六西格瑪簡(jiǎn)介 (ppt 55頁).ppt

1、六西格瑪簡(jiǎn)介,丁玉波,Six Sigma 來源 什么是 Six Sigma Six Sigma的特點(diǎn) 為什么實(shí)施Six Sigma Six Sigma方法論 案例,內(nèi)容提要,Six Sigma 起源,質(zhì)量管理發(fā)展史,一般將質(zhì)量管理分為三個(gè)階段 質(zhì)量檢驗(yàn)階段 （二戰(zhàn)以前） 統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制階段 （20世紀(jì)40-50年代末） 全面質(zhì)量管理階段 （20世紀(jì)60年代開始） 現(xiàn)代質(zhì)量管理理論新發(fā)展： 零缺陷理論、ISO9000族標(biāo)準(zhǔn)、卓越績(jī)效模式,六西格瑪?shù)呐d起,Six Sigma由MOTOROLA于1987年創(chuàng)立 在1980年代和1990年代的初期, 摩托羅拉和其他相當(dāng)多的美國和歐洲公司一樣, 面臨的是日

2、本公司的不斷的蠶食過去由美國和歐洲公司所占據(jù)的市場(chǎng)主導(dǎo)地位. 而這當(dāng)中, 最重要的原因是日本人可以提供質(zhì)量更加優(yōu)良的產(chǎn)品。 1987年, 在Motorola的通信部門, Six Sigma作為一個(gè)新的對(duì)質(zhì)量進(jìn)行突破性改進(jìn)的方法誕生了. 在當(dāng)時(shí)的董事長(zhǎng)Bob Galvin的支持下, 六西格瑪很快在整個(gè)Motorola內(nèi)部推動(dòng)開來, 從1987年到1997年, Motorola通過六西格瑪獲得了140億美元的財(cái)務(wù)效益. 整個(gè)公司從1980年代的岌岌可危重新成為市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者.,六西格瑪成功案例,美國通用電器公司(GE) 1995年末開始推行六西格瑪； 推行六西格瑪節(jié)約的成本收益3億美圓/1997、7

3、.5億美圓/1998、15億美圓/1999； 利潤(rùn)率從13.6%/1995提高到16.7%/1998 市值突破4500億美圓 六西格瑪“是通用電氣公司從來沒有經(jīng)歷過的最重要的發(fā)展戰(zhàn)略” 杰克.韋爾奇,GE要求,質(zhì)量管理水平等級(jí),質(zhì)量管理水平等級(jí),什么是Six Sigma,Six Sigma - 一個(gè)統(tǒng)計(jì)學(xué)的概念,正態(tài)分布圖,Sigma()是什么？,是評(píng)估過程特性波動(dòng)大小的統(tǒng)計(jì)量。,1,規(guī)格上限,規(guī)格的下限,Six Sigma 概要,減少散布是 6的核心。,平均,目標(biāo)(Target),所有活動(dòng)都有變動(dòng)（散布）。,p(不良率),假如是穩(wěn)定 Process(沒有平均移動(dòng)),6s,u (平均值),0.

4、01ppm,LSL,s,USL,意味著 USL和LSL 之間的距離是 12 。 ( 的 12倍 ) 脫離規(guī)格概率是 0.02ppm,12s,6s,0.01ppm,為什么Six Sigma是 3.4ppm?,Process平均經(jīng)常不一定,u (平均值),3.4ppm,LSL,USL,Process 平均從規(guī)格中心向左或向右移動(dòng) 1.5s 從平均值到 USL或 LSL中，短的規(guī)格界限的距離為 4.5s 脫離規(guī)格的概率是 3.4ppm,4.5s,1.5s,6s,0ppm,目標(biāo)(Target),為什么Six Sigma是 3.4ppm ?,流程的散布,以前.,以后.,西格瑪水平計(jì)算,人們常用西格瑪水平

5、（Z）來評(píng)價(jià)過程能力，應(yīng)用Z來評(píng)價(jià)過程能力的優(yōu)點(diǎn)是它與DPMO是一一對(duì)應(yīng)的。Z的計(jì)算方式如下：,DPMO計(jì)算,Six Sigma Tree,達(dá)成Six Sigma，跟摘樹頂端的水果是一樣的。越接近最佳階段難度越高。 因此 3 6 ; 19,600倍改善,2 3 : 5倍改善 3 4 : 10倍改善 4 5 : 27倍改善 5 6 : 70倍改善,3 水準(zhǔn),4 -Process 改善,掉在地上的果實(shí) 倫理于直觀,結(jié)矮的果實(shí) 7種基本工具,大部分水果 Process 特性化和最佳化,最好吃的水果,5 -改善設(shè)計(jì),Six Sigma 概要,6 達(dá)成,Six Sigma 的特點(diǎn),六西格瑪?shù)奶攸c(diǎn),關(guān)注顧

6、客 關(guān)注流程 關(guān)注數(shù)據(jù),1. 關(guān)注顧客,實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)和股東回報(bào)的最好和唯一最后的戰(zhàn)略 只重視財(cái)務(wù)指標(biāo)的危險(xiǎn)性 清楚地界定公司的顧客 關(guān)鍵顧客 市場(chǎng)細(xì)分 聆聽顧客的聲音 滿意的顧客 不滿意的顧客 流失的顧客 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的顧客 潛在顧客,1. 關(guān)注顧客,顧客研究和反饋系統(tǒng) 直接方法 間接方法 分析顧客需求并對(duì)其排序，將顧客需求與公司戰(zhàn)略聯(lián)系起來 3個(gè)層次的質(zhì)量 為了滿足最終消費(fèi)者，需要把合作伙伴當(dāng)成顧客 企業(yè)內(nèi)部的部門和員工互為顧客和供應(yīng)商 全員參與-全面質(zhì)量管理的“全面”,3個(gè)層次的質(zhì)量,必須的要求： 必須滿足的，否則顧客會(huì)離開 期望的要求：顧客假設(shè)會(huì)得到，一致地 令人激動(dòng)的：超出期望和吸引顧客,.關(guān)

7、注數(shù)據(jù)以數(shù)據(jù)和事實(shí)為基礎(chǔ)的管理,很多企業(yè)的弱點(diǎn)在決策的方法上，只憑經(jīng)驗(yàn)、幾個(gè)人、很少數(shù)據(jù)、錯(cuò)誤的數(shù)據(jù)或誤解數(shù)據(jù)。 建立評(píng)估基礎(chǔ)設(shè)施：監(jiān)控市場(chǎng)和內(nèi)部流程變化，及時(shí)作出反應(yīng) 掌握基本的分析和統(tǒng)計(jì)工具，不用成為統(tǒng)計(jì)學(xué)家 流程圖、Pareto 圖、魚骨圖、相關(guān)圖、直方圖、控制圖 企業(yè)的信息化 平衡的業(yè)務(wù)指標(biāo)考核表 決策流程,魚骨圖,Causes 原 因,Effect 效 果,People 人 員,Materials 材 料,Equipment 設(shè) 備,Method 方 法,Environment 環(huán) 境,使用顧客數(shù)據(jù)的情況,19992001 市場(chǎng)營(yíng)銷18%52% 顧客服務(wù)16%48% 銷售16%34%

8、 流程改進(jìn)2%22% 次品/過錯(cuò)10%14% 產(chǎn)品開發(fā)4%10% 不使用數(shù)據(jù)資料72%0% 不清楚0%18%,Forrester 研究所: 對(duì)美國1000家最大公司中50家的調(diào)查,預(yù)期從顧客信息中得到的好處,19992001 增加收入20%74% 削減成本16%34% 無影響72%0% 不清楚0%20%,.關(guān)注流程,全面質(zhì)量管理的實(shí)施是系統(tǒng)的、不斷地提高業(yè)務(wù)流程的能力、可靠性和效率 流程是完成工作的過程 顧客決定產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量，管理人員決定流程的質(zhì)量 80-85%的問題出在流程，而不在人身上 傳統(tǒng)的組織形式是按職能部門或個(gè)人，而不是根據(jù)流程，沒有從外部供應(yīng)商到最終用戶的總流程圖 三種模式：流

9、程管理、流程改進(jìn)、流程設(shè)計(jì)/再設(shè)計(jì),流程圖,客戶 有需求,X,X,客戶需求 得到滿足,Y,N,輸入增加價(jià)值輸出,X,Y,業(yè)務(wù)流程,質(zhì)量關(guān)鍵點(diǎn),對(duì)流程的關(guān)注、管理和提高,從一次性項(xiàng)目到不斷改進(jìn)流程的轉(zhuǎn)變，設(shè)計(jì)流程質(zhì)量、預(yù)防問題而不是檢驗(yàn)，將產(chǎn)生優(yōu)質(zhì)的顧客滿意度 改進(jìn)流程通過更好的計(jì)劃，減少復(fù)雜性、重復(fù)性、返工、失敗，用高生產(chǎn)率和低成本產(chǎn)生高質(zhì)量的產(chǎn)品。保證流程中的每個(gè)人只做對(duì)最終顧客和外部顧客增加價(jià)值的事情 不斷改進(jìn)流程的系統(tǒng)、科學(xué)的方法是戴明的PDCA循環(huán)-全面質(zhì)量管理的引擎,把對(duì)的事情做對(duì)PDCA循環(huán),常見的問題：人們是非常行動(dòng)導(dǎo)向的，似乎經(jīng)常在巨大的時(shí)間壓力下工作。人們趨向在還沒有數(shù)據(jù)或計(jì)

10、劃的情況下，就及匆匆地“做”一些事，決定一個(gè)解決方案或答案 做對(duì)的事情 把事情做對(duì) 把對(duì)的事情做對(duì),劣質(zhì)代價(jià)方格圖,1.,4.,2.,3.,PDCA循環(huán),PLAN 計(jì) 劃,ACTION 行 動(dòng)、調(diào) 整,DO 執(zhí) 行,CHECK 檢查,消費(fèi)者/ 客 戶滿意,再 循 環(huán),為什么實(shí)施Six Sigma,不同的標(biāo)準(zhǔn)不同的品質(zhì)成本,注: DPMO表示每百萬產(chǎn)品中的次品數(shù)量,6值 2 3 4 5 6,DPMO 劣質(zhì)產(chǎn)品的成本（占銷售額） 308,53730-40% 66,807 20-30% 6,210 15-20% 233 10-15% 3.4 10%,傳統(tǒng)的低品質(zhì)費(fèi)用(COPQ),(銷售的 4-5%)

11、,第一次決定品質(zhì)費(fèi)用時(shí)，只包含如下圖所示的用肉眼所看見的要素。,廢棄,Test 費(fèi)用,再作業(yè),顧客返品,檢查費(fèi)用,不良,Recall,低品質(zhì)費(fèi)用(COPQ),COPQ 為 總費(fèi)用的 15 25%,但如果使用廣義的品質(zhì)不良定義，冰山下看不見的部分也很明顯露出來。,文書作業(yè)遲延,大顧客準(zhǔn)備金,優(yōu)等貨物費(fèi)用,價(jià)格決定或 過金錯(cuò)誤,過度現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)費(fèi)用,不正確的銷售定貨單,對(duì)現(xiàn)program 的 后續(xù)措施不足,過度職員移職,企劃遲延,錯(cuò)誤制品的 開發(fā)費(fèi)用,急行料,過度的在庫,過度的system費(fèi)用,賣出金回收遲延,不滿事項(xiàng)處理,不使用的生產(chǎn)設(shè)備,不滿顧客應(yīng)待時(shí)間,過度夜班,廢棄,Test費(fèi)用,再作業(yè),顧客

12、返品,檢查費(fèi)用,不良,Recall,Six Sigma攻擊全部“冰山”!,不良發(fā)生的可能性很低時(shí),沒有必要維持發(fā)現(xiàn)、分析、改正缺陷的System, 故費(fèi)用極度減少。,六西格瑪?shù)囊饬x,實(shí)施Six Sigma其他公司,還有哪些公司已經(jīng)或正在推進(jìn)6活動(dòng)？ 福特、杜邦、ABB、三星、LG、西門子、英特爾、MS.,實(shí)施Six Sigma的成效,6明顯地改進(jìn)了一些公司的質(zhì)量、形象和客戶滿意度且同時(shí)取得了相應(yīng)的節(jié)余（詳見列表）,客 戶,Motorola22億2.6年,ABB0.9億1年,TI0.6億1.8年,AlliedSignal12億2年,General Electric11億9個(gè)月,Polaroid0

13、.1億1年,Crane1千萬1年,Lockheed1千萬9個(gè)月,Siebe PLC0.1億9個(gè)月,Six Sigma是什么？, 可測(cè)定的目標(biāo) - 對(duì)流程能力的定量性達(dá)成目標(biāo) - 3.4 DPMO (Defects per Million Opportunities) 哲學(xué) - 我們做事想的方法和姿勢(shì) - 相信“可以達(dá)到6” - “過程完善時(shí)，結(jié)果也完善?！钡男拍?經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 - 競(jìng)爭(zhēng)力確保戰(zhàn)略 - Process 產(chǎn)品和服務(wù)品質(zhì) 顧客滿足 收益增大,Six Sigma方法論, DMAIC與 DMADV 根據(jù) Project 特性決定。,如果已經(jīng)達(dá)到Process潛在能力限度，通過 DMAIC就不

14、可改善?；蛘呃?DMAIC改善，因有限制性而不能達(dá)成目標(biāo)時(shí)，使用 DMADV為好。,DMAIC,DMADV,制造,R&D,事務(wù)間接,決定CTQ成果的根本原因?yàn)榻裹c(diǎn),CTQ 全部Design與下一個(gè)工程最佳化,Six Sigma 方法論,- 結(jié)構(gòu)化，Process改善方法論 - 減少缺陷為主 - 已存在的制品或Process改善, DMAIC Define - Measure - Analyze - Improve - Control,- 為了設(shè)計(jì)超過顧客期望的Process - 失誤和缺陷預(yù)防為重點(diǎn) - 新制品或Process開發(fā)或原有制品Process再設(shè)計(jì), DMADV Define - Measure - Analyze - Design - Verify,DMAIC與 DMADV的適用,Six Sigma 方法論,DMAIC 路徑,與其他方法的關(guān)系,不是取代其他方法! 6 Sigma 使我們的工具箱內(nèi)又增加了一個(gè)更有力的工具，從而使我們?cè)谑褂闷渌姆椒〞r(shí)更有效。 6 Sigma 不是任何問題都可以解決的神丹妙藥，而是提 高企業(yè)績(jī)效的有效途徑 運(yùn)用6 Sigma，可