供應(yīng)商管理及策略

1、寓言：人與虎的相對(duì)論,兩個(gè)人在叢林里露營，突然看到一只老虎。一個(gè)家伙趕緊穿鞋，另一個(gè)人說：“你小子別穿鞋了，你真以為穿上這雙鞋就能跑過老虎嗎？”穿鞋的那個(gè)人說：“我不需要比老虎跑的快，我只要跑的比你快就行了。”,國際先進(jìn) 采購戰(zhàn)略,國際先進(jìn) 采購戰(zhàn)略,一、采購管理,（一）現(xiàn)代采購的理念,市場(chǎng)需求,采購管理,同步采購,參與 1.市場(chǎng)調(diào)研 2.車型定位 3.技術(shù)要求,參與 產(chǎn)品開發(fā),參與 生產(chǎn)準(zhǔn)備 1.決定供應(yīng)商 2.決定價(jià)格,批量生產(chǎn),SOP,EOP,1、同步采購：采購前移、參與全過程,前期采購 集團(tuán)組織中心化,信息匯總 分析,采購委員 會(huì)決策,采購需求,子公司5,子公司n,子公司4,子公司1,

2、子公司2,子公司3,2、集中采購： 組織集中 規(guī)模集中 決策集中,3、全球采購： 高技術(shù) 低成本,資源國際化 經(jīng)營國際化 合資、合作的需要 國際物流 信息技術(shù)支持,供應(yīng)商分級(jí)管理,核心供應(yīng)商培育,4、模塊分類 安全系統(tǒng) 組合儀表 儀表板模塊 暖風(fēng)空調(diào) 前端 保險(xiǎn)杠 線束 車門線束 車門模塊 車門支架 座椅 排氣 油箱 制動(dòng)系統(tǒng),系統(tǒng)開發(fā) 模塊采購,2020/9/28,1,7,采購資源網(wǎng),完全集成的B2B平臺(tái),產(chǎn)品目錄管理,用戶管理、流程管理,采購需求,產(chǎn)品供給,5、統(tǒng)一的電子商務(wù)平臺(tái),所有權(quán) 總成本,交易前元素 1.識(shí)別需求 2.調(diào)查資料 3.評(píng)估資源 4.將供應(yīng)商加入內(nèi)部系統(tǒng) 5.培訓(xùn) 對(duì)供

3、應(yīng)商培訓(xùn)公司操作 對(duì)公司培訓(xùn)供應(yīng)商操作 6.合同流程,交易元素 1.價(jià)格 2.訂貨/準(zhǔn)備 3.送貨/運(yùn)輸 4.關(guān)稅/稅收 5.賬單/支付 6.檢驗(yàn) 7.退回部件 8.繼續(xù)，修正,交易后元素 1.產(chǎn)品線不兼容 2.銷售前就淘汰的殘次品 3.采購失敗 4.修理/代替 5.可戶信譽(yù)/公司信譽(yù) 6.修理不見成本 7.維護(hù)和修理成本 8.處理成本 9.處理品,（二）采購成本分析,（三）采購成本的控制,1、建立、完善采購制度，做好采購成本控 制的基礎(chǔ)工作 建立嚴(yán)格的采購制度。 建立供應(yīng)商檔案和準(zhǔn)入制度。 建立價(jià)格檔案和價(jià)格評(píng)價(jià)體系。 建立材料的標(biāo)準(zhǔn)采購價(jià)格，對(duì)采購人員根據(jù)工作業(yè)績進(jìn)行獎(jiǎng)懲。,2、降低材料成

4、本的方法和手段,通過付款條款的選擇降低采購成本。 把握價(jià)格變動(dòng)的時(shí)機(jī)。 以競(jìng)爭(zhēng)招標(biāo)的方式來牽制供應(yīng)商。 向制造商直接采購或結(jié)成同盟聯(lián)合訂購。 選擇信譽(yù)佳的供應(yīng)商并與其簽訂長期合同。 充分進(jìn)行采購市場(chǎng)的調(diào)查和信息收集。,3、實(shí)行戰(zhàn)略成本管理來指導(dǎo)采購成本控制,估算供應(yīng)商的產(chǎn)品或服務(wù)成本。 對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行分析。,4、其他采購成本控制方法,集中采購采購規(guī)模優(yōu)勢(shì)更大化 聯(lián)合采購中小企業(yè)聯(lián)合抵御風(fēng)險(xiǎn) 第三方采購中國企業(yè)尚未接受 利用互聯(lián)網(wǎng) 資源整合,5、采購風(fēng)險(xiǎn)的前兆,收款的變化 銷售的變化 經(jīng)營者本人的變化 營業(yè)上的變化 員工的變化,（四）采購人員談判基礎(chǔ),一個(gè)成功的談判應(yīng)做好兩個(gè)部分工作，第一部分

5、是了解談判的過程，第二部分是進(jìn)行談判準(zhǔn)備。 1、談判過程 談判的定義和目的。 談判的定義是雙方達(dá)成互相滿意的共識(shí)，所以雙 贏也就成為談判的目的。 何時(shí)談判。 從買方來講以下五個(gè)因素會(huì)導(dǎo)致談判發(fā)生：（1） 至少兩個(gè)以上供應(yīng)商（2）賣方有意介入（3）有了清 楚的規(guī)格（4）投標(biāo)者間存在差異（5）采購額大到足 以涵蓋競(jìng)標(biāo)成本。,成功談判的阻礙。 個(gè)人風(fēng)格與談判抵觸 以前和對(duì)方有過矛盾 認(rèn)為談判是輸和贏的關(guān)系 為了“贏”將談判延續(xù)得太長 談判方權(quán)限不足以達(dá)成協(xié)議 將復(fù)雜的問題簡(jiǎn)單歸結(jié)為輸贏問題。,成功談判者的特點(diǎn)。 包括計(jì)劃能力、清晰而敏捷的思路、 有強(qiáng)烈成功干、對(duì)他人意見的采納能力、 自制力、了解人性

6、、善于傾聽等等。但所 有這些都需要經(jīng)過不斷的訓(xùn)練和實(shí)踐以及 團(tuán)隊(duì)人員的互相補(bǔ)充。,5、推動(dòng)談判的技巧。 第一個(gè)是吸取以往的教訓(xùn)，對(duì)剛完成的談判進(jìn)行 小結(jié)，哪里成功，哪里不對(duì)，哪里要改，對(duì)方如 何，這對(duì)以后都有幫助。 第二是小組會(huì)議，它可用以解決談判小組內(nèi)的分 歧，對(duì)戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)修訂。如是一人的談判，你可安 排讓人叫你接聽電話，或告訴對(duì)方時(shí)間有限，晚 點(diǎn)再答復(fù)。,2、談判的準(zhǔn)備,分析對(duì)方的方案。 確立自己的目標(biāo)。 定下方案。 分析對(duì)方的地位。 確定和組織問題。 計(jì)劃你的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)。 選擇談判團(tuán)隊(duì)。 定出談判的議程。,1 2 3* 4 5 6*,A B,活動(dòng)目標(biāo)：爭(zhēng)取獲得最高分?jǐn)?shù)。 活動(dòng)規(guī)則：A、B隊(duì)

7、每次選擇出示紅或黑，共六個(gè)回合； A B 黑紅 -5+5 黑黑 +3+3 紅黑 +5 -5 紅紅 -3 -3 * 分?jǐn)?shù) X 2 ， * 分?jǐn)?shù) X3,活 動(dòng),談判的結(jié)果：雙贏,錯(cuò)誤觀點(diǎn)： 僅僅關(guān)注你的目的，決定不惜一切代價(jià)取得你想要的。 這種方法具有勝負(fù)型的特征談判一方將以犧牲對(duì)方利益為代價(jià)獲利,正確的做法： 談判的目的不是打敗一個(gè)對(duì)手或榨取一個(gè)有利可圖的項(xiàng)目。他們只是希望需求得到滿足，利益得到照顧 長期看來，如果我們不是雙方都受利，那么，我們就都輸了,你需要考慮： 你的目的-你到底想通過談判得到什么 你和其他人或談判對(duì)手的關(guān)系-以后你想和他們?cè)鯓酉嗵?六種不同的人際關(guān)系,贏/贏：“在所有人際關(guān)

8、系中不斷尋求雙方都受利的思想和精神” 贏/輸：“專制的方法，我找到了我的方法，而你沒有” 輸/贏：“尋求安逸的生活，你將最終是屈服或放棄” 輸/輸：“這種方法意味著，如果沒有人贏，至少?zèng)]人輸” 贏： 一種明哲保身的做法“其他人的目的讓他們自己去關(guān)心吧” 贏/贏或不打交道：考維提出這種雙贏的擴(kuò)展形式，就是“如果我們不能就某一種對(duì)雙方都有利的解決方法達(dá)成共識(shí)，我們就同意能欣然保持分歧”,人際交往的范例,輸/贏,贏/贏,輸/輸,贏/輸,高,高,低,低,對(duì)他人的考慮,自我信念和勇氣,Source: Covey (1992),（五）反拍賣采購技術(shù),反拍賣采購技術(shù)（RAT Reverse Auction

9、Technology）是一種在采購方法上具有革 命性和劃時(shí)代意義的技術(shù)。它又被稱為“拍 購”或“拍買”。,1、反拍賣采購模式,反拍賣采購模式示意圖,價(jià)格,采購標(biāo)底,歷史采購數(shù)據(jù),實(shí)際成交價(jià),開 始 時(shí) 間,預(yù) 定 結(jié) 束 時(shí) 間,結(jié) 束 時(shí) 間,延時(shí)競(jìng)標(biāo),時(shí)間,40%,30%,15-30分鐘,正常競(jìng)標(biāo),2、采用反拍賣采購的采購品必須具備以下特點(diǎn):,(1) 采購品為非獨(dú)占性產(chǎn)品,產(chǎn)品具備3 個(gè)以上 的供貨商; (2) 產(chǎn)品供大于求,處于買方市場(chǎng); (3) 批量性采購,對(duì)中標(biāo)者有足夠吸引力; (4) 每一標(biāo)采購金額一般不低于20 萬元,最大不 超過中標(biāo)供貨商一個(gè)季度的供貨量; (5) 采購條件(標(biāo)

10、準(zhǔn)) 的確定主動(dòng)權(quán)在采購商。,3、反拍賣采購與傳統(tǒng)采購的特點(diǎn)對(duì)比,傳統(tǒng)的采購模式有以下特點(diǎn): (1)我國傳統(tǒng)的采購方式是典型的非信息 對(duì)稱博奕過程; (2) 我國傳統(tǒng)采購方式無法對(duì)供應(yīng)商產(chǎn)品 質(zhì)量進(jìn)行事前控制; (3) 供需關(guān)系是臨時(shí)或短期的合作關(guān)系,而且競(jìng) 爭(zhēng)多于合作; (4) 響應(yīng)用戶需求能力遲鈍。,簽定合同,下一輪詢價(jià),質(zhì)量比較,價(jià)格比較,方案比較,詢價(jià)及控制,售后服務(wù),交貨期比較,外包裝比較,供貨,供貨,供貨,供貨,供貨,制定采購標(biāo)準(zhǔn),反拍賣競(jìng)標(biāo),簽定采購合同,供貨商A,供貨商A,供貨商A,供貨商A,供貨商A,反拍賣式合同采購,反拍賣采購的業(yè)務(wù)有兩大特點(diǎn),(1) 采購商確定采購標(biāo)準(zhǔn)。

11、(2) 供貨商進(jìn)行競(jìng)標(biāo)。,采購政策手冊(cè) 中國第一汽車集團(tuán)公司 2001年2月,供應(yīng)商須知 中國第一汽車集團(tuán)公司 2001年2月,確定潛在供應(yīng)商 中國第一汽車集團(tuán)公司 2001年2月,確定供應(yīng)商 中國第一汽車集團(tuán)公司 2001年2月,供應(yīng)商質(zhì)量改進(jìn) 中國第一汽車集團(tuán)公司 2001年2月,供應(yīng)商質(zhì)量評(píng)審 中國第一汽車集團(tuán)公司 2001年2月,統(tǒng)一的采購標(biāo)準(zhǔn),測(cè)試（一）-分析你現(xiàn)有的采購實(shí)踐： 是否擁有一個(gè)采購系統(tǒng)，它能“有根有據(jù)”地幫助準(zhǔn)備好“家庭作業(yè)”（在每次客戶溝通和互動(dòng)之前）把握住“采購狀態(tài)”（在每次客戶溝通和互動(dòng)之后）,測(cè)試（二）-分析你現(xiàn)有的采購實(shí)踐： 是否擁有一個(gè)采購管理系統(tǒng)，它能“有

12、根有據(jù)” 地幫助你方便、通透和及時(shí)地把握著： -每一個(gè)采購過程的具體“采購狀態(tài)”和問題所在 -采購資源的分布狀況、公司的總體“采購狀態(tài)”、 不同期望值的采購分布狀況。,測(cè)試（三）-分析你現(xiàn)有的采購實(shí)踐： 是否擁有一種通用采購語言，它能“有根有據(jù)”地幫助-所有支持或管理采購的人（公司內(nèi)、外），知道如何更好地幫助你。,測(cè)試（四）-分析你現(xiàn)有的采購實(shí)踐： 是否擁有一套系統(tǒng)化的采購技能，它能“有根有據(jù)”地幫助你有效的進(jìn)行每次采購溝通和互動(dòng) -建立與客戶的良好“關(guān)聯(lián)狀態(tài)”-一般人們談?wù)摰摹瓣P(guān)系”？不是！ -確認(rèn)客戶關(guān)注的是什么-不僅僅是客戶告訴你的！ -前瞻未來的“采購事件”-不要到“事件”打到頭上時(shí)才

13、發(fā)覺它的存在！ -使客戶能夠且愿意擁有“溝通結(jié)論”-不是你自己的結(jié)論！,二、供應(yīng)鏈管理環(huán)境下供應(yīng)商的綜合評(píng)價(jià)選擇,供應(yīng)商的評(píng)價(jià)選擇是供應(yīng)鏈合作關(guān)系運(yùn)行的基礎(chǔ)。供應(yīng)商的業(yè)績?cè)诮裉鞂?duì)制造企業(yè)的影響越來越大，在交貨、產(chǎn)品質(zhì)量、提前期、庫存水平、產(chǎn)品設(shè)計(jì)等方面都影響著制造商的成功與否。傳統(tǒng)的供應(yīng)關(guān)系已不再適應(yīng)全球競(jìng)爭(zhēng)加劇、產(chǎn)品需求日新月異的環(huán)境，企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)低成本、高質(zhì)量、柔性生產(chǎn)、快速反應(yīng)，企業(yè)得業(yè)務(wù)重構(gòu)就必須包括供應(yīng)商的評(píng)價(jià)選擇。供應(yīng)商的評(píng)價(jià)、選擇對(duì)于企業(yè)來說是多目標(biāo)的，包含許多可見和不可見的多層次的因素。,（一）集成化供應(yīng)鏈管理環(huán)境下供應(yīng)商的類型,縱軸代表的是供應(yīng)商在供應(yīng)鏈中增值的作用，對(duì)于一個(gè)

14、供應(yīng)商來說，如果他不能增值，他在供應(yīng)鏈中就不可能存在。橫軸代表某個(gè)供應(yīng)商與其他供應(yīng)商之間的區(qū)別，主要是設(shè)計(jì)能力、特殊工藝能力、柔性、項(xiàng)目管理能力等方面的競(jìng)爭(zhēng)力的區(qū)別。 實(shí)際運(yùn)作中，根據(jù)不同的目標(biāo)選擇不同類型的供應(yīng)商。對(duì)于長期而言，要求供應(yīng)商能保持較高的競(jìng)爭(zhēng)力和增值率，因此最好選擇戰(zhàn)略性供應(yīng)商；而對(duì)于短期或某一短暫市場(chǎng)需求而言，只需選擇普通供應(yīng)商滿足需求則可，以保證成本最小化；而對(duì)于中期而言，可根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)力和增值率對(duì)供應(yīng)鏈的重要程度的不同，選擇不同類型的供應(yīng)商（有影響力的或競(jìng)爭(zhēng)性/技術(shù)性的供應(yīng)商）。,（二）供應(yīng)商綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)體系,1、目前我國企業(yè)選擇供應(yīng)商標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)查 由華中理工大學(xué)管理學(xué)院CIMS

15、SCM課題組1997年的一次調(diào)查統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)可知：目前我國企業(yè)在選擇供應(yīng)商時(shí)，主要的標(biāo)準(zhǔn)是產(chǎn)品質(zhì)量，這與國際上重視質(zhì)量的趨勢(shì)一致；其次是價(jià)格，92.4%的企業(yè)考慮了這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)；69.7%的企業(yè)考慮了交貨提前期；批量柔性和品種多樣性也是企業(yè)考慮的因素之一。主要統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)如圖2,2、供應(yīng)商綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)體系結(jié)構(gòu),（三）供應(yīng)商綜合評(píng)價(jià)、選擇的步驟,步驟1：分析市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境（需求、必要性）,有需求才有必要。建立基于信任、合作、開放性交流的供應(yīng)鏈長期合作關(guān)系，必須首先分析市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。目的在于找到針對(duì)哪些產(chǎn)品市場(chǎng)開發(fā)供應(yīng)鏈合作關(guān)系才有效，必須知道現(xiàn)在的產(chǎn)品需求是什么，產(chǎn)品的類型和特征是什么，以確認(rèn)用戶的需求，確認(rèn)

16、是否有建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系的必要，如果已建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系，則根據(jù)需求的變化確認(rèn)供應(yīng)鏈合作關(guān)系變化的必要性，從而確認(rèn)供應(yīng)商評(píng)價(jià)選擇的必要性。同時(shí)分析現(xiàn)有供應(yīng)商的現(xiàn)狀，分析、總結(jié)企業(yè)的存在的問題。,步驟2：建立供應(yīng)商選擇目標(biāo),企業(yè)必須確定供應(yīng)商評(píng)價(jià)程序如何實(shí)施，信息流程如何，誰負(fù)責(zé)，而且必須建立實(shí)質(zhì)性、實(shí)際的目標(biāo)。其中降低成本是主要目標(biāo)之一，供應(yīng)商評(píng)價(jià)、選擇不僅僅就是一個(gè)簡(jiǎn)單的評(píng)價(jià)、選擇過程，它本身也是企業(yè)自身和企業(yè)與企業(yè)之間的一次業(yè)務(wù)流程重構(gòu)過程，實(shí)施得好，它本身就可帶來一系列的利益。,步驟3：建立供應(yīng)商評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn),供應(yīng)商綜合評(píng)價(jià)的指標(biāo)體系是企業(yè)對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)，是反映企業(yè)本身和環(huán)

17、境所構(gòu)成的復(fù)雜系統(tǒng)不同屬性的指標(biāo)，按隸屬關(guān)系、層次結(jié)構(gòu)有序組成的集合。根據(jù)系統(tǒng)全面性、簡(jiǎn)明科學(xué)性、穩(wěn)定可比性、靈活可操作性的原則，建立集成化供應(yīng)鏈管理環(huán)境下供應(yīng)商的綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。不同行業(yè)、企業(yè)、產(chǎn)品需求、不同環(huán)境下的供應(yīng)商評(píng)價(jià)應(yīng)是不一樣的。但不外乎都涉及到供應(yīng)商的業(yè)績、設(shè)備管理、人力資源開發(fā)、質(zhì)量控制、成本控制、技術(shù)開發(fā)、用戶滿意度、交貨協(xié)議等方面可能影響供應(yīng)鏈合作關(guān)系的方面。,步驟4：建立評(píng)價(jià)小組,企業(yè)必須建立一個(gè)小組以控制和實(shí)施供應(yīng)商評(píng)價(jià)。組員以來自采購、質(zhì)量、生產(chǎn)、工程等與供應(yīng)鏈合作關(guān)系密切的部門為主，組員必須有團(tuán)隊(duì)合作精神、具有一定的專業(yè)技能。評(píng)價(jià)小組必須同時(shí)得到制造商企業(yè)和供應(yīng)商

18、企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層的支持。,步驟5：供應(yīng)商參與,一旦企業(yè)決定實(shí)施供應(yīng)商評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)小組必須與初步選定的供應(yīng)商取得聯(lián)系，以確認(rèn)他們是否愿意與企業(yè)建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系，是否有獲得更高業(yè)績水平的愿望。企業(yè)應(yīng)盡可能早地讓供應(yīng)商參與到評(píng)價(jià)的設(shè)計(jì)過程中來。然而因?yàn)槠髽I(yè)的力量和資源是有限的，企業(yè)只能與少數(shù)的、關(guān)鍵的供應(yīng)商保持緊密地合作，所以參與的供應(yīng)商應(yīng)是盡量少的。,步驟6：評(píng)價(jià)供應(yīng)商,評(píng)價(jià)供應(yīng)商的一個(gè)主要工作是調(diào)查、收集有關(guān)供應(yīng)商的生產(chǎn)運(yùn)作等全方面的信息。在收集供應(yīng)商信息的基礎(chǔ)上，就可以利用一定的工具和技術(shù)方法進(jìn)行供應(yīng)商的評(píng)價(jià)了（本文采用人工神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)進(jìn)行評(píng)價(jià)）。 在評(píng)價(jià)的過程后，有一個(gè)決策點(diǎn)，根據(jù)一定的技術(shù)方

19、法選擇供應(yīng)商，如果選擇成功，則可開始實(shí)施供應(yīng)鏈合作關(guān)系，如果沒有合適供應(yīng)商可選，則返回步驟2重新開始評(píng)價(jià)選擇。,驗(yàn)廠是一個(gè)絕好的考查供應(yīng)商的機(jī)會(huì)，廠商切不要錯(cuò)過。并應(yīng)特別注重新的國際標(biāo)準(zhǔn)。 驗(yàn)廠的目的有二： （1）實(shí)際考察你的合同執(zhí)行能力，及你作為長期供應(yīng)商的可能性。這就是許多廠商說“那些采購一來就找生產(chǎn)環(huán)節(jié)的茬”的原因，后者實(shí)際上在從各種角度評(píng)判你作為一個(gè)經(jīng)濟(jì)組織的長遠(yuǎn)發(fā)展可能。 （2）評(píng)估工廠是否遵守社會(huì)責(zé)任守則，是否遵守當(dāng)?shù)貏趧?dòng)及安全法規(guī)，是否侵犯工人基本權(quán)利。,不同企業(yè)的不同發(fā)展階段，對(duì)供應(yīng)商的選 擇和評(píng)價(jià)指標(biāo)也不盡相同。那么怎樣才能 通過量化的指標(biāo)來客觀地評(píng)價(jià)和選擇供應(yīng) 商呢？基本思

20、路是：階段性連續(xù)評(píng)價(jià)、網(wǎng) 絡(luò)化管理、關(guān)鍵點(diǎn)控制和動(dòng)態(tài)學(xué)習(xí)過程。 這些思路體現(xiàn)在供應(yīng)商評(píng)價(jià)體系的建立、 運(yùn)行和維護(hù)上。,建立供應(yīng)商階段性評(píng)價(jià)體系采取階段連續(xù)性評(píng)價(jià)的方式，將供應(yīng)商評(píng)價(jià)體系分為供應(yīng)商進(jìn)入評(píng)價(jià)、運(yùn)行評(píng)價(jià)、供應(yīng)商問題輔導(dǎo)、改進(jìn)評(píng)價(jià)及供應(yīng)商戰(zhàn)略伙伴關(guān)系評(píng)價(jià)幾個(gè)方面。供應(yīng)商的選擇不僅僅是入圍資格的選擇，而且是一個(gè)連續(xù)的可累計(jì)的選擇過程。,體現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化管理網(wǎng)絡(luò)化管理主要是指在管理組織架構(gòu)配合方面，將不同的信息點(diǎn)連接成網(wǎng)的管理方法。多事業(yè)部環(huán)境下的采購平臺(tái)，需要滿足不同事業(yè)部的采購需求，需求的差異性必須統(tǒng)一在一個(gè)更高適應(yīng)性的統(tǒng)一體系內(nèi)。對(duì)新供應(yīng)商的認(rèn)證，應(yīng)由公司級(jí)的質(zhì)量部門和采購中心負(fù)責(zé)供應(yīng)商體

21、系的審核；而對(duì)于產(chǎn)品相關(guān)的差異性需求則應(yīng)由各事業(yè)部的質(zhì)量處和研發(fā)處提出明確的要求。,關(guān)鍵點(diǎn)控制的四項(xiàng)原則關(guān)鍵點(diǎn)控制包括門當(dāng)戶對(duì)原則、半數(shù)比例原則、供應(yīng)源數(shù)量控制原則和供應(yīng)鏈戰(zhàn)略原則。,1、國外大型汽車集團(tuán)公司供應(yīng)商數(shù)量比照,2、國內(nèi)主要汽車廠供應(yīng)商數(shù)量比照（2002年）,3、同行業(yè)資源狀況對(duì)比2002年統(tǒng)計(jì)資料,體系的維護(hù)供應(yīng)商管理體系的運(yùn)行需要根據(jù)行業(yè)、企業(yè)、產(chǎn)品需求和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的不同而采取不同的細(xì)化評(píng)價(jià)。細(xì)化的標(biāo)準(zhǔn)本身就是一種靈活性的體現(xiàn)。短期的競(jìng)爭(zhēng)招標(biāo)和長期的合同與戰(zhàn)略供應(yīng)商關(guān)系也可以并存。,步驟7：實(shí)施供應(yīng)鏈合作關(guān)系,在實(shí)施供應(yīng)鏈合作關(guān)系的過程中，市場(chǎng)需求將不斷變化，可以根據(jù)實(shí)際情況的需

22、要及時(shí)修改供應(yīng)商評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，或重新開始供應(yīng)商評(píng)價(jià)選擇。在重新選擇供應(yīng)商的時(shí)候，應(yīng)給予舊供應(yīng)商以足夠的時(shí)間適應(yīng)變化。,1、供應(yīng)商認(rèn)證流程認(rèn)證總過程,認(rèn) 證 計(jì) 劃,物 料 項(xiàng) 目,技 術(shù) 資 料,認(rèn) 證 準(zhǔn) 備,初選供應(yīng)商,初次試制,再次試制,批量試制認(rèn)證,認(rèn)證供應(yīng)商評(píng)估,認(rèn)證合同 供應(yīng)計(jì)劃 戰(zhàn)略管理 供應(yīng)群體,（四）供應(yīng)商認(rèn)證流程,2、認(rèn)證準(zhǔn)備過程,認(rèn)證計(jì)劃,物料項(xiàng)目書,技術(shù)資料,熟悉物料項(xiàng)目,價(jià)格預(yù)算,質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn),了解項(xiàng)目的需求量,制訂說明書,認(rèn)證說明,3、初選供應(yīng)商過程,研究資料,發(fā)放問卷,確定供應(yīng)商群體,了解供應(yīng)商,初步談判,發(fā)放認(rèn)證說明書,向 其 他 人 員 了 解,實(shí) 地 考 察,收 集

23、 資 料,供應(yīng)商提供供應(yīng)報(bào)告,選出競(jìng)標(biāo) 供應(yīng)商,擴(kuò)大供應(yīng)商選擇余地的五大現(xiàn)實(shí)途徑：,征詢現(xiàn)有的所有供應(yīng)商 通過網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行全球電子采購 重視供應(yīng)商的主動(dòng)接觸 通過大型行業(yè)展覽會(huì)來充分地全面了解供應(yīng)商信息 招聘熟悉業(yè)務(wù)、有實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的采購人員,4、初次試制過程,競(jìng)標(biāo)供應(yīng)商,鑒訂初次 試制合同,提供試制資料,供應(yīng)商準(zhǔn)備樣本,過程協(xié)調(diào)監(jiān)控,調(diào)整技術(shù)方案,供應(yīng)商提供樣本,樣本評(píng)估,確定樣本供應(yīng)商,5、再次試制過程,樣本供應(yīng)商,鑒訂再次 試制合同,提供再次試制資料,供應(yīng)商準(zhǔn)備小批件,過程協(xié)調(diào)監(jiān)控,調(diào)整技術(shù)方案,供應(yīng)商提供小批件,再次試制評(píng)估,確定再次試制供應(yīng)商,6、批量試制過程,再次試制供應(yīng)商,鑒訂批量 試制

24、合同,提供批量試制資料,供應(yīng)商準(zhǔn)備小批件,過程協(xié)調(diào)監(jiān)控,調(diào)整技術(shù)方案,供應(yīng)商提供批量件,批量試制評(píng)估,確定批量試制供應(yīng)商,7、認(rèn)證供應(yīng)商評(píng)估過程,初次試制 供應(yīng)商,再次試制 供應(yīng)商,批量試制 供應(yīng)商,物 料 項(xiàng) 目,制 訂 供 應(yīng) 商 評(píng) 估 計(jì) 劃,部門 績效 評(píng)估,采購 績效 評(píng)估,供應(yīng)商 績效 評(píng)估,建立 動(dòng)態(tài) 采購 環(huán)境,認(rèn)證合同 供應(yīng)計(jì)劃 戰(zhàn)略供伙,從供應(yīng)商群體 中選定其中合 乎要求的最佳 供應(yīng)商,三、供應(yīng)商關(guān)系管理SRM,SRM是供應(yīng)商關(guān)系管理（Supplier Relationship Management）的英文縮寫，SRM是用來改善與供應(yīng)鏈上游供應(yīng)商的關(guān)系的，它是一種致力于實(shí)

25、現(xiàn)與供應(yīng)商建立和維持長久、緊密伙伴關(guān)系的管理思想和軟件技術(shù)的解決方案，它旨在改善企業(yè)與供應(yīng)商之間關(guān)系的新型管理機(jī)制，實(shí)施于圍繞企業(yè)采購業(yè)務(wù)相關(guān)的領(lǐng)域，目標(biāo)是通過與供應(yīng)商建立長期、緊密的業(yè)務(wù)關(guān)系，并通過對(duì)雙方資源和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的整合來共同開拓市場(chǎng)，擴(kuò)大市場(chǎng)需求和份額，降低產(chǎn)品前期的高額成本，實(shí)現(xiàn)雙贏的企業(yè)管理模式；同時(shí)它又是以多種信息技術(shù)為支持和手段的一套先進(jìn)的管理軟件和技術(shù)，它將先進(jìn)的電子商務(wù)、數(shù)據(jù)挖掘、協(xié)同技術(shù)等信息技術(shù)緊密集成在一起，為企業(yè)產(chǎn)品的策略性設(shè)計(jì)、資源的策略性獲取、合同的有效洽談、產(chǎn)品內(nèi)容的統(tǒng)一管理等過程提供了一個(gè)優(yōu)化的解決方案。,（一）為什么建立伙伴型供應(yīng)商管理,1999年科爾尼公

26、司針對(duì)采購優(yōu)異性作了一項(xiàng)全球性調(diào)查，調(diào)查內(nèi)容為全球162家被調(diào)查公司1995年到1998年的總成本節(jié)約及其各項(xiàng)構(gòu)成。我們發(fā)現(xiàn)領(lǐng)先的公司已經(jīng)從壓價(jià)轉(zhuǎn)向其他的采購戰(zhàn)略。領(lǐng)先公司的成本節(jié)約中，集中采購和最優(yōu)價(jià)格法兩項(xiàng)傳統(tǒng)方法只占總成本節(jié)約的49，其他51則來自于更先進(jìn)的采購戰(zhàn)略包括全球采購、供應(yīng)商關(guān)系改進(jìn)，共同流程改進(jìn)和規(guī)格說明改進(jìn)。相比之下，其他公司的成本節(jié)約的72仍然來自于傳統(tǒng)方法，而其余四項(xiàng)只占28。,與其供應(yīng)商之間的伙伴關(guān)系已然成為它們對(duì)資源的獲取、供應(yīng)鏈上產(chǎn)品與服務(wù)傳送的主要模式。至少有三個(gè)強(qiáng)烈的理由支持這此種模式： 1、效率與規(guī)模經(jīng)濟(jì)：人們漸漸地發(fā)現(xiàn)，供應(yīng)商可以通過與供應(yīng)商的伙伴關(guān)系，運(yùn)

27、用科技的力量合力削減成本與改善效率， 2、新市場(chǎng)價(jià)值：供應(yīng)鏈上的企業(yè)之間的伙伴關(guān)系進(jìn)入了一個(gè)更新的層次 結(jié)合力量創(chuàng)造更多的市場(chǎng)價(jià)值，為整合市場(chǎng)創(chuàng)造全新的貢獻(xiàn)。 3、客戶需求：改變和創(chuàng)新整個(gè)產(chǎn)業(yè)策略最強(qiáng)而有力的理由在于滿足客戶的期望與需求。,戰(zhàn)略供應(yīng)商關(guān)系那么，供應(yīng)商關(guān)系發(fā)生了什么變化呢？簡(jiǎn)單地說，供應(yīng)商正在從單純的貨物服務(wù)的提供者轉(zhuǎn)變?yōu)橘I方的商業(yè)伙伴。買方更多地從雙贏的目的出發(fā)幫助供應(yīng)商改進(jìn)流程，降低營運(yùn)成本。同時(shí)買方通過減少供應(yīng)商數(shù)目，一方面控制自身供應(yīng)商管理成本，另一方面增加單個(gè)供應(yīng)商采購量，提高供應(yīng)商依賴度。,國外各大汽車集團(tuán)采取減少平臺(tái)，提高零部件通用化程度，進(jìn)行總量合并，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)

28、的戰(zhàn)略。 雷諾公司和日產(chǎn)公司合作的主要目的通過實(shí)施平臺(tái)戰(zhàn)略，擴(kuò)大總成和零部件的通用化程度，統(tǒng)一降低采購成本，2000年到2002年三年時(shí)間降低采購成本33億美元。 汽車制造企業(yè)將在全球化競(jìng)爭(zhēng)的態(tài)勢(shì)下，從零散的零部件供應(yīng)商采購模式向從少數(shù)系統(tǒng)供應(yīng)商采購模式上轉(zhuǎn)變，從單一零部件采購轉(zhuǎn)變?yōu)橄到y(tǒng)采購。許多主機(jī)廠都把供應(yīng)商作為自己的延伸網(wǎng)絡(luò)或企業(yè)的一部分。,國際大型汽車集團(tuán)實(shí)施的采購策略,美國通用公司將公司27個(gè)世界范圍的獨(dú)立采購單位合并成一個(gè)零部件采購中心，集中管理，1992年和1993年兩年節(jié)約近40億美元。 主機(jī)廠和供應(yīng)商之間的關(guān)系不僅僅是買賣關(guān)系，而是雙嬴的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。對(duì)供應(yīng)商的要求不僅僅是提

29、供價(jià)格低廉的產(chǎn)品，而是希望供應(yīng)商能為用戶創(chuàng)造更大的價(jià)值，通過將開發(fā)和制造工藝轉(zhuǎn)嫁給供應(yīng)商，以縮短整車的開發(fā)周期，也減少了汽車投入市場(chǎng)所需的成本。,國際大型汽車集團(tuán)實(shí)施的采購策略,精益供應(yīng)和敏捷供應(yīng),敏捷供應(yīng)鏈應(yīng)具備的特點(diǎn),市場(chǎng)敏感,敏感供應(yīng)鏈,基于網(wǎng)絡(luò),流程集成,虛擬鏈,市場(chǎng)敏感,敏感供應(yīng)鏈,基于網(wǎng)絡(luò),流程集成,虛擬鏈,市場(chǎng)敏感,敏捷供應(yīng)鏈對(duì)市場(chǎng)變化應(yīng)該是敏感的，所謂市場(chǎng)敏感是指企業(yè)應(yīng)該掌握并對(duì)實(shí)際需求進(jìn)行反應(yīng)。 企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃應(yīng)該以實(shí)際需求為驅(qū)動(dòng)，而不是基于對(duì)歷史銷售數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析的基礎(chǔ)上所作的需求預(yù)測(cè)。,虛擬鏈,虛擬鏈的含義是，通過使用信息技術(shù)在供應(yīng)鏈上下游的各個(gè)環(huán)節(jié)之間共享數(shù)據(jù)形成一個(gè)虛擬

30、的供應(yīng)鏈。 我們常常見到的一種事實(shí)情況是，由于最終用戶的實(shí)際需求在從供應(yīng)鏈下游向上有傳遞時(shí)產(chǎn)生了扭曲，所以形成了所謂的“牛鞭效應(yīng)”，即最終用戶實(shí)際需求的微小變化會(huì)導(dǎo)致上游企業(yè)訂貨量的大幅度變動(dòng)。,牛鞭效應(yīng),300,250,200,150,100,50,0,1,2,3,4,5,6,時(shí)間,供應(yīng)商的供應(yīng)商 供應(yīng)商 生產(chǎn)者 批發(fā)商 零售商,流程集成,在買主和供應(yīng)商之間實(shí)現(xiàn)協(xié)同工作、產(chǎn)品共同開發(fā)、通用系統(tǒng)以及信息共享。通過這種流程集成的方式，企業(yè)可以更關(guān)注其核心競(jìng)爭(zhēng)力的開發(fā)，而把其它活動(dòng)外包出去。,基于網(wǎng)絡(luò),供應(yīng)鏈應(yīng)該是像網(wǎng)絡(luò)一樣聯(lián)系在一起的合作伙伴的聯(lián)合體。個(gè)體企業(yè)不再是以單獨(dú)的形式進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)而是以供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的形式進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。 我們已經(jīng)進(jìn)