【招聘】高效人才招聘六步法(155頁PPT)_A

1、高效人才招聘,人才招聘六步法,新員工管理,招聘實施,招聘管理概述,招聘管理概述,親愛的招聘經理們： 你的角色是什么？ 你工作的有價值嗎？,Q&A,招聘遭遇的瓶頸：,招聘管理概述,不受重視 缺乏人力資源規(guī)劃 無招聘制度 渠道單一，且效果不佳 無招聘效果評估,諸葛亮識人七法：,招聘管理概述,一曰：問之以是非而觀其志,二曰：窮之以辭辯而觀其變,三曰：咨之以計謀而觀其識,四曰：告之以禍難而觀其勇,五曰：醉之以酒而觀其性,六曰：臨之以利而觀其廉,七曰：期之以事而觀其信,招聘的內涵,招聘管理概述,1、合適的時間為合適的崗位尋找到合適的人選,2、篩選出認同組織價值文化并愿與組織共進退人員的過程,什么是失敗的

2、招聘？,招聘管理概述,招聘成本知多少？,招聘管理概述,高績效,低績效,招聘成本,管理成本,機會成本,錯誤的代價,上表是根據美國人力資源管理協(xié)會的研究成果編制而成的，實際的費用數是以每位不需調動崗位的人員5萬美元/年的工資水平計算的。,招聘管理概述,招聘管理概述,什么是成功的招聘？,成功的人才招聘=合理流程+任職標準+有效評價,招聘什么,樣的人,招不招,招來做什么,如何吸引,應聘者,怎么選擇,合格的人,合理的,崗位職責,科學的,素質標準,靈活的,招聘策略,有效的,面談評估,成功的人才招聘=合理流程+任職標準+有效評價,招聘管理概述,招聘的四個階段,招聘管理概述,人力規(guī)劃,工作分析,招聘計劃,計劃

3、審批,發(fā)布招聘信息,應聘者申請,甄 選 決 策,背景資料核實,面 試,考 試,預審初選,錄用決策,初步安置,試 用,正式錄用,評 估,招募,甄選,錄用,評估,怎樣開展成功的招聘人才招聘六步法,招聘管理概述,1,3,4,5,6,2,前提,基礎,保證,關鍵,新員工管理,招聘實施,招聘管理概述,招聘實施第一步：明確需求,前提,1,某公司2015年管理崗位人員接替統(tǒng)計表,示例,招聘實施明確需求,1,一、確定招聘崗位的職責與要求,崗位職責 職位基本責任和任務?；卮穑骸斑@個人要在該職位做些什么？ 崗位任職要求: 教育水平 工作經驗 專業(yè)知識 能力素質,招聘實施第二步：確定標準,2,二、崗位說明書編寫7因素

4、法,招聘實施確定標準,2,分享：公司需要什么樣的員工,分享你公司在招聘過程中 所需要的人是什么樣？,2,基礎,小品招聘 Q&A總經理招聘的候選人是符合崗位需求的嗎？,你是如何被衡量的？,視頻案例：,2,戰(zhàn)略視角,成功與失敗差在哪里？,低成本戰(zhàn)略,差異化戰(zhàn)略,多元化戰(zhàn)略,1、不以高工資來吸引頂尖人才，而是希望以中等或是較低工資招到勝任者 2、在招聘工作方面注重效率 3、盡可能保留現有人才以減少招聘成本 4、招聘可以立即勝任工作者，或以較低培訓投資即可使員工勝任工作,1、以高報酬吸引到本領域的高端人才； 2、必須設法主動接觸所需人才，不是等人找上門來 3、注重對關鍵員工的保留 4、有些人才需要本領

5、域獨特技能，因此往往不能直接獲得，必須對有潛力的人進行培訓投資,1、在制定新業(yè)務擴張計劃的同時，就應該考慮如何高效的獲取相應人才 2、設法從現有員工中發(fā)現適合新業(yè)務的潛能，加以培養(yǎng)，通過調配來滿足新業(yè)務的需要 3、為新業(yè)務進行適當的人才儲備,組織支持,成功與失敗差在哪里？,工作分析,人力資源規(guī)劃,能力素質模型,工作輸入、工作轉換過程、工作輸出、工作關聯特征、工作資源、工作環(huán)境背景等的分析，形成工作分析的結果工作說明書,狹義：是指企業(yè)從戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展目標出發(fā)，根據內外環(huán)境預測需求 廣義：各類人力資源規(guī)劃的總稱 任務：系統(tǒng)評價組織人員需求梁，人員匹配，制定和實施人員培訓計劃。人員平衡,是一項用以描

6、述操作一項特定工作的關鍵能力和決策工具。,討論：從世博出租車司機認識勝任力模型,10年以上出租車駕齡,勝任力模型的產生,70 年代，美國外交部的其中一項重要目標就是要贏得世界更多人對美國的喜愛，從而贏得他們支持美國的政策。 他們的戰(zhàn)略就是通過年輕的外交官，以文化活動的方式，讓當地社團及人民認識及喜歡美國。為此，外交部設有國外服務新聞官一職。當時，選拔的方式是以測驗應聘者的圖書館管理技術、美國歷史、西方文明史、英語、經濟及管理知識、等為主。但發(fā)現，應聘者成績優(yōu)異程度與實際工作表現沒有相關性，成績好的表現并不理想。 于是，國務院找來Dr. McClelland, 協(xié)助甄選能符合他們的戰(zhàn)略及目標要求

7、的人員。結果他們發(fā)現，知識及考試成績并不能有效預測工作成績，而是另一樣稱為“素質”的東西。,知識,技能,社會角色,自我概念,特 質,動 機,勝任力的定義,勝任力是員工勝任崗位，產生優(yōu)秀工作績效的各種個性特征的集合。,會做、能做,想做、應該做、能做好,能力素質是驅動員工產生優(yōu)秀工作績效的各種個性特征的集合，是可以通過不同方式表現出來的知識、技能、個性和內驅力等。能力素質是判斷一個人能否勝任某項工作的起點，是決定并區(qū)別績效好壞差異的個人特征，但該特征必須是可以測量、可以觀察和可以指導的,勝任力的層次,合不合,職位說明書中的任職要求：較強的溝通能力、組織協(xié)調能力、語言表達能力,對能力素質的認識,領導

8、說這個人能力不行，具體說到什么能力時，不是綜合能力，就是態(tài)度、責任心、溝通能力等等,領導說這個人能力強的時候，也不外乎是綜合能力、態(tài)度等等,你在問某些領導或部門負責人某個職位需要具備什么能力時，你也是經常聽到的是“綜合素質”、“綜合能力”、“基礎素質”，,某人力資源部主任說“能力素質就是學歷、職稱、職業(yè)資格、履職經歷”,能力素質的東西比較虛，很難實施，,能力“重要”，但不知道“重要”,招聘實施能力素質模型建設,2,技能：指一個人將事情做好所掌握的東西。是執(zhí)行有形或無形任務的能力 如：掌握機械制圖的能力；牙醫(yī)填補病人牙齒而不傷及神經的能力 知識：指一個人對一個特定領域的了解。 如：軟件編程人員對

9、于軟件領域的專門知識；外科醫(yī)生對人體神經及肌肉的專業(yè)知識,能力素質解釋,社會角色和價值觀 (Social Role and Value)：社會角色是人們在公開的場合所表現出來的形象，反映了他們的價值觀，即他們認為什么是重要的什么是不重要的。 自我形象 (Self-Image):自我形象表現了人們是如何看待自己的。 個性特點 (Trait): 個性特點又可稱為特質，是人們持久的生理、認知和心理的特點。 動機 (Motive)：動機是人們在內心深處反復出現的一種牽掛， 也是對某種事物持續(xù)渴望，并被這種牽掛與渴望驅動、指導并選擇著行為。,外在的東西比較容易把握,內在的東西較難于把握與改變,2,學習能

10、力 團隊合作 主動性 思維能力 堅韌性 成就導向,一些常見的能力素質,溝通能力 客戶導向 關系建立 培養(yǎng)人才 影響力 誠實正直,2, 名稱 定義（分級定義） 關鍵行為 相關活動案例,能力指標的結構,注意點： 盡可能利用公司的語言 名稱所涵蓋的范圍 維度劃分 行為描述,2,能力指標示例,2,能力指標示例,2,能力素質模型示例,2,1.我們公司需要什么樣的人 2.我們部門需要什么樣的人 3.我所在的這個職位，需要什么條件的人,討論：你所在公司需要什么的人員,思考以下三個問題：,請看參考的企業(yè)通用的能力素質指標，請大家選擇一下，哪些是公司最為通用的五個素質,2,企業(yè)通用的能力素質指標,2,示例：日本

11、企業(yè)錄用大學畢業(yè)生的條件表,2,客戶導向 專業(yè)知識技能 結果導向，追求成功 溝通能力 團隊 適應性 領導能力 學習能力 變革管理 創(chuàng)新 領導能力員工也可以有，領導你的資源，領導你的上級,示例：通用惠普花旗銀行等現代最成功企業(yè)通?？粗氐哪芰?某客戶經理能力素質模型,2,能力素質模型構建基本方法與流程,2,在能力素質模型的構建過程中，行為事件訪談可以充分挖掘組織成員基于過去的成功素質；而戰(zhàn)略演繹法能夠是能力素質模型具有未來導向。,能力素質模型構建的方法,2,行為事件訪談法,對每位被訪人的訪問都進行完整的錄音，并要求翻錄人員逐字逐句翻錄，不作任何刪除，更不能作歸納。 對訪談內容進行編碼。即將行為歸類

12、，進行要素編碼。對所挑選出的文字單元分析，找出所有隱含在這些資料的素質成份，并對這些素質命名。對素質的命名主要根據素質詞典，但對其中某些素質作出有關調整。 統(tǒng)計各種素質的提及率，將提及率高的要素提取出來，納入素質模型中。,2,主題編碼：步驟,2,能力素質模型構建簡易4步法,2,練習：分析每項工作職責所需勝任力,2,示例：某公司人力資源總監(jiān)部分指標行為標準,2,招聘實施編制招聘計劃,3,保證,4C模型,招聘策略分析模型,1、歷史較長的國有企業(yè)，員工年齡普遍偏大，平均工齡在15年以上，制度健全，發(fā)展空間有限，論資排輩，周而復始 2、快遞公司，在物流行業(yè)里發(fā)展良好，但是很多年輕人不喜歡這個辛苦的行業(yè)

13、 3、咨詢公司，位處較為偏遠的開發(fā)區(qū)的星級寫字樓，辦公環(huán)境安靜優(yōu)雅，人數目前十幾位，彈性工作，工作量繁重 4、一個新興行業(yè)的投資公司，公司業(yè)務具有一定的風險性，不穩(wěn)定，員工收入也十跌宕起伏,練習：尋找公司的競爭優(yōu)勢,招聘策略4C模型尋找競爭優(yōu)勢,競爭,招聘策略4C模型尋找競爭優(yōu)勢（續(xù)）,競爭,招聘的時間策略 招聘費用 招聘規(guī)模 對人員的要求 吸引人才的手段 招聘渠道的選擇 組織宣傳手段的詳細說明,招聘策略,三個步驟 出現職位空缺后，確定每個招聘步驟的時長，預計全部時長，在人才供應高峰時間進行市場招聘 設置一個實際的時間線，從希望雇員實際在職和從事生產的那一天開始進行倒算 招聘一個符合質量要求的

14、雇員的時間目標一經確定，就要將這種時間與空缺崗位可以等待的時間進行比較,招聘策略時間策略,招聘策略招聘費用策略,招聘策略招聘規(guī)模策略,新雇傭人員,接到錄用通知者（2:1）,實際接受面試者（3:1）,接到面試通知者（4:1）,招募所吸引來的求職者（5:1）,招聘錄用金字塔模型圖,部門主管人員列出特定工作崗位的職責要求協(xié)助人力資源部進行崗位分析； 向人力資源部解釋對未來雇員的要求以及要雇傭的人員類型 描述工作對人員素質的要求人力資源管理人員進行甄選和測試方案設計,招聘策略招聘崗位要求策略,編寫工作描述和崗位說明書 制定雇員晉升人事計劃 開發(fā)潛在合格求職者來源并開展招聘活動,知識互補 能力互補 氣質

15、互補 性別互補 年齡互補,招聘策略招聘團隊組建策略,三個條件： 堅持原則，公正不偏 要有一定的實際招聘經驗和相關專業(yè)知識 做事認真仔細、一絲不茍,招聘策略招聘人員的選擇條件,不同生命周期階段中的企業(yè)招聘策略選擇表（1）,招聘策略組織宣傳策略,不同生命周期階段中的企業(yè)招聘策略選擇表（2）,不同生命周期階段中的企業(yè)招聘策略選擇表（3）,不同生命周期階段中的企業(yè)招聘策略選擇表（4）,七方面內容： 招聘的崗位、人員凈需求量，每個崗位的具體要求 招聘信息發(fā)布的時間、方式、渠道與范圍 招聘小組的組建 招募對象的來源與范圍、招募方法 招聘測試的實施部門 招聘費用的預算 招聘結束時間與新員工到位時間,招聘計劃

16、表怎么寫,招 聘 渠 道 大 比 拼,招聘實施渠道,3,招聘實施現代招聘渠道,校園招聘渠道,招聘渠道創(chuàng)新： 微信推廣 138美容人才網 ,招聘實施渠道,3,招聘實施渠道,招聘渠道： 討論：電視招聘是創(chuàng)新還是作秀？,3,招聘渠道的效果比較,招聘信息的目的 為吸引更多的求職者的關注，得到足夠多的應聘簡歷 招聘的“AIDA” 原則 A能引起求職者對廣告的注意（Attention） I能激起求職者對工作的興趣（Interest） D能激發(fā)求職者申請工作的欲望（Desire） A鼓勵求職者積極采取行動（Action） 招聘廣告內容 廣告標題 公司簡介 招聘崗位 人事政策 聯系方式,招聘實施發(fā)布招聘信息,

17、3,招聘實施廣告創(chuàng)新,Q&A 招聘廣告創(chuàng)新： 請記錄你看到了什么？日本麥當勞招聘廣告,3,2014年全球招聘熱點事件盤點 熱點一：硅谷玩谷歌謎題，上海東施效顰 熱點二：了不起的處女座 熱點三：flappy bird 玩的好不好，決定你的薪水有多高 熱點四：奇葩福利大比拼,招聘實施廣告創(chuàng)新（閱讀）,招聘策劃創(chuàng)新：,3,練習：招聘廣告編寫練習,設計一則招聘廣告，招聘職位為銷售經理 要求： 內容完整 更好地符合AIDA的設計原則 使用兩種方法，一則為平面媒體發(fā)布的傳統(tǒng)招聘信息，一則為創(chuàng)意招聘廣告,招聘實施招聘廣告,3,工作要領： 在招聘信息種注明“請勿來訪，合者約見” 量化任職要求 提供多個郵箱 保

18、存全部應聘簡歷,招聘實施人才選拔技術一：簡歷篩選與分析,第一次篩選中，淘汰那些起碼工作要求都不符合的應征者。需特別留意簡歷中的如下方面： 表示工作成果的信息；例如：薪酬定位，穩(wěn)定性或職業(yè)定位 持續(xù)上升的職業(yè)發(fā)展 與職位一致的職業(yè)目標 簡歷的結構樣式 第二次篩選中，在合格應征者中比較他們之間細微的差別。瀏覽簡歷時，警惕那些暴露應征者弱點的地方，如： 對教育背景的過多介紹（可能沒什么工作經驗） 背景中明顯的缺口 個人信息過多（可能沒什么工作經驗）,招聘實施人才選拔技術一：簡歷篩選與分析,1、如何篩選簡歷,4,關鍵,總體外觀：整潔？規(guī)范？認真？語法？文字錯誤？ 生涯結構：時間連貫一致性？ 經 驗：事

19、業(yè)進程邏輯？過去做了什么？完成/執(zhí)行/管理還是參與/建議/熟悉？是否有數據支撐 教育培訓：教育水準？專業(yè)證書？相關性？ 參加組織：專業(yè)機構？ 自我評價：,招聘實施簡歷篩選,2、簡歷看什么,4,招聘實施招聘申請表,1、制作招聘申請表原則 2、涵蓋的必要信息 3、如何篩選招聘申請表,4,數據來源才經：當每個參數變化10%對企業(yè)年收益的影響量（百萬，公司預期收益5000萬）,招聘過程中什么環(huán)節(jié)最重要？,招聘實施,履歷表 背景調查 心理測試 非行為化面試 結構化行為面試 筆試 評價中心,招聘實施人才選拔方式,5,關鍵,企業(yè)采用的選拔方式,招聘實施人才選拔方式,5,各種選拔評價方法的比較,招聘實施人才選

20、拔方式,5,招聘實施人才選拔方式,個人信息 儀表、儀態(tài)和風度 工作經驗 知識的廣度與深度 工作態(tài)度和求職動機 事業(yè)進取心 反應與應變能力 分析判斷與綜合概括能力 興趣愛好與活動 自我控制能力與情緒穩(wěn)定性 口頭表達能力,面試的內容：,按標準化程度劃分: 結構化面試 半結構化面試 非結構化面試 按面試目的劃分: 壓力性面試 非壓力性面試 按面試進程劃分: 一次性面試 分階段面試,面試類別,招聘實施選拔核心技術及訓練,5,選擇面試方式:,選擇面試方式的因素 面試人數 招聘崗位 面試階段 面試方式 “一對一”面試 面試小組面試 小組面試,5,調查時間 原單位調查,安排在面試結束有意向試用和上崗前的間隙

21、。避免在沒離職前做調查 調查渠道 關系資源（利用行業(yè)內的一些人脈關系對其進行側面了解） 根據應聘者提供的證明人人及聯系方式做背景調查 面試昔為背景調查打下埋伏 調查方式 電話（適用于原單位未在本地的一般員工）； 上門拜訪（重要崗位，如部門經理及以上人員，無論其原單位是否在本地，均須上門拜訪）； 外圍訪談（利用行業(yè)關系調查）。 調查重點內容 畢業(yè)證等證件真?zhèn)巍＃▽W校學籍管理部門、網站） 工作經歷（包括起止時間、職務、工作內容等是否屬實）、工作成果核實。 違紀違規(guī)、獎懲、團隊合作、工作主動性等。 離職原因 勞動關系是否解除 如果可能，可以調查一下大致薪金范圍,招聘實施背景調查,5,適合考查的能力

22、在團隊中工作與他人發(fā)生關系時所表現出來的能力：主要有言語和非言語的溝通能力、說服能力、組織協(xié)調能力、團隊合作能力、影響力等 處理實際問題時的思維能力：理解能力、分析能力、推理能力、創(chuàng)新能力、信息的收集與應用能力 個性特征和行為風格：自信心、獨立性、決斷性、情緒穩(wěn)定性等 無領導小組實施步驟: 確認要評估的能力指標 編制題目與標準 實施前準備 評估實施 評估打分,無領導小組討論,5,人才類型結構,編制原則 針對性 典型性 適宜性 題型分類 兩難式 多項選擇并排序 資源爭奪型,編制試題,5,試題示例,5,設置場地 材料準備 應聘者分組 桌簽 確定評委,實施準備,5,自由討論,開場,個人發(fā)言,總結,評

23、分,3分鐘以內,每人2分鐘,3040分鐘,不超過2分鐘,5分鐘以內,全部的面試時間大概在4060分鐘左右，其流程及每一環(huán)節(jié)的時間分配如下：,請記住：重點是在自由討論階段,實施過程：無領導小組實施流程,5,練習：無領導小組練習,無領導小組模擬練習,5,行為面試概述,行為事件面試（BD） 假設前提 A. 一個人過去的行為能預示其未來的行為 B. 說和做是截然不同的兩碼事 即行為事件面試要注意了解應聘者過去的實際表現，而不是對外來表現的承諾,了解應聘者過去的工作經歷，判斷他選擇本單位發(fā)展的原因，預測他未來在本組織中發(fā)展采取的行為模式。,了解他對特定行為所采取的行為模式，并將其行為模式與空缺崗位所期望

24、的行為模式進行比較分析。,5,行為面試需要收集的信息,緊緊圍繞已有的職位要求以及能力素質模型， 收集以下方面的信息: 過去的真實想法、行動，及日常行為（做什么，不做什么） 取得成功最重要的因素，或與眾不同之處 專業(yè)特長，工作動機及其特質,5,結構化具體體現體現為六化 操作流程結構化 評估指標結構化 面試試題結構化 評分標準結構化 招聘隊伍結構化 考場布置結構化 結構化行為面試步驟 確定評估能力 編制題目與確定標準 面試準備 面試過程 面試評估,結構化行為面試,5,面試準備：編制面試試題并確定評價標準,編制面試試題 確定評價標準,5,示例：某公司人力資源總監(jiān)試題,5,壓力管理：指無論在體積艱巨的

25、任務或社會壓力之下都能夠保持冷靜，妥善處理，最終達到目標。 行為表現 即使在壓力存在的時候也會按部就班地做事； 在遇到自己無法掌控的事情時，能夠冷靜地重新制定時間表，并再次確定優(yōu)先次序； 能夠在壓力下更好地完成大量工作； 能夠處理危機而不讓他占用個人時間； 能夠在同一時間關注兩件或更多關鍵事件； 能夠成為危機中頭腦冷靜的領袖。 面試題目 工作中難免會遇到一些危機，請講述一次你印象最深的突發(fā)事件，當時是如何處理的？ 當你必須同時處理幾個任務時，你是怎么樣做的？請舉例說明？ 你有沒有過工作壓力大到讓你覺得自己應付不了的經歷，請詳細講述你當時是怎么樣處理的？ 請講一個你在很大壓力下完成的任務。 請談

26、談當你要求提前完成某項工作時你是怎么處理的？,面試題目示例（二）,5,面試評估技巧,每次只評估一個候選人 逐項才能要素進行評分 記錄下行為個案，包括主線、重點 完整的行為細節(jié) 先定性，后定量 寫評語,清晰的個人行為（是“我”） 過往的事實（非“假設”） 完整的情形 細節(jié),可 評 估 信 息,5,面試評估過程中常見誤差及控制方法,5,面試評估過程中常見誤差及控制方法,5,行為是一個人的所說或所為 行為性的語言是： 可見的：收集應聘人員在過去工作中做過或取得成果的實例 具體的：撇開泛泛而談和議論，收集包含情景、任務、行動和結果的完整描述，以供衡量和評估 實在的：收集事實，不要空談 過去的：不是假設

27、的,對行為的理解,5,通過關鍵工作事件了解應聘人員素質。事件包括背景、個人的行動以及后果。 了解應聘人員在特定工作情境中的思想、感受和愿望，尤其是其在當時情景中究竟是如何作的。 盡可能讓應聘人員詳細而具體地描述自己的行為和想法，而不要依賴他們自己的總結。,如何了解其行為,5,對過去行為的完整的描述有助于我們全面了解應聘者的素質或專業(yè)技能,結構化行為面試的STAR原則,請描述一種情境，當 周圍的情形怎么樣？ 你為什么要這樣做？出于怎么樣的背景？,情景（S）/任務（T）,你對當時的情況有何反應？采取了什么具體行動？ 請描述你在整個事件中承擔的角色。 你當時首先做了什么？在處理整個事件的過程中，都采

28、取了什么行動步驟？,行為（A）,事件的結果如何？ 結果又是如何發(fā)生的？ 這一事件引發(fā)了什么問題或后果？ 你得到了什么樣的反饋？,結果（R）,5,完整的STAR： 包括情景、任務、行為、結果 部分的STAR： 缺一部分或更多部分的STAR 假的STAR： 反映應聘者的情感或意見，或是模糊的理論,STAR的三種類型,三要素： 1.為什么做？ 2. 怎樣做？ 3. 結果如何？,5,分析下列信息屬于哪一類的STAR？ 1.“我認為市場營銷是策劃銷售方案，通過向客戶推廣和宣傳公司的產品，實現即定的銷售目標。這里面市場信息的搜集和銷售策劃最重要。” 2.“剛進公司的時候，我負責愛立信交換產品的維護工作。我

29、通過學習安裝文件、向督導請教，在3個月的實習期里順利完成任務。” 3.“我最大的成就是負責地稅信息發(fā)布系統(tǒng)的設計和開發(fā)?！?4.“在原單位發(fā)展空間小，主要是翻譯資料、訂貨、看貨、驗貨，沒有機會接觸技術?！?案例分析：STAR類型,5,意見STARs （e.g. In my view I have to say.） 是指應聘者的回答只反映了他的個人信仰、判斷或觀點。 如： “我認為作為一個班干部，關鍵是關心同學”?！罢J為”是一種主觀的看法，并不能說明應聘者曾經有過該行為，也就不能推測應聘者是否有這方面的能力。,意見型STAR,5,理論STARs （e.g. I would I plan to I

30、 will.） 是指我們從中了解應聘者“將”、“愿意”或“否則”會做的事情，但是實際上呢？他并沒有做實際的事情，只是假設而已。 如：“要組織好一項活動，首先我會做調查，然后我會制定計劃”?！皶笔怯玫米疃嗟脑~，它說明應聘者的論述是基于某種理論或假設。但我們關心的不是應聘者是否知道這些理論，而是他是否具有這方面的能力。,理論型STAR,5,我大部分時間都能夠應付所需處理的工作,你怎樣做才可以應付所有的工作,一般來說我都可以自己應付新的工作，不須請教別人,請舉一個例子，說明你要學習的工作，然后逐步描繪你學習的過程,即使我很忙，有時我會幫同事工作。,你可以講一個例子有關你很忙但仍幫助同事解決難題嗎？

31、,這個辦法效果很好,你怎么知道這辦法效果很好，你有什么事例來證明這點嗎？,結構化行為面試追問技術：含糊類,5,我相信為客戶額外盡力是值得的,請舉一個例子說明你為客戶額外盡力的經驗,我肯定我所做的工作比我的本份多,請講述你在哪個項目中做了什么工作,我認為，我的想法對兩個小組的合作有很大的影響,請告訴我你的想法有什么具體的影響嗎？,即使有時一些想法有爭議性，我認為每個人都有責任建議新的方法,請告訴我你提出這種建議的例子嗎？,結構化行為面試追問技術：主觀類,5,那次情況不僅教會我下一次說什么，也教會我不說什么,可以告訴我你應用這個原則的情況嗎？,如果我是經理，我會用不同的方法處理表現欠佳的員工,你曾

32、經處理過表現欠佳的員工嗎？但是怎樣做的？,當我了解到要全體同仁同意是多么困難后，我知道我需要再那次會議中采取另一種方法,你在那次會一種采取了什么方法？,結構化行為面試追問技術：不切實際類,5,不要作情況調查員（a fact finder）：避免問 你在大學的成績如何？ 學過哪些課程？ 管轄過多少人？ 因為：通常都不能反映一個人的價值觀、動機、自我認知能力等； 不要作治療專家（a therapist）：避免問 你對這件事怎么看？ 你的感覺是？ 因為：通常與一個人做事的動機以及能力相關性不強；,行為事件面試中面試者的角色定位,5,不要作理論專家（a theorist）： 避免問 怎么樣？” 為什么

33、？ 因為：與其做事的動機、能力也是不完全相關的。 不要作算命先生（a fortune-teller）：避免問 如果你會怎樣？ 因為：回答者通常會受到自己對過去同類事件的價值判斷（而非個人能力的真實信息）的影響。 不要作推銷員（a salesman）：避免問 諸如“你不認為 ？”之類的問題 因為：帶有某種傾向性與引導性，而無法將與應聘者的動機、能力相關的信息反映出來。,行為事件面試中面試者的角色定位,5,行為面試的技巧,從好的事件開始詢問； 先簡單地描敘關鍵事件的概要； 在一個事件未結束之前，不要轉移； 引導被訪者按事件發(fā)生的時間順序來報告； 敘述過去發(fā)生的事件而非假定的事情或抽象的思想觀點；

34、探求細節(jié)、刨根問底； 注意被訪者提到的“我們”； 追問被訪者行為背后的思想； 要注意被訪者的情緒； 引導并讓被訪者思考和回憶以前的經歷。,5,心理測評主要方法：,紙筆測驗 量表法 投射測驗,影響錄用決策的因素： 1、制定評價規(guī)則 評價標準，不同評價方式的積分規(guī)則、同一評價方式上的不同評價者的計 分規(guī)則 2、錄用規(guī)則 3、評價的緯度（標準） 方案示例,招聘實施錄用決策,各階段的加權計算總分比較 最后階段的總分比較 簡單相加 加權相加 總分與單項分同時比較 候選人比較 與任職標準比較 人崗匹配度比較 利用加權絕對值比較法計算候選人的加權絕對綜合值與其能力素質總分的差異度,招聘實施錄用決策,示例,招

35、聘實施錄用決策,招聘面試流程分析圖,招聘實施面試流程,長條桌,應聘人,考官,最常用 原因：1.嚴謹正規(guī)； 2.視野通透，便于觀察應聘者全身。因為身體語言傳達的信息是很真實的。,注釋,圓形桌,L 型沙發(fā),1、面試準備：考場布置,招聘實施面試流程,面試官來源 高管 人力資源部 用人部門 外部專家 面試官的風格 青澀型 強壓型 高談闊論型 聊天型 優(yōu)秀面試官的標準 仔細準備 保持專心和注意力 公平、公正地對待所有應聘者 注重行為表現，而不是主觀感覺 詳細記錄應聘者的回答,2、面試準備：確定面試官,3、面試準備：熟悉面試信息,職責：核心工作職責 任職要求：崗位所要求具備的專業(yè)、能力 應聘者信息：重要事

36、件,4、面試準備：其它,面試評價表 物品 名片 宣傳冊,“那天我到一家最著名的的高科技公司應聘，經過人力資源部的面試后，被推薦到生產部下屬的制造部考核。這家公司的生產部真氣派，車間真大，像個迷宮，從二樓跑到一樓，又從一樓爬到三樓，問了七、八個人，才找到了我要找的部門。我進來的時候，這個部門的李經理正在和一個員工談話，我足足站著等了二十分鐘，李經理才抽出時間與我交談。交談的過程中，李經理桌上的電話不時響起：有人告訴李經理某種材料缺料，要求盡快到位；有人通知李經理下午那個會很重要，千萬要參加。還有他的秘書拿來一扎單子讓他簽字。我們的談話不時中斷，再加上外面過道上貨車走過的轟隆隆的聲音，旁邊針式打字

37、機吱吱嘎嘎的聲音，我變得心煩意亂，想盡快結束這斷斷續(xù)續(xù)的面試?！?討論：以上內容說明了什么問題？某公司給應聘人員留下了什么樣的形象？作為面試考官你怎么想？如果你是應聘者，你希望有一個什么樣的面試環(huán)境。,案例分析,行為事例 挖掘,開場白,主要背景回顧,附加信息咨詢,結束面試,3分鐘以內,510分鐘,3050分鐘,5分鐘,5分鐘以內,全部的面試時間大概在4060分鐘左右，其流程及每一環(huán)節(jié)的時間分配如下：,請記?。褐攸c是在行為事例的挖掘上,面試過程：結構化行為面試流程,候選人進入面試場所,歡迎候選人,面試指導語,專業(yè)經驗問題面試,能力特征問題面試,崗位適配性問題面試,真實職位預覽,雙方互動環(huán)節(jié),候選

38、人離開面試場所,示例：某企業(yè)面試流程,候選人進行面試場所,歡迎候選人,面試指導語,專業(yè)問題提問,能力問題提問,動力問題提問,介紹崗位信息,互動交流,送候選人,評分,與應聘人員建立信任關系，使其感到輕松、愉快并愿意講出自己的事情。在這一階段要做到： 使應聘人員感到輕松 激勵應聘人員參與 強調訪問資料的保密性 事先說明需要做筆記,面試過程：面試開場白,不要花太長的時間，通常三分鐘之內,讓被訪人描述自己的基本情況，包括： 離職原因 求職動機 教育背景 職業(yè)發(fā)展歷程（晉升、獲獎） 職位、匯報關系，及組織架構 不同時期主要工作職責及各部分比重,面試過程：主要背景回顧,這一部分也不要化太多時間，通常5分鐘

39、左右,Situation：情景 Task： 任務 Action： 怎樣行動 Result： 結果,面試過程：按STAR原則挖掘關鍵行為,這部分是面試的核心環(huán)節(jié)，注意挖掘有效行為,STAR是什么？ 定義：指應聘者在特定的情景或環(huán)境中就某一任務采取的行為產生的結果。,你能回憶一件你在工作中力求提高產品的性能或工作效率的事情嗎？ 當時你從事的是什么樣的任務？ 當時工作或產品處于什么樣的情形？ 你為什么要對它進行改進？ 你采取什么方法改進它？ 改進之后有哪些優(yōu)點？ 別人對你的工作有何評價？ 請告訴我一件你最近在工作中與其他人共同解決問題的事件。 這件事發(fā)生在什么情況下？ 與你一起工作的是什么人？ 你們

40、采取什么方式工作？ 在這一過程中你們對問題的看法有沒有不同？ 任務完成后，你的合作者如何評價你？,示例：結構化行為面試提綱,做筆記的作用？ 避免忘記應聘者的關鍵的素質和能力的實例。 在面試過程中和面試結束后進行有效的歸納。 確保所有重點問題都涉及到。 有助于在招聘工作的最后階段對應聘人進行比較。 與應聘者的有規(guī)律的目光接觸。 記錄反應應聘者的關鍵的素質和能力的實例 記錄的關注點可能支持判斷的真正的行為事件 記錄的要訣著重用簡略的詞匯記下STAR的各個要素 運用速記法提高記錄速度,面試過程：在提問過程中做好面試筆記,以定性評價代替行為事件 對待下屬較為寬容。 （） 對行為事件進行主觀解釋 表現欲

41、望強。 （） 以性格描述代替行為事件 處理事情沖動武斷。 （）,面試過程：行為事件記錄的常見錯誤,請應聘人員歸納勝任該職位所需的知識、技能、個性等特征，必要時要求進一步描述并舉例說明。 對前一步驟的事件描述進行某種檢驗和確認； 使被訪者感到他的專業(yè)意見受到尊重； 訪談結束前的回顧和拾遺補漏階段。,面試過程：附加信息詢問,這一部分也不要化太多時間，通常5分鐘左右,讓應聘者提問 介紹公司及崗位情況 感謝應聘者 告訴應聘者答復時間 送應聘者出公司,面試過程：面試結束,這一部分也不要化太多時間，通常5分鐘左右,面試中注意事項小結,從好的事件開始詢問； 避免提問引導式的問題 不要事先描述需聘崗位的具體工作 不要猜測應聘者的素質和專業(yè)技能 不要將自己的想法強加于人 不要將應聘者做得不好的地方大談自己的意見 控制好面試時間 不要和應聘者就某一觀點爭論 委婉地告訴應聘者面試不通過 維護應聘者的自尊心,招聘評估 錄用評估,新員