集團公司財務(wù)集中管理方案設(shè)計

1、集團公司財務(wù)集中管控方 案 設(shè) 計作者：劉秉梁一、財務(wù)集中管控的目的和意義財務(wù)集中管控方案是集團財務(wù)管理的基礎(chǔ)，其目的是依托網(wǎng)絡(luò)，合理規(guī)劃集團財務(wù)集中管控的框架、內(nèi)容、流程，做到財務(wù)信息實時傳遞、共享和集中管理，保證信息真實、準確、完整、有效，真正實現(xiàn)對下屬各單位財務(wù)的集中監(jiān)控的目的。集團公司如何實施對子（分）公司的財務(wù)集中管控，是當前集團公司面臨的一個十分重要的問題。財務(wù)集中控制的目標是實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，合理配置集團資產(chǎn)，發(fā)揮集團優(yōu)勢，提高資本的運營效率。而不僅僅是傳統(tǒng)意義上控制一個企業(yè)的財務(wù)活動的合規(guī)性和有效性。實施集團化財務(wù)管控，應(yīng)與集團公司管理模式和戰(zhàn)略方針目標相適應(yīng)，并要充分考慮集

2、團公司的目前現(xiàn)狀及各子（分）公司的經(jīng)營情況。理想的財務(wù)管控體系不能管得太死，又不能放得太開，就目前公司的狀況來而言適度集中管理模式模式較為合適，根據(jù)公司發(fā)展情況逐步實施，穩(wěn)妥推進，易緩不易急，最終達到真正的財務(wù)集中管控。二、方案設(shè)計二、集團財務(wù)管控模式選擇集團財務(wù)管控模式分為直接管理和間接管理兩種。一是對集團公司的母公司、全資子公司應(yīng)采用直接管理（包括：寧夏某某煤業(yè)有限公司、寧夏某某置業(yè)有限公司、寧夏某某煤業(yè)有限公司、石嘴山匯生某某有限公司及以后接收的小神火洗煤廠、大石頭煤礦）；二是對控股子公司、參股子公司采用間接管理（包括：寧夏某某小額貸款有限公司、寧夏某某房地產(chǎn)開發(fā)有限公司）；根據(jù)集團公司

3、對成員子公司的投資結(jié)構(gòu)的不同，集團財務(wù)管理分為三個層次：第一層，對母公司和全資子公司的財務(wù)必須嚴格按照集團公司的財務(wù)管理要求和制度執(zhí)行。第二層，對控股公司的財務(wù)管理要稍微松懈一些，應(yīng)該允許他們自行擬訂財務(wù)管理制度，但不能出現(xiàn)與集團公司的財務(wù)制度不一致或相矛盾的條款，各項財務(wù)制度和重大財務(wù)事項需經(jīng)集團公司的董事會或總經(jīng)理審查批準后方可執(zhí)行。第三層，對參股公司的財務(wù)管理要比較松散一些。集團財務(wù)管理部門不應(yīng)該對他們限制具體內(nèi)容，只需要通過集團公司派到參股公司的董事，按照公司章程的規(guī)定，參與投資、分配等重大決策，掌握分析其財務(wù)狀況、經(jīng)濟效益和重大變化等。三、會計人員管控及機構(gòu)設(shè)置根據(jù)集團公司管理需要，

4、設(shè)立二級集中式財務(wù)管理模式。各子（分）公司財務(wù)部是集團財務(wù)部的派出機構(gòu)，會計人員及會計業(yè)務(wù)實行垂直管理。子（分）公司會計人員其人事關(guān)系、考核權(quán)限、薪酬福利發(fā)放等均在集團公司財務(wù)部。從財務(wù)負責人到一般員工均由總公司派駐，被委派人員不得在其所任職單位獲取任何形式的、可能影響其工作獨立性的報酬或利益。通過對子（分）公司會計人員的控制，加強財務(wù)監(jiān)控，既保證其工作的獨立性，又使其工作不會被所派駐單位的管理層左右，使被派駐單位的管理層受到相對獨立的監(jiān)督，維護集團公司的整體利益，可以使總公司能全面掌控子（分）公司的經(jīng)營狀況。子公司的核算點仍然設(shè)在其公司經(jīng)營所在地，這樣做的好處，一是可操作性強，便于管理。二是

5、財務(wù)人員可以隨時了解和掌握本單位的生產(chǎn)經(jīng)營情況，做到心中有數(shù)，有利于分析企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營狀況。被委派財務(wù)人員實行“雙線負責制”，一方面要負責本公司內(nèi)部所有的財務(wù)管理事務(wù)，協(xié)助子公司總經(jīng)理開展工作，參與子公司的重要決策；另一方面，也要對總公司財務(wù)負責人負責，貫徹總部的有關(guān)政策，同時，負有向總公司財務(wù)負責人報告本公司重大財務(wù)事項和重要經(jīng)營管理活動的責任。四、資金管控模式1、現(xiàn)金管控：各子(分)公司實行收支兩條線管理，分別核算收入和支出。按照收支兩條線管理要求，在外部銀行分設(shè)收入賬戶、支出賬戶，用于歸集各項資金收入和辦理預算內(nèi)款項轉(zhuǎn)賬結(jié)算及現(xiàn)金支付。各子(分)公司收入賬戶由集團公司財務(wù)部監(jiān)管，支出賬戶

6、現(xiàn)金流入的唯一來源是集團公司按批準預算撥入的款項。各子(分)公司的收入和其他來源資金必須直接存(匯)入其收入專戶，不得截留和隱瞞，各項支出必須從支出賬戶中支付。根據(jù)需要可開立專項賬戶，如：貸款帳戶，運費帳戶等，專項帳戶只限于專項資金的支付，不能挪做他用。開立專項賬戶需經(jīng)集團公司財務(wù)部門審核后方可辦理。集團公司財務(wù)部為銀行賬戶開立及使用的監(jiān)管部門，各子(分)公司銀行賬戶的開立、變更及撤銷須書面報經(jīng)集團公司財務(wù)部門批準后方可辦理。各子(分)公司經(jīng)集團公司審核確認的備案賬戶需開通網(wǎng)上銀行（如果條件允許），便于資金的劃轉(zhuǎn)和撥付。2、籌資管控：各子公司的籌資活動以子公司為主體，并選擇最佳的籌資方式，實行

7、自籌自還。需籌資時必需先向總公司提出申請，其內(nèi)容包括：籌資數(shù)額、籌資渠道、籌資方式、籌資用途及籌得資金的使用計劃，經(jīng)總公司同意后方可進行。不能盲目舉債,增加籌資風險，未經(jīng)總公司同意不得擅自對外籌資。各分公司籌資活動以母公司為主體,由母公司統(tǒng)一籌集資金，統(tǒng)一安排使用，實行統(tǒng)籌統(tǒng)還，各分公司無權(quán)對外進行籌資。各子（分）公司、母公司之間的資金借貸，實行有償使用,即各公司之間借貸須支付利息。3、投資管控：集團所有投資活動由總公司統(tǒng)一管理實施，各子（分）公司無權(quán)對外投資，需對外投資時各子（分）公司提出投資計劃及可行性報告，投資項目必須符合業(yè)集團公司投資的戰(zhàn)略意圖和基本原則。由集團項目部進行調(diào)研、考察，并

8、制定投資計劃，集團財務(wù)部對投資方案實施過程實施管控。（二）財務(wù)預算管控財務(wù)預算制度是實施有效財務(wù)控制的重要手段，是總公司與子（分）公司之間溝通的平臺、控制的標準、考核的依據(jù)，是推行子公司財務(wù)管理規(guī)范化和科學化的工具，也是促進子公司自我管理、自我發(fā)展的有效途徑。集團公司統(tǒng)一組織財務(wù)預算管理工作，建立健全財務(wù)預算管理責任制，分級確定預算執(zhí)行單位，逐級分解、落實預算指標，全員參與、層層把關(guān)、逐級負責，確保實現(xiàn)集團公司總體預算目標。集團財務(wù)預算管理應(yīng)緊緊抓住費用預算與資金預算，不斷拓寬財務(wù)預算管理的范圍，提高預算精度，加大財務(wù)預算執(zhí)行情況的考核力度，真正使預算起到剛性約束的作用?？偣驹谪攧?wù)預算控制體

9、系中的主要工作內(nèi)容如下：制訂預算編制規(guī)程，指導各子（分）公司及編制年度財務(wù)預算，匯總編制全集團財務(wù)預算，檢查和監(jiān)控預算執(zhí)行過程情況，對預算執(zhí)行過程中的偏差提出處理建議：審核子公司提出的預算目標調(diào)整申請；組織集團內(nèi)部各單位財務(wù)預算完成情況的年度考評工作；提交財務(wù)考核與評價報告；審核預算執(zhí)行單位的預算外支出申請。各子（分）公司應(yīng)依據(jù)集團財務(wù)預算管理辦法編制經(jīng)營預算、投資預算、籌資預算、財務(wù)預算。各子（分）公司預算編制流程圖（見圖1）業(yè)務(wù)部門、職能部門投資部門、財務(wù)部門財務(wù)部門、投資部門財務(wù)部門1經(jīng)營預算2投資預算4財務(wù)預算3籌資預算經(jīng)營預算1.分行業(yè)主營業(yè)務(wù)收入預算;2.生產(chǎn)預算;3.采購預算;4

10、.分行業(yè)主營業(yè)務(wù)成本預算;5.銷售費用預算;6.管理費用預算;7.人工成本預算;8.營業(yè)外收支預算;9.稅金預算;10;其他業(yè)務(wù)利潤預算。投資預算1.投資及收益預算2.固定資產(chǎn)預算3.在建工程預算籌資預算1.長、短期借款預算2.債券籌資預算3.財務(wù)費用預算財務(wù)預算1. 資產(chǎn)負債預算2. 利潤預算3現(xiàn)金流量預算長期資本計劃圖1 子(分)公司預算編制流程圖根據(jù)集團公司資金預算管理辦法，依據(jù)年度預算和當月生產(chǎn)經(jīng)營的實際情況，采取自下而上綜合平衡的方法，按月編制全額資金預算，將全部資金收支納入預算管理。月度資金預算經(jīng)總經(jīng)理審批后，由集團財務(wù)部根據(jù)資金情況及時撥付，子（分）公司總經(jīng)理可在預算資金范圍內(nèi)按

11、預算支付項目逐筆審批。專項資金及特殊事項由各子（分）公司提出申請，報集團公司實行一事一批。總公司財務(wù)部對子（分）公司每月申報的資金預算要嚴格審查，資金使用用途做到：重點保留，次要削減，逐項壓縮，嚴格杜絕非生產(chǎn)性開支。同時對資金使用加強跟蹤檢查，避免資金東借西用，保證資金使用的效率和安全。月度資金預算審批流程圖（見圖2）集團公司總經(jīng)理集團公司財務(wù)部門4修改調(diào)整預算方案各子(分)公司1提交月度資金預算方案申請和調(diào)整方案集團公司財務(wù)部2初審、匯總集團公司分管領(lǐng)導3審核預算方案5 審查預算方案集團公司財務(wù)部集團公司財務(wù)部6修改調(diào)整資金預算7下達月度資金預算調(diào)整預算方案？圖2 月度資金預算審批流程圖（三

12、）資金的監(jiān)控方式一是通過收支兩條線、資金預算報告制度監(jiān)控其資金的流入流出情況；二是通過財務(wù)信息化平臺（用友軟件）及銀行帳戶監(jiān)控其資金使用情況；要求子（分）公司必須嚴格執(zhí)行資金使用審批程序，必須做到當天的資金收付業(yè)務(wù)及時入賬，并在次日報送上日資金日報表。公司總部通過財務(wù)信息平臺核對資金的收支情況，（通過網(wǎng)上銀行，電話銀行，銀行短信通及時了解收入帳戶和支出帳戶的即時余額）是否按照資金預算審批項目支付，做到及時監(jiān)控。如有異常情況及時匯報總公司財務(wù)負責人。五、搭建信息化平臺，實現(xiàn)資源共享。搭建信息化平臺，推行“分級核算、集中管理”的信息化模式。通過建立計算機網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，將子（分）公司的資金收支和預算執(zhí)行

13、情況都集中在計算機網(wǎng)絡(luò)上，采用先進的管理軟件，達到“統(tǒng)一計算機平臺，統(tǒng)一規(guī)章制度，統(tǒng)一信息及業(yè)務(wù)編碼，統(tǒng)一管理，統(tǒng)一監(jiān)督”的財務(wù)與業(yè)務(wù)一體化的要求，實現(xiàn)財務(wù)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)共享（逐步實現(xiàn)銷售、供應(yīng)、生產(chǎn)等系統(tǒng)數(shù)據(jù)共享），集團總公司財務(wù)部可以隨時調(diào)用和查詢子（分）公司的記賬憑證、財務(wù)報表等信息，隨時通過子公司的財務(wù)信息了解其經(jīng)營情況，通過企業(yè)內(nèi)部局域網(wǎng)或直接利用互聯(lián)網(wǎng)，使集團公司可隨時匯集各子（分）公司財務(wù)信息，有利于提高企業(yè)資金運作的透明度；全面掌握各個子公司的經(jīng)營情況，及時發(fā)現(xiàn)存在的問題，減少子公司的經(jīng)營風險和制止資產(chǎn)流失，實現(xiàn)高效率的信息化管理，保障財務(wù)會計信息傳遞的效率和質(zhì)量，提高管理決策的水

14、平。 建立以董事會-總公司財務(wù)部-子公司財務(wù)部多層次緊密的財務(wù)組織結(jié)構(gòu)，實行“歸口管理，分級核算，逐級審批”的財務(wù)管理模式；建立集團總經(jīng)理 -集團財務(wù)部經(jīng)理-子公司財務(wù)經(jīng)理-財務(wù)人員信息溝通渠道，傳遞財務(wù)信息，明確決策規(guī)則、程序、權(quán)限和責任等，進行科學的職務(wù)分工、嚴格的崗位位設(shè)置和嚴密的授權(quán)管理。六、內(nèi)部審計監(jiān)控。設(shè)置獨立的審計部門，全面負責集團公司內(nèi)部審計，加強對重大財務(wù)收支、投資項目、經(jīng)濟責任、經(jīng)濟效益、經(jīng)營決策以及重點部門和單位的專項審計，使內(nèi)部審計由查錯糾弊向績效型和風險性審計轉(zhuǎn)變。內(nèi)審的作用不僅在于監(jiān)督子公司的財務(wù)工作，同時稽查、評價內(nèi)部控制制度是否完善和企業(yè)內(nèi)各部門職能的效率，是監(jiān)

15、督、控制內(nèi)部其它環(huán)節(jié)的重要手段。通過內(nèi)部審計，能夠及時發(fā)現(xiàn)子公司財務(wù)和經(jīng)營中的問題并提出建議，以推動企業(yè)健康發(fā)展。建立審計網(wǎng)絡(luò)，定期對子公司進行年度審計；對各子（分）公司總經(jīng)理的調(diào)動進行離任審計，審查和評價子公司責任主體的經(jīng)濟責任履行情況；對子公司的一些工程項目、經(jīng)濟合同、對外合作項目、聯(lián)營合同等進行單項審計；定期或不定期地對子公司的內(nèi)部控制機制的有效性進行評估，監(jiān)督和完善子公司的內(nèi)部控制制度。內(nèi)部的審計監(jiān)督對子公司財務(wù)控制具有非常大的作用，審計在集團管理化控制中有著不可替代的作用，內(nèi)部審計機制的建立是財務(wù)控制的重要保障。八、集團總部及子（分）公司的職責及權(quán)限(一)集團公司財務(wù)部的職責負責各子

16、（分）公司的會計基礎(chǔ)及核算工作的指導，負責資金預算的審批、監(jiān)控資金使用情況，負責各子（分）公司的會計報表審核及匯總，負責各種制度的制度、修改和完善；負責資金的籌集、納稅管理；處理外界有關(guān)事宜。(二) 各子（分）公司財務(wù)部的職責負責本公司的會計核算；負責本公司納稅管理；負責本公司資金籌集及納稅工作。九、崗位設(shè)置某某煤業(yè)公司需設(shè)置3人，財務(wù)主管1人（同時兼某某公司審核崗位），核算會計1人，出納一人（兼某某公司出納），某某公司設(shè)核算會計1人，現(xiàn)某某只有2人，需及時補充核算會計1人以滿足工作需要。集團財務(wù)部現(xiàn)有7人，其中：財務(wù)部長1人，副部長1人，財務(wù)人員5人，具體崗位設(shè)置：會計核算管理、會計報表審核

17、匯總1人；公司本部會計1人；出納1人；籌資管理、預算管理1人；稅收管理、資本金管理、對外投資管理1人。五、集團公司財務(wù)管理的主要內(nèi)容預算管理。集團公司根據(jù)國家的經(jīng)濟政策和產(chǎn)業(yè)政策，結(jié)合集團的實際情況，提出集團下年度的生產(chǎn)經(jīng)營總體計劃，提供給子公司作為指導性大綱。各子公司編制的預算經(jīng)集團公司審核、匯總、調(diào)整、平衡后正式下達，作為子公司考核的依據(jù)。投資管理。集團公司對子公司的對外投資、重組以及一定規(guī)模上的改造、擴建項目進行全過程的管理。資金管理。就目前集團公司實際情況，采用收支兩條線加資金預算管理。資產(chǎn)管理。集團公司各子公司應(yīng)對所管理的資產(chǎn)保值增值負責。子公司資產(chǎn)的分離、合并、租賃、拍賣、重組、等

18、產(chǎn)權(quán)變動事項以及子公司的物資盤虧、盤盈、毀損、報廢、出租等應(yīng)分別經(jīng)集團公司和有關(guān)部門審批后實施。價格管理。集團公司內(nèi)母子公司間相互提供產(chǎn)品和勞務(wù)由集團公司統(tǒng)一定價，實行模擬市場價格。各子公司對產(chǎn)品和勞務(wù)的價格具有擬訂權(quán)，集團公司對子公司所擬訂的價格具有審定、協(xié)調(diào)以及裁決權(quán)。信息管理。集團公司財務(wù)部門應(yīng)對各子公司的會計報表定期收集、匯總、分析，并及時提供給決策部門和決策人，定期進行財務(wù)評價。財務(wù)制度的管理。集團公司應(yīng)該按照財政部的要求，制定適合本集團公司內(nèi)部財務(wù)管理的辦法、財務(wù)會計制度、核算辦法，并根據(jù)實際情況的變化及時補充完善。財務(wù)人員的管理。集團公司的財務(wù)部門負責管理各子公司會計人員的業(yè)務(wù)培

19、訓、業(yè)績考核、工作變動以及子公司財務(wù)主要負責人的任免等事項財務(wù)管控體系是由以下子系統(tǒng)構(gòu)成：財務(wù)人員管控系統(tǒng)、財務(wù)制度管控系統(tǒng)、財務(wù)目標管控系統(tǒng)和財務(wù)信息管控系統(tǒng)等，它們相輔相成共同構(gòu)成一個有機整體。二、財務(wù)制度管控系統(tǒng)以財務(wù)權(quán)力和責任為核心的內(nèi)部財務(wù)制度是企業(yè)集團公司開展財務(wù)活動的行為準則,建立統(tǒng)一財務(wù)會計制度,也是企業(yè)集團公司實行科學財務(wù)管控的前提條件。 為了分析各子公司的經(jīng)營情況,比較其經(jīng)營成果,從而保證企業(yè)集團整體的有序運行,母公司還應(yīng)根據(jù)子公司的實際情況和經(jīng)營特點,制定統(tǒng)一的、操作性強的財務(wù)會計制度,規(guī)范子公司重要財務(wù)決策的審批程序和賬務(wù)處理程序,提高各子公司財務(wù)報表的可靠性與可比性。

20、通過建立大型計算機網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng),將下屬子（分）公司的財務(wù)信息都集中在計算機網(wǎng)絡(luò)上,母公司財務(wù)主管可以隨時調(diào)用、查詢?nèi)魏我粋€子公司的憑證、賬簿、報表等信息,隨時掌握各子公司的經(jīng)營情況,及時發(fā)現(xiàn)存在的問題。三、財務(wù)目標管控系統(tǒng) 為實現(xiàn)企業(yè)集團公司整體的財務(wù)目標,必須建立自上而下的財務(wù)目標管控系統(tǒng),包括:1、財務(wù)目標評價系統(tǒng) 財務(wù)目標評價系統(tǒng),是以母公司財務(wù)目標為基礎(chǔ)制定的母子公司財務(wù)評價體系。圍繞企業(yè)集團公司股東財富最大化的理財目標,應(yīng)實行預算管控,建立財務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng),同時應(yīng)構(gòu)建以評價獲利能力為主體,評價償債能力、資產(chǎn)營運效率和發(fā)展能力為輔助的財務(wù)目標評價系統(tǒng)。（1）實行預算管控,建立財務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)系

21、統(tǒng)。企業(yè)集團公司可根據(jù)子公司的組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營規(guī)模以及公司成本管控的特性進行預算管控:預算的編制采用從下到上的方法,這樣既考慮了子公司的意見,照顧了子公司的利益,又有利于企業(yè)集團公司審視子公司的經(jīng)營活動。預算的整體性及全面性使子公司在實施的過程中需要相互配合和協(xié)調(diào),提高管理效率,減少摩擦,增強凝聚力。 預算是以企業(yè)集團公司的發(fā)展規(guī)劃為依據(jù),可保證企業(yè)集團目標計劃的實現(xiàn)。預算給每個子公司以明確的經(jīng)營管理目標和各方的責權(quán)關(guān)系,便于子公司進行自我管控、評價、調(diào)整。通過建立大型計算機網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng),將下屬子公司的資金流轉(zhuǎn)和預算執(zhí)行情況都集中在計算機網(wǎng)絡(luò)上,母公司的財務(wù)主管可以隨時調(diào)用、查詢?nèi)魏巫庸镜呢攧?wù)狀況

22、,全面管控各個子公司的經(jīng)營情況,及時發(fā)現(xiàn)存在的問題,減少子公司的經(jīng)營風險和制止子公司的資產(chǎn)流失。（2）構(gòu)建子公司的考核指標體系。企業(yè)集團公司及其下屬子公司最終目標是獲取盈利。子公司在獲得運用企業(yè)集團公司投入的資本金進行經(jīng)營活動的權(quán)利后,不但要確保資本金的安全和完整,還必須做到盈利,完成企業(yè)集團公司下達的投資回報指標。企業(yè)集團公司為確保投資回報的順利實現(xiàn),可以從以下兩個方面著手:合理確定投資回報率,確保資產(chǎn)保值增值。企業(yè)集團公司可參照子公司的歷年盈利水平,結(jié)合子公司的實際情況以及在一定經(jīng)營期間所能達到的業(yè)績,確定各子公司比較合理的投資回報率,核定各子公司的利潤指標,促使各子公司在資產(chǎn)保值的前提下

23、,達到資產(chǎn)增值的目的。對企業(yè)集團公司而言,子公司所獲利潤要按一定的投資比例返回母公司,以滿足企業(yè)集團公司長遠發(fā)展的需要。建立各項財務(wù)指標執(zhí)行情況的指標管理體系,使考核和監(jiān)督管控體系不斷完善和科學化。其主要指標包括: 四、財務(wù)信息管控系統(tǒng)企業(yè)集團母子公司間財務(wù)信息是否暢通,關(guān)系到整個財務(wù)管控系統(tǒng)的運行效率。有效的財務(wù)信息管控系統(tǒng)應(yīng)包括下列內(nèi)容:1、利用財務(wù)網(wǎng)絡(luò)電算化,強化財務(wù)信息報告制度 母公司應(yīng)制定子公司的財務(wù)報告制度,包括事前報告制度和事后報告制度。各子公司在進行重大經(jīng)營決策前,必須事前向母公司報告。計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的迅猛發(fā)展,為財務(wù)網(wǎng)絡(luò)電算化提供了可能,為提高企業(yè)集團公司財務(wù)信息的有效性、及

24、時性創(chuàng)造了現(xiàn)實條件。其優(yōu)點主要體現(xiàn)在:（1）記賬憑證錄入分布在各工作站上同時進行,提高了財務(wù)信息的及時性。（2）各子系統(tǒng)可以自動轉(zhuǎn)賬,形成統(tǒng)一的總賬庫,減輕轉(zhuǎn)賬工作量,既增加了轉(zhuǎn)賬的準確率,又提高了轉(zhuǎn)賬速度。（3）主管領(lǐng)導可方便查詢各種財務(wù)數(shù)據(jù),并通過應(yīng)用軟件隨時制成各類統(tǒng)計分析資料與財務(wù)分析報告,為高層領(lǐng)導的經(jīng)營決策提供及時可靠的數(shù)據(jù)。2、加強內(nèi)部審計制度 計在企業(yè)集團公司治理結(jié)構(gòu)中有著不可替代的作用。對子公司的審計有外部審計和企業(yè)集團內(nèi)部審計。目前會計師事務(wù)所對子公司年度報表的審計屬于外部審計。企業(yè)集團內(nèi)部審計則主要應(yīng)由企業(yè)集團公司的審計部門負責進行。內(nèi)部審計部門的作用不僅在于監(jiān)督子公司財

25、務(wù)工作,也包括稽查、評價內(nèi)部管控制度是否完善和企業(yè)內(nèi)各組織機構(gòu)執(zhí)行指定職能的效率,也是監(jiān)督、管控內(nèi)部其他環(huán)節(jié)的主要力量。企業(yè)集團公司對子公司進行內(nèi)審的主要方法是:（1）以強化企業(yè)集團資產(chǎn)管控為主線,建立審計網(wǎng)絡(luò),堅持下審一級,各審計部門負責對下屬公司的內(nèi)審。（2）設(shè)立企業(yè)集團公司審計委員會,在企業(yè)集團董事會的領(lǐng)導下由相關(guān)人員和職能部門組成。委員會的作用在于保證子公司的財務(wù)信息和業(yè)務(wù)信息的充分可靠性。（3）對子公司的一些工程項目、經(jīng)濟合同、對外合作項目、聯(lián)營合同等進行單項審計;實行離任審計制度,審查和評價子公司責任主體的經(jīng)濟責任履行情況,以確定其合理性及合法性。（4）定期或不定期地對子公司的內(nèi)部

26、管控機制的有效性進行評估,監(jiān)督和完善子公司的內(nèi)部管控制度,以確保內(nèi)部機制的健全性。（5）企業(yè)集團公司實行總審計師制度,加強企業(yè)集團公司整體的審計規(guī)章制度的建設(shè),重點是從管理者角度對下屬企業(yè)進行管控。二、授權(quán)批準控制授權(quán)批準是指企業(yè)在處理經(jīng)濟業(yè)務(wù)時，必須經(jīng)過授權(quán)批準以便進行控制，授權(quán)批準按其形式可分為一般授權(quán)和特殊授權(quán)。所謂一般授權(quán)是指對辦理常規(guī)業(yè)務(wù)時權(quán)力、條件和責任的規(guī)定，一般授權(quán)時效性較長；而特殊授權(quán)是對辦理例外業(yè)務(wù)時權(quán)力、條件和責任的規(guī)定，一般其時效性較短。 不論采用哪一種授權(quán)批準方式，企業(yè)必須建立授權(quán)批準體系，其中包括： (1)授權(quán)批準的范圍，通常企業(yè)的所有經(jīng)營活動都應(yīng)納入其范圍。 (2

27、)授權(quán)批準的層次，應(yīng)根據(jù)經(jīng)濟活動的重要性和金額大小確定不同的授權(quán)批準層次，從而保證各管理層有權(quán)亦有責。 (3)授權(quán)批準的責任，應(yīng)當明確被授權(quán)者在履行權(quán)力時應(yīng)對哪些方面負責，應(yīng)避免責任不清，一旦出現(xiàn)問題又難咎其責的情況發(fā)生。 (4)授權(quán)批準的程序，應(yīng)規(guī)定每一類經(jīng)濟業(yè)務(wù)審批程序，以便按程序辦理審批，以避免越級審批、違規(guī)審批的情況發(fā)生。單位內(nèi)部的各級管理層必須在授權(quán)范圍內(nèi)行使相應(yīng)職權(quán)，經(jīng)辦人員也必須在授權(quán)范圍內(nèi)辦理經(jīng)濟業(yè)務(wù)。三、會計系統(tǒng)控制會計系統(tǒng)控制要求單位必須依據(jù)會計法和國家統(tǒng)一的會計制度等法規(guī)，制定適合本單位的會計制度、會計憑證、會計賬簿和財務(wù)會計報告的處理程序，實行會計人員崗位責任制，建立嚴

28、密的會計控制系統(tǒng)。 會計系統(tǒng)控制主要包括： (1)建立健全內(nèi)部會計管理規(guī)范和監(jiān)督制度，且要充分體現(xiàn)權(quán)責明確、相互制約以及及時進行內(nèi)部審計的要求。 (2)統(tǒng)一會計政策，盡管國家制定了統(tǒng)一的會計制度，但其中某些會計政策是可選的。因此，從企業(yè)內(nèi)部管理要求出發(fā)，必須統(tǒng)一執(zhí)行所確定的會計政策，以便統(tǒng)一核算匯總分析和考核，企業(yè)會計政策可以專門文件的方式予以頒布。 (3)統(tǒng)一會計科目，在實行國家統(tǒng)一一級會計科目的基礎(chǔ)上，企業(yè)應(yīng)根據(jù)經(jīng)營管理需要，統(tǒng)一設(shè)定明細科目，特別是集團性公司更有必要統(tǒng)一下級公司的會計明細科目，以便統(tǒng)一口徑，統(tǒng)一核算。 (4)明確會計憑證、會計賬簿和財務(wù)會計報告的處理程序與方法，遵循會計制

29、度規(guī)定的各條核算原則，使會計真正實現(xiàn)為國家宏觀經(jīng)濟調(diào)控和管理提供信息、為企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理提供信息、為企業(yè)外部各有關(guān)方面了解其財務(wù)狀況和經(jīng)營成果提供信息的目標?？己藰?gòu)建新型財務(wù)管理模式，全面、客觀、公正地評價集團委派財務(wù)主管的工作績效，完善集團委派財務(wù)主管激勵機制和約束機制。財務(wù)主管工作績效考核內(nèi)容包括執(zhí)行財經(jīng)制度、會計核算、財務(wù)管理、個人綜合素質(zhì)及所在公司完成指標情況五項內(nèi)容，各項內(nèi)容所占權(quán)重為20%、30%、20%、10%和20%。考核體系財務(wù)主管考核體系財務(wù)會計報告評分辦法財務(wù)主管工作績效考核由集團董事會、各公司董事會委托考核小組組織實施?？己诵〗M由集團各職能部門（財務(wù)部、經(jīng)營部、人力資源

30、部、審計部）和財務(wù)主管所在公司總經(jīng)理組成。根據(jù)財務(wù)主管年度考核綜合得分分級?？己私Y(jié)果分為AF六個級別，完成考核目標為D級： n 年度綜合得分在70分（含）以下為F級；n 年度綜合得分在71-85分（含）以下為E級；n 年度綜合得分在86-100分（含）以下為D級；n 年度綜合得分在101-115分（含）以下為C級；n 年度綜合得分在116-130分（含）以下為B級；年度綜合得分在131分以上為A級。 n 集團公司董事會依據(jù)工作績效考核結(jié)果，對被考核財務(wù)主管實施獎懲。n 財務(wù)主管年度薪酬分為基薪和績效年薪兩個部分?？冃晷脚c年度考核結(jié)果掛鉤。n 對連續(xù)二年工作績效考核結(jié)果為A級的財務(wù)主管，可推薦續(xù)聘下一任財務(wù)主管崗位（叁年期），同時可獲月浮動工資系數(shù)高套一檔的獎勵。n 對連續(xù)二年工作績效考核結(jié)果為F級的財務(wù)主管，除下浮一檔月浮動工資系數(shù)外，將視具體情況，可不再對其任命、續(xù)聘或?qū)ζ涔ぷ鬟M行調(diào)整。n 財務(wù)主管虛報、瞞報財務(wù)狀況的，情節(jié)嚴重的，按員工管理條例另行處罰；觸犯刑律的，依法移送司法機關(guān)追究刑事責任。 財 務(wù) 控 制 權(quán) 財務(wù)監(jiān)督與管理權(quán)財務(wù)決策與處理權(quán)財務(wù)制度、政策制權(quán)財務(wù)機構(gòu)設(shè)置及財務(wù)主管任免權(quán)財務(wù)管理信息權(quán)財務(wù)評價與激勵權(quán)財務(wù)權(quán)限集中集團總部重大事務(wù)決策權(quán)子（分）公司資本結(jié)構(gòu)控制權(quán)對外投資、融資權(quán)重大資產(chǎn)處