 根據(jù)不合格品的評(píng)審與批準(zhǔn)意見，明確不合格品的處理方 式及承辦部門的責(zé)任與權(quán)限。 5.明確不合格品的記錄方法 為便于對(duì)不合格品的分析與追溯，分清處理責(zé)任，對(duì)不合 格品的性質(zhì)、程度、處理方式及返工、返修情況，作出詳 細(xì)的記錄，并納入質(zhì)量檔案管制，以備考證。,二、不合格品管理 (三)不合格品的處置 1.條件收貨（AOD)（又稱讓步接受或偏差接受） 2.揀用； 3.返工與返修； 4.退貨； 5.不合格品的報(bào)廢；,二、不合格品管理 (四)不合格品的標(biāo)識(shí)與追溯 1.標(biāo)識(shí)的分類： (1)標(biāo)識(shí)牌(待驗(yàn)區(qū)、返工區(qū)); (2)標(biāo)簽或卡片; (3)色簽(綠

42、色代表受檢產(chǎn)品合格,黃色代表暫時(shí)無(wú)法確定,紅色代表產(chǎn)品 不合格)。 2.標(biāo)識(shí)的應(yīng)用： (1)進(jìn)料不合格品的標(biāo)識(shí) (2)制程不合格品的標(biāo)識(shí) (3)倉(cāng)存不合格品的標(biāo)識(shí)。,二、不合格品管理 (四)不合格品的預(yù)防措施 1.制定不合格品控制辦法（規(guī)定不合格品的標(biāo)識(shí)、隔離、評(píng) 審、處理和記錄辦法，并進(jìn)行培訓(xùn)） 2.明確各部門、崗位的作業(yè)規(guī)范； 3.明確部門之間，崗位之間，上下工序之間的接口； 4.制定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)； 5.制定檢驗(yàn)部門職責(zé)及作業(yè)規(guī)范； 6.加強(qiáng)對(duì)不合格現(xiàn)象的統(tǒng)計(jì)分析，以防止不合格現(xiàn)象的重復(fù) 發(fā)生； 7.加強(qiáng)員工的質(zhì)量意識(shí)培訓(xùn)。,二、不合格品管理 (五)不合格品的糾正措施 1.采取糾正措施，不能僅

43、局限于發(fā)生了不合格品才去查找原因 的事后處理，更應(yīng)重視生產(chǎn)中可能出現(xiàn)不合格品的事前預(yù)防措 施，將不合格品控制在生產(chǎn)過(guò)程中。 2.PDCA（計(jì)劃、實(shí)施、檢查、糾正）確認(rèn)原因與評(píng)估必要的 措施、決定與實(shí)施必要的措施、記錄的結(jié)果、審查預(yù)防措施； 3.按照“原因要查出，責(zé)任要分清，糾正措施要落實(shí)”的原則 進(jìn)行；對(duì)于糾正及預(yù)防措施必須在“實(shí)施前加以評(píng)價(jià)”，“實(shí) 施中加以跟蹤”，“實(shí)施后加以驗(yàn)證”。,一、QC 七大手法的作用 在20世紀(jì)中葉，以石川馨博士為代表的日本質(zhì)量專家們總結(jié)出了QC七大手法，它的內(nèi)容包括： 查核表、層別法、柏拉圖、特性要因圖、散布圖、直方圖、管制圖。 他們認(rèn)為：使用這七大手法可以有效

44、地解決企業(yè)品質(zhì)管理工作中的95%以上的問(wèn)題。,第五部分、QC 七大手法應(yīng)用,二、QC七大手法案例分析,(一) 查核表： 查核表又稱檢查表或調(diào)查表，它是一種按一定的要求系統(tǒng)而實(shí)施檢查的工具。常用的查核表有點(diǎn)檢型和記錄型兩大類。 查核表的應(yīng)用方法： (1)明確要查核的范圍及具體要求 (2)依據(jù)查核項(xiàng)目和相關(guān)要求的性質(zhì)設(shè)計(jì)表單 (3)實(shí)施查核，記錄結(jié)果到表單上 (4)分析和總結(jié)記錄的查核結(jié)果 (5)針對(duì)結(jié)果實(shí)施改進(jìn)。 1.點(diǎn)檢用查核表： 此類表格只記錄結(jié)果的是否或好壞。,如下圖：管理人員日常檢討工作用的查核表：,2.記錄用查核表： 此類表格用以收集計(jì)算或計(jì)數(shù)數(shù)據(jù)。 如下圖：8S檢查用之查核表：,查檢

45、表案例練習(xí) 請(qǐng)?jiān)O(shè)計(jì)空壓機(jī)運(yùn)行檢查表（月） 檢查項(xiàng)目/要求： 壓力（ 5.57KG/CM ）、油溫（ T90 ）、 油位（油鏡中線）、儲(chǔ)氣罐壓力（5.57KG/CM）、 干燥溫度（ T50 ）、 散熱器（通風(fēng)流暢、風(fēng)扇正常）、 自動(dòng)排水（自動(dòng)正常）、排污（無(wú)污水）,檢查項(xiàng)目,標(biāo),準(zhǔn),1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,31,壓力,5.57KG/CM,油溫,T90,C,油位,油鏡中線,儲(chǔ)氣罐壓力,5.57KG/CM,干燥溫度,T50,C,散熱器,通風(fēng)流暢、風(fēng)扇正常,自動(dòng)排水,自動(dòng)正常,排污,無(wú)污水,注：正常異常,空壓機(jī)運(yùn)行檢查表,檢查人,異常處理,設(shè)備檢查表的檢查應(yīng)用是設(shè)備

46、保養(yǎng)的基礎(chǔ)。,.,(二)層別法： 又叫分類法、分組法或分層法等。它是把匯集在一起的不同類型的數(shù)據(jù)按一定的性質(zhì)、范圍或目的進(jìn)行分類，從而歸納成可以分析或具有同種意義的數(shù)據(jù)表的方法。它是一種最基本的質(zhì)量管理方法。 層別法的應(yīng)用上般按如下步驟進(jìn)行： (1)收集原始數(shù)據(jù)(或識(shí)別需要整理的數(shù)據(jù)) (2)確定數(shù)據(jù)的性質(zhì)、范圍或要求的目的 (3)將數(shù)據(jù)分層歸類 (4)根據(jù)分層結(jié)果進(jìn)行處理或改進(jìn)措施 如：裝配車間為了提高產(chǎn)品直通率，他們把A、B、C、D四種不同的產(chǎn)品分別作統(tǒng)計(jì)，其統(tǒng)計(jì)結(jié)果如下表，據(jù)研究分析發(fā)現(xiàn)：產(chǎn)品C的直通率最低，而且主要是外觀方面不良品居多造成的。,層別法案例練習(xí)(課后) 實(shí)例1：某公司06

47、年6月份的總生產(chǎn)量為8000臺(tái)，成品合格率為95%，四臺(tái)設(shè)備生產(chǎn)，共有A、B、C三個(gè)班次運(yùn)行。如果對(duì)本月份的生產(chǎn)量和合格率進(jìn)行層別分析，請(qǐng)問(wèn)可以有幾種層別法？能從層別數(shù)據(jù)中得到些那些啟示？ 實(shí)例2：某公司生產(chǎn)真空管，每條真空管由原料投入到成品產(chǎn)出共5個(gè)工序，這樣的設(shè)備共計(jì)5條。公司為每月7%的成品不良率而困擾，根據(jù)以上提供的數(shù)據(jù)，可以從哪幾個(gè)方面進(jìn)行層別？能否找出不良率高的原因所在？,(三)柏拉圖(Pareto)法： 又叫重點(diǎn)管理法、排列圖或ABC分析法，它是針對(duì)眾多方面的問(wèn)題中占70%以上的主要問(wèn)題以及原因，通過(guò)排列次序把它們突出表現(xiàn)出來(lái)而加以解決的方法。 柏拉圖法的原理是引用了“關(guān)鍵的少數(shù)

48、和次要的多數(shù)”的經(jīng)濟(jì)理論而形成的，認(rèn)為大多數(shù)的不合格品是由關(guān)鍵的少數(shù)原因造成的。 應(yīng)用步驟： (1)選擇項(xiàng)目，分析問(wèn)題。針對(duì)所選擇的項(xiàng)目收集、處理數(shù)據(jù)按其占有的量進(jìn)行排列 (2)制作圖表。圖表的組成結(jié)構(gòu)一般為矩形。,步驟1：按發(fā)生次數(shù)的順序（由大至小，有其他項(xiàng)者無(wú)論是否為最小，一 律置放于最后）將項(xiàng)目及次數(shù)記入不良分析表中。,不良分析表,項(xiàng)目,不良數(shù),作業(yè)員常不在,80,作業(yè)員技術(shù)不足,50,原料品質(zhì)欠佳,22,機(jī)器故障,18,作業(yè)流程不當(dāng),14,其他,16,合計(jì),200,步驟2：計(jì)算累計(jì)不良數(shù)（累計(jì)次數(shù)、累計(jì)損失額）、百分比及累計(jì)百分率。,項(xiàng)目,不良數(shù),累計(jì)不良數(shù),百分比,%,累計(jì)百分比,作

49、業(yè)員常不在,80,80,40,40,作業(yè)員技術(shù)不足,50,130,25,65,原料品質(zhì)欠佳,22,152,11,76,機(jī)器故障,18,170,9,85,作業(yè)流程不當(dāng),14,184,7,92,其他,15,200,8,100,合計(jì),200,100,柏拉圖分析表,步驟3： 建立坐標(biāo)軸，以左縱軸表示不良數(shù)，右縱軸表示百分比，橫坐標(biāo)軸 表示不良項(xiàng)目，根據(jù)累計(jì)不良數(shù)繪制成拄型圖，將累計(jì)的不良數(shù)或百分率以 直線連接。以上即繪制成柏拉圖。,(四)特性要因圖(魚骨圖)： 用圖解的方式表示出某種特征與其可能形成原因之間的關(guān)系，這個(gè)圖就是特征要因圖或因果圖，因其形狀象魚骨或羽毛狀，故又叫魚骨圖或羽狀圖，又因其為日本

50、質(zhì)量專家石川磬博士1952年首先使用，故又叫石川圖。 特性要因圖一般按以下步驟制作： (1)確定項(xiàng)目，即需要解決的是什么問(wèn)題 (2)從4M1E(人/機(jī)/料/法/環(huán))五個(gè)方面分析原因，包括大原因、中原因、小原因和直接最細(xì)小的根本原因 (3)展開確定的原因，繪制圖表 (4)篩選主要原因 (5)針對(duì)主要原因，優(yōu)先采取措施 (6)確認(rèn)實(shí)施措施的效果。,魚骨圖案例練習(xí) 實(shí)例1：某公司為尋找成品合格率降低的原因，召集各部門各級(jí)人員進(jìn)行腦力激蕩分析。請(qǐng)從4M1E進(jìn)行分析。 實(shí)例2：有利華包裝材料廠，六月份受到日本客戶投訴，原因是交付給客戶的海綿產(chǎn)品有油污和刀痕。請(qǐng)用魚骨圖分析原因。,(五)散布圖 又叫相關(guān)圖

51、，是用來(lái)表示對(duì)應(yīng)的變量與變量之間的相互影響與相互作用的圖表。這些變量之間往往存在著某種關(guān)系，或相互關(guān)聯(lián)、制約，或在一定條件下可以轉(zhuǎn)化。通過(guò)對(duì)這種關(guān)聯(lián)狀況的分析，總結(jié)其變化規(guī)律，進(jìn)而采取措施實(shí)施管理，就是散布圖法的目的。 散布圖應(yīng)用方法： (1)收集數(shù)據(jù)，這種數(shù)據(jù)應(yīng)該是具有對(duì)應(yīng)或關(guān)聯(lián)性質(zhì)的成對(duì)的數(shù)據(jù)，而且數(shù)量不宜太少，一般要25組以上 (2)建立二維坐標(biāo)系統(tǒng)，根據(jù)變量的值設(shè)定坐標(biāo)的刻度 根據(jù)變量在坐標(biāo)上的刻度描出坐標(biāo)點(diǎn) (3)根據(jù)坐標(biāo)點(diǎn)的陣群分布狀況，判定變量之間的關(guān)系 確定判定結(jié)果，實(shí)施對(duì)策。,常見的散布圖規(guī)律大致有如下幾種情形,(一)正相關(guān)：兩組數(shù)據(jù)成相互上升關(guān)系，A增大，B也增大，如圖所示

52、：,A,B (二)負(fù)相關(guān)：兩組數(shù)據(jù)成相互上升的反關(guān)系，A增大，B反而減小,A,B (三)不相關(guān)：兩組數(shù)據(jù)之間散亂的狀態(tài)，A增大，B可能增大，也可能減小。,A,B,(六)直方圖： 直方圖也叫柱狀圖，這是因?yàn)樗膱D里面有許多像柱子一樣的矩形圖，在圖中用這一系列寬度相同，高度各異的矩形的排列狀態(tài)表示數(shù)據(jù)分布狀況，從而達(dá)到分析過(guò)程的質(zhì)量合格與否，這種方法就是直方圖法。 組成直方圖的主要參數(shù)如下： (1)極差R：數(shù)據(jù)的最大值與最小值之差：RXmax-Xmin; (2)組距C：矩形的寬度，極差R與組數(shù)N的商，即CR/N (3)組數(shù)N：根據(jù)經(jīng)驗(yàn)設(shè)置的數(shù)目，組數(shù)可參照下表：,(續(xù)上) (4)組界：第一組的組界

53、Xmin1/2C,要注意應(yīng)使數(shù)據(jù)不能落在組界上第二組的下界為第一組的上界，下界組據(jù)上界第三組及其以后的各組的界限參照第二組進(jìn)行 (5)偏倚K：規(guī)格中心值與數(shù)據(jù)平均值之差，KCL-X (6)組的中心值：上下界之和的一半即為中心值。,直方圖案例練習(xí)1: 某罐頭廠生產(chǎn)罐頭，罐頭容量規(guī)格為3108g，今抽驗(yàn)50罐數(shù)據(jù)如下：,308,317,306,314,308,315,306,302,311,307,305,310,309,305,304,310,316,307,303,318,309,312,307,305,317,312,315,305,316,309,313,307,317,315,320,3

54、11,308,310,311,314,304,311,309,309,310,309,312,316,312,318,確定基本內(nèi)容：樣本數(shù):N=50 組數(shù)：K=7（參考經(jīng)驗(yàn)數(shù)值） 最大值L=320 最小值S=302 全距R=320-302=18 計(jì)算組距H H=R/K 187=2.5 取H為3（為測(cè)定值最小單位的整數(shù)倍）,第一組下限值=S-測(cè)定值最小位數(shù)/2=302-0.5=301.5 第一組上限值=第一組下限值+組距 計(jì)算各組中心值=（上組界+下組界）/2 作次數(shù)分配表,組號(hào),組,界,中心值,標(biāo)記,F（次數(shù)）,1,301.5304.5,303,4,2,304.5307.5,306,10,3,

55、307.5310.5,309,13,4,310.5313.5,312,9,5,313.5316.5,315,8,6,316.5319.5,318,5,7,319.5322.5,321,1,再檢查一遍，是否有遺漏的數(shù)據(jù)，準(zhǔn)備作圖。,作直方圖,318,315,312,309,306,303,4,2,321,規(guī)格下限（302）,有一點(diǎn)明白了。,6,8,10,12,14,規(guī)格上限（318）,直方圖的制作練習(xí)2: 一工廠的成品重量規(guī)格為130-190千克，今按隨機(jī)抽樣方式抽測(cè)200個(gè)樣本(一般需收集50-200個(gè)數(shù)據(jù))，作直方圖，步驟如下： 一.制作次數(shù)分配表： 1.從數(shù)據(jù)中找出最大值L=170與最小值

56、S=124 2.計(jì)算全距R=L-S=46 3.決定組數(shù)K K=1+3.32LgN (N代表收集的數(shù)據(jù)總數(shù)） 本例數(shù)N=200，如按查表的方法可取7-12組，現(xiàn)假設(shè)取K=12組,（續(xù)上）： 4、計(jì)算組距H：(通常取2.5.10的倍數(shù)) 組距H = 全距 組數(shù) = 46/12 = 3.83 取 4 5、計(jì)算組界： 第一組下組界 = 最小值測(cè)定值最小位數(shù)=123.5 第一組上組界 = 第一組下組界 + 組距 = 123.5 +4=127.5 第二組下組界 = 第一組上組界 = 127.5 第二組上組界 = 第二組下組界 + 組距=127.5+4=131.5 第三組下組界 =？ 第三組上組界=？ 依此

57、類推，計(jì)算到最大一組的組界。 6、作次數(shù)分配表，如下表：,直方圖常見的形態(tài): 正常形 說(shuō)明：中間高兩邊低，有集中趨勢(shì)。 結(jié)論：制程在正常運(yùn)轉(zhuǎn)下。,直方圖-缺齒形 說(shuō)明：高低不一，有缺齒情形。 結(jié)論：可能是分組過(guò)細(xì)或數(shù)據(jù)不真實(shí)。,直方圖-偏態(tài)形 說(shuō)明：高處偏向一邊，拖長(zhǎng)尾吧，另一邊低。 結(jié)論：尾巴拖長(zhǎng)時(shí)，應(yīng)檢討是否在技術(shù)上能夠接收。 多由工具磨損、松動(dòng)及加工習(xí)慣引起。,直方圖-離島形 說(shuō)明：左端和右端形成小島。 結(jié)論：可能測(cè)定有錯(cuò)誤或由不同原料引起。,直方圖-高原形 說(shuō)明：平頂且高。 結(jié)論：抽樣時(shí)將不同平均值的批混在一起。,直方圖課后練習(xí) 某工程師測(cè)得一批產(chǎn)品尺寸長(zhǎng)度如下，請(qǐng)繪制直方圖，規(guī)格（6

58、0，90）。,(七)管制圖,1.定義: 管制圖,又叫控制圖,是對(duì)過(guò)程(或制程)中各特性值進(jìn)行測(cè)定/記錄/評(píng)估和監(jiān)察過(guò)程是否處于控制狀態(tài)的一種用統(tǒng)計(jì)方法設(shè)計(jì)的圖。 管制圖上有中心線CL,控制上限UCL和控制下線LCL,并有按時(shí)間順序抽取的樣本統(tǒng)計(jì)量數(shù)值的描點(diǎn)序列,UCL、CL、LCL統(tǒng)稱為控制線。若管制圖中的描點(diǎn)落在UCL與LCL之外或描點(diǎn)在UCL與LCL之間的排列有趨勢(shì),則表明過(guò)程異常。,2.管制圖主要應(yīng)用在哪些方面,(1)關(guān)鍵過(guò)程、特殊工序; (2)經(jīng)常被客戶投訴或制程不穩(wěn)定的產(chǎn)品工序; (3)歷史遺留下來(lái)的“老問(wèn)題”等。,3.過(guò)程變差的類型, 非機(jī)遇原因造成的變差 機(jī)遇原因造成的變差,機(jī)遇原因 (又稱為普通原因、不可避免的原因、非人為原因) 在正確的操作，制程中或檢驗(yàn)時(shí)仍有很多原因使產(chǎn)品品質(zhì)發(fā)生少許且規(guī)律的變異，這些變異表現(xiàn)為： 經(jīng)常存在且變異非常微小,對(duì)產(chǎn)品品質(zhì)并無(wú)明顯的不良影響; 欲消除此項(xiàng)原因必須花費(fèi)很大的成本。 下面列舉幾個(gè)有代表性的機(jī)遇原因： 1.原料的微小變異 2.機(jī)器的微小振動(dòng) 3.測(cè)量?jī)x器的不確定度,非機(jī)遇原因 (又稱為特殊原因、可避免的原因、人為原因、異常原因) 在操作中、制程中或檢驗(yàn)時(shí)因作業(yè)異常而產(chǎn)生變異的原因,即當(dāng)他們出現(xiàn)時(shí)將造成(整個(gè))過(guò)