羅賓斯《管理學》第十三章筆記：變革與創(chuàng)新的管理

1、第十三章：變革與創(chuàng)新的管理學習目的：1. 比較變革的“風平浪靜”與“急流險灘”兩種觀點2. 解釋人們?yōu)槭裁磿磳ψ兏?. 列示降低變革阻力的策略4. 描述管理者能對組織作哪些變革5. 說明促進組織文化變革的情境因素6. 解釋管理當局應當如何推進組織文化變革7. 闡述管理當局應當如何推進全面質量管理8. 描述減少員工壓力的方法9. 解釋組織應當如何激發(fā)創(chuàng)新第一節(jié) 什么是變革變革【change】一種人員、結構或技術的改變。變革是組織的現實。對付變革是每個管理者工作中不可分割的一部分。第二節(jié) 變革的力量一 外部力量競爭、政府法律與條例、技術需要和經濟變化等都是變革的外部力量。二 內部力量戰(zhàn)略的制定與

2、修訂、勞動力隊伍的變化、新設備的引進和員工的態(tài)度變化等都是變革的內部力量三 管理者作為變革推動者1. 變革推動者【change agents】作為變革的催化劑和管理變革過程的人2. 任何管理者都可能成為變革推動者，但變革推動者也可以是非管理者，如內部的職能專家和外部的咨詢人員。內部管理者通常會聘請外部的咨詢人員提供建議和協助。外部咨詢人員通常比內部人員更傾向于劇烈的變革。第三節(jié) 變革過程中的兩種觀點一 “風平浪靜”觀庫爾特盧因的三個步驟的變革過程：1） 三個步驟：解凍，變革與再凍結2） 說明：按照盧因的觀點，成功的變革要求對現狀予以解凍，然后變革到一種新的狀態(tài)，并對新的變革予以再凍結，使之保持

3、長久。3） 解凍的方式：增強驅動力，使行為脫離現有狀態(tài)；減弱制約力，即妨礙脫離現有平衡狀態(tài)的力量；混合使用以上兩種方法。4） 這種觀點對于50-60年代和70年代初期面臨的相對穩(wěn)定的環(huán)境的大多數組織來說，可能是適合的。二 “急流險灘”觀“急流險灘”觀更適合不確定的、動態(tài)的環(huán)境。它與從工業(yè)化社會轉變?yōu)橛尚畔⒑退枷胫涞男聲r代的動態(tài)環(huán)境相適應。三 對上述兩種觀點的總認識雖然不是每一個管理者都面臨一種無序變化的環(huán)境，但不處于這一環(huán)境的管理者正在急劇地減少?，F在很少有組織可以將變革看作是偶然的干擾事件。第四節(jié) 組織的慣性與變革阻力一 變革的阻力1. 不確定性2. 關心個人得失3. 認為變革不是為了組織

4、的最佳利益二 降低阻力的策略1. 教育與溝通：這一策略假定，阻力的根源在于信息失真，或者是由不良的溝通造成的。如果員工們了解了全部事實，澄清了他們的錯誤認識，阻力自然會減退。方式有個人會談、小組討論和報告會等2. 參與：一個人要是參與了變革的決策，他就不容易形成阻力3. 促進與支持：提供一系列支持性的措施，如提供員工心理咨詢和治療、新技能培訓等。但耗時間，花費大。4. 談判：以某種有價值的東西來換取阻力減低5. 操縱與合作：操縱是將努力轉換到施加影響上。如有意扭曲事實而使變革更具吸引力，隱瞞具有破壞性的信息，制造不真實的謠言使員工接受變革等。合作是介于操縱與參與之間的一種形式，它通過收買反對派

5、的領袖人物參與變革決策來降低阻力6. 強制：直接對抵制者使用威脅力和控制力第五節(jié) 管理變革的方法變革的三種類型：一 結構變革1. 復雜性2. 正規(guī)化3. 集權化4. 職務設計二 技術變革1. 工作過程2. 工作方法3. 設備三 人的變革：工作態(tài)度、期望、認知和行為1. 組織發(fā)展【organizational development】改變人和人與人之間工作關系質量的技術2. 組織發(fā)展的方法：1） 敏感性訓練【sensitivity training】一種通過無結構的群體相互作用改變行為的方法2） 調查反饋【survey feedback】一種評價態(tài)度，識別其中的差異，以及利用調查信息反饋的技術3

6、） 過程咨詢【process consultation】由外部顧問向管理者提供發(fā)現、理解和處理過程事件的幫助4） 團隊建設【team building】通過工作團隊成員之間的相互作用了解每個成員是怎么想的和怎么做的5） 組際發(fā)展【intergroup development】改變工作群體相互之間的態(tài)度、陳規(guī)和觀念第六節(jié) 管理變革中的新問題一 組織文化變革：組織文化是由相對穩(wěn)定和持久的因素構成的，這一事實往往導致文化的變革具有相當的阻力。1. 對情境因素的認識：經驗表明，文化變革最有可能在以下全部或絕大部分條件的情況下發(fā)生1） 大規(guī)模危機出現2） 領導職位易人3） 組織新而小4） 組織文化弱2.

7、 實現文化變革的策略1） 進行組織文化分析，確定需要變革的文化因素2） 向員工們說明并讓其意識到變革的緊迫性3） 任命具有新觀念的新領導4） 發(fā)動一次組織重組5） 引入新故事、新典禮來傳播新觀念6） 改變人員甄選和社會化過程及績效評估和獎酬制度，支持新的文化價值觀二 推行全面質量管理全面質量管理實質上是一個持續(xù)的、漸進的的變革方案，它與變革的“風平浪靜”觀是一致的。1. 集中變革的努力1） 結構：能有效地推行全面質量管理的組織結構必須是分權化的，低縱向變異的，寬管理跨度的和低勞動分工的，同時支持跨職能團隊的工作2） 技術：開發(fā)出柔性的工作流程以支持持續(xù)的漸進改革。還要加強工人的教育和培訓3）

8、人員：需要有適當的教育和培訓，還需要支持性的績效評估和獎酬制度2. 變革推動者的角色：要求有效的高層領導3. 認識上的沖突在全面質量管理的漸進方法與革命性變革之間，存在著一種潛在的認識沖突。這種困境確實是存在的。全面質量管理活動沉溺于持續(xù)的、漸進性的變革，但對于許多組織來說，漸進變革是遠不夠的。這些組織需要對其運營方式作急劇的、根本性的改變。這一點意味著，對某些組織而言，在全面質量管理式的變革之前應有一次革命。三 處理員工壓力1. 什么是壓力壓力【stress】一種狀態(tài)狀況，個人面對機會、制約或期望的結果，這種期望的成果既重要又不確定2. 壓力的根源1） 個性： A類行為【type A beh

9、avior】以長期性的時間緊迫和競爭激烈為標志的行為 B類行為【type B behavior】松懈的、容易從事的和不有競爭的行為2） 個人的因素：家庭成員的死亡、離婚和個人財力困難等3） 與組織相關的因素： 變革是一個主要的來源 員工的職務（工作強度與挑戰(zhàn)性）和組織結構 角色沖突和模糊 過多的規(guī)則條例、不具有反應力和支持力的上司、模糊不清的溝通和不愉快的工作環(huán)境等都會給員工造成壓力3. 壓力的癥狀1） 生理的：新陳代謝發(fā)生變化，心率加快和呼吸頻率加快，血壓上升等2） 心理的：緊張、焦慮、煩躁、厭倦和拖延等3） 行為的：生產率變化、缺勤和離職流動，以及飲食習慣的改變，過度吸煙和酗酒、坐立不安、

10、語速加快和睡眠障礙等4. 減少壓力（此處的壓力指不良的壓力）根據壓力的來源采取相應的措施第七節(jié) 激發(fā)創(chuàng)新一 創(chuàng)造與創(chuàng)新1. 創(chuàng)造力【creativity】 以獨特的方式組合思想或在不同的思想之間建立起不尋常的聯系的能力。能激發(fā)創(chuàng)造力的組織，可以不斷地開發(fā)出做事的新方式以及解決問題的新方法。2. 創(chuàng)新【innovation】產生創(chuàng)造性的思想和將其轉化為有用的產品、服務或經營的方法的過程。也即，富有創(chuàng)新力的組織能夠不斷地將創(chuàng)造性思想轉變?yōu)槟撤N有用的成果。二 促進創(chuàng)新1. 結構因素1） 有機式結構對創(chuàng)新有正面影響。因為其縱向變異、正規(guī)化和集權化程度低，可以提高組織靈活性、應變力和跨職能工作能力，從而使創(chuàng)新更易于得到采納。2） 擁有富足的資源能為創(chuàng)新提供另一重要的基石。組織資源充裕，就使管理者有能力購買創(chuàng)新成果，敢于投下巨資推行創(chuàng)新并承受失敗的損失。3） 單位間密切的溝通有利于克服創(chuàng)新的潛在障礙。2. 文化因素1） 接受模棱兩可。過于強調