第七章六西格瑪管理(講稿).ppt

1、質 量 管 理,主講：, 2012秋期 ,第七章 六西格瑪管理,南陽理工學院經濟與管理學院, 2012秋期 ,主講：,本 章 引 言,一、質量檢驗階段（第二次世界大戰(zhàn)前） 二、統計質量控制階段（20世紀40年代至60年代） 三、全面質量管理階段（20世紀60年代至今） 四、后全面質量管理階段（質量管理的新發(fā)展） 20世紀80年代：ISO9000族標準； 20世紀80年代：摩托羅拉開始做“六西格瑪管理”；(為什么做?) 前者將質量管理形成標準，后者追求卓越的質量管理。 其它新的發(fā)展：卓越績效模式 質量管理發(fā)展的幾個階段不是孤立的，前一個階段是后一個階段的基礎，后一個階段是前一個階段的繼承和發(fā)展。

2、,質量管理發(fā)展歷程,本 章 主 要 內 容,7.1六西格瑪管理概述 7.2六西格瑪管理中常用的度量指標 7.3六西格瑪管理方法論 7.4六西格瑪管理組織與實施,7.1六西格瑪管理概述,本 節(jié) 主 要 內 容,7.1.1六西格瑪管理的產生與發(fā)展 7.1.2六西格瑪管理的基本概念與特點,7.1.1六西格瑪管理的產生與發(fā)展,大背景：20世紀70年代，全美國在驚呼：美國，你到底怎么啦？ 當時，日本人的汽車、電子等制造業(yè)產品正以優(yōu)異的質量和低廉的價格不斷擊敗美國產品，如潮水般涌入美國，而這些正是美國人最具有優(yōu)勢的產業(yè)。 重新發(fā)現戴明；全面質量管理理論引入美國；六西格瑪管理的出現。,7.1.1六西格瑪管理

3、的產生與發(fā)展,六西格瑪管理誕生于20世紀80年代中期的摩托羅拉公司。 (20世紀70-80年代，作為美國最大的電子產品生產商，在同日本的競爭中失掉了先后失掉了收音機、電視機、BP機和半導體市場。) 通過調查，摩托羅拉認為自己的產品與日本產品相比，質量確實很差。 1987年在其首席執(zhí)行官Bob Galvin的領導下，摩托羅拉開始了六西格瑪管理之路。,Bob Galvin(鮑勃高爾文) 19591986任摩托羅拉CEO,7.1.1六西格瑪管理的產生與發(fā)展,由于實施六西格瑪管理，摩托羅拉不久就得到了外界的認同，1988年摩托羅拉成為美國第一個獲得頗具影響的馬爾科姆波多里奇國家質量獎的公司。經過10年

4、的努力，到1997年，摩托羅拉銷售額增長5倍，利潤每年增加20，實施六西格瑪管理法帶來的節(jié)約額累計達140億美元，股票價格平均每年上漲21.3，效果十分顯著。,7.1.1六西格瑪管理的產生與發(fā)展,20世紀90年代中后期，GE總裁杰克韋爾奇（Jack Welch）在全公司實施六西格瑪管理并取得輝煌業(yè)績，從而使這一管理模式真正名聲大振。（受其好友聯合信號公司總裁博西迪的影響。） 在GE，六西格瑪管理被作為公司戰(zhàn)略的一部分來實施，被十分看重。并且，GE對這種管理方法的進一步發(fā)展與完善也作出了很大貢獻。,杰克韋爾奇（Jack Welch）,7.1.1六西格瑪管理的產生與發(fā)展,摩托羅拉,IBM,DEC,

5、ABB 柯達 德州儀器,聯合信號 通用電氣,康柏 陶氏化工 杜邦 迪爾 洛克希德. 馬丁 日本電器 帕卡 布捷技術 西門子 索尼 東芝 惠爾普,花旗銀行 美國運通 伏特汽車 霍尼韋爾 約翰遜控股 強生 J.P摩根 LG集團 愛立信 美泰克 抗星 安訊資訊 諾基亞 飛利蒲 雷聲 普萊克斯 三星電子 旭電 住友 聯合技術 美國郵政服務,六西格瑪的傳播,我國本土企業(yè)在20世紀初開始引入六西格瑪管理，仍處于摸索階段。,7.1.2六西格瑪管理的基本概念與特點,一、六西格瑪的統計含義,6,六西格瑪,Six Sigma,標準差是各數據偏離平均數的距離的平均，它是離差平方和平均后的方根。,：是希臘字母，在統計

6、學中表示“標準差”，是用來表征任意一組數據或過程輸出結果的離散程度的指標。,7.1.2六西格瑪管理的基本概念與特點,由于的大小可以反映質量水平的高低，所以六西格瑪管理采用“水平”的尺度來衡量過程績效。 水平是將過程輸出的平均值、標準差與顧客要求的目標值、允許波動的范圍聯系起來進行比較，是對過程滿足顧客要求能力的一種度量。 (思考過程能力分析) 水平越高，過程滿足顧客要求的能力就越強；水平越低，過程滿足顧客要求的能力就越低；六西格瑪管理法中提到的6代表的是質量水平， 6代表的質量水平意味著100萬次機會中有3.4個缺陷的可能。,7.1.2六西格瑪管理的基本概念與特點,過程能力指數,CP=1,不合

7、格率是0.27%，也就是100萬個中有2700個不合格。,可稱之為3西格瑪水平。,99.73%,7.1.2六西格瑪管理的基本概念與特點,CP=2,不合格率是1-99.999983% 也就是100萬個中大約有0.0018個不合格。,可稱之為6西格瑪水平。,7.1.2六西格瑪管理的基本概念與特點,7.1.2六西格瑪管理的基本概念與特點,7.1.2六西格瑪管理的基本概念與特點,以上假定過程無偏移（數據分布中心與規(guī)格中心重合）。可能性比較小。一般考慮偏移1.5。,7.1.2六西格瑪管理的基本概念與特點,兩個中心偏移1.5的情況,7.1.2六西格瑪管理的基本概念與特點,7.1.2六西格瑪管理的基本概念與

8、特點,二、六西格瑪管理的含義 6SIGMA管理是通過減少波動、不斷創(chuàng)新，達到缺陷逼近百萬分之三點四的質量水平，以實現顧客滿意和最大收益的系統科學。 一項旨在從每一件產品、過程和交易中幾乎消滅缺陷的方法。 六西格瑪是一項在全公司范圍內改進流程性能的戰(zhàn)略活動，其核心目標是減少成本和增加收入，既適于應用于制造業(yè)又適應于應用在服務業(yè)。六西格瑪的核心是定型化、系統化、強烈的結果趨向、一個項目一個項目的改進方法。 六西格瑪是工程師及統計學家用來精確調整產品及生產過程的高技術方法。,7.1.2六西格瑪管理的基本概念與特點,一種靈活的綜合性系統方法，通過它獲取、維持、最大化公司的成功。它需要對顧客需求的理解，

9、對事實、數據的規(guī)范使用、統計分析，以及對管理、改進、再發(fā)明業(yè)務流程的密切關注。 六西格瑪管理法是以質量為主線、以顧客需求為中心、利用對事實和數據的分析、改進提升一個組織的業(yè)務流程能力，從而增強企業(yè)競爭力，是一套靈活的、綜合性的管理方法體系。 從客戶角度出發(fā)，著眼于公司流程，并且藉助于統計工具的強大數據處理能力與有效性，在跨功能的參與下，以項目的形式所進行的大幅度改善行為。,7.1.2六西格瑪管理的基本概念與特點,盡管六西格瑪源自于統計分析工具的應用，六西格瑪質量水平要求百萬分之三點四的缺陷率，但現在六西格瑪管理的理念已經完全超出其統計學含義，不僅是一種質量目標，更是以顧客為關注焦點，持續(xù)改進的

10、管理哲學。它是通過六西格瑪改進和設計等方法，應用各種質量工具，消除過程中的缺陷和不增值作業(yè)，從而提高產品和服務質量、降低成本、縮短運轉周期，提高客戶滿意度，增強企業(yè)綜合競爭力的一種理念、文化和方法體系的集成。,7.1.2六西格瑪管理的基本概念與特點,三、六西格瑪管理的特點 以顧客為關注焦點 更廣泛的業(yè)績改進視角 強調測量的作用 注重數據和事實 以項目為驅動 關注流程(過程)改進 有預見的積極管理 無邊界合作 追求完美，容忍失誤 有一套行之有效的改進模式 富有特色的組織保障,7.1.2六西格瑪管理的基本概念與特點,近幾年，六西格瑪管理方法在實踐中得到了進一步發(fā)展。六西格瑪管理與精益管理相結合，形

11、成了精益六西格（Lean Six Sigma），是六西格瑪方法在用于縮短周期、消除過程的浪費等方面的應用進一步拓寬。 而在一些企業(yè)已經開始了戰(zhàn)略六西格瑪（Strategic Six Sigma）管理，使六西格瑪管理進一步與企業(yè)的戰(zhàn)略管理相結合，成為實現企業(yè)戰(zhàn)略目標的工具。,7.2六西格瑪管理中常用的度量指標,7.2六西格瑪管理中常用的度量指標,六西格瑪管理中常用的度量指標有： 西格瑪水平Z（連續(xù)型數據） 單位缺陷數DPU、單位機會缺陷數DPO、百萬單位缺陷機會缺陷數DPMO（計點型數據） 首次產出率FTY 、滾動產出率RTY （計件型數據）,7.2六西格瑪管理中常用的度量指標,一、西格瑪水平Z

12、 西格瑪水平是描述過程滿足顧客要求或規(guī)定要求能力的參數，它表示了過程的輸出與目標值的接近程度，通常用“ Z ”表示。 當過程輸出無偏移時，西格瑪水平 Z 的計算公式為：,當過程輸出有偏移時，西格瑪水平 Z 的計算公式為：,其中：,7.2六西格瑪管理中常用的度量指標,例1：某顧客對某產品的性能十分關注，要求該性能為Y=100.01。 供應商 A 提供的 10 個產品的測量數據為：10.009、10.005、9.992、9.999、10.008、10.007、9.997、9.999、10.009、9.995。 供應商 B 提供的10 個產品的測量數據為：10.002、10.003、9.998、9.

13、999、10.001、10.003、9.999、9.999、10.002、9.998。 那么，誰更能滿足顧客要求呢？,7.2六西格瑪管理中常用的度量指標,供應商A的平均值為10.002，標準差為0.00632。 供應商B的平均值10.0003，標準差為0.00211。 計算可得： 供應商A的西格瑪水平為1.27 供應商B的西格瑪水平為4.60,7.2六西格瑪管理中常用的度量指標,例2：某組織要求供應商 A 提供產品的交付期為下訂單后第 30 天，早于 30 天的話，供應商 A 自己負責保管，每天須付額外保管費，但最多可保管 7 天。 供應商 A 的 10 批產品交付時間的統計數據：29、27、

14、25、24、29、26、23、25、30、24（天）。 該供應商交付過程的西格瑪水平是多少呢？,7.2六西格瑪管理中常用的度量指標,平均值等于 26.2，標準差 S=2.44。 該過程的規(guī)范限LSL=23。 Z=（26.223）/2.44=1.37。 它們相對于顧客要求的目標值來說比較分散，因此過程的西格瑪水平并不高。西格瑪水平低意味著過程滿足顧客要求的能力低，意味著質量、成本和周期的損失,7.2六西格瑪管理中常用的度量指標,二、單位缺陷數DPU、單位機會缺陷數DPO、百萬單位缺陷機會缺陷數DPMO 先明確下述概念： 缺陷：是指產品、或服務、或過程的輸出沒有達到顧客要求或超出規(guī)格規(guī)定。 缺陷機

15、會數：是指產品、或服務、或過程的輸出可能出現缺陷之處的數量，如：一塊線路板有200個焊點就有200個出現焊接缺陷機會；一張申請表有15個欄目就有15個出現填表缺陷的機會。,7.2六西格瑪管理中常用的度量指標,DPU(Defect Per Unit，單位缺陷數)是過程的“缺陷”數量與過程輸出的“單位”數量比。平均每個單位上有多少缺陷。 計算式為：DPU=缺陷總數/單位總數 DPO(Defect Per Opportunity，單位機會缺陷數)是過程輸出的“缺陷”的數量與過程輸出的“缺陷機會數”之比。 計算式為：DPO=缺陷總數/缺陷機會總數 DPMO(Defect Per Million Opp

16、ortunity，百萬單位缺陷機會缺陷數)是過程輸出的“缺陷”的數量與過程輸出的“缺陷機會數”之比乘以100000。 計算式為：DPMO=DPO1000000,7.2六西格瑪管理中常用的度量指標,例：一位顧客通過電話訂購了4個汽車備件，希望5天內交付。 關鍵的顧客要求（CTQ）：及時交付訂貨，顧客要求的規(guī)范限是從接電話之日起5個工作日內，過程的缺陷是備件超過5天發(fā)出。對這次電話訂貨來說，有4個缺陷機會，因為每一個備件都可能延遲發(fā)出。如果該電話銷售部門6個月內共收到電話訂貨20個，每個訂貨4件，其中未能準時發(fā)貨的5件。,7.2六西格瑪管理中常用的度量指標,該過程的質量水平為： DPU=520=0

17、.25 表示平均每次訂貨中有0.25件產品不能準時發(fā)出。 DPO=5（204）=0.0625 表示不能準時發(fā)貨的產品占發(fā)出的所有產品的6.25%。 DPMO=0.06251000000=62500 表示如果發(fā)出1000000個產品的話，將有62500個產品不能準時發(fā)出。,7.2六西格瑪管理中常用的度量指標,三、首次產出率FTY 、滾動產出率RTY FTY（first time yield，首次產出率）是指過程輸出一次達到顧客規(guī)范要求的比率。也就是我們常說的一次提交合格率。 RTY（rolled throughput yield，滾動產出率）是構成過程的每個子過程的 FTY 的乘積。表示由這些子

18、過程構成的大過程的一次提交合格率。 RTY=FTY1FTY2FTYn，式中：FTYi是各子過程的首次產出率，n是子過程的個數。,7.2六西格瑪管理中常用的度量指標,用FTY或RTY測量過程可以揭示由于不能一次達到顧客要求而造成的報廢和返工返修以及由此而產生的質量、成本和生產周期的損失。這與我們通所采用的產出率的測量方法是不盡相同的。在很多企業(yè)中，只要產品沒有報廢，在產出率上就不計損失。因此掩蓋了由于過程輸出沒有一次達到要求而造成的返修成本的增加和生產周期的延誤。,7.2六西格瑪管理中常用的度量指標,7.2六西格瑪管理中常用的度量指標,結果：只有62%左右的產品（6 件）是一次就達到加工要求的，

19、而 38%左右的產品須經返修或報廢處理。 傳統管理法：最終交驗合格率80%。 如果每個子過程的FTY 都為99%，那么由50個子過程構成的大過程的RTY只有60.5% 將有40%的過程輸出須經返工或報廢處理。也許經過返修處理后，過程的輸出可以100%地交付顧客。,7.2六西格瑪管理中常用的度量指標,例：某企業(yè)在召開中層干部會議時提出了兩條要求： （1）不缺席，不遲到；（2）會議期間關閉手機。 在最近召開的一次中層干部會上，應到會 40 人，缺席兩人，遲到兩人；與會者中有 30 人有手機或，其中兩人的手機沒有關閉。 那么，這次會議達到與會要求的西格瑪水平怎樣呢？,7.2六西格瑪管理中常用的度量指

20、標,首先確定什么是缺陷：如果有一個人缺席或遲到，就出現一個缺陷；如果發(fā)現有一個人沒有關閉手機也記為一個缺陷。 對本次會議來說，共出現了 6 個缺陷。 對達到會議要求來說，本次會議一共有 70 個缺陷機會（對到會來說有 40 個缺陷機會，對關閉通訊設備來說有 30 個缺陷機會）。,DPMO（670）*1000000857143PPM。 查西格瑪水平換算表，可得Z1.35西格瑪。 本次會議滿足要求的水平僅為1.35西格瑪,7.2六西格瑪管理中常用的度量指標,對不同的過程、不同的顧客和不同的要求，我們都可以將顧客或過程要求量化，并用不同的測量指標評價我們的業(yè)績與要求之間的差異，以及我們滿足要求的能力

21、。但是，不論使用什么樣的測量指標，我們都可以將其轉換為西格瑪水平Z。這樣，我們就可以在同一平臺上將不同的過程進行對比。例如，一個生產過程達到了5西格瑪水平，而一個服務過程僅為2.5西格瑪，我們可以說在滿足顧客要求方面，這個生產過程要好于服務過程。該服務過程應該努力改善，以便在滿足顧客要求方面到那個生產過程的水平。,7.2六西格瑪管理中常用的度量指標,滾動產出率與西格瑪水平對照表,7.2六西格瑪管理中常用的度量指標,7.3六西格瑪管理方法論,7.3六西格瑪管理方法論,六西格瑪管理不僅是一種理念，而且有一套嚴密的的實現方法和組織架構作為支撐，從而將理念變?yōu)樾袆樱瑢⒛繕俗優(yōu)楝F實。（“組織架構”后面講

22、述） 六西格瑪管理實現方法主要包括： 六西格瑪改進法，其主要模式是DMAIC方法 六西格瑪設計法，其模式較多，比較有代表性有DMADV方法與IDDOV方法。 以及必要的統計分析工具和其它工具等。這些工具就包括我們已經講述過的質量管理老七種工具與新七種工具等，這些工具在其它質量管理方法中也被廣泛應用，在六西格瑪管理中應用的不同之處是要通過六西格瑪改進法和六西格瑪設計法以一種系統的模式被應用。,7.3六西格瑪管理方法論,一、六西格瑪改進法（DMAIC方法） DMAIC由以下五個步驟構成的過程改進方法，也被稱為過程改進五步法。,7.3六西格瑪管理方法論,DMAIC每個階段的主要工作及經常使用的質量管

23、理工具和技術,Define,Measure,Analyze,Improve,Control,7.3六西格瑪管理方法論,DMAIC方法的特點 由通用電氣公司發(fā)明，被廣泛采用。 強調以顧客為關注焦點。 強調依據數據決策。 融合各種工具和技術。 建立在PDCA模式基礎之上，可以說是更詳細的PDCA循環(huán)。 強調面向過程。,參見一個例子,7.3六西格瑪管理方法論,二、六西格瑪設計法,7.3六西格瑪管理方法論,六西格瑪設計就是按照合理的流程，運用科學的方法，準確理解和把握顧客的需求，對新產品/新流程進行設計，使產品/流程在低成本下實現六西格瑪質量水平，同時使產品/流程具有抵抗各種干擾的能力，在各種惡劣的環(huán)

24、境下，產品仍能滿足顧客的需求。 六西格瑪設計就是幫助實現在提高產品質量和可靠性的同時降低成本和縮短研制周期的有效方法。 六西格瑪設計是解決生產制造過程中的改進所不能解決的問題，突破六西格瑪改進限制的“5s墻”，使產品質量達到六西格瑪水平，甚至達到七西格瑪水平。,7.3六西格瑪管理方法論,目前六西格瑪設計法的模式比較多，比較有代表性的有通用電氣公司使用的DMADV模式，以及美國著名六西格瑪專家喬杜里提出的IDDOV模式。,7.3六西格瑪管理方法論,DMADV模式包含的五個階段是： 定義Define測量Measure分析Analyze設計Design驗證Verify和 IDDOV模式包含的五個階段

25、是： 識別Identify 定義Define 開發(fā)Develop 優(yōu)化Optimize 驗證Verify 下面簡要分析。,表2 六西格瑪設計過程“DMADV”和“PIDOV”的比較,Define,Measure,Analyze,Design,Verify,7.3六西格瑪管理方法論,7.3六西格瑪管理方法論,六西格瑪改進和六西格瑪設計之間的區(qū)別就在于：是對已有的發(fā)動機進行改進，還是發(fā)明一種新的發(fā)動機?；蛘撸窃谀愕钠蒲澴由厢斏蠋讉€補丁，還是買條新褲子。 -六西格瑪設計的力量,六西格瑪改進是引進修理工，而六西格瑪設計是引進了設計工程師。 -GE/杰克 威爾奇,7.3六西格瑪管理方法論,六西格瑪設計

26、(DFSS)是六西格瑪的最高境界。低成本(Cost down)，高可靠性(High Reliability)，零缺陷(Zero defect)是當今高級六西格瑪的管理的發(fā)展方向。21世紀是六西格瑪設計的世紀 貝思德國際管理(BIM)總裁 Georgr Wen,高級六西格瑪管理從一開始就注重設計質量，進行六西格瑪設計(DFSS)，要從改善達到六西格瑪逾越的障礙和代價是可想而知的，21世紀需要六西格瑪設計的高級復合型人才。 通用電氣(GE)人力資源總裁 Bell Jason,7.4六西格瑪管理組織與實施,7.4六西格瑪管理組織與實施,一、六西格瑪管理的組織 六西格瑪管理不僅是一種理念，而且有一套嚴

27、密的的實現方法和組織架構作為支撐，從而將理念變?yōu)樾袆樱瑢⒛繕俗優(yōu)楝F實。（實現方法已經講述） 六西格瑪管理的組織模式可以從兩個角度進行分析 一是從層次上分析，包括三個層次，即領導層、指導層與執(zhí)行層。 二是從角色構成上分析，包括最高管理層與執(zhí)行領導、倡導者、黑帶主管、黑帶、綠帶等關鍵角色。,參見下面的六西格瑪管理組織結構圖,7.3六西格瑪管理方法論,領導層,指導層,執(zhí)行層,7.4六西格瑪管理組織與實施,這些關鍵角色的職責如下： 1.最高管理層與執(zhí)行領導 建立組織的六西格瑪管理愿景。 確立組織的戰(zhàn)略目標和企業(yè)業(yè)績的度量系統。 確立組織的經營重點。 在組織中建立促進應用六西格瑪管理方法和工具的環(huán)境。,

28、7.4六西格瑪管理組織與實施,2.倡導者 倡導者是六西格瑪管理的關鍵角色。一般由組織的高級管理者擔任。大多數為兼職，也有專職的。其主要職責為： 負責六西格瑪管理在企業(yè)中的部署，決定“該做什么”，保證項目與企業(yè)的整體目標一致。 構建六西格瑪管理基礎，如部署人員培訓、建立報告系統、提供實施資源等，以及制定項目選擇標準，批準項目，核準改進方案。 向最高管理層報告六西格瑪管理的進展。 負責六西格瑪管理實施中的溝通與協調。 了解六西格瑪管理工具和技術的應用。 管理及領導黑帶大師和黑帶。 評價已完成的六西格瑪項目。,7.4六西格瑪管理組織與實施,3.黑帶主管（大黑帶，黑帶大師） 黑帶主管在六西格瑪管理中起

29、著承上啟下的關鍵作用。一般來說，他們是六西格瑪管理的專家，對六西格瑪管理理念和技術方法具有較深的了解與體驗。推行六西格瑪管理的初期，可由組織外的專家擔任，成熟后可從本組織內部產生。黑帶主管往往是專職的。其主要職責如下： 協助倡導者在組織中部署六西格瑪管理，并提供咨詢。 培訓黑帶與綠帶，確保他們掌握適用的工具和方法。 為黑帶和綠帶的六西格瑪項目提供指導。 協調和指導跨職能的六西格瑪項目。 協助倡導者和管理層選擇和管理六西格瑪項目。,7.4六西格瑪管理組織與實施,4.黑帶 黑帶是組織推行六西格瑪管理的中堅力量，是解決問題的實際操盤人。黑帶一般是專職的，往往來自中層管理或技術人員，具有一定的技術與管

30、理工作背景，在職期間應完成一定數量的六西格瑪項目并為組織帶來相應的經濟效益。黑帶應能熟練運用相關的質量管理工具與技術，擅長項目管理和團隊合作。一般要經過嚴格的培訓考試和審核才能勝任。 領導六西格瑪項目團隊，實施并完成六西格瑪項目。 向團隊成員提供適用的工具與方法，進行必要的指導和培訓。 識別過程改進機會，并選擇最有效的工具和技術實現改進。 向團隊傳達六西格瑪管理理念，建立對六西格瑪管理的共識。 項目完成后提出項目報告。 指導和培訓綠帶。,7.4六西格瑪管理組織與實施,5.綠帶 綠帶是組織中經過六西格瑪管理方法與工具培訓的、結合自己的本職工作完成六西格瑪項目的人員。一般是兼職的，通常為企業(yè)各基層部門的骨干或負責人，是六西格瑪活動中人數最多的，也是最基本的力量。一般，他們是黑帶領導的六西格瑪項目團隊的成員，或結合自己的工作開展范圍