如何進行有效的職位評估

1、如何進行有效的職位評估-在一個企業(yè)里， 人們常常需要確定一個職位的價值，或者想知道一名財務經理和一名銷售經理相比， 究竟誰對企業(yè)的價值更大，誰應該獲得更好的報酬。那么，究竟如何確定某個職位在企業(yè)里的地位呢？對不同職位之間的貢獻價值如何進行衡量比較呢？這就需要進行職位評估。-職位評估（ Job Evaluation ，或稱為崗位評價、崗位測評）是一種職位價值的評價方法。它是在職位描述（ Job Description ）的基礎上，對職位本身所具有的特性（比如職位對企業(yè)的影響、職責范圍、 任職條件、 環(huán)境條件等） 進行評價， 以確定職位相對價值的過程。很顯然，它的評價對象是職位，而非任職者，這就是

2、大家通常所說的“對崗不對人 ”原則。而且，它反映的只是相對價值，而不是職位的絕對價值（職位的絕對價值是無法衡量的）。-職位評估的具體作用有以下幾點。-1 確定職位級別的手段-職位等級常常被企業(yè)作為劃分工資級別、福利標準、出差待遇、行政權限等的依據，甚至被作為內部股權分配的依據，而職位評估則是確定職位等級的最佳手段。-有的企業(yè)僅僅依靠職位頭銜稱謂來劃分職位等級，而不是依據職位評估，這樣有失準確和公平。 舉例來說，在某企業(yè)內部，盡管財務經理和銷售經理都是經理，但他們在企業(yè)內的價值并不相同， 所以職位等級理應不同。同理，在不同企業(yè)之間， 盡管都有財務經理這個職位，但由于企業(yè)規(guī)模不同、 該職位的具體工

3、作職責和要求不盡相同，所以職位級別也不相同，待遇自然也不同。-2 薪酬分配的基礎-在工資結構中， 很多公司都有職位工資這個項目。在通過職位評估得出職位等級之后，就便于確定職位工資的差異了。 當然，這個過程還需要薪酬調查數據做參考。國際化的職位評估體系（如 HAY 系統(tǒng)、 CRG 系統(tǒng)），由于采用的是統(tǒng)一的職位評估標準，使不同公司之間、不同職位之間在職位等級確定方面具有可比性，在薪酬調查時也使用統(tǒng)一標準的職位等級，為薪酬數據的分析比較提供了方便。-正如我們在以前的文章中所談到的，職位評估解決的是薪酬的內部公平性問題，它使員工相信，每個職位的價值反映了其對公司的貢獻。而薪酬調查解決的是薪酬的外部公

4、平性問題，即相對于其他公司的相似崗位，公司的薪酬是否具有外部競爭力。-1 / 3-3 員工確定職業(yè)發(fā)展和晉升路徑的參照系-員工在企業(yè)內部跨部門流動或晉升時，也需要參考各職位等級。透明化的職位評估標準，便于員工理解企業(yè)的價值標準是什么，員工該怎樣努力才能獲得更高的職位。-職位評估最常用的方法有兩種：排序法（ranking method ）和因素評分法（point method ）。-排序法排序法是比較傳統(tǒng)的方法，它首先列出企業(yè)內的所有職位，然后按照類似高矮個站隊排序的方式，對這些職位做重要性比較，最后排列出各職位的相對位置。這種方法的好處是操作簡單， 容易實行，耗用的時間和資源較少。由于這種方法

5、是根據職位的“總體情況 ”而不是根據一系列細分的評價因素而排序的，所以職位說明書在排序法中并不像在其他方法中那樣不可或缺。-但這種方法的弊端也很明顯，就是過于主觀，不精確，缺少說服力，并且，它只能得出職位高低順序， 卻難以判斷兩個相鄰職位之間實際差距的大小。通常，這種方法適用于規(guī)模較小的公司，因為它們無力花費更多時間和開支去開發(fā)或采用比較復雜但是相對精確的體系。-因素評分法目前應用最為廣泛、最精確、最復雜的職位評估方法是因素評分法，又稱要素計點法、 點值法等。 世界最著名的人力資源顧問公司如HAY 、CRG（后與 Williamm Mercer合并）、 Watson Wyatt 等，都是采用此

6、類方法。在美國，有60% 70%的公司采用此法。我國政府從 90 年代初開始，在國有企業(yè)中大力提倡崗位技能工資制，與之相配套確定崗位等級的方法 崗位測評，也是屬于因素評分法。-因素評分法采用的是對評價因素進行量化打分的辦法，有多種變形。 由于它的操作比較復雜，這里只把主要步驟作些歸納介紹：-首先需要做好基礎工作，比如做好職位分析，撰寫職位說明書， 同時對職位進行分類 （劃分職族），比如分成銷售職位、行政職位、生產職位等。-其次需要挑選并仔細定義影響職位價值的共同因素，即付酬因素（compensable factors），比如該職位對企業(yè)的影響、職責大小、工作難度（包括解決問題的復雜性、創(chuàng)造性）

7、、對任職人的要求（包括專業(yè)技術要求、能力要求、生理要求等）、工作條件、工作飽滿程度等。在國內公司特別是國有企業(yè)的崗位測評中，常用的四大評價要素是崗位責任、崗位要求技能、勞動強度、勞動條件。在外企中，采用的多是CRG 、HAY 、 Watson Wyatt 等咨詢公司的模式，主要偏重于決策自由度、最終結果的影響力、責任的重要性、溝通技巧、任職資格、解決問題難度、工作條件等因素。-第三，對每個付酬因素賦予不同的分數（點值），分數的大小視這個因素在全部的付酬因素中所占的重要性而定， 換句話說， 每個因素的權重是不同的。然后，對每一因素進行分級（比如分成 5 檔），給出每檔所對應的分數。當然，對每個等

8、級還要給出具體的定義。注意，2 / 3每一相鄰等級必須是清晰可辨的。-第四，根據上述定義，確定每個職位在每一因素項上的得分；然后，把各項得分匯總，得出每個職位的總分； 最后，按照一定的歸級標準（比如每25 分相差一級） ，得出每一職位的具體等級。-因素評分法最大的優(yōu)點體現在它的公平性和準確性。當然，它的缺點也很明顯，就是實施復雜，周期長，所耗用的時間、費用非常大。-職位評估是人力資源管理中操作難度比較大、同時又非常重要的一項基礎工作。由于職位評估代表了一個企業(yè)對勞動價值的衡量標準，所以在實施時應非常慎重。 如果選用國外成熟的職位評估體系，實施效果、權威性、通用性比較好，但花費較大，對一個幾百人

9、的公司來說，版權費加培訓費和評估費，就要花上數萬美元甚至數十萬美元，一般的公司難以承受。如果企業(yè)自己設定職位評價標準和評價辦法，會比較簡便并且節(jié)約，但權威性會受到挑戰(zhàn)。-我的建議是， 如果企業(yè)規(guī)模較大并且經濟實力較好，應盡量選用知名咨詢公司的評價體系。例如，北京的大部分知名外企都采用了CRG 等咨詢公司的評價體系?；蛘?，先在公司總部使用國外的評估體系，然后在各分支機構推廣使用，這樣的功能價格比最合算。-不管選擇何種方式， 在實施職位評估過程中， 都要建立一個職位評估委員會， 目的是全面了解職位內容、 審核職位評估方案、 實施評估，并負責向員工解釋。委員會的成員代表各個職能領域， 包括公司的主要

10、管理層人員、 人力資源專業(yè)人士、 外聘顧問等， 以保證評估的客觀公正性。-保持科學準確的職位評估結果，在評價標準上必須做到一致性，即不管評價的對象是誰，參與評價的人是誰，都不能有意 “偏向 ”；一切按標準行事，而不是先有結果，再找證據；同時，評估委員要對職位的工作內容比較內行。-職位評估不是一成不變的。當公司感覺到內部薪酬分配失衡時，或是經過一段時期的迅速發(fā)展及新工作產生以后， 或是在經歷了大范圍的工作職能重組之后， 或是在崗位職責發(fā)生較大面積調整時，就應該進行職位評估。同時，公司應注意修改過時的評價機制。-近來有些關于職位評估的爭論，有人認為，企業(yè)的變化越來越快，內部的組織結構、職位構成很難固化， 所以職位評估就不合時宜了，應該用其他的價值評價辦法代替它，比如以技能為基礎的付酬辦法 （skill-based pay ），以能力為基礎的付酬辦法（ competencies-based pay），或以績效為基礎的付酬辦法（performance-based pay）等。但從實踐來