6標(biāo)準(zhǔn)差理論與實(shí)務(wù)(ppt 41頁(yè)).ppt

1、2020/10/1,11,6標(biāo)準(zhǔn)差理論與實(shí)務(wù),2020/10/1,21,六 標(biāo) 準(zhǔn) 差 的 理 論 與 實(shí) 務(wù) : 目錄,一六標(biāo)準(zhǔn)差的理論,二六標(biāo)準(zhǔn)差的行動(dòng)步驟及工具,三六標(biāo)準(zhǔn)差的實(shí)務(wù)挑戰(zhàn),四參考文獻(xiàn),2020/10/1,31,六標(biāo)準(zhǔn)差的理論,六標(biāo)準(zhǔn)差的核心觀念,六標(biāo)準(zhǔn)差的統(tǒng)計(jì)意義,六標(biāo)準(zhǔn)差與TQM的比較,六標(biāo)準(zhǔn)差的行動(dòng)步驟概要,檢驗(yàn)六標(biāo)準(zhǔn)差是否符合現(xiàn)有的公司環(huán)境,六標(biāo)準(zhǔn)差的進(jìn)入點(diǎn)（行動(dòng)起點(diǎn)）,六標(biāo)準(zhǔn)差運(yùn)作中，主管的責(zé)任,六標(biāo)準(zhǔn)差的專家及組織系統(tǒng),回主選單,2020/10/1,41,六標(biāo)準(zhǔn)差的核心觀念,太陽(yáng)下沒(méi)有新鮮事！ 六標(biāo)準(zhǔn)差的主要核心觀念，也都是我們耳熟能詳?shù)模?而六標(biāo)準(zhǔn)差之所以成功，就

2、在於能將這些看似平凡的觀念，整合落實(shí) 六標(biāo)準(zhǔn)差的核心觀念有： （百分之百的）客戶導(dǎo)向：以客戶的角度定義一切企業(yè)行為的價(jià)值 善用科學(xué)（統(tǒng)計(jì)）方法 專案管理：以（流程管理）為核心；取代舊式的（以部門或功能為核心）的管理系統(tǒng)；取消部分僵化的考績(jī)制度；並讓全員了解並配合流程管理方式 務(wù)實(shí)：在有限的資源與時(shí)限內(nèi)，分析並確認(rèn)事實(shí)，並採(cǎi)取行動(dòng) 持續(xù)改善：PDCA或DMACI落實(shí)流程改進(jìn)，並持續(xù)再改進(jìn)的行動(dòng) 專家系統(tǒng)：落實(shí)員工教育，落實(shí)專家認(rèn)證系統(tǒng)，給專家尊重，給專家專業(yè)地位；並由專家主導(dǎo)公司的重要決策 核心領(lǐng)導(dǎo)：總經(jīng)理親自參與並負(fù)全責(zé) 充分溝通：以每一個(gè)員工都能懂的用語(yǔ)，清楚的定義，製作表單，流程或發(fā)佈政策

3、；務(wù)必使每個(gè)人，依流程做到的結(jié)果會(huì)相同（或極接近）,回上一層,回主選單,2020/10/1,51,六標(biāo)準(zhǔn)差的統(tǒng)計(jì)意義,六標(biāo)準(zhǔn)差品質(zhì)水準(zhǔn)：,回上一層,回主選單,2020/10/1,61,六標(biāo)準(zhǔn)差與TQM的比較,所忽略的六標(biāo)準(zhǔn)差的解決方案 缺乏整合，以共同目標(biāo)消除部門界線； 領(lǐng)導(dǎo)層冷漠，領(lǐng)導(dǎo)層必須帶頭衝； 模糊的概念，不斷重覆的簡(jiǎn)明訊息； 目標(biāo)不明確，設(shè)定正規(guī)且宏大的目標(biāo)； 純粹心態(tài)和技術(shù)狂熱，視實(shí)際狀況調(diào)整工具和嚴(yán)謹(jǐn)度； 打散內(nèi)部障礙失敗，以跨功能流程管理為優(yōu)先； 以逐步對(duì)應(yīng)遽變的環(huán)境，逐步加快的持續(xù)變革； 培訓(xùn)效困不彰，專家系統(tǒng)，充份發(fā)揮知識(shí)的力量； 側(cè)重產(chǎn)品品質(zhì)，重視所有的業(yè)務(wù)； 陷入自滿及

4、高傲，（一樣無(wú)藥可救）,回上一層,回主選單,2020/10/1,71,六標(biāo)準(zhǔn)差的行動(dòng)步驟概要1,確認(rèn)核心流程與關(guān)鍵顧客：目體列出繪出清晰的全景： (1)我們的核心或附加價(jià)值流程為何？ (2)我們還提供什麼產(chǎn)品或服務(wù)給顧客？ (3)這些流程如何在公司內(nèi)運(yùn)行？ 界定顧客需求： (1)依顧客實(shí)際意見(jiàn)設(shè)立績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)； (2)建立並維持（持續(xù)蒐集客戶心聲的流程）； (3)簡(jiǎn)明列出各職位的（成果要求）及（服務(wù)要求） 衡量現(xiàn)有績(jī)效： (1)底線衡量：評(píng)估當(dāng)前近期流程績(jī)效； (2)能量衡量：評(píng)估當(dāng)前各種資源之下的績(jī)效潛力； (3)衡量系統(tǒng)：建立並維持上兩項(xiàng)的（持續(xù)評(píng)估的流程）,回上一層,回主選單,2020/10

5、/1,81,六標(biāo)準(zhǔn)差的行動(dòng)步驟概要2,排定改進(jìn)措施的優(yōu)先順序，並分析，執(zhí)行： (1)排定改進(jìn)措施的優(yōu)先順序； (2)流程改進(jìn)或再造方案； (3)實(shí)施 擴(kuò)充並整合六標(biāo)準(zhǔn)差系統(tǒng)： (1)流程控製； (2)流程歸屬及管理； (3)成效檢驗(yàn)及回應(yīng)計(jì)劃； (4)建立六標(biāo)準(zhǔn)差文化,回上一層,回主選單,2020/10/1,91,檢驗(yàn)六標(biāo)準(zhǔn)差是否符合現(xiàn)有的公司環(huán)境,公司現(xiàn)有的產(chǎn)品績(jī)效比同業(yè)（或理想水準(zhǔn)）還差嗎？如果公司現(xiàn)有主要產(chǎn)品的績(jī)效已比同業(yè)高很多；或接近理論上的績(jī)效極限，則最好不要推行新的，革命性的系統(tǒng) 有足夠的理由說(shuō)服總經(jīng)理親自參與這個(gè)方案嗎？在六標(biāo)準(zhǔn)差的核心觀念中，有一項(xiàng)：（核心領(lǐng)導(dǎo)：總經(jīng)理親自參與並

6、負(fù)全責(zé)）；因此，如果沒(méi)有得到高層的支持，最好不要輕易發(fā)動(dòng)如果你是一個(gè)部門的主管，那是可以在你可掌握的範(fàn)圍內(nèi)推行 公司內(nèi)是否己有一套有效的（持續(xù)而且長(zhǎng)期有效的管理與改善系統(tǒng)）；如果公司目前的系統(tǒng)已經(jīng)很有效，使用現(xiàn)有的系統(tǒng)就可以了，不須要再另建一套,回上一層,回主選單,2020/10/1,101,六標(biāo)準(zhǔn)差的進(jìn)入點(diǎn)（行動(dòng)起點(diǎn)）,六標(biāo)準(zhǔn)差的核心思想之一是：（務(wù)實(shí)：在有限的資源與時(shí)限內(nèi)，分析並確認(rèn)事實(shí)，並採(cǎi)取行動(dòng)）；因此，雖然六標(biāo)準(zhǔn)差的行動(dòng)步驟有五大項(xiàng)，也未必要每一個(gè)步驟都要嚴(yán)格執(zhí)行以下是各種情況下的進(jìn)入點(diǎn)： 情況流程 企業(yè)轉(zhuǎn)型確認(rèn)核心流程與關(guān)鍵顧客 策略改進(jìn)界定顧客需求 衡量現(xiàn)有績(jī)效 解決問(wèn)題排定改進(jìn)

7、措施的優(yōu)先順序，並分析，執(zhí)行 擴(kuò)充並整合六標(biāo)準(zhǔn)差系統(tǒng) 另外，注意事項(xiàng)有： 規(guī)劃適合自己的路； 清楚的目標(biāo)界定； 務(wù)必要?jiǎng)?wù)實(shí)可行； 探用試行，再擴(kuò)展的方式進(jìn)行； 平衡短，中，長(zhǎng)期的需要；回收時(shí)間太長(zhǎng)，高層會(huì)失去耐心；只重短期效果，長(zhǎng)期而言，經(jīng)常造成反效果,回上一層,回主選單,2020/10/1,111,六標(biāo)準(zhǔn)差運(yùn)作中，主管的責(zé)任,找到充分的理由，必須對(duì)公司有利；且足以使公司上下每一個(gè)人都能理解； 規(guī)劃並積極參與執(zhí)行； 營(yíng)造一個(gè)願(yuàn)景，並使公司內(nèi)關(guān)鍵多數(shù)都能了解並支持； 目標(biāo)明確； 責(zé)任共擔(dān)； 確實(shí)並即時(shí)衡量行動(dòng)效果； 昭告進(jìn)展及各別事項(xiàng)的成敗,回上一層,回主選單,2020/10/1,121,六標(biāo)準(zhǔn)

8、差的專家及組織系統(tǒng),依實(shí)務(wù)需要，規(guī)劃所須的專家類別； 依公司規(guī)模及需要，成立六標(biāo)準(zhǔn)差領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)； 依公司規(guī)模及需要，成立（專家資格審核委員會(huì)），成員不限公司內(nèi)部，也不必然要專職； 各流程須有流程負(fù)責(zé)人（流程擁有者）； 依各專案規(guī)模及需要，設(shè)立教練，顧問(wèn)，小組召集人，組員等人員編制 在組織及運(yùn)作上，要注意： 不偏離主旨：以客戶為中心； 精簡(jiǎn)人力及組織； 小組成員須函蓋該流程的重要構(gòu)面，（但不必包含全部構(gòu)面）； 各成員的角色（權(quán)利及責(zé)任）定義要清楚； 對(duì)各專家的專業(yè)地位之肯定與宣示,回上一層,回主選單,2020/10/1,131,六標(biāo)準(zhǔn)差的行動(dòng)步驟及工具,行動(dòng)步驟一：確認(rèn)核心流程與關(guān)鍵顧客,行動(dòng)步

9、驟二：界定顧客需求,行動(dòng)步驟三：衡量現(xiàn)有績(jī)效,行動(dòng)步驟四：流程改進(jìn)，流程設(shè)計(jì)，與再設(shè)計(jì),行動(dòng)步驟五：擴(kuò)充並整合六標(biāo)準(zhǔn)差系統(tǒng),六標(biāo)準(zhǔn)差的 進(jìn)階工具,六標(biāo)準(zhǔn)差典型培訓(xùn)課程,回主選單,2020/10/1,141,行動(dòng)步驟一：確認(rèn)核心流程與關(guān)鍵顧客,回主選單,回上一層,確認(rèn)核心流程： (1)以流程進(jìn)行工作，而不以功能劃分工作； (2)跨工能管理； (3)確認(rèn)價(jià)值鏈之一：每個(gè)功能都要為組織目標(biāo)有所貢獻(xiàn)； (4)確認(rèn)價(jià)值鏈之二：包含核心流程及支援流程； (5)確認(rèn)價(jià)值鏈之三：價(jià)值鏈定義在作業(yè)層級(jí)之上； (6)依客觀環(huán)境隨時(shí)修正價(jià)值鏈及核心流程 界定關(guān)鍵流程，產(chǎn)出，和關(guān)鍵顧客； 繪製核心流程圖： (1)包含

10、供給，投入，流程，產(chǎn)出，顧客（）各項(xiàng)； (2)善用親合圖法（法）將塊簡(jiǎn)化到四到十個(gè)方塊之內(nèi)； (3)關(guān)鍵流程表務(wù)必簡(jiǎn)明，例如，每個(gè)員工都可在一分鐘內(nèi)看懂,2020/10/1,151,行動(dòng)步驟一：確認(rèn)核心流程與關(guān)鍵顧客,回主選單,回上一層,確認(rèn)核心流程與關(guān)鍵顧客的注意事項(xiàng)： 流程應(yīng)依客觀環(huán)境，適時(shí)修改； 勿讓流程付擔(dān)太多的投入或產(chǎn)出方塊； 固定的，或非關(guān)鍵的投入，可不列； 可擴(kuò)大流程討論的參與面； 留在高位觀看； 焦點(diǎn)放在能替客戶加值的活動(dòng)上,2020/10/1,161,回主選單,回上一層,行動(dòng)步驟二：界定顧客需求,蒐集顧客資料，釐定顧客心聲策略： (1)持續(xù)進(jìn)行； (2)清楚界定你的顧客； (

11、3)避免輪胎嚘吱作響； (4)找對(duì)客戶：絆倒組織最大的石頭就是（聽(tīng)取錯(cuò)誤顧客的意見(jiàn)）； (5)了解不同群體的想法，包括： (5a)既有，滿意的顧客； (5b)既有，不滿的顧客； (5c)變心的顧客； (5d)對(duì)手的顧客； (5e)潛在的顧客；,2020/10/1,171,回主選單,回上一層,行動(dòng)步驟二：界定顧客需求,(6)使用更多的方法，例如： (6a)調(diào)查； (6b)聽(tīng)取一小組人對(duì)產(chǎn)品的反應(yīng)（焦點(diǎn)團(tuán)體）； (6c)訪問(wèn)； (6d)正式的申訴研究； (6e)市場(chǎng)研究； (6f)促銷方案； （以下為新世代調(diào)查法） (6g)特定目標(biāo)與多層次的訪問(wèn)與調(diào)查； (6h)顧客計(jì)分卡； (6i)資料倉(cāng)儲(chǔ)與資

12、料採(cǎi)擷； (6j)顧客供給者審計(jì)； (6k)品質(zhì)功能的配置； (7)找尋特定的資料；留意趨勢(shì)； (8)使用資訊（顧客資料只有在被分析和採(cǎi)取行動(dòng)後才有價(jià)值）； (9)從實(shí)際的目標(biāo)著手,2020/10/1,181,回主選單,回上一層,行動(dòng)步驟二：界定顧客需求,研商績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)和要求聲明： (1)區(qū)分產(chǎn)出要求和服務(wù)要求的不同； (2)列出要求清單，要求清單準(zhǔn)則如下： (2a)要與某特定產(chǎn)出或顧客真實(shí)反應(yīng)有關(guān)； (2b)每一陳述，只有一個(gè)，而且必須有一個(gè)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)或要素； (2c)使用可量測(cè)或可觀查的衡量要素； (2d)要能判定現(xiàn)有狀況是否已達(dá)到接受水準(zhǔn)； (2e)詳細(xì)但簡(jiǎn)明； (2f)符合或經(jīng)過(guò)客戶的證實(shí)

13、； (3)界定要求的步驗(yàn)： (3a)確產(chǎn)出和服務(wù)現(xiàn)況； (3b)確認(rèn)顧客或顧客群； (3c)檢視己有的顧客需求，預(yù)期，意見(jiàn)的邏輯性； (3d)草擬一份要求清單； (3e)驗(yàn)證這些要求； (3f)清準(zhǔn)後敲定要求清單,2020/10/1,191,回主選單,回上一層,行動(dòng)步驟二：界定顧客需求,分析並設(shè)定要求順序；評(píng)估每個(gè)商業(yè)策略： (1)依要求內(nèi)容對(duì)產(chǎn)品存在的必要性考量； (2)商譽(yù)上的考量； (3)依客戶群體的大小，及對(duì)公司收入的影響考量； (4)依客戶群體的未來(lái)性考量； (5)客群的穩(wěn)定性的考量 注意事項(xiàng)： 勿排斥有關(guān)客戶真正需要新資訊； 勿要員工對(duì)新界正的要求負(fù)責(zé)； 勿把新要求變成典範(fàn)，因?yàn)榭?/p>

14、戶要求會(huì)因時(shí)因地而改變； 務(wù)必衡量及追蹤行動(dòng)績(jī)效,2020/10/1,201,回主選單,回上一層,行動(dòng)步驟三：衡量現(xiàn)有績(jī)效,依據(jù)顧客要，求計(jì)劃與執(zhí)行績(jī)效衡量： (1)觀察，並經(jīng)巧妙設(shè)計(jì)後再衡量； (2)必要的等待時(shí)間； (3)依要求內(nèi)容，選連續(xù)或離散的衡量標(biāo)準(zhǔn)，其中： (3a)離散衡量的優(yōu)點(diǎn)： a許多要素只能被界定為離散屬性； b無(wú)形的要素?？杀晦D(zhuǎn)換為離散特性； c一般而言，離散資料的觀察或取得較快也較容易； (3b)離散衡量的缺點(diǎn)： a必須有較多的觀察，以取得可用的足夠資訊； b離散的衡量，有時(shí)會(huì)掩蓋重要資訊； c統(tǒng)計(jì)上，有些工具，手法，只能使用連續(xù)衡量，如Cp,Cpk； (4)衡量要素要合

15、乎邏輯，其中： (4a)要區(qū)別（變因）與（結(jié)果）的不同，並 (4b)講求效率及效果；,2020/10/1,211,回主選單,回上一層,行動(dòng)步驟三：衡量現(xiàn)有績(jī)效,(5)實(shí)施步驟一：選出衡量什麼； (6)實(shí)施步驟二：制定作業(yè)界定，同時(shí)要求價(jià)值，用途，及可行性；務(wù)求不同人的執(zhí)行結(jié)果會(huì)相同（或極接近）； (7)實(shí)施步驟三：確認(rèn)資料來(lái)源的可靠度； (8)實(shí)施步驟四：準(zhǔn)備抽樣計(jì)劃，及蒐集表單，其中： (8a)保持簡(jiǎn)易； (8b)標(biāo)示清礎(chǔ)； (8c)記下日期和蒐集人性名； (8d)資料統(tǒng)計(jì)分析表，和蒐集表單要有一致性； (8e)包含將資料分層的關(guān)鍵項(xiàng)目，以利事後分層統(tǒng)計(jì)（相關(guān)分析）之用； (8f)表單類型：

16、誤差與肇因查檢表，資料表，次數(shù)查檢表，集中圖查檢表，旅行者查檢表（產(chǎn)品履歷）； (8g)分層； (8h)抽樣要具備代表性； (8i)確認(rèn)信心水準(zhǔn)；,2020/10/1,221,回主選單,回上一層,行動(dòng)步驟三：衡量現(xiàn)有績(jī)效,(9)實(shí)施步驟五：執(zhí)行並精化衡量： (9a)實(shí)際面對(duì)客戶或資料細(xì)節(jié)； (9b)確認(rèn)準(zhǔn)確度； (9c)確認(rèn)可重複性； (9d)確認(rèn)再生力； (9e)確認(rèn)穩(wěn)定性； (9f)視需要回到實(shí)施步驟四，改進(jìn)表單或抽樣計(jì)劃 研商底線的誤差衡量，並確認(rèn)改進(jìn)機(jī)會(huì)： (1)瑕疵品和良率衡（以客戶角度定義）； (2)計(jì)算誤差機(jī)會(huì)（值）； (3)計(jì)算產(chǎn)品變異的標(biāo)準(zhǔn)差度量值（算有幾個(gè)sigma）； (

17、4)衡量各別流程的誤差機(jī)會(huì)，標(biāo)準(zhǔn)差度量值，及重工率； (5)計(jì)算失誤成本，及重工成本； (6)衡量能力底線,2020/10/1,231,回主選單,回上一層,行動(dòng)步驟三：衡量現(xiàn)有績(jī)效,注意事項(xiàng)： 依資源，設(shè)定優(yōu)先順序； 儘可能同時(shí)衡量服務(wù)和產(chǎn)品因素； 持續(xù)衡量； 停止不必要的衡量，以保持資源的彈性； 選擇適合的工具或辦法，不必想到的都做； 不因?yàn)椴欢?，而排斥可能的工具，如SPC,Cp,Cpk,.； 勿期待資料會(huì)與你的假設(shè)相同：一定要虛心接受，反省不可能的結(jié)果,2020/10/1,241,回主選單,回上一層,行動(dòng)步驟四：流程改進(jìn)，流程設(shè)計(jì)，與再設(shè)計(jì),必備的心理建設(shè)： (1)小心使用工具： (1a)

18、要明確，要正確； (1b)考量替代方案，選出最能符合要求的技術(shù)； (1c)保持簡(jiǎn)化； (1d)調(diào)整工具以適合你的需要； (1e)如果發(fā)揮不了作用，就停止 (2)界定時(shí)，務(wù)必： (2a)問(wèn)題聲明要具體，並以事實(shí)為依據(jù)； (2b)以章程界定方向，並力求問(wèn)題，目標(biāo)，及界限上的共識(shí)； (2c)讓章程隨手，隨時(shí)可得； (2d)章程依客觀需要，隨時(shí)可以修訂； (2e)時(shí)時(shí)注意客戶的心聲； (2f)勿將可疑的肇因或問(wèn)題，未經(jīng)檢驗(yàn)證實(shí)，說(shuō)為代罪羔羊； (2g)勿過(guò)度宣揚(yáng)初期目標(biāo)，而漸漸遠(yuǎn)離顧客； (2h)別太咬文嚼字而浪費(fèi)時(shí)間或人力； (2i)勿陷入流程中而失掉由高處觀看的視野,2020/10/1,251,回

19、主選單,回上一層,行動(dòng)步驟四：流程改進(jìn)，流程設(shè)計(jì)，與再設(shè)計(jì),(3)分析時(shí)注意： (3a)審慎陳述因果假設(shè)； (3b)對(duì)假設(shè)保持存疑； (3c)使用常識(shí)及創(chuàng)意反向思考； (3d)勿過(guò)度分析； (3e)勿分析不足 (4)流程改變注意事項(xiàng)： (4a)高層的支持； (4b)受影響人的接納與安排； (4c)考慮與公司願(yuàn)景及文化的調(diào)合性,2020/10/1,261,回主選單,回上一層,行動(dòng)步驟四：流程改進(jìn)，流程設(shè)計(jì)，與再設(shè)計(jì),界定：釐清問(wèn)題，目標(biāo)和流程； (1)制定專案章程： (1a)問(wèn)題聲明； (1b)目標(biāo)聲明； (1c)限制與假設(shè)； (1d)初期問(wèn)題或機(jī)會(huì)； (1e)組員和職責(zé)； (1f)小組準(zhǔn)則；

20、(1g)初期的專案計(jì)劃 (2)確認(rèn)和聆聽(tīng)顧客心聲： (2a)確保問(wèn)題和目標(biāo)依據(jù)關(guān)鍵性顧客要求來(lái)界定； (2b)避免在砍成本或省時(shí)間時(shí)傷到服務(wù)，或傷到顧客； (2c)對(duì)於可能的產(chǎn)出衡量提供資訊，以備追蹤執(zhí)行解決方案成效之需要； (2d)讓組員練習(xí)凡事以顧客為重，並再三強(qiáng)調(diào)它的重要性,2020/10/1,271,回主選單,回上一層,行動(dòng)步驟四：流程改進(jìn)，流程設(shè)計(jì)，與再設(shè)計(jì),(3)確認(rèn)流程並記錄建檔： (3a)從情境中看問(wèn)題； (3b)精研重點(diǎn)的細(xì)部，即時(shí)縮小焦點(diǎn)； (3c)善用（關(guān)連圖法）； (3d)揭露可能的，或明顯的問(wèn)題根源； (3e)釐清投入，角色，及供給，與顧客間的關(guān)係； (3f)幫助設(shè)定

21、衡量項(xiàng)目及衡量目標(biāo) 衡量：底線與精調(diào)問(wèn)題： (1)儘可能數(shù)據(jù)化； (2)以事實(shí)為依據(jù)； (3)以客戶為中心，平衡客戶，股東，及員工之需要 (4)兼顧投入與產(chǎn)出的平衡； (5)以衡量縮小焦點(diǎn)，集中注意力； (6)勿做太多，而失掉時(shí)效，或浪費(fèi)太多資源； (7)勿跳過(guò)重要步驟，注意邏輯的完整性,2020/10/1,281,回主選單,回上一層,行動(dòng)步驟四：流程改進(jìn)，流程設(shè)計(jì)，與再設(shè)計(jì),分析：成為流程偵探： (1)假設(shè)及分析循環(huán)：分析-假設(shè)-再蒐集及分析-精化或排除假設(shè)-回到起點(diǎn)，直到確定關(guān)鍵問(wèn)題為止； (2)善用（關(guān)連圖法）； (3)善用（因果圖，或魚(yú)骨圖，或組統(tǒng)圖法），並與（流程圖）對(duì)照； (4)流

22、程圖各點(diǎn)的（因果邏輯檢定）其中包含： (4a)間斷檢查； (4b)瓶頸檢查； (4c)重疊檢查； (4d)不完全分析； (4e)多餘或無(wú)效流程檢查； (4f)反作用流程分析；,2020/10/1,291,回主選單,回上一層,行動(dòng)步驟四：流程改進(jìn)，流程設(shè)計(jì)，與再設(shè)計(jì),(5)以（一級(jí)與二級(jí)巴瑞多圖）（又稱柏拉圖）分析並標(biāo)示關(guān)鍵重點(diǎn)； (6)善用（直方圖）或（次數(shù)圖）； (7)善用（進(jìn)行圖趨勢(shì)圖）或（時(shí)序圖）； (8)善用（散佈圖）或（相關(guān)圖）作因果檢定； (9)分析完成檢查參考項(xiàng)目： (9a)這番解譯符合事實(shí)邏輯嗎？ (9b)觀查肇因，並確認(rèn)之； (9c)與專家或了解問(wèn)題的人確認(rèn)你的懷疑； (9d

23、)（信心度檢定）,2020/10/1,301,回主選單,回上一層,行動(dòng)步驟四：流程改進(jìn)，流程設(shè)計(jì)，與再設(shè)計(jì),改進(jìn)：構(gòu)想，選擇和執(zhí)行解決方案： (1)善用腦力激盪法（法）； (2)綜合並選擇方案； (3)力求流程簡(jiǎn)化； (4)試行，並檢定成效； (5)執(zhí)行流程改進(jìn)； (6)掌握時(shí)效； (7)慶祝成功，檢討失敗,2020/10/1,311,回主選單,回上一層,行動(dòng)步驟五：擴(kuò)充並整合六標(biāo)準(zhǔn)差系統(tǒng),執(zhí)行持續(xù)的衡量和行動(dòng)以維持成效或控制： (1)記載變革與新方法，力求簡(jiǎn)明，並切重重點(diǎn)； (2)持續(xù)做出有效的衡量及圖表； (3)建構(gòu)流程回應(yīng)計(jì)劃： (3a)善用（統(tǒng)計(jì)製程管制法）； (3b)行動(dòng)警示； (3

24、c)緊急應(yīng)變計(jì)劃，力求簡(jiǎn)明，相關(guān)人員均了解； (3d)執(zhí)行持續(xù)改進(jìn)計(jì)劃 界定流程擁有權(quán)和管理責(zé)任： (1)層級(jí)必須夠高； (2)承擔(dān)定時(shí)及不定時(shí)之流程檢視責(zé)任； (3)承擔(dān)流程效度及成敗責(zé)任； (4)公司考績(jī)制度的配合 執(zhí)行（封閉循環(huán)）管理和邁向六標(biāo)準(zhǔn)差：失誤小於： (1)善用（流程計(jì)分卡）或（儀表板）； (2)定時(shí)及不定時(shí)之流程檢視； (3)持續(xù)流程改進(jìn)推行,2020/10/1,321,回主選單,回上一層,六標(biāo)準(zhǔn)差的 進(jìn)階工具,（統(tǒng)計(jì)製程管制法）； （統(tǒng)計(jì)顯著性檢定：）； （統(tǒng)計(jì)顯著性檢定：）； （統(tǒng)計(jì)變異數(shù)分析：）； （統(tǒng)計(jì)相關(guān)性檢定）； （統(tǒng)計(jì)迴歸分析）； （實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)法）； （失敗模式及

25、影響分析）； （錯(cuò)誤不侵法）； （品質(zhì)功能部署）； （矩陣圖法）；,（流程計(jì)分卡）或（儀表板）； 腦力激盪法（法）； （進(jìn)行圖趨勢(shì)圖）或（時(shí)序圖）； （直方圖）或（次數(shù)圖）； （巴瑞多圖）（又稱柏拉圖）； （甘特圖時(shí)程計(jì)劃圖）； （因果邏輯檢定）； （信心度分析）； （因果圖，或魚(yú)骨圖，或組統(tǒng)圖法）； （流程圖）； （關(guān)連圖法）,2020/10/1,331,回主選單,回上一層,六標(biāo)準(zhǔn)差典型培訓(xùn)課程,主題：六標(biāo)準(zhǔn)差概念介紹 關(guān)鍵內(nèi)容：基本六標(biāo)準(zhǔn)差原則，回顧六標(biāo)準(zhǔn)差企業(yè)需求；簡(jiǎn)短的實(shí)務(wù)操作或模擬；角色和期待的概述 對(duì)象：全部 長(zhǎng)度：天 主題：六標(biāo)準(zhǔn)差工作的主導(dǎo)和負(fù)責(zé) 關(guān)鍵內(nèi)容：領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)和負(fù)責(zé)人的

26、角色要求和技能；專案選擇；小組專案之檢討 對(duì)象：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，執(zhí)行領(lǐng)袖 長(zhǎng)度：天 主題：六標(biāo)準(zhǔn)差流程和領(lǐng)袖使用之工具 關(guān)鍵內(nèi)容：扼要及變通的介紹六標(biāo)準(zhǔn)差衡量，分析流程，及工具 對(duì)象：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，執(zhí)行領(lǐng)袖 長(zhǎng)度：天,2020/10/1,341,回主選單,回上一層,六標(biāo)準(zhǔn)差典型培訓(xùn)課程,主題：主導(dǎo)變革 關(guān)鍵內(nèi)容：設(shè)定方向，鼓勵(lì)和指引組統(tǒng)變遷的概念和作法 對(duì)象：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，執(zhí)行領(lǐng)袖，教練專家大黑帶，小組召集人黑帶 長(zhǎng)度：天 主題：六標(biāo)準(zhǔn)差改進(jìn)的基本技能訓(xùn)練 關(guān)鍵內(nèi)容：流程改進(jìn)，設(shè)計(jì)再設(shè)計(jì)，以及核心衡量，與改進(jìn)工具 對(duì)象：小組召集人黑帶，經(jīng)理綠帶，組員，專案負(fù)責(zé)人 長(zhǎng)度：天 主題：合作及小組領(lǐng)導(dǎo)術(shù) 關(guān)鍵

27、內(nèi)容：建立共識(shí)所需的技能與方法；引導(dǎo)討論，主持會(huì)議，控制爭(zhēng)議 對(duì)象：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，執(zhí)行領(lǐng)袖，教練專家大黑帶，小組召集人黑帶，經(jīng)理綠帶，組員 長(zhǎng)度：天,2020/10/1,351,回主選單,回上一層,六標(biāo)準(zhǔn)差典型培訓(xùn)課程,主題：六標(biāo)準(zhǔn)差的衡量和分析工具，及其使用時(shí)機(jī) 關(guān)鍵內(nèi)容：應(yīng)付複雜專案挑戰(zhàn)的技能；抽樣與資料蒐集，統(tǒng)計(jì)流程控制，統(tǒng)計(jì)顯著性測(cè)試，基本的實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)，相關(guān)分析，與回歸 對(duì)象：教練專家大黑帶，小組召集人黑帶 長(zhǎng)度：天 主題：進(jìn)階六標(biāo)準(zhǔn)差工具 關(guān)鍵內(nèi)容：各專門技能及工具的模組：含品質(zhì)功能配置，高等統(tǒng)計(jì)分析，高級(jí)實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)，田口玄一法，. 對(duì)象：教練專家大黑帶，內(nèi)聘顧問(wèn) 長(zhǎng)度：因主題而異 主題：

28、流程管理原則和工具 關(guān)鍵內(nèi)容：界定核心或支授流程；確認(rèn)關(guān)鍵產(chǎn)出，要求和衡量；監(jiān)控和回應(yīng)計(jì)劃 對(duì)象：流程擁有人，主管，部門經(jīng)理 長(zhǎng)度：天,2020/10/1,361,六標(biāo)準(zhǔn)差的實(shí)務(wù)挑戰(zhàn),系統(tǒng)化與環(huán)境變異的衝突,股東利益，員工利益，分包商利益，與客戶利益的衝突,系統(tǒng)化與人性化的衝突,知識(shí)管理的界線很難拿捏,回主選單,2020/10/1,371,系統(tǒng)化與環(huán)境變異的衝突,回主選單,回上一層,系統(tǒng)化下的應(yīng)變能力退化： 愈完整的系統(tǒng)，愈難改變，也愈難調(diào)適外在環(huán)境的變化； 長(zhǎng)久生活在系統(tǒng)中的人，視野易受限，也愈看不到外在的變化； 自我合理化的傲慢與偏見(jiàn)（或官僚化），在大系統(tǒng)中被增強(qiáng)； 系統(tǒng)化後的既得利益者，

29、會(huì)是適應(yīng)環(huán)境變異的最大阻力 六標(biāo)準(zhǔn)差的“流程設(shè)計(jì)”及“流程改進(jìn)”，在一般的性況下，都會(huì)愈來(lái)愈走向複雜化及系統(tǒng)化的道路；因此，如果沒(méi)有對(duì)官僚化的嚴(yán)格監(jiān)控，也很容易走上“應(yīng)變能力退化”的結(jié)果對(duì)抗“官僚化的可行方法”： “原罪”或“謙卑”的文化（內(nèi)在趨力），促使人不斷的批判與反?。?“強(qiáng)敵環(huán)伺”或“連年?duì)帒?zhàn)”（外在趨力），促使人不斷的改進(jìn)； 在正向的“天擇”或“人擇”設(shè)計(jì)之下，對(duì)人員，組織，流程，產(chǎn)品的“強(qiáng)制性的新陳代謝”； 企業(yè)不斷的解構(gòu)與再建構(gòu)，併購(gòu)或轉(zhuǎn)生為其他具潛力的公司； 嚴(yán)格執(zhí)行持續(xù)的流程改進(jìn)，流程設(shè)計(jì)，與再設(shè)計(jì),2020/10/1,381,股東利益，員工利益，分包商利益，與客戶利益的衝突

30、,回主選單,回上一層,適當(dāng)且俱一定彈性的利潤(rùn)分配，是企業(yè)永績(jī)經(jīng)營(yíng)的重要基本原則： 給員工多一些，雖可以激勵(lì)士氣；但員工拿到了好處之後，不一定會(huì)感謝公司；感謝公司的，也不一定會(huì)留下來(lái)繼續(xù)效命；留下來(lái)的，也不見(jiàn)得不會(huì)去投效對(duì)手公司； 將利潤(rùn)回饋給客戶，並不一定能換得客戶的忠誠(chéng)度； 對(duì)客戶的加強(qiáng)服務(wù)，常意味著對(duì)員工的時(shí)間壓榨，對(duì)公司利潤(rùn)的壓縮，或?qū)Ψ职痰膰?yán)苛； 維持股東利益，員工利益，分包商利益，與客戶利益的平衡是非常困難的 維持股東利益，員工利益，分包商利益，與客戶利益的平衡的方法： 在“制度”或“實(shí)做”上，對(duì)股東，員工，分包商，及客戶，永遠(yuǎn)的最佳策略是：“希望”：“實(shí)得利益”：；其中：；“f”因人事時(shí)地物而異；但千萬(wàn)保住“信用”，以免“希望破滅” 慎選靠得住的股東，員工，分包商，及客戶；如果可能的話 確保所有有貢獻(xiàn)的人，都能得到他應(yīng)得的 將以