人力資源管理體系構(gòu)建之激勵與薪酬(ppt 76頁).ppt

1、企業(yè)人力資源管理 -體系構(gòu)建 6,2009年10月 ,五、激勵與薪酬,什么是員工激勵,激勵就是為了達(dá)到企業(yè)目的,通過滿足員工的生理、愿望、興趣、情感等需要，有效的啟迪員工的心靈，達(dá)到挖掘員工潛力的管理手段。換句話說，激勵就是為了讓某一個人更好的去做好某事，而這個某事肯定是與企業(yè)的目標(biāo)相關(guān)聯(lián)。 作為心理學(xué)術(shù)語，指的是持續(xù)地激發(fā)人的動機的過程； 從管理學(xué)的角度講，激勵指的是利用某種外部誘因激發(fā)人的動機，使人有一股內(nèi)在的動力朝著所期望的目標(biāo)前進的心理活動過程。 實際上，激勵是一種精神力量或狀態(tài)，起著加強、激發(fā)和推動的作用，并且能指導(dǎo)或引導(dǎo)人的行為指向企業(yè)的目標(biāo)。,激勵的作用,激勵可為人的行為提供動力

2、。 激勵可激發(fā)人的工作熱情和興趣。 激勵可調(diào)動人的積極性，包括對工作的自覺性、主動性和創(chuàng)造性。 激勵可激發(fā)人的能力。美國心理學(xué)家威廉詹姆斯經(jīng)過研究發(fā)現(xiàn)：在一般情況下，人們只需發(fā)揮其能力的20%30%，就足以應(yīng)付自己的工作。但當(dāng)他們處于被激勵的狀態(tài)時，其能力可以發(fā)揮到80%90%，相當(dāng)于平時工作能力的34倍。人類并沒有充分運用自己的大腦，普通人只用了5%-10%，即使是愛因斯坦那樣的人，也只用了30%。 激勵可提高人的工作績效?？冃悄芰εc激勵的函數(shù)。 在人已經(jīng)或正在逐步取代資金與資源成為企業(yè)“最大的資產(chǎn)”的今天，激勵問題變得更加重要。,激勵的本質(zhì),激勵主體（管理者） 激勵對象（員工） 是雙贏

3、與指揮、操縱是不一樣的,激勵,操縱,讓某人依照他的意愿去做事情 結(jié)果=完成雙方期待的目標(biāo),讓某人依照你的意愿去做事情 結(jié)果=完成你期待的目標(biāo),刺激,需求,行為,態(tài)度,刺激,行為,激勵的過程模式,內(nèi)外 主觀 內(nèi)在 具體 方向 刺激 需要 動機 行為 目標(biāo),需求理論-（1）需求層次理論,美國著名心理學(xué)家馬斯洛（A. H. Maslow ）于1945年提出的。 其理論內(nèi)容如下： 人的需求劃分為5個層次； 人的需要是逐級上升的； 只有未滿足的需求才會影響人的行為； 人的需求有主導(dǎo)性，人的行為由主導(dǎo)需求引起； 人在不同的發(fā)展階段，其需求強度是不同的； 人的五種需求又可分成物質(zhì)需求與精神需求兩類。兩 者可

4、以互相轉(zhuǎn)化，但不能替代。 科學(xué)之處體現(xiàn)在： 提出人的需求有一個從低級到高級的發(fā)展過程，這符合基本規(guī)律； 提出人的需求具有多層次性和主導(dǎo)性特征，這對管理有啟發(fā)意義。,馬斯洛的需求層次論,激勵理論的應(yīng)用,認(rèn)同度,所謂認(rèn)同度，就是指“認(rèn)同的程度”。認(rèn)同就是認(rèn)可、同意。它可以是單一的，是一個人認(rèn)同另外一個人（如下屬對上級的認(rèn)同，臣民對皇帝的認(rèn)同等）；也可以是雙向的，一個人與另外一個人互相認(rèn)同如夫妻、朋友、搭檔、企業(yè)的聯(lián)盟等）；還可以是多向的，多個人同時認(rèn)同（如一個人認(rèn)同金錢，其他人也同時認(rèn)同金錢），這個時候，就產(chǎn)生了群體，如家庭、組織（包括企業(yè)）、宗教、政黨、國家、社會等。 自殺：認(rèn)同度下降到極點 認(rèn)

5、同度下降，甚至到0點附近，特別是認(rèn)同度陡然大幅度下降，人會自殺。,馬斯洛理論的不足,馬斯洛只看到了人需求的表象，而沒有看到人性的本質(zhì)需求。 “餓死事小，失節(jié)事大”。 千年來，戰(zhàn)場上的士兵，首先沒有得到滿足的就是安全，但他們?yōu)榱藰s譽，一樣可以沖鋒陷陣。 第一類：貪婪以求生。 第二類：追求認(rèn)同度以求從眾。 第三類；消除焦慮，以達(dá)到鎮(zhèn)靜安神的效果。 第一類包括馬斯洛所說的生理的需要。第二類則包括了馬斯洛所謂的社交、尊重和自我實現(xiàn)。第三類則相當(dāng)于安全的需要。這三類需要其實也可歸為一類，本質(zhì)上都是為了追求最大的認(rèn)同度?？梢责I死（比如一些人士的絕食抗議），可以凍死（如登山運動員），但他的追求卻不能放棄，因

6、為追求，使他的認(rèn)同度極大化了。,（2）雙因素理論,該理論由美國行為科學(xué)家赫茲伯格（F. Herzberg）于1959年提出。 赫茲伯格將影響人的行為的因素分為兩類，即保健因素和激勵因素。前者多指與工作條件或工作環(huán)境有關(guān)的因素，如公司政策和管理、工資待遇等；激勵因素多指和工作內(nèi)容有關(guān)的因素，如工作本身挑戰(zhàn)性、獎勵、晉升等。 保健因素的滿足，只能消除員工的不滿，不能使其滿意，也調(diào)動不了員工的積極性；激勵因素的滿足則可提高人的積極性，是人們行為動力的真正來源。 傳統(tǒng)的滿意不滿意的觀點是不對的。滿意的對立面應(yīng)是沒有滿意；同樣，不滿意的對立面應(yīng)該是沒有不滿意。 傳統(tǒng)的觀點： 滿意 不滿意 赫茲伯格的觀點

7、： 滿意 沒有滿意（沒有不滿意） 不滿意 保健因素的擴大可能會引起激勵因素的萎縮。,（2）雙因素理論（續(xù)）,管理者在實施激勵時，應(yīng)注意區(qū)分保健因素和激勵因素。前者滿足只能消除不滿，后者滿足可以產(chǎn)生滿意。 管理者在管理中不能忽視保健因素，否則會導(dǎo)致員工的不滿，影響勞動效率的提高。但也沒必要過分地改善保健因素。 即使在進行物質(zhì)激勵的時候，也要考慮盡可能地增加物質(zhì)激勵的精神含量。 管理者要想持久與高效地激勵員工，必須改進工作任務(wù)，進行工作再設(shè)計（工作輪換、工作豐富化、擴大化）。 注重內(nèi)在激勵，如給人以發(fā)展、成長、晉升的機會。,滿意區(qū),無不滿意區(qū),激勵因素 成功 認(rèn)同 責(zé)任感 工作興趣 個人成長,保健

8、因素 工作條件 工資福利 公司政策 主管 人際關(guān)系,既非滿意也非不滿意,赫茨伯格雙因素理論的詮釋,應(yīng)激很高,應(yīng)激很弱,0,保健因素,內(nèi)在激勵因素,頻率百分比,1753次事件導(dǎo)致極度 滿意的代表因素,1844次事件導(dǎo)致極度 不滿意的代表因素,影響工作態(tài)度的12項因素,雙因素理論的應(yīng)用,（3）期望理論,這是弗羅姆（ Vroom ）于1964提出來。 這是一種通過考察人們的努力行為與其所獲得的最終獎勵之間的因果關(guān)系來說明激勵過程，并以選擇合適的行為達(dá)到最終的獎勵目標(biāo)的理論。 該理論的主要內(nèi)容如下： 當(dāng)人們有需求，同時又有達(dá)到這個需求的可能時，其積極性就會高，即激勵水平的高低取決于目標(biāo)價值和期望概率的

9、乘積。公式為：激發(fā)力量 = 目標(biāo)價值 * 期望概率 M = V * E 這表明激發(fā)力量與目標(biāo)價值和期望概率有著密切關(guān)系 在進行激勵時，應(yīng)處理好三個關(guān)系，即努力與績效的關(guān)系、績效與獎勵的關(guān)系以及激勵與滿足個人需求的關(guān)系。,期望理論（續(xù)）,管理者不應(yīng)泛泛地抓一般的激勵措施，而應(yīng)抓被組織多數(shù)成員認(rèn)為目標(biāo)價值最大的激勵措施。 適當(dāng)控制期望概率和實際概率。期望概率應(yīng)適當(dāng)；實際概率應(yīng)高于平均的個人期望概率。 適當(dāng)加大不同的實際所得的目標(biāo)價值的差值。組織希望的行為，實際所得的目標(biāo)價值高，否則則低，做到獎罰分明。 設(shè)置某一激勵目標(biāo)，應(yīng)盡可能加大其目標(biāo)價值的綜合值。如月度獎若與年終獎掛鉤，則其目標(biāo)價值的綜合值就

10、將大大提高。,（4）公平理論,這是亞當(dāng)斯（Adams）于1956年提出來的。主要在社會比較中探討個人所做貢獻與所得報酬之間的平衡問題，側(cè)重于研究工資報酬分配的公平性、合理性對員工積極性的影響。 人的工作動機不僅受絕對值的影響，也會受相對值的影響，即每個人都會把個人的報酬與貢獻的比率同他人類似的比率進行比較，比較的結(jié)果將影響其積極性的高低。 比較一般在兩方面進行： 橫向比較：（個人所得報酬/個人所做貢獻） （他人所得報酬/他人所做貢獻） 縱向比較：（個人現(xiàn)在所得報酬/個人現(xiàn)在貢獻） （個人過去所得報酬/個人過去貢獻）,公平理論（續(xù)）,上式中的報酬與貢獻分別是指廣泛意義上的報酬與貢獻。 經(jīng)過比較，

11、如果發(fā)現(xiàn)，分子與分母相等，則認(rèn)為公平，其積極性就會高；否則，則認(rèn)為不公平。 如果感到不公平，個體會有反應(yīng)。當(dāng)分子大于分母時，會覺得占了便宜，其工作的主動性會提高；當(dāng)分子小于分母時，會覺得吃了虧，其反應(yīng)可能是：自我安慰、改變比較對象、采取一定的行動或改變自己的貢獻與報酬或改變他人的貢獻與報酬、擺脫目前的分配關(guān)系，如另謀高就等。,（5）強化理論,斯金納的強化理論著重研究人的行為的結(jié)果對行為的反作用。 他發(fā)現(xiàn)，當(dāng)行為的結(jié)果有利于個體時，這種行為就可能重復(fù)出現(xiàn)，出現(xiàn)的頻率也會增加。這種狀況在心理學(xué)中被稱為“強化”。 凡能影響行為的刺激物即為“強化物”。 根據(jù)強化的性質(zhì)不同，可將強化方式分為四種類型，即

12、積極強化；懲罰；消極強化和自然消退。 強化的時間安排：分為兩種，即連續(xù)強化和間斷強化。 固定間隔強化，如月度獎、年終獎等； 其中，間斷強化 可變間隔強化，如臨時表揚等； 固定比例強化，如計件工資等； 可變比例強化，如分等綜合獎等。 因此，企業(yè)要想有效地激勵對員工，就應(yīng)正確地選擇強化方式、強化物和強化時間；同時還要強調(diào)員工的社會學(xué)習(xí)，即通過觀察他人的行為并識別其后果，進而達(dá)到改造自身行為的目的；而且，應(yīng)做到及時反饋及時強化。,（6） 綜合激勵理論,麥格雷戈的“X理論”和“Y理論”,X理論 一般的人從本質(zhì)上說都是不喜歡工作，并且一旦有可能就逃避工作，由于人具有不喜歡工作這一特點，所以對大多數(shù)人都必

13、須進行強迫、控制以及指揮，甚至要以懲罰相威脅，才能使他們盡到自已的努力，一般的人都愿意被人指揮并逃避責(zé)任。 Y理論 一般的人本質(zhì)上并不厭惡工作，外部控制和威脅并不是能夠使人們?yōu)榻M織目標(biāo)而奮斗的惟一手段，激勵人們的最好辦法是滿足他們的成就感、自尊感和自我實現(xiàn)等高層次需求，在適當(dāng)?shù)臈l件下，一般的人不僅愿意承擔(dān)責(zé)任而且會主動地去尋求責(zé)任感，較高的想像力、理解力、在解決組織問題的過程中所運用的創(chuàng)造力等各種能力，是非常廣泛地體現(xiàn)在每一個人身上的。,測試一下是什么在激勵你?,根據(jù)你的工作體驗來選擇符合你感覺程度的數(shù)字，每項給1-7分： 1、工作中獲得自尊的感覺 2、個人成長和工作發(fā)展的機會 3、在公司內(nèi)部

14、該項工作的聲望（其他人對該工作的看法） 4、在工作中獨立思考和采取行動的機會 5、工作中獲得的安全感 6、從所在的工作職位上獲得的自我實現(xiàn)（用自己獨特能力發(fā)揮自己潛能的感覺） 7、在公司外部該項工作的聲望（外部人對該工作的看法） 8、在工作中獲得名副其實的成就感 9、在工作中獲得向他人提供幫助的機會 10、在工作中參與制訂目標(biāo)的機會 11、在工作中參與制訂工作方法和程序的機會 12、與工作相聯(lián)系的權(quán)威感 13、在工作中發(fā)展親密友誼關(guān)系的機會,測試一下是什么在激勵你,問題5的分?jǐn)?shù)除以1 安全 問題9和問題13的分?jǐn)?shù)除以2 社會/歸屬 問題1、3、7的分?jǐn)?shù)除以3 自尊 問題4、10、11、12的分

15、數(shù)除以4 自主性 問題2、6、8的分?jǐn)?shù)除以3 自我實現(xiàn),非經(jīng)濟性激勵,工作設(shè)計激勵 榜樣激勵 感情激勵 成就感激勵 興趣激勵 參與激勵 愿景激勵 文化激勵 成長激勵,你了解員工的期望嗎,測試,員工是什么,狗,磚塊,螺絲釘,牛,企業(yè)員工激勵普遍存在的問題,激勵措施較為單一； 多數(shù)激勵措施未能發(fā)揮應(yīng)有的作用； 激勵的側(cè)重點呈現(xiàn)表面性特征； 忽視了員工對激勵的信息反饋； 多數(shù)情況下，未能做到及時激勵員工。,員工激勵應(yīng)遵循的基本原則,一個有效的員工激勵方案，至少應(yīng)具有三方面的作用：有利于企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)；有利于強化企業(yè)的凝聚力與員工的向心力；有利于創(chuàng)造和諧、創(chuàng)新、積極主動、講究奉獻的企業(yè)微觀環(huán)境。

16、要做到這一點，在進行員工激勵時，必須遵循以下基本原則。具體包括： 人本原則 公平原則 滿意原則 效益原則 適時適度原則,留意征兆,追查原因,采取行動,激勵必須注意的三件事,員工激勵的主要方式,員工激勵的方式有許多 外在激勵方式 薪酬激勵 榮譽激勵 機會激勵 榜樣激勵 危機激勵 內(nèi)在激勵方式 目標(biāo)激勵 工作激勵 參與激勵 情感激勵,激勵要因人而異,根據(jù)人本管理的基本原理，不同人的需求是不一樣的，同一個人在不同時期的需求也是不一樣的。所以相同的激勵措施對不同的人起到的效果是不同的。職業(yè)經(jīng)理人在制定和實施激勵措施時，首先要調(diào)查清楚每個員工的真正需求，將這些需求合理地整理歸納，然后再制定相應(yīng)的激勵措施

17、。,三類員工,年齡較大，收入較高 這類員工一般是公司里的老資格員工。老資格員工多是基層的小主管，生活相對比較舒適，需求往往是工作上的安全性、成就感和被下屬尊重。相應(yīng)的激勵因素就是分配挑戰(zhàn)性的工作，讓其指導(dǎo)比這類人水平低的員工，或者參與更高一級經(jīng)理的工作目標(biāo)的設(shè)計，甚至參加一些很高層的決策會議。 追求機會者 這類人收入比較低，屬于外來打工者，主要追求機會。因為收入不高，首先是提高收入的需求。另外是經(jīng)理人對他能力認(rèn)可的需求，還要滿足工作的安全性等。首先最主要的激勵因素就是滿足第一需求，提高薪金待遇，鼓勵努力工作。第二需求就要進行有效的溝通。這類員工需要克服自己的孤獨感，溝通是對他們是一個好的激勵。

18、另外通過勞動競賽，使員工的技能得到提高，還能多得獎金。 追求發(fā)展者 這類員工一般年紀(jì)較輕，受過良好的教育，收入能夠維持在一定的水準(zhǔn)。但是因為年紀(jì)較輕，這一類人的最主要需求還不是得更高的工資，而是個人的發(fā)展。想學(xué)到更多的東西，以滿足將來更好的發(fā)展。對這類員工的激勵因素最主要的就是良好的培訓(xùn)。建立一種完全適應(yīng)這些人群的良好的培訓(xùn)機制，是對這類人最大的激勵。當(dāng)然，這些人的下一步的激勵，除了良好培訓(xùn)以外，也同樣需要使用提高薪金待遇等方法。,獎懲適度,有些經(jīng)理人在獎懲員工的時候不按照規(guī)章制度辦事，獎的過多、罰的過重，或者獎的過少、罰的也輕，都達(dá)不到真正的激勵效果。 1獎勵適度 獎勵對激勵效果會產(chǎn)生重大影

19、響。如果獎勵過重，會使員工飄飄然起來，失去了進一步提高自己的動力。反之，獎勵過輕起不到激勵的作用，甚至還不如不獎勵。 2懲罰適度 懲罰過重，員工就會失去對公司的認(rèn)同；但是如果懲罰過輕，員工又會輕視公司的規(guī)章制度，輕視領(lǐng)導(dǎo)人的管理的威嚴(yán)性，導(dǎo)致重復(fù)犯同樣的錯誤，起不到警戒的作用。,激勵的公正性,1、忌待遇不公 待遇不公，極易引起員工的不滿，造成員工對公司的不信任，并且這種情緒很容易在公司中擴散，造成整體工作積極性的低落及工作效率的低下。 2、等成績同等獎勵 取得同等成績的員工一定要獲得同等的獎勵。同理，犯了同等錯誤的員工也應(yīng)當(dāng)受到同等層次上的處罰。管理者就是寧可不獎勵、寧可不處罰，也不要一碗水端

20、不平。 管理者在處理員工問題時，一定要有一種公平的心態(tài)，公平的心態(tài)取決于職業(yè)的素養(yǎng)。每個職業(yè)經(jīng)理人一定要錘煉自己，做到對員工真正一視同仁，不抱偏見，不能用不公的言語對待員工。職業(yè)化塑造，對經(jīng)理人是一個很重要的課題。 3、獎勵正確的事 經(jīng)理人往往會獎勵錯誤的行為，忽視一些正確的行為。獎勵不合理的工作行為，比不獎勵的危害還大。相當(dāng)于變相地鼓勵了那些不合理的行為，反而使合理的行為被抑制了。,員工激勵的高級原則,1激勵要從結(jié)果均等變?yōu)閯?chuàng)造機會均等 激勵要從結(jié)果均等變?yōu)閯?chuàng)造機會均等，創(chuàng)造公平合理的競爭環(huán)境。這一原則對經(jīng)理人是具有挑戰(zhàn)性的，因為它涉及到整體的企業(yè)文化。 2激勵要把握最佳時機 經(jīng)理人在激勵員

21、工的時候，如果錯過了時機，即使花同樣的代價也達(dá)不到同樣的效果。經(jīng)理人在分配任務(wù)之前，需要先激勵員工，把員工的斗志激發(fā)出來，執(zhí)行任務(wù)的過程中效果就會非常好。有的員工在遇到困難的時候，經(jīng)理要及時地幫助他，給予他關(guān)懷。這樣在以后的工作中，員工會更加懷著感恩的心情來努力工作。 3激勵要有足夠的力度 對突出貢獻的要予以重獎，對造成巨大損失的要予以重罰。獎勵不到位，力度不夠還不如不獎勵。懲罰也是一樣。 4激勵要講求民主、賞罰分明 首先要健全完善的績效考評體系，做到考核尺度相宜，公平合理。克服有親有疏的人情風(fēng)，切實關(guān)懷關(guān)系到員工切身利益的方方面面。例如漲工資、發(fā)獎金、給員工提級、評優(yōu)等方面，要力求民主，這樣

22、才能做到公平，才能使員工沒有意見。,員工激勵的高級原則,5物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合，正負(fù)激勵相結(jié)合 物質(zhì)和精神激勵相結(jié)合。員工首先需要的是物質(zhì)利益，如果經(jīng)理人擅長使用精神激勵，也能帶來意想不到的效果。 員工表現(xiàn)好要獎勵，員工表現(xiàn)不好要堅持懲罰。聰明的經(jīng)理人要培養(yǎng)員工正確的價值觀，使員工從自我上升到具有超我的價值觀，變成對社會有用的合格人才。 6構(gòu)造員工分配格局的合理落差 這一原則對于中國的國有企業(yè)非常重要。中國的國有企業(yè)最大的弊端是吃大鍋飯，分配差距拉不開。所以現(xiàn)代經(jīng)理人一定要鼓勵一部分人先富起來，使員工在反差對比中建立持久的推動力。要探索出好的分配機制，總結(jié)出適合企業(yè)自身發(fā)展特點的分配機制和

23、績效考評機制。對高素質(zhì)、表現(xiàn)好的員工不斷地正激勵，對低素質(zhì)、表現(xiàn)差的員工不斷地負(fù)激勵，這樣對于中間的員工也就進行了激勵。,對員工不要一視同仁薄睿拓的忠告,“如果一個公司是論資排輩的，你們愿意加入這個公司嗎？”薄睿拓（百威英搏CEO）毫不掩飾自己對官僚主義作風(fēng)的深惡痛絕。 作為一個從最基層開始做起的員工，薄睿拓深知，物以類聚，人以群分。如果讓那些中庸的、但年資高的員工來領(lǐng)導(dǎo)能力出眾的員工，其結(jié)果必然是優(yōu)秀的員工很快流失，從而導(dǎo)致業(yè)績的大幅下滑。 只有優(yōu)秀的人才才能吸引優(yōu)秀的人才?！拔覀円_保找到的都是最優(yōu)秀的人才。因為競爭對手同樣希望成為最好的公司。” 很少有公司的最高層管理者愿意承認(rèn)，他們對待

24、不同的員工會有不同的策略。但薄睿拓并不打算加以掩飾，相反，他很強硬地說，有些公司對員工是一視同仁的，“我認(rèn)為這是不對的?！?原因在于，如果一視同仁，那么最優(yōu)秀的人才就會離開。“我們有十二萬名員工，但是可能僅僅有很少一部分人能為公司創(chuàng)造盈利，能夠改變我們公司的發(fā)展方向。如果你以不同的方式對待他們，那么最優(yōu)秀的人才就會有更多的機會，會擁有更多的股票，薪酬會更好，職業(yè)發(fā)展會更好?！?薪酬,所謂薪酬是指員工從事企業(yè)所需要的勞動，而得到的以貨幣形式和非貨幣形式所表現(xiàn)的補償，是企業(yè)支付給員工的勞動報酬。與傳統(tǒng)的工資概念所不同的是，薪酬還包含了非貨幣形式的報酬。 薪酬管理: 1. 企業(yè)薪酬管理必須服從和服務(wù)

25、于組織經(jīng)營戰(zhàn)略。 2. 薪酬管理的目的在滿足員工經(jīng)濟需要的同時，還要引導(dǎo)員工的工作行為、激發(fā)員工的工作熱情，不斷提高員工的工作績效。 3. 薪酬管理由一系列活動組成。,薪酬管理的基本框架,1、薪酬支付水平：戰(zhàn)略目標(biāo)、市場價值、支付能力、績效 2、薪酬支付結(jié)構(gòu)：工資、獎金與福利； 3、薪酬支付基礎(chǔ)：崗位、能力、績效、市場； 4、薪酬支付方式： 長期還是短期；是獎勵現(xiàn)在還是未來 5、薪酬支付對象：職能劃分、層級劃分、價值劃分 6、薪酬支付策略：如何保證其與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配，如何實現(xiàn)它與其他人力資源的職能模塊相匹配。,薪酬管理的意義,1.有效的薪酬管理有助于吸引和保留優(yōu)秀員工。 2.有效的薪酬管理有助

26、于實現(xiàn)對員工的激勵。 3.有效的薪酬管理有助于改善企業(yè)的績效。 4.有效的薪酬管理有助于塑造良好的企業(yè)文化。,薪酬相關(guān)概念,基礎(chǔ)工資（Base Pay）：基礎(chǔ)工資是企業(yè)按照一定的時間周期，定期向員工發(fā)放的固定報酬。基礎(chǔ)工資主要反映員工所承擔(dān)的職位的價值或者員工所具備的技能或能力的價值，即分別是以職位為基礎(chǔ)（Pay for Job）的基礎(chǔ)工資和以能力為基礎(chǔ)（Pay for Competency）的基礎(chǔ)工資。在國外，基礎(chǔ)工資往往有小時工資、月薪和年薪等形式，在中國大多數(shù)企業(yè)中，提供給員工的基礎(chǔ)工資往往是以月薪為主，即每月按時向員工發(fā)放固定工資。 成就工資（Merit Pay）：績效工資來自于英文中

27、的Merit Pay的概念，但在中國更為貼切的說法提法應(yīng)該是績效提薪。績效工資是根據(jù)員工的年度績效評價的結(jié)果而確定的對基礎(chǔ)工資的增加部分，因此它是對員工的優(yōu)良工作績效的一種獎勵。但它與獎金的差別在于，獎金并不成為基礎(chǔ)工資永久性的增加部分，而只是一次性的獎勵。 獎金（incentive pay）：也成為激勵工資或者可變工資，是薪酬中根據(jù)員工的工作績效進行浮動的部分。獎金可以與員工的個人業(yè)績相掛鉤，也可以與他所在團隊的業(yè)績相掛鉤，還可以與組織的整體業(yè)績相掛鉤，這分別稱為個體獎金、團隊獎勵和組織獎勵。但需要注意的是，獎金不僅要與員工的業(yè)績相掛鉤，同時也與員工在組織中的位置和價值有關(guān)，它通常等于二者的

28、乘積。,薪酬相關(guān)概念（續(xù)）,津貼（allowance）：津貼往往是對員工工作中的不利因素的一種補償，它與經(jīng)濟學(xué)理論中的補償性工資差別相關(guān)。比如：企業(yè)對從事夜班工作的人，往往會給予額外的夜班工作津貼；對于出差的人員，也往往會給予一定的出差補助。 福利（Benefit）：福利也是經(jīng)濟性報酬中十分重要的組成部分，而且在現(xiàn)代企業(yè)的薪酬設(shè)計占據(jù)了越來越重要的位置。在中國企業(yè)的市場化改革過程中，為了改變企業(yè)辦社會的局面，中國企業(yè)曾經(jīng)大幅度削減提供給員工的福利，將福利轉(zhuǎn)變?yōu)榻o予員工的貨幣報酬，但現(xiàn)在越來越多的企業(yè)開始轉(zhuǎn)變觀念，認(rèn)識到福利對于企業(yè)吸納和保留人才的重要性。現(xiàn)代薪酬設(shè)計中的福利在很大程度上已經(jīng)與傳

29、統(tǒng)的福利項目不同，帶薪休假、健康計劃、補充保險、住房補貼已經(jīng)成為福利項目中的重要形式，并且根據(jù)員工個人偏好而設(shè)計的自助餐式的福利計劃也成為正在新興的福利形式，并獲得了廣泛的認(rèn)可。 股權(quán)（Stock）：股票期權(quán)主要包括員工持股計劃（ESOP）和股票期權(quán)計劃（Stock Option）。員工持股計劃主要針對企業(yè)中的中基層員工，而股票期權(quán)計劃則主要針對中高層管理人員、核心業(yè)務(wù)和技術(shù)人才。員工持股計劃和股票期權(quán)計劃不僅是針對員工的一種長期報酬形式，而且是將員工的個人利益與組織的整體利益相連接，優(yōu)化企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)的重要方式，是現(xiàn)代企業(yè)動力系統(tǒng)的重要組成部分。近年來股權(quán)計劃已經(jīng)越來越多的受到中國企業(yè)的青睞

30、。,企業(yè)報酬的構(gòu)成,報酬系統(tǒng),非金錢報酬,金錢報酬,工作的獎勵,工作環(huán)境的獎勵,社會性獎勵,直接報酬,非直接報酬,企業(yè)報酬的構(gòu)成,金錢報酬,非直接報酬（福利）,直接報酬,公共福利 -醫(yī)療保險 -失業(yè)保險 -養(yǎng)老保險 -傷殘保險 -生育保險,個人福利 -養(yǎng)老金 -儲蓄 -住房津貼 -工作午餐 -交通費,有償假期 -培訓(xùn) -病假 -事假 -公休節(jié)假 -工作時間 -旅游,生活福利 -法律顧問 -心理咨詢 -托兒所 -內(nèi)部優(yōu)惠 子女教育費,工資 基本工資 職務(wù)工資,獎金 超時獎 績效獎 建議獎 特殊貢獻獎 傭金 紅利 職務(wù)獎 節(jié)約獎,企業(yè)報酬的構(gòu)成,薪酬設(shè)計的原則,薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合的原則 內(nèi)部

31、一致性（公平性）原則 外部競爭性原則 員工貢獻原則 激勵性 管理的可行性,不同經(jīng)營戰(zhàn)略下的薪酬管理,不同企業(yè)發(fā)展階段的薪酬管理,薪酬體系的內(nèi)部一致性,內(nèi)部一致性是指組織中的不同人員能夠根據(jù)其對組織的價值和貢獻大小來獲得其報酬，二者具有對等性和一致性。 以職位為基礎(chǔ)的薪酬體系強調(diào)構(gòu)建職位分析和職位評價的基礎(chǔ)技術(shù)平臺，通過職位分析明確每個職位的工作內(nèi)容、業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)和任職資格等工作特征，并在此基礎(chǔ)上通過一套系統(tǒng)性的職位價值評價標(biāo)準(zhǔn)，對每個職位的價值進行合理的評價，從而確定對每個職位付酬的依據(jù)。 如果企業(yè)采用以能力為基礎(chǔ)的薪酬體系，則需要對人員的能力進行分析，確定各層各類人員的能力要求，并根據(jù)這樣的要求

32、和標(biāo)準(zhǔn)對員工的能力進行評定，根據(jù)能力評定的結(jié)果和等級來確定對每個員工付酬的標(biāo)準(zhǔn)。通過這樣兩種方式，企業(yè)就可以確保不同職位或者不同人員薪酬的一致性。,內(nèi)部公平過程公平結(jié)果公平,薪酬體系的外部競爭性,強調(diào)的是企業(yè)內(nèi)部薪酬與外部組織的薪酬之間的關(guān)系。指的是組織中的核心員工能夠獲得超過其勞動力市場價格的報酬，從而使企業(yè)的薪酬水平在勞動力市場中能夠有效的吸引和保留人才。 外部競爭性首先依賴于對企業(yè)的相關(guān)勞動力市場的薪酬調(diào)查，并將薪酬調(diào)查的結(jié)果結(jié)合企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略，作為確定企業(yè)薪酬政策線的主要依據(jù)，從而使企業(yè)的薪酬水平在相關(guān)勞動力市場上具有競爭力。,員工貢獻原則,績效與薪酬的契合,績效工資計劃,即將可變性引

33、入員工 工資水平的一種工資計劃。工資按照以某種標(biāo)準(zhǔn)衡量的個人或組織績效的變動而變動。,激勵性原則,激勵性是指員工所獲得的報酬能夠有效地反映其對組織的貢獻和業(yè)績。激勵性的薪酬設(shè)計必須依靠科學(xué)的績效考核體系，并將考核結(jié)果與員工的績效提薪和獎金分配相掛鉤來實現(xiàn)績效與薪酬的有機銜接，使員工對公司的短期、中期和長期績效能夠在薪酬中得以體現(xiàn)，這樣就能更為有效的激發(fā)員工的工作積極性、主動性和創(chuàng)造性。,管理可行性原則,管理的可行性主要強調(diào)薪酬設(shè)計要符合企業(yè)的管理實踐，要突出對薪酬管理的簡單、易行和高效，并加強人事費用的預(yù)算管理，有效控制人工成本總額，合理安排公司自身積累和員工分配之間的比例，實現(xiàn)公司和員工之間

34、的雙贏。,基本工資制度的主要類型,計時工資制度 計件工資制度 崗位工資制度 技能工資制度 績效工資制度 談判工資制度,基于職位的薪酬體系設(shè)計流程,企業(yè)薪酬調(diào)查的作用與內(nèi)容,1、薪酬調(diào)查的作用 為制定本企業(yè)的薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)提供參考。使企業(yè)能夠很好地了解其他公司的員工薪酬水平，保持企業(yè)的競爭力。 進行企業(yè)薪酬調(diào)整。企業(yè)需要進行定期或不定期的薪酬調(diào)整，調(diào)整必須要在市場調(diào)查的基礎(chǔ)上進行，以確定本企業(yè)各職位薪資與市場薪資之間的合理差距。 制定企業(yè)薪酬戰(zhàn)略，例如人工成本控制戰(zhàn)略。隨著企業(yè)人力資本的 重要性和工資剛性的上漲趨勢，人工成本在企業(yè)總支出中的比重越來越大。根據(jù)美國一些企業(yè)的調(diào)查，薪資成本占銷售

35、收入的比例可達(dá)到40%；而在服務(wù)業(yè)組織，這個比例則高達(dá)70%。控制人工成本的上漲成為一項艱巨的、長期性的任務(wù)。 2薪酬調(diào)查內(nèi)容 薪酬調(diào)查不可能窮盡所有企業(yè)和所有崗位及所有內(nèi)容，因此，選擇“相關(guān)市場”，即基準(zhǔn)企業(yè)、基準(zhǔn)工作和基準(zhǔn)項目是非常重要的，因為它們最具代表性。 （1）基準(zhǔn)企業(yè)的選擇 在調(diào)查中，需要選擇最相近、最有比較價值的企業(yè)進行調(diào)查，這些企業(yè)被稱作“相關(guān)市場”。 調(diào)查對象應(yīng)該選擇直接對手企業(yè)，考慮它們的性質(zhì)、工作類型、管理模式與本企業(yè)是否相近，是否對企業(yè)有參考價值等。 調(diào)查企業(yè)的數(shù)量選擇。兩個原則：樣本量和成本。 企業(yè)調(diào)查區(qū)域，確定員工尋找工作的可能區(qū)域范圍，一般以最遠(yuǎn)的距離或達(dá)到該區(qū)域

36、的最長時間為最大范圍。,企業(yè)薪酬調(diào)查的作用與內(nèi)容,（2）基準(zhǔn)工作的選擇 基準(zhǔn)工作(benchmark job)是指那些在所有的企業(yè)中，其表現(xiàn)和態(tài)度相似，在不同企業(yè)之間又具有可比性質(zhì)的工作。在基準(zhǔn)工作選擇時，需要注意的問題是： 對每一個工作都要定義清楚，以便讓負(fù)責(zé)調(diào)查的公司能夠確定它們的工作性質(zhì)，并且可以與其他基準(zhǔn)工作相匹配 選定的工作可以涵蓋所有的工作等級，以便為確定企業(yè)薪酬等級結(jié)構(gòu)提供參考； 每個基準(zhǔn)工作都要包含足夠大的員工數(shù)量，因為基準(zhǔn)工作的數(shù)量確定一般占企業(yè)全部工作崗位的1/3左右，例如20-30種典型工作，這些工作性質(zhì)明確、固定，分布在企業(yè)各相關(guān)部門，具有一定的代表性。 （3）基準(zhǔn)項目

37、的選擇 選擇最基礎(chǔ)、最直接的項目進行調(diào)查，通過這些資料，可以分析出更多的信息資料。 一張調(diào)查表禁忌羅列太多的項目，這樣容易使被調(diào)查者厭煩，產(chǎn)生不好的效果； 項目之間不要矛盾，也避免重復(fù)； 可以通過分析得到的結(jié)果，就不必在調(diào)查表中列出。例如，有了單個員工的薪酬單，就不必再以小組的形式調(diào)查，而將員工個人資料按照小組匯總即可。 3、薪酬調(diào)查表的設(shè)計 薪酬調(diào)查一般采用問卷調(diào)查法，由企業(yè)直接發(fā)放問卷，或者委托有關(guān)部門進行調(diào)查，后一種形式比較便利。因此，根據(jù)委托調(diào)查企業(yè)的要求，設(shè)計科學(xué)、高效的調(diào)查問卷是非常重要的。 調(diào)查問卷一般設(shè)計兩套，一套用于綜合性調(diào)查；一套用于典型調(diào)查。綜合性調(diào)查問卷的項目數(shù)量多，且

38、比較復(fù)雜，主要包括：基本薪資、紅利、加班費、參觀費、夜間加班費等輔助薪資；養(yǎng)老金、員工股息、假期規(guī)定、醫(yī)藥補助等各種福利和保險待遇等； 典型調(diào)查項目相對簡單，主要包括：基本薪資、實際收入、工作時間等項目。除此之外，收集企業(yè)的薪酬管理政策、方式和制度規(guī)定等一些定性的信息，也是薪酬調(diào)查的重要內(nèi)容。,市場薪酬線、薪酬政策線與薪酬策略,薪酬水平策略的效果,薪酬結(jié)構(gòu)策略,-薪酬結(jié)構(gòu)策略是企業(yè)在薪酬制度設(shè)計中在薪酬的平均化和薪酬的階層化之間的權(quán)衡。 -平均化的薪酬結(jié)構(gòu)指公司薪酬層次較少，薪酬層次之間差距較小的結(jié)構(gòu)。 -階層化的薪酬結(jié)構(gòu)指公司薪酬層次較多，薪酬層次之間的差距較大。,設(shè)計完整的薪酬體系,步驟：

39、1、薪酬調(diào)查（發(fā)多少） 2、崗位評估（確定工資等級，內(nèi)部公平） 3、調(diào)查薪酬管理中存在的問題 4、確定企業(yè)薪酬總額 5、設(shè)計工資模式、獎金模式、津貼模式和長期激勵模式 6、形成薪酬制度、獎金制度、福利制度和長期激勵政策文件,薪點制和寬帶設(shè)計,薪點制是以勞動崗位為對象，以點數(shù)為標(biāo)準(zhǔn)，按照職工個人的實際貢獻定系數(shù)，以單位經(jīng)濟效益獲取的工資定點值，確定勞動報酬的一種彈性工資分配制度。 在薪點工資制里，用薪點表示員工的收入水平。薪點是企業(yè)計算薪酬的基本單位，既反映企業(yè)整體的經(jīng)營績效水平，也反映員工個人收入水平的變化。員工的薪點數(shù)越高，表明其薪酬水平越高。反之越低。 薪點也是企業(yè)分配的最小價值單位，它隨賦予每個薪點的貨幣價值的不同而代表不同金額，也叫薪點值。 寬帶薪酬設(shè)計，就是在組織內(nèi)用少數(shù)跨度較大的工資范圍來代替原有數(shù)量較多的工資級別的跨度范圍，將原來十幾甚至二