克而瑞2011年06月萬(wàn)科企業(yè)研究

1、絕對(duì)保密蜀府房屋建設(shè)開(kāi)發(fā)有限公司 萬(wàn)科企業(yè)研究2011.06此報(bào)告僅供客戶內(nèi)部使用，未經(jīng)中地產(chǎn)信息集團(tuán) | 克而瑞（中國(guó)）信息技術(shù)有限公司的書(shū)面許可，其它任何機(jī)構(gòu)和個(gè)人不得擅自傳閱、引用或復(fù)制。目錄萬(wàn)科企業(yè)背景分析產(chǎn)品線研究對(duì)蜀府公司的借鑒點(diǎn)22PART 1企業(yè)背景分析1PART企業(yè)背景/企業(yè)概況（2004）住宅地產(chǎn)商業(yè)街、會(huì)所經(jīng)營(yíng)開(kāi)始第二輪擴(kuò)張，以珠三角、長(zhǎng)三角、環(huán)渤海三大城市圈和幾個(gè)內(nèi)陸核心城市為重點(diǎn)發(fā)展區(qū)域。力求形成“全國(guó)性思維、本土化運(yùn)作”的開(kāi)發(fā)格局。主營(yíng)業(yè)務(wù)房地產(chǎn)投資開(kāi)發(fā)物業(yè)管理一是退出與住宅無(wú)關(guān)的產(chǎn)業(yè)；二是收縮住宅產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)線；三是提出城市中檔住宅為主“綜合商社” “以房地產(chǎn)為主導(dǎo)，以

2、貿(mào)易為基礎(chǔ)，以股權(quán)投資為支柱，以。酒店配套經(jīng)營(yíng)文化經(jīng)營(yíng)為門(mén)面，以工業(yè)經(jīng)營(yíng)品牌第二階段（為補(bǔ)充”2001-2005）品牌第一階段（1988-2001）系統(tǒng)品牌整合子品牌建設(shè)建設(shè)初期 豐富產(chǎn)品線系列 產(chǎn)品系：全國(guó)建立知名產(chǎn)品系，異地復(fù)制 強(qiáng)勢(shì)客戶管理和品牌內(nèi)涵 圍繞品牌展開(kāi)全面的調(diào)研 品牌核心理念的提出 概括萬(wàn)科品牌的個(gè)性 建立系統(tǒng)品牌傳播體系 物業(yè)管理：集中資源創(chuàng)立物業(yè)管理品牌。單項(xiàng)目開(kāi)發(fā)無(wú)企業(yè)品牌代表項(xiàng)目： 天景花園 荔景大廈企業(yè)品牌建設(shè)歷程核心業(yè)務(wù)：大眾住宅項(xiàng)目開(kāi)發(fā)主營(yíng)業(yè)務(wù)：房地產(chǎn)投資開(kāi)發(fā)與物業(yè)管理輔助業(yè)務(wù)：酒店、商業(yè)街、會(huì)所等社區(qū)配套經(jīng)營(yíng)企業(yè)發(fā)展第二階段（1994-2004）企業(yè)發(fā)展第一階

3、段（1984-1994）專(zhuān)業(yè)化（做減法）多元化（做加法）精細(xì)化（做乘法）企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃萬(wàn)科成立于1984年，初期主要是在國(guó)內(nèi) 經(jīng)銷(xiāo)日產(chǎn)色錄像器材起家；由于1987年期間嚴(yán)峻的貿(mào)易形式，萬(wàn)科及時(shí)的進(jìn)行了自身經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的調(diào)整， 在1988年進(jìn)行股份制改造，從而、改變了資本結(jié)構(gòu)，擴(kuò)大資金的規(guī)模，同年萬(wàn)科介入房地產(chǎn)領(lǐng)域；并于1991年在深圳上市； 1993年向境外發(fā)行B股，并改為“萬(wàn)科企業(yè)股份有限公司”，可見(jiàn)萬(wàn)科通過(guò)參股，合作等多種形式，已從原先的小企業(yè)發(fā)展成為以房地產(chǎn)為核心業(yè)務(wù)、將住宅作為主導(dǎo)開(kāi)發(fā) 方向的巨型經(jīng)營(yíng)實(shí)體。企業(yè)發(fā)展第三階段PART1企業(yè)背景/企業(yè)戰(zhàn)略階段回顧業(yè)務(wù)范圍框定為商貿(mào)、工業(yè)、房地

4、產(chǎn)、文化傳播四大板塊剝離非房地產(chǎn)業(yè)務(wù)；將房地產(chǎn)業(yè)務(wù)限定于住宅業(yè)務(wù)采取“機(jī)會(huì)主義”策略， 其業(yè)務(wù)范圍沒(méi)有建立任何關(guān)聯(lián)與構(gòu)架夯實(shí)管理基礎(chǔ)，向華潤(rùn)集團(tuán)出讓股份融資渠道的多元化；“3+X” 區(qū)域發(fā)展模式 ；住宅產(chǎn)業(yè)化120112110100108801061046010210040982096萬(wàn)科市盈率全地產(chǎn)銷(xiāo)售價(jià)格指數(shù)09419841985198619871988198919901991199219931994199519961997199819992000200120022003200420052006200720082009歸核化階段戰(zhàn)略領(lǐng)先階段戰(zhàn)略調(diào)整2008-2009萬(wàn)科對(duì)市場(chǎng)發(fā)展形勢(shì)估計(jì)的

5、偏差，不僅產(chǎn)生了業(yè)績(jī)的影響，同時(shí)觸動(dòng)萬(wàn)科對(duì)自身未來(lái)發(fā)展進(jìn)行深刻的反省2000年底，華潤(rùn)集團(tuán)及其關(guān)聯(lián)公司成為第一大股東，持有的萬(wàn)科股份占總股本的15.08%2001年，萬(wàn)科將持有的萬(wàn)佳百貨股份有限公司72%的股份轉(zhuǎn)讓予中國(guó)華潤(rùn)總公司及其附屬公司， 成為專(zhuān)一的房地產(chǎn)公司2003年，進(jìn)入廣州、中山、大連、鞍山，初步形成3+X的區(qū)域發(fā)展模式2004年，基本完成珠角和長(zhǎng)角的戰(zhàn)略布局，并開(kāi)始積極拓展環(huán)渤海區(qū)域1984年，萬(wàn)科以“現(xiàn)代科教儀器展銷(xiāo)中心”的名稱(chēng)注冊(cè)，國(guó)營(yíng)性質(zhì)，經(jīng)營(yíng)辦公設(shè)備、視頻器材的進(jìn)口銷(xiāo)售業(yè)務(wù)。1988年，向社會(huì)招股成功， 資產(chǎn)及經(jīng)營(yíng)規(guī)模迅速擴(kuò)大， 并于同年介入房地產(chǎn)領(lǐng)域1991年1月，萬(wàn)科

6、A股在深圳證券交易所掛牌交易1992年底，住宅項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)被確定為公司的核心業(yè)務(wù)1993年3月，萬(wàn)科發(fā)行4,500萬(wàn)股B股，募股資金45,135萬(wàn)港元，主要投資于房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)，房地產(chǎn)核心業(yè)務(wù)進(jìn)一步突顯數(shù)據(jù)來(lái)源：CRIC數(shù)據(jù)信息系統(tǒng)，萬(wàn)科公告管理變革階段多元化階段無(wú)意識(shí)階段萬(wàn)科地產(chǎn)戰(zhàn)略回顧： 經(jīng)歷了無(wú)意識(shí)階段、多元化階段、歸核化階段、管理變革階段、戰(zhàn)略領(lǐng)先階段，再到目前的戰(zhàn)略調(diào)整階段PART1企業(yè)背景/企業(yè)整體項(xiàng)目布局萬(wàn)科整體布局是以深圳、上海、北京、成都為四大區(qū)域中心，根據(jù)市場(chǎng)容量、距離等因素，以區(qū)域?yàn)橹行男纬啥?jí)城市圈，兼顧四大區(qū)域外部分城市的開(kāi)發(fā)，形成”4+x”區(qū)域布局萬(wàn)科區(qū)域擴(kuò)張步驟 北京上

7、海 成都 深圳發(fā)展階段時(shí)間發(fā)展特征發(fā)展區(qū)域開(kāi)發(fā)方向第一階段1991-1995快速擴(kuò)張，以一線城市為重點(diǎn)向三四線城市擴(kuò)張， 一度擴(kuò)張到13個(gè)城市深圳、上海等沿海開(kāi)放城市為重點(diǎn)，試探性進(jìn)入二三線城市包括商業(yè)在內(nèi)的和房地產(chǎn)有關(guān)的全程開(kāi)發(fā)，積極進(jìn)入每個(gè)可選擇的區(qū)域第二階段1997-2000由擴(kuò)張到收縮期，集中優(yōu)勢(shì)資源至一二線城市，重點(diǎn)擴(kuò)大重點(diǎn)城市的市場(chǎng)占有率基本以深、京、滬、津4個(gè)城市為主逐步確立只做住宅的核心理念，包括華潤(rùn)超市在內(nèi)的商業(yè)內(nèi)容被逐步剝離，該階段主要滿足首置客戶的購(gòu)房需求第三階段2000-2010確立3+X戰(zhàn)略，以長(zhǎng)三角、珠三角、環(huán)渤海三大區(qū)域?yàn)楹诵闹饘油七M(jìn)，基本實(shí)現(xiàn)全國(guó)化布點(diǎn)除三大區(qū)域

8、主要城市外， 兼顧武漢、成都等重要 城市，并逐步向區(qū)域內(nèi) 三四線城市拓展推進(jìn)從城花首置系列到金色改善系列的產(chǎn)品劃分體系，形成了住宅產(chǎn)品全系列的覆蓋第四階段2010年至今4+X戰(zhàn)略”4+x”區(qū)域布局優(yōu)勢(shì)分析：萬(wàn)科這種跨區(qū)域項(xiàng)目布局形式，使得企業(yè)完善自身區(qū)域聚焦戰(zhàn)略, 降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn), 有效整合與利用企業(yè)資源,實(shí)現(xiàn)規(guī)模化擴(kuò)張.PART1企業(yè)背景/企業(yè)整體項(xiàng)目布局/策略小結(jié)萬(wàn)科首選目標(biāo)為需求量較大、土地成本較低、發(fā)展?jié)摿^大的城市 城市的發(fā)展?jié)摿Α⑼恋厥袌?chǎng)的供給壓力和客戶對(duì)產(chǎn)品的需求是萬(wàn)科選擇區(qū)域戰(zhàn)略的本源。人口數(shù)量、人口密度、城市的人均財(cái)富、土地供給、土地成本、地理位置、政策扶持、經(jīng)濟(jì)實(shí)力等都是萬(wàn)科

9、 選擇進(jìn)入城市的最基本指標(biāo)客戶需求 人口數(shù)量目標(biāo)城市 人口密度 人均財(cái)富 年齡段、收入階層萬(wàn)科選擇進(jìn)入的城市土地市場(chǎng) 土地供給 土地成本發(fā)展?jié)摿?地理位置 國(guó)家特殊政策扶持 GDP增速數(shù)據(jù)來(lái)源：城市面積（平方千米）萬(wàn)科進(jìn)入年份進(jìn)入年份人口數(shù)（單位：萬(wàn)）進(jìn)入年份GDP 總量（億）進(jìn)入年份GDP增速蘇州84882005606.22402615.3%西安99832008830219015.6%福州119682008683235513.7%煙臺(tái)27222009651.7372813.5%惠州112002009387.514108.5PART1企業(yè)背景/企業(yè)整體項(xiàng)目布局/策略小結(jié)持規(guī)模上的互補(bǔ)和領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)

10、。進(jìn)入城市:深圳上海、北京、天津、沈陽(yáng)長(zhǎng)春、南京、南昌、武漢無(wú)錫、佛山、鎮(zhèn)江、合肥上海等核心城市開(kāi)始土地使用權(quán)的有償出讓?zhuān)f公房開(kāi)始了市場(chǎng)化的改革并逐步完成城市化進(jìn)程拉動(dòng)一二線城市需求，98年房改的推行使得長(zhǎng)期積累的購(gòu)買(mǎi)能力集中釋放2003年伊始，城市化的進(jìn)程加快。一線城市住宅需求集中爆發(fā)，房屋價(jià)格大幅上揚(yáng)。土地成本、新建住宅成本的上升使得房?jī)r(jià)高居不下。二線城市房?jī)r(jià)、土地進(jìn)入上行通道房地產(chǎn)市場(chǎng)受政策影響進(jìn)入調(diào)整區(qū)， 核心城市可供住宅開(kāi)發(fā)的土地相對(duì)越來(lái)越少，土地成本大幅上漲，但房屋供需矛盾仍然突出增加二線城市的投資比例,重點(diǎn)開(kāi)始向三線城市轉(zhuǎn)移以核心城市為中心,向周邊城市輻射,搶占二線城市市場(chǎng)進(jìn)入

11、一線核心城市19901995200020052010萬(wàn)科的區(qū)域優(yōu)勢(shì)在于準(zhǔn)確把握市場(chǎng)變化、率先進(jìn)入潛力市場(chǎng)、搶占市場(chǎng)先機(jī)把握市場(chǎng)調(diào)整機(jī)遇，合理選擇進(jìn)入城市萬(wàn)科的區(qū)域選擇緊跟市場(chǎng)變化，在穩(wěn)步發(fā)展的基礎(chǔ)之上，及時(shí)對(duì)市場(chǎng)調(diào)整調(diào)整區(qū)域布局及業(yè)務(wù)形態(tài)，保PART1企業(yè)背景/企業(yè)土地儲(chǔ)備量受2008年國(guó)際金融的沖擊，房地產(chǎn)行業(yè)進(jìn)入下行通道，萬(wàn)科拿地趨于謹(jǐn)慎，2008年新增土地儲(chǔ)備量同比出現(xiàn)下滑，2009年回升，該年度新增土地建筑面積1332.06萬(wàn)平方米，截至2009 年末，公司規(guī)劃中項(xiàng)目按萬(wàn)科權(quán)益計(jì)算的建筑面積為2436 萬(wàn)平方米。2000-2009年萬(wàn)科新增土地量和銷(xiāo)售面積情況(單位:萬(wàn)平方米)2006

12、-2009年各企業(yè)新增土地量表(單位:萬(wàn)平方米)從上表可以看出,與其它大型房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商相比,萬(wàn)科在土地儲(chǔ)備量上占據(jù)絕對(duì)優(yōu)勢(shì),這與萬(wàn)科在房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)領(lǐng)域獨(dú)一無(wú)二的經(jīng)營(yíng)規(guī)模息息相關(guān).數(shù)據(jù)來(lái)源：企業(yè)相關(guān)年報(bào)企業(yè)2006200720082009萬(wàn)科122011416771332保利/7555941338華潤(rùn)282815429605金地12750688523中海65210292791209綠城4481022428652萬(wàn)科截止到2009年底，土地儲(chǔ)備量高達(dá)1332萬(wàn)，與其它大型房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商相比,萬(wàn)科在土地儲(chǔ)備量上占據(jù)絕對(duì)優(yōu)勢(shì)成都PART1企業(yè)背景/企業(yè)土地儲(chǔ)備布局 萬(wàn)科的土地儲(chǔ)備呈現(xiàn)由東向西、由南往北的趨

13、勢(shì)，全國(guó)布局，區(qū)域分布較為均衡，且由一線城市逐步向二三線城市轉(zhuǎn)移 深圳上海（1991）青島、天津（1992）北京（1994）沈陽(yáng)（1995） 由一線核心城市逐步輻射全國(guó)：深圳、上海、北京成都（2001）南昌（2002）東莞、鞍山（2003） 中山、無(wú)錫（2004）佛山、蘇州（2005）企業(yè)已由珠三角市場(chǎng)起步，向外擴(kuò)張進(jìn)入環(huán)渤海及長(zhǎng)三角區(qū)域核心城市，2002年以前，萬(wàn)科土地儲(chǔ)備多集中在一線城市，自2002年開(kāi)始從三線城市拿地。在土地戰(zhàn)略方面，萬(wàn)科在堅(jiān)守一線城市市場(chǎng)份額的同時(shí)向三四線城市轉(zhuǎn)移，向全國(guó)輻射，擴(kuò)大長(zhǎng)春沈陽(yáng)鞍山北京天津西安青島上海武漢重慶成都廣州中山企業(yè)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的市場(chǎng)占有率。深圳萬(wàn)科的

14、土地儲(chǔ)備呈現(xiàn)由東向西、由南往北的趨勢(shì)，全國(guó)布局，區(qū)域分布較為均衡，且由一線城市逐步向二三四線城市轉(zhuǎn)移，向全國(guó)輻射，擴(kuò)大企業(yè)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的市場(chǎng)占有率PART1企業(yè)背景/企業(yè)土地儲(chǔ)備城市結(jié)構(gòu)萬(wàn)科采用低成本拿地、快速周轉(zhuǎn)、滾動(dòng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略，自2008年伊始，規(guī)避競(jìng)爭(zhēng)激烈的一線城市高地價(jià)土地競(jìng)爭(zhēng)，率先將區(qū)域布局轉(zhuǎn)移到二三線城市，2009年新增土地中一線城市僅占12。2000-2009年萬(wàn)科新增土地量城市分布(單位:萬(wàn)平方米)數(shù)據(jù)來(lái)源：企業(yè)相關(guān)年報(bào)年份一線二線三、四線200012551020011882110200220166020031198967200455138204200520720723720063

15、126282822007442435264200844530972009154796382總和166632521534萬(wàn)科土地儲(chǔ)備增量城市結(jié)構(gòu)：向二三線城市轉(zhuǎn)移PART1企業(yè)背景/企業(yè)土地儲(chǔ)備區(qū)域結(jié)構(gòu)中西部區(qū)域很可能成為本次調(diào)整的避風(fēng)港，萬(wàn)科有意識(shí)的加強(qiáng)了x區(qū)域和環(huán)渤海的投入，意味著希望借助區(qū)域結(jié)構(gòu)調(diào)整來(lái)保持規(guī)模領(lǐng)先2000-2009年萬(wàn)科各區(qū)域歷年新增土地儲(chǔ)備(單位;萬(wàn)平方米)數(shù)據(jù)來(lái)源：企業(yè)相關(guān)年報(bào)年份長(zhǎng)三角珠三角環(huán)渤海中西部200053305142200115111310927200247905020034874111432004177301088320052562431522006594

16、16913432620073462121983852008692302641092009100530309393總計(jì)1839163112741708萬(wàn)科土地儲(chǔ)備增量區(qū)域結(jié)構(gòu)：珠三角地區(qū)穩(wěn)步發(fā)展，環(huán)渤海、中西部比例逐步增大，長(zhǎng)三角地區(qū)持續(xù)銳減PART1企業(yè)背景/企業(yè)土地獲取方式萬(wàn)科一方面采取招拍掛拿地，并且對(duì)市場(chǎng)反映速度極快，并于2008年逆市低價(jià)搶地，所以地價(jià)成本相對(duì)于市場(chǎng)價(jià)格均具有較好的安全空間2008年部分萬(wàn)科低價(jià)抄底地塊2010年部分萬(wàn)科低價(jià)抄底地塊2008年市場(chǎng)盤(pán)整期，萬(wàn)科調(diào)整拿地結(jié)構(gòu)和質(zhì)量，低價(jià)拿地、合作、收購(gòu)拿地項(xiàng)目增多。土地儲(chǔ)備增加速度雖然有所放緩，但上半年新增土地總量在全國(guó)各房

17、地產(chǎn)企業(yè)中依舊排名第一。2010年上半年，萬(wàn)科共取得39個(gè)項(xiàng)目，規(guī)劃建筑面積1220.4萬(wàn)平方米，權(quán)益土地面積929.8萬(wàn)平方米，權(quán)益地價(jià)205.28億元， 遙遙領(lǐng)先綠地、保利、中海等企業(yè)，顯示出了其在土地儲(chǔ)備上的擴(kuò)張步伐。5月和6月收入的12幅地塊，更是以低于周邊同類(lèi)土地的價(jià)格拿地。數(shù)據(jù)來(lái)源：企業(yè)相關(guān)年報(bào),CRIC城市項(xiàng)目名稱(chēng)建面（萬(wàn)平米）容積率地價(jià)（億）樓板價(jià)（元/平米）周邊競(jìng)品售價(jià)（元/平米）唐山南湖項(xiàng)目9.10.62.62857/沈陽(yáng)齒輪廠182.52.8611114000-5600沈陽(yáng)四海物流10.52.51.716194000-5100西安長(zhǎng)安區(qū)韋郭路項(xiàng)目61.83.34.1256

18、66400-7500貴陽(yáng)貴陽(yáng)貴寶B項(xiàng)目12.82.51.612504000-5000成都新都區(qū)五龍山項(xiàng)目62.11.85.48704000-4600蘇州蘇地2010-B-28號(hào)高新區(qū)科技城武夷山路南、嘉陵江路兩側(cè)14.30.876.1143327000-8000； 別墅11000- 13000青島李家上流社區(qū)村莊改造項(xiàng)目26.41.865.821978000-10000寧波鎮(zhèn)海新城綠核北部1-4號(hào)地塊49.032.1621429114000-18000城市項(xiàng)目名稱(chēng)建面（萬(wàn)平米）容積率地價(jià)（億）樓板價(jià)（元/平米）周邊競(jìng)品售價(jià)（元/平米）成都成都海蓉廠項(xiàng)目20.61364.033.93389115

19、000-20000天津?yàn)I海新城東區(qū)項(xiàng)目61.391.7283318000天津時(shí)尚廣場(chǎng)公寓項(xiàng)目4.56.171.6355610000惠州惠州雙月灣一期項(xiàng)目361.002.18/武漢武漢才茂街項(xiàng)目20.493.24.592240/青島青島南昌路項(xiàng)目21.62.94.8622506500-7500天津金廈項(xiàng)目38.41.5718235400-6200合肥皖安地塊38.953.613.0615715200-5500合肥江淮地塊41.243.563.0414745200-5700PART1企業(yè)背景/企業(yè)土地獲取方式2007年萬(wàn)科深入開(kāi)展“大象行動(dòng)”，主動(dòng)接觸擁有大量土地資源的企業(yè)，尋求合作機(jī)會(huì)。這種二手

20、市場(chǎng)收購(gòu)的拿地方式，避開(kāi)了公開(kāi)招拍掛中價(jià)格的惡性競(jìng)爭(zhēng)，土地成交價(jià)格相較公開(kāi)市場(chǎng)低且可控，有效降低了土地獲取成本，同時(shí)土地款支付方式靈活，提高了資金的使用效率。萬(wàn)科分三步走收購(gòu)了浙江南都，在支付資金上分期付款，提高了集團(tuán)的資金消化能力。在上海和江蘇獲得成熟品牌后運(yùn)用參股方式進(jìn)入浙江市場(chǎng)，增強(qiáng)了其資源儲(chǔ)備，完善了長(zhǎng)三角地區(qū)戰(zhàn)略布局，加速了萬(wàn)科規(guī)模擴(kuò)張的步伐，同時(shí)也利于其住宅產(chǎn)業(yè)化戰(zhàn)略的實(shí)施。數(shù)據(jù)來(lái)源：企業(yè)相關(guān)年報(bào),CRIC收購(gòu)時(shí)間收購(gòu)企業(yè)收購(gòu)資金（億元）收購(gòu)詳細(xì)情況2005-03南都控股旗下公司18.58收購(gòu)浙江南都20%股權(quán)、上海南都70%股權(quán)蘇州南都49%股權(quán)2006-08南都控股旗下公司17

21、.06收購(gòu)浙江南都60%股權(quán)、上海南都30%股權(quán)蘇州南都21%，和前次收購(gòu)南都土地合并后共獲得269.6萬(wàn)平方米新增土地儲(chǔ)備2007-03南都控股旗下公司3.93收購(gòu)浙江南都20%股權(quán)2007-03富春東方10.05富春東方70%股權(quán)、萬(wàn)軒70%股權(quán)、南京恒邦66.5%的股權(quán)、南京富春21%股權(quán)，新增可結(jié)算規(guī)劃建筑面積合計(jì)43.8萬(wàn)平方米以及地下車(chē)位約11萬(wàn)平方米2008-06易理地產(chǎn)萬(wàn)科獲得10萬(wàn)平方米的易理園景臺(tái)項(xiàng)目萬(wàn)科在關(guān)注土地公開(kāi)市場(chǎng)的同時(shí)，還從二手市場(chǎng)大量收購(gòu)?fù)恋?，這種二手拿地的土地成交價(jià)格相較公開(kāi)市場(chǎng)低且可控，有效降低了土地獲取成本，同時(shí)土地款支付方式靈活，提高了資金的使用效率PA

22、RT1企業(yè)背景/企業(yè)架構(gòu)/早期管理模式萬(wàn)科企業(yè)早期實(shí)行相對(duì)的管理模式，使得萬(wàn)科建立了專(zhuān)業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化，但同時(shí)也限制了企業(yè)靈活應(yīng)變的能力，管理成本較高2000年集團(tuán)總部（地產(chǎn)化）設(shè)計(jì)工程營(yíng)銷(xiāo)財(cái)務(wù)人力資源各一線公司2004年以后資金戰(zhàn)略品牌人力資源一線各一線公司設(shè)計(jì)工程采購(gòu)營(yíng)銷(xiāo)物業(yè)管理公司營(yíng)銷(xiāo)部項(xiàng)目經(jīng)理部工程管理部設(shè)計(jì)部項(xiàng)目發(fā)展部財(cái)務(wù)部成本部人力資源部總辦客戶關(guān)系中心集團(tuán)總部（權(quán)力逐漸下放）規(guī)模龐大，總部難以直接管控，部分權(quán)利下放實(shí)現(xiàn)有效管理物業(yè)管理部董事會(huì)辦公室財(cái)務(wù)管理部審計(jì)法務(wù)部市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部工程管理部規(guī)劃設(shè)計(jì)部企劃部資金管理中心人力資源部集團(tuán)辦公室總部機(jī)構(gòu)“臃腫”，管理成本居高難降PART1企業(yè)背

23、景/企業(yè)架構(gòu)/現(xiàn)階段管理模式2010年初，萬(wàn)科由“3+X”轉(zhuǎn)變?yōu)椤?+X”的區(qū)域管控模式，總部、區(qū)域、一線的三級(jí)架構(gòu)體系董事長(zhǎng)萬(wàn)科對(duì)公司和各子公司的融資和監(jiān)事長(zhǎng)秘書(shū)處總經(jīng)辦結(jié)算業(yè)務(wù)實(shí)行統(tǒng)一管理總裁辦公室室行政部資金管理中心品牌管理部建筑研究中心萬(wàn)創(chuàng)設(shè)計(jì)管理中心財(cái)務(wù)管理部工程采購(gòu)與成本管理部戰(zhàn)略投資與營(yíng)銷(xiāo)管理部物業(yè)管理部人力資源部風(fēng)險(xiǎn)管理部北京區(qū)萬(wàn)科深圳區(qū)萬(wàn)科上海區(qū)萬(wàn)科成都區(qū)萬(wàn)科財(cái)務(wù)部營(yíng)銷(xiāo)部綜合部工程管理部分管工程、規(guī)劃設(shè)計(jì)、工程、采購(gòu)、預(yù)算人力資源、行政、信息等功能集合分管財(cái)務(wù)、成本、預(yù)算分管營(yíng)銷(xiāo)特點(diǎn)：1、最早提出職業(yè)經(jīng)理人理念的企業(yè)，倡導(dǎo)職業(yè)化管理2、管理比較規(guī)范3、集團(tuán)本部為投資決策中心，

24、從事戰(zhàn)略高度事宜4、各地區(qū)為法人治理機(jī)制企業(yè)，通過(guò)產(chǎn)權(quán)控制5、分公司授權(quán)較大，機(jī)構(gòu)盡量簡(jiǎn)單，總部提供支持和監(jiān)控功能6、人力資源管理非常重視，強(qiáng)調(diào)人才的輪崗和晉升，職業(yè)生源較好7、薪酬較低，強(qiáng)調(diào)職業(yè)生涯，人才流動(dòng)大授權(quán)職能區(qū)域：項(xiàng)目利潤(rùn)中心總部：投資決策中心PART1企業(yè)背景/企業(yè)架構(gòu)/區(qū)域本部組織機(jī)構(gòu)區(qū)域的管理偏重于產(chǎn)品和運(yùn)營(yíng)層面以上海區(qū)域組織架構(gòu)為例區(qū)域本部總經(jīng)理1人新項(xiàng)目評(píng)審委員會(huì)產(chǎn)品決策委員會(huì)常務(wù)副總經(jīng)理1人副總經(jīng)理1人營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)1人物業(yè)管理總監(jiān)1人投資及運(yùn)營(yíng)管理設(shè)計(jì)管理物業(yè)服務(wù)管理品質(zhì)管理部負(fù)責(zé)人1人綜合管理部負(fù)責(zé)人1人市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部負(fù)責(zé)人暫無(wú)部負(fù)責(zé)人1人部負(fù)責(zé)人1人運(yùn)工產(chǎn)成人風(fēng)理營(yíng)市客物程

25、品萬(wàn)本力險(xiǎn)及人場(chǎng)戶業(yè)人與人系人客人管人資人管人企人關(guān)人管資采購(gòu)規(guī)劃會(huì)理源理源管劃系理投資及運(yùn)營(yíng)管理部9人品質(zhì)管理部4人綜合管理部8人設(shè)計(jì)管理部7人市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部4人物業(yè)服務(wù)管理部5人31111133122212332部負(fù)責(zé)人1人戰(zhàn)人略規(guī)劃投人資管理項(xiàng)人目運(yùn)營(yíng)營(yíng)人銷(xiāo)管理信人息行政流人程管理運(yùn)人營(yíng)管理PART1企業(yè)背景/企業(yè)架構(gòu)/城市公司與集團(tuán)對(duì)接管理萬(wàn)科在每個(gè)城市公司都強(qiáng)調(diào)成本管理過(guò)程，設(shè)立成本管理部，與總部財(cái)務(wù)部對(duì)接董事長(zhǎng)成本管理在集團(tuán)是由對(duì)城市公司而言， 管理線條比較清晰財(cái)務(wù)管理部歸口，所以可以由同一個(gè)分管總經(jīng)理，而且與集團(tuán)對(duì)接領(lǐng)導(dǎo)分管副總經(jīng)理副總經(jīng)理總經(jīng)理助理財(cái)務(wù)總監(jiān)設(shè)計(jì)總監(jiān)營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)項(xiàng)目管理部

26、客戶關(guān)系中心總經(jīng)理辦公室項(xiàng)目發(fā)展部項(xiàng)目管理部項(xiàng)目管理部工程管理部成本管理部財(cái)務(wù)管理部設(shè)計(jì)管理部項(xiàng)目事務(wù)部采購(gòu)管理部項(xiàng)目管理部營(yíng)銷(xiāo)策劃部物業(yè)公司管理線運(yùn)營(yíng)線產(chǎn)品線PART1企業(yè)背景/企業(yè)架構(gòu)/成本管理結(jié)構(gòu)萬(wàn)科的成本管理強(qiáng)調(diào)三個(gè)環(huán)節(jié)：可研成本、責(zé)任成本、結(jié)算成本；無(wú)效成本管理也是萬(wàn)科成本管理中有特色的一環(huán)集團(tuán)成本管理委員會(huì) 集團(tuán)成本管理決策層； 規(guī)范、引導(dǎo)、監(jiān)督、支持； 各地公司成本管理決策層；各地公司成本委員會(huì)招標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)組 各地公司成本管理部負(fù)責(zé)對(duì) 項(xiàng)目全成本進(jìn)行管理和控制； 其他各業(yè)務(wù)部門(mén)配合； 成本對(duì)各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)產(chǎn)生約束。無(wú)效成本控制：控制無(wú)效成本是降低項(xiàng)目成本直接有效的方法，有賴(lài)于公司各部門(mén)的

27、共同參與。具體的措施包括：1、 限額設(shè)計(jì)；2、 設(shè)計(jì)方案優(yōu)化；3、 加強(qiáng)施工圖事前審核，做好圖紙會(huì)審工作，減少設(shè)計(jì)變更；4、 確定合理的施工技術(shù)方案（降低廢品率）；5、 加強(qiáng)供應(yīng)商考察；6、 加大集中采購(gòu)力度；7、 嚴(yán)格執(zhí)行現(xiàn)場(chǎng)制度；8、 提高專(zhuān)業(yè)能力；9、 加強(qiáng)部門(mén)間信息溝通。各 地 公 司 其他業(yè)務(wù)部門(mén)各地公司成本管理部財(cái)務(wù)部成本審算中心PART1企業(yè)背景/企業(yè)架構(gòu)/成本管理能力萬(wàn)科在成本管理方面有先天的軟肋，缺乏減少建安成本的有效手段，僅有 “不增加” 建安成本的方法；對(duì)于管理費(fèi)用的削減采用了“激勵(lì)為上，懲罰為下”的態(tài)度，仍不能徹底改善管理成本偏高的問(wèn)題土地成本建安成本管理成本稅費(fèi)成本政

28、府不到位責(zé)任心：萬(wàn)科具有較強(qiáng)的社會(huì)責(zé)任心，因此對(duì)于建安成本的投入一直較為愿意。 專(zhuān)業(yè)度：做為從事貿(mào)易起家的企業(yè)，萬(wàn)科對(duì)建安始終不夠?qū)I(yè)規(guī)模不經(jīng)濟(jì)：集團(tuán)整體采購(gòu)導(dǎo)致能夠?qū)诘钠髽I(yè)相當(dāng)少，不愿意夠通過(guò)職業(yè)經(jīng)理人的根本利益決定了公司難以實(shí)現(xiàn)人員成本的縮減知名企業(yè)更受政府稅務(wù)機(jī)關(guān)的關(guān)注，更難以在稅費(fèi)上有所動(dòng)作特殊關(guān)系拿到低于市場(chǎng)價(jià)格的土地，也沒(méi)有集團(tuán)母公司注入低廉價(jià)格土地。PART1企業(yè)背景/企業(yè)架構(gòu)/投資決策流程公司對(duì)投資實(shí)行區(qū)域本部審查、總部決策的控制模式, 通過(guò)嚴(yán)格的分級(jí)授權(quán)審批程序?qū)χ卮笸顿Y實(shí)施全程監(jiān)控 投資與決策委員會(huì) 總部 是是否通過(guò) 是是否通過(guò)重目大戰(zhàn)略并購(gòu)項(xiàng)非區(qū)域子公司一般投資項(xiàng)目區(qū)域

29、子公司公司相關(guān)專(zhuān)業(yè)部門(mén)聯(lián)合評(píng)審區(qū)域本部初步審查否區(qū)域本部否總部相關(guān)專(zhuān)業(yè)部門(mén)聯(lián)合評(píng)審在董事會(huì)授權(quán)范圍內(nèi)進(jìn)行決策PART1企業(yè)背景/企業(yè)融資渠道融資2005年開(kāi)始與上海中橋基建（集團(tuán)）股份有限公司合作，先后開(kāi)發(fā)了浙江南都、上海南都、鎮(zhèn)江潤(rùn)橋、鎮(zhèn)江潤(rùn)中、蘇州南都等項(xiàng)目。此外，萬(wàn)科還與新加坡RZP公司合作了成都萬(wàn)科新城、沈陽(yáng)長(zhǎng)白項(xiàng)目、無(wú)錫魅力之城。通過(guò)引入國(guó)際開(kāi)發(fā)經(jīng)驗(yàn)的房地產(chǎn)企業(yè)，萬(wàn)科獲得了大量的資金，有效緩解了擴(kuò)張期間的資金需求。與建行、中行、農(nóng)行三大企業(yè)形成長(zhǎng)期的信貸關(guān)系，獲得了項(xiàng)目開(kāi)發(fā)所需的主要資金。在2003和2004年兩次與新華信托投資股份有限公司合作，發(fā)行兩支集資信托產(chǎn)品，發(fā)行金額分別為2

30、.6億元和2億元，投向深圳萬(wàn)科十七英里項(xiàng)目。在2004年與深圳國(guó)際信托投資有限責(zé)任公司合作，發(fā)行深國(guó)投.萬(wàn)科云頂項(xiàng)目集合資金信托產(chǎn)品， 金額1.5億元。于2002年首次發(fā)行企業(yè)債，金額為15億元。2004第二次發(fā)行，金額20.9億元。這兩次均為可轉(zhuǎn)債。2008年發(fā)行了59億元的混合型債券。這三次發(fā)行的債券期限均為5年，都用于項(xiàng)目投資。發(fā)行企業(yè)債券與國(guó)內(nèi)信托合作銀行貸款項(xiàng)目合作企業(yè)融資手段極為豐富，與金融機(jī)構(gòu)合作十分積極PART1企業(yè)背景/企業(yè)融資渠道 上市、增發(fā) 1991年，萬(wàn)科在深圳證券交易所A股上市，1993年B股上市。十幾年間經(jīng)過(guò)多次增發(fā)和配股，最近一次配股在2007年8月22日，融資金

31、融100億元，發(fā)行價(jià)格31.53元/股。萬(wàn)科在2003和2004年兩次與新華信托投資股份有限公司合作，發(fā)行新華信托 萬(wàn)科東海項(xiàng)目集資信托產(chǎn)品和新華信托 萬(wàn)科十七英里項(xiàng)目集資信托產(chǎn)品，發(fā)行金額分別為2.6億元和2億元。萬(wàn)科在2004年與深圳國(guó)際信托投資有限責(zé)任公司合作，發(fā)行深國(guó)投.萬(wàn)科云頂項(xiàng)目集合資金信托產(chǎn)品，金額1.5億元 銀行貸款萬(wàn)科多次獲得國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行授信和貸款，其中尤以建設(shè)銀行為多。2005年以來(lái)，建行給予萬(wàn)科的授信累積高達(dá)720 億元，最近一次授信是在2009年8月， 授信額度達(dá)500億元。 與基金、信托合作萬(wàn)科于2002、2004和2008年分別發(fā)行了企業(yè)債，金額分別為15億元、20

32、.9億元和59億元。前兩次為可轉(zhuǎn)債，第三次為混合型，期限均為5年。 發(fā)行企業(yè)債 萬(wàn)科多渠道融資在原有融資框架基礎(chǔ)上，萬(wàn)科拓寬融資渠道，通過(guò)公開(kāi)市場(chǎng)加大力度PART1企業(yè)背景/企業(yè)融資渠道通過(guò)多渠道融資，保證充足資金儲(chǔ)備，強(qiáng)化現(xiàn)有規(guī)模優(yōu)勢(shì)，減低市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn) 1999年、2002年所獲的共18億元融資，為萬(wàn)科實(shí)施擴(kuò)大市場(chǎng)占有率和規(guī)模的戰(zhàn)略提供了資金支持。2003年?duì)I業(yè)收入由上年的微幅增長(zhǎng)2.68%提升至39.47。 2004年的19.9億元的公司債正是為其前幾年的高速圈地、37.17。2004年、2005年?duì)I業(yè)收入分別增長(zhǎng)20.17 2006年在樓市最好時(shí)期獲得最得天時(shí)地利的融資。2006至2007年

33、底，其兩年?duì)I業(yè)收入復(fù)合增長(zhǎng)近3倍。 2008萬(wàn)科在信貸緊縮、資本市場(chǎng)的情況下，仍然保持了極高的資信等級(jí)，成功發(fā)行59億公司債。2007年的公開(kāi)增發(fā)和2008年的公司債，大大減輕了萬(wàn)科因2007年多次高價(jià)拿地所犯錯(cuò)誤，以及樓市陡然 轉(zhuǎn)向所帶來(lái)的壓力。2000-2009年萬(wàn)科融資情況（單位：億元）融資渠道2000年2001年2002年2003年2004年2005年2006年2007年2008年2009年2010年6.25（42100股權(quán)融資/配股）（定向增發(fā)）（增發(fā)）借款融資/49.72050200/500外部融資信托計(jì)劃/2.6022.5/1519.959/債券融資/（可轉(zhuǎn)債）（可轉(zhuǎn)債）（混合型

34、）合計(jì)6.25/152.60272.1209230059500銷(xiāo)售收入銷(xiāo)售回款新增土地/33.744.262.491.6139.5212.3523.6478.7634.2/購(gòu)地支出/201.24136.1248.2權(quán)益支出數(shù)據(jù)來(lái)源：企業(yè)相關(guān)年報(bào)注：2007年新增土地權(quán)益支出數(shù)據(jù)為萬(wàn)科07年新增土地全部地價(jià)總和24PART1企業(yè)背景/企業(yè)資金管理總部設(shè)立資金管理中心，對(duì)公司和各子公司的融資和結(jié)算業(yè)務(wù)實(shí)行統(tǒng)一管理。掌握集團(tuán)資金的存量、流量、流向，在集團(tuán)范圍內(nèi)最大化利用 商業(yè)銀行銀企直聯(lián)資金控制 協(xié)同平臺(tái)1、收入預(yù)算 公司收入 外部融資預(yù)算系統(tǒng)編制非項(xiàng)目資金預(yù)算成本系統(tǒng)編制項(xiàng)目收支預(yù)算工程項(xiàng)目保證金

35、地價(jià)類(lèi)工程類(lèi)2、公司支出營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用管理費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用相關(guān)稅金3、內(nèi)部往來(lái) 歸還資金中心借款 歸還內(nèi)部往來(lái) 權(quán)益性投資支出 4、外部融資歸還銀行借款內(nèi)部往來(lái)資金管理系統(tǒng)資金分析編制資金計(jì)劃資金報(bào)表。PART1企業(yè)背景/人才管理體系化與人性化相結(jié)合的管理風(fēng)格 職業(yè)經(jīng)理人體系從初級(jí)管理層到?jīng)Q策管理層的全部管理人員組成公司的職業(yè)經(jīng)理隊(duì)伍，職業(yè)經(jīng)理承擔(dān)了公司的主要管理任務(wù)。 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系主要采用有效的定期業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系，兼用其他輔助手段，對(duì)職業(yè)經(jīng)理的工作和能力進(jìn)行檢驗(yàn)，將業(yè)績(jī)直接與職位積分和當(dāng)事者利益（工資、獎(jiǎng)金等）掛鉤，積分又直接與職業(yè)經(jīng)理的職位升降掛鉤。公司的政策鼓勵(lì)稱(chēng)職的職業(yè)經(jīng)理為公司長(zhǎng)期服務(wù)，不合格的

36、職業(yè)經(jīng)理將被淘汰。 計(jì)劃授權(quán)體系根據(jù)職業(yè)經(jīng)理的級(jí)別及所擔(dān)負(fù)職責(zé)的不同，公司根據(jù)計(jì)劃授權(quán)體系對(duì)不同職業(yè)經(jīng)理給予相應(yīng)程度的授權(quán)：如戰(zhàn)略參與權(quán)、信息知情權(quán)、專(zhuān)業(yè)管轄范圍內(nèi)的決策權(quán)、人力物力財(cái)力的分配與使用權(quán)，使責(zé)任與權(quán)力對(duì)等，增強(qiáng)了職業(yè)經(jīng)理的責(zé)任感和使命感。職業(yè)經(jīng)理人體系業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系培訓(xùn)升級(jí)體系管理模式 培訓(xùn)升級(jí)體系萬(wàn)科設(shè)計(jì)各種培訓(xùn)以提高職業(yè)經(jīng)理人的自身素質(zhì)，在培訓(xùn)方面建立了完善的制度，如：公司派遣外出學(xué)習(xí)管理規(guī)定、個(gè)人進(jìn)修資助規(guī)定、雙向交流管理規(guī)定、后備干部培養(yǎng)辦法、第一負(fù)責(zé)人赴任培訓(xùn)規(guī)定、培訓(xùn)積分管理辦法、培訓(xùn)知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)管理辦法等等。其次，萬(wàn)科為職業(yè)經(jīng)理每一次設(shè)立比上一個(gè)更高的目標(biāo)，幫助他們逐

37、步提高自己，萬(wàn)科會(huì)為能夠勝任更高職位的職業(yè)經(jīng)理提供事業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)。計(jì)劃授權(quán)體系PART1企業(yè)背景/人才管理榜樣的力量目的 幫助新人逐步向社會(huì)人、職業(yè)人轉(zhuǎn)變，教授他們成為萬(wàn)科優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人所需的職業(yè)技能。方法 為每個(gè)職場(chǎng)新人設(shè)定“入職引導(dǎo)人”，利用榜樣的力量，培養(yǎng)萬(wàn)科需要的人才 利用通用資質(zhì)模型按圖索驥引導(dǎo)新員工發(fā)展方向發(fā)展機(jī)制 晉升機(jī)制 內(nèi)部流動(dòng)機(jī)制入職引導(dǎo)人引導(dǎo)新進(jìn)員工成為“職場(chǎng)人” 更重要的是成為“萬(wàn)科人”培訓(xùn)體系 重視員工的長(zhǎng)期培養(yǎng) 培養(yǎng)員工專(zhuān)業(yè)技能內(nèi)部：持續(xù)培養(yǎng)專(zhuān)業(yè)化、富有和創(chuàng)造力的職業(yè)經(jīng)理人PART1企業(yè)背景/人才管理2001-2005年快速發(fā)展期 業(yè)務(wù)快速發(fā)展，人才培養(yǎng)和儲(chǔ)備不足，

38、在某些層面出現(xiàn)斷層2006-2008年亢奮增長(zhǎng)期 增長(zhǎng)速度急劇飆升，吸收新鮮血液注入擴(kuò)張的血管已是燃眉之急2009年至今增長(zhǎng)轉(zhuǎn)型期 由“青春期”向“成熟期”轉(zhuǎn)型，企業(yè)縱深發(fā)展進(jìn)入新城市以及成熟公司的新業(yè)務(wù)發(fā)展需要均存在大量人才缺口訴求點(diǎn) 萬(wàn)科啟動(dòng)了第二輪大規(guī)模外部招聘高管人才計(jì)劃，又稱(chēng)“007”計(jì)劃。 截止2008年年底，萬(wàn)科陸續(xù)引進(jìn)32名跨行業(yè)管理人才出任要職，比如以前在寶潔公司負(fù)責(zé)品類(lèi)管理的陳東峰、曾任百安居中國(guó)區(qū)副總裁的袁伯銀等。 通過(guò)“海盜行動(dòng)”從中海地產(chǎn)大規(guī)模吸納高級(jí)職業(yè)經(jīng)理人，2001-2002年從外部引進(jìn)了50-60位高管人才 曾任中海深圳公司總經(jīng)理的劉愛(ài)明在2002年加入了萬(wàn)科

39、，如今已擔(dān)任了萬(wàn)科集團(tuán)的執(zhí)行副總裁 萬(wàn)科啟動(dòng)有史以來(lái)最大的招聘計(jì)劃，從36城市搜尋600余名精英，職位覆蓋公司管理層、經(jīng)理層和專(zhuān)業(yè)人才，稱(chēng)為“千里馬”行動(dòng)。 如2009年萬(wàn)科從凱德置地挖來(lái)擅長(zhǎng)策劃商業(yè)地產(chǎn)的毛大慶 改變了萬(wàn)科以往只在內(nèi)部培養(yǎng)人才的習(xí)慣，開(kāi)始大規(guī)模社會(huì)精英 這些空降人才的專(zhuān)業(yè)能力迅速?gòu)浹a(bǔ)了萬(wàn)科當(dāng)時(shí)的短板，并大幅提高了萬(wàn)科的項(xiàng)目管理水平 萬(wàn)科將挖人的視角開(kāi)始從行業(yè)內(nèi)延展到行業(yè)外的跨國(guó)公司 使人才更加多元化，彌補(bǔ)其業(yè)務(wù)迅速飆升帶來(lái)的人才儲(chǔ)備不足，為下一輪擴(kuò)張奠定基礎(chǔ) 為萬(wàn)科向全國(guó)縱深化、大發(fā)展輸送人才養(yǎng)料， 為企業(yè)轉(zhuǎn)型做好充足人才準(zhǔn)備 2010年時(shí)，萬(wàn)科開(kāi)始涉足商業(yè)地產(chǎn)意義外部：選擇

40、符合萬(wàn)科要求，認(rèn)同萬(wàn)科理念的人才PART1企業(yè)背景/人才管理萬(wàn)科為員工提供雙軌制發(fā)展路徑，一是專(zhuān)業(yè)序列發(fā)展路徑，二是管理序列發(fā)展路徑。各層級(jí)職稱(chēng)一一對(duì)應(yīng)，薪酬待遇和權(quán)責(zé)相當(dāng)PART1企業(yè)背景/人才管理以行動(dòng)學(xué)習(xí)和體驗(yàn)式學(xué)習(xí)教練等多種手段結(jié)合豐富的培訓(xùn)手段PART1企業(yè)背景/人才管理中高層領(lǐng)導(dǎo)力計(jì)劃：公司定期對(duì)中高層進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力測(cè)評(píng)PART1企業(yè)背景/借鑒點(diǎn)/萬(wàn)客會(huì)企業(yè)文化企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)組織萬(wàn)客會(huì)是u 萬(wàn)科“以人為本”企業(yè)文化的重要載體和支撐；u 萬(wàn)科企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分；u 萬(wàn)科營(yíng)銷(xiāo)成功的關(guān)鍵舉措和組織形式。萬(wàn)客會(huì)的本質(zhì)關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)：與顧客結(jié)成長(zhǎng)期的、相互依存的關(guān)系，發(fā)展顧客與企業(yè)產(chǎn)品之間的連續(xù)性的

41、交往，以提高品牌忠誠(chéng)度和鞏固市場(chǎng)，促進(jìn)產(chǎn)品持續(xù)銷(xiāo)售。“樓盤(pán)未賣(mài)，品牌先行” ，從直接買(mǎi)賣(mài)到培養(yǎng)感情p 成立時(shí)間：萬(wàn)客會(huì)，作為國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)行業(yè)第一家客戶俱樂(lè)部組織，成立于1998年；p 發(fā)展現(xiàn)狀：萬(wàn)客會(huì)在上海、北京、天津、沈陽(yáng)、成都、武漢、南京、長(zhǎng)春、南昌、大連等十幾個(gè)大中城市成立，累積會(huì)員人數(shù)超過(guò)14萬(wàn)；p 萬(wàn)客會(huì)的重要制度和內(nèi)容：通過(guò)積分獎(jiǎng)勵(lì)制度、社區(qū)活動(dòng)、會(huì)刊、聯(lián)盟商家優(yōu)惠等進(jìn)行會(huì)員關(guān)系維護(hù)。萬(wàn)客會(huì)是萬(wàn)科用以積累、梳理、管理、維護(hù)、發(fā)掘老客戶以實(shí)現(xiàn)關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)的手段，值得借鑒PART1企業(yè)背景/借鑒點(diǎn)/萬(wàn)科競(jìng)爭(zhēng)力任何一個(gè)萬(wàn)科企業(yè)出身的職業(yè)經(jīng)理人，無(wú)論到哪兒似乎都覺(jué)得自己高人一等，盡管這并非好事，

42、但奇怪的是市場(chǎng)上居然還有不少發(fā)展商肯買(mǎi)賬萬(wàn)科的成功其實(shí)就是美國(guó)模式的成功。萬(wàn)科目前將專(zhuān)業(yè)化不僅理解為將主業(yè)集中到房地產(chǎn)，更在實(shí)踐中將所有產(chǎn)品簡(jiǎn)化為城鄉(xiāng)接合部、面向新興白領(lǐng)的成片居住社。通過(guò)減法形成準(zhǔn)確的公司戰(zhàn)略萬(wàn)科牌汽車(chē)是一架自動(dòng)車(chē)市場(chǎng)熱點(diǎn)不斷變換，萬(wàn)科近年來(lái)卻始終只講兩個(gè)字：“減法”這就是戰(zhàn)略，高度專(zhuān)業(yè)化，創(chuàng)造核心競(jìng)爭(zhēng)力，推動(dòng)大規(guī)模生產(chǎn)，全面提升產(chǎn)品質(zhì)量與服務(wù)萬(wàn)科創(chuàng)業(yè)者很早就完成了轉(zhuǎn)化為職業(yè)經(jīng)理人的定位，從而避免了許多民營(yíng)企業(yè)創(chuàng)始、合伙人之間的沖突和震蕩，使管理團(tuán)隊(duì)得以長(zhǎng)期穩(wěn)定，并且養(yǎng)成了系統(tǒng)的經(jīng)理人文化。萬(wàn)科的成功是美國(guó)模式的成功完整科學(xué)的職業(yè)經(jīng)理人文化業(yè)界對(duì)萬(wàn)科核心競(jìng)爭(zhēng)力的認(rèn)識(shí)PART1

43、企業(yè)背景/借鑒點(diǎn)/萬(wàn)科競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)勢(shì)Tex弱t in勢(shì)here二線布局仍缺章法萬(wàn)科的二線布局相比恒大，仍舊顯得散亂中等利潤(rùn)下的成本壓力萬(wàn)科的產(chǎn)品利潤(rùn)本來(lái)就并非處于行業(yè)中的高段位置，內(nèi)部的費(fèi)用控制效率又不及保利那么有效，市場(chǎng)調(diào)控下成本壓力自然增大職業(yè)經(jīng)理人制度的弊端 踏踏實(shí)實(shí)做地產(chǎn)的決心 品牌優(yōu)勢(shì)毋庸置疑 龐大的積累，難以超越萬(wàn)科一路跟隨房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展而發(fā)展，積累起了強(qiáng)大的： 資本力量 經(jīng)驗(yàn)力量企業(yè)的人素質(zhì)是個(gè)大問(wèn)題。職業(yè)經(jīng)理人的貪婪更是個(gè)無(wú)解的大問(wèn)題。股權(quán)高度分散的眾多上市公司，經(jīng)理層的巧取豪奪必定無(wú)法約束。CRIC對(duì)萬(wàn)科競(jìng)爭(zhēng)力的點(diǎn)評(píng)PART1 企業(yè)背景分析/萬(wàn)科企業(yè)資金管理系統(tǒng)總部設(shè)立資金管理

44、中心，對(duì)公司和各子公司的融資和結(jié)算業(yè)務(wù)實(shí)行統(tǒng)一管理。掌握集團(tuán)資金的存量、流量、流向，在集團(tuán)范圍內(nèi)最大化利用 商業(yè)銀行銀企直聯(lián)資金控制 協(xié)同平臺(tái)1、收入預(yù)算 公司收入 外部融資預(yù)算系統(tǒng)編制非項(xiàng)目資金預(yù)算成本系統(tǒng)編制項(xiàng)目收支預(yù)算工程項(xiàng)目保證金地價(jià)類(lèi)工程類(lèi)2、公司支出營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用管理費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用相關(guān)稅金3、內(nèi)部往來(lái) 歸還資金中心借款 歸還內(nèi)部往來(lái) 權(quán)益性投資支出 4、外部融資歸還銀行借款內(nèi)部往來(lái)資金管理系統(tǒng)資金分析編制資金計(jì)劃資金報(bào)表。PART1 企業(yè)背景分析/萬(wàn)科財(cái)務(wù)戰(zhàn)略資產(chǎn)負(fù)債率相對(duì)較低，具有相對(duì)穩(wěn)定的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略；高周轉(zhuǎn)率降低資金風(fēng)險(xiǎn)，但影響盈利能力。低負(fù)債：資產(chǎn)負(fù)債率相對(duì)較低，財(cái)務(wù)抗風(fēng)險(xiǎn)能力較強(qiáng)萬(wàn)科

45、的流動(dòng)比率基本保持在2：1的合理水平上下，加之其較高的周轉(zhuǎn)率，說(shuō)明其資產(chǎn)具有較強(qiáng)的變現(xiàn)能力，對(duì)于短期債務(wù)的償還不存在問(wèn)題，具有相對(duì)穩(wěn)健的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。 高周轉(zhuǎn)：以犧牲銷(xiāo)售毛利率為代價(jià)，奉行快速周轉(zhuǎn)率策略，保持資金高效運(yùn)作萬(wàn)科凈負(fù)債率水平一直不高，主動(dòng)調(diào)整價(jià)格的運(yùn)營(yíng)策略，以保證較快的周轉(zhuǎn)率和現(xiàn)金，但卻是以損失一定的毛利率為代價(jià)換取現(xiàn)金流。加上其較高的資金周轉(zhuǎn)速度，能有力規(guī)避市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。2003年-2009年萬(wàn)科負(fù)債結(jié)構(gòu)分析2001年-2009年萬(wàn)科總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率走勢(shì)%次%3634323028262422200.80.80.70.70.60.60.570686664626058565452502.52.42.32.22.12.01.91.81.71.61.567.0067.442.4134.9