戰(zhàn)略管理實(shí)務(wù)課件(PPT 185頁(yè)).ppt

1、戰(zhàn) 略 管 理 實(shí) 務(wù),講 師：張 迪 MBA（工商管理碩士研究生） _,貴州益眾天成股權(quán)投資管理有限公司 （總 裁）,貴州老苗王酒業(yè)銷(xiāo)售有限公司（總 裁）,民 族 金 融 超 市 （創(chuàng)始人兼總裁）,“九圣迪” 高端國(guó)際服裝品牌 （ 亞 州 總代理）,講 師 風(fēng) 采,張迪 MBA（工商管理碩士研究生）,張迪先生，擁有工商管理碩士研究生學(xué)歷與學(xué)位，現(xiàn)擔(dān)任貴州益眾天成股權(quán)投資管理有限公司總裁、貴州老苗王酒業(yè)銷(xiāo)售有限公司總裁、民族金融超市創(chuàng)始人、“九圣迪”國(guó)際高端服飾品牌亞州代理商，張迪在戰(zhàn)略管理和資本運(yùn)營(yíng)與企業(yè)上市與銀行信貸管理與市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)及人力資源管理和財(cái)務(wù)管理及生產(chǎn)管理等多領(lǐng)域積累了豐富的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)

2、驗(yàn)。先后為數(shù)十幾家等知名企業(yè)提供過(guò)咨詢(xún)服務(wù)。目前正出版資本真經(jīng)系列書(shū)。 手機(jī)Email:,目錄,推開(kāi)戰(zhàn)略管理之窗 戰(zhàn)略環(huán)境分析工具 公司產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 公司業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 戰(zhàn)略并購(gòu)的關(guān)鍵點(diǎn) 發(fā)掘企業(yè)戰(zhàn)略?xún)r(jià)值 國(guó)家戰(zhàn)略利益博弈,中國(guó)企業(yè)管理的發(fā)展歷程,階 段,階段1 生產(chǎn)管理時(shí)代,階段2 銷(xiāo)售管理時(shí)代,階段3 營(yíng)銷(xiāo)管理時(shí)代,時(shí)間 (年),階段4 戰(zhàn)略管理時(shí)代,“只要生產(chǎn)出來(lái)”,“只要賣(mài)出去”,從“我生產(chǎn)”、“我銷(xiāo)售”到“市場(chǎng)需要什么”,產(chǎn)業(yè)整合 競(jìng)爭(zhēng)能力 價(jià)值鏈管理 學(xué)習(xí)型組織,1984-1989,1992-1997,1998-2002,2003-2008,做老板VS做企業(yè)

3、家,潮起潮落，看 企業(yè)英雄成商場(chǎng)先烈！,什么是企業(yè)？,企業(yè) 成功,資金,機(jī)會(huì),人,在這個(gè)世界上，每一片樹(shù)葉、每一個(gè)人、每一個(gè)企業(yè)都是獨(dú)一無(wú)二的。做大？做精？做強(qiáng)？，每個(gè)企業(yè)的路都要靠自己走出來(lái)的！,這就是戰(zhàn)略的視角！,“橫看成嶺側(cè)成峰,遠(yuǎn)近高低各不同。不識(shí)廬山真面目,只緣身在此山中。”戰(zhàn)略管理是最高級(jí)別的管理，只有站在整體戰(zhàn)略的高度，才能為企業(yè)規(guī)劃正確的發(fā)展方向。戰(zhàn)略就是“站得高看得遠(yuǎn)得能力！,企業(yè)為什么關(guān)注戰(zhàn)略能力？,斯諾克與象棋的戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù) 公元1500年前后的世界版圖,企業(yè)過(guò)去的成功要素是：先行進(jìn)入，行業(yè)機(jī)遇，老板睿智,企業(yè)經(jīng)營(yíng)并不是具有杰克韋爾奇所說(shuō)的勇氣就已足夠，中國(guó)企業(yè)家缺的不是勇

4、氣，而是大膽決策前的謹(jǐn)慎思考，怎樣選擇最有利的戰(zhàn)場(chǎng)、時(shí)機(jī)和方式進(jìn)行出擊。,先哲們的國(guó)際地位 10%的GDP增速 YAHOO等在中國(guó)的尷尬 世界制造工廠,沒(méi)有真正的500強(qiáng) MBA、ISO、GMP 滯后的大學(xué)教育 用襪子換飛機(jī),正方,反方,對(duì)中國(guó)管理“水平”的兩種觀點(diǎn),廉價(jià)勞動(dòng)力13億人的消費(fèi)市場(chǎng),品牌PK渠道,寶刀屠龍,武林至尊。倚天不出,誰(shuí)與爭(zhēng)鋒？,問(wèn)題：如果你只可以選擇其一，那么九陰真經(jīng)與武穆遺書(shū)哪個(gè)更重要？ 尷尬：大家都承認(rèn)戰(zhàn)略很重要，但是很少有人感受到戰(zhàn)略的“效益”！,戰(zhàn)略VS運(yùn)營(yíng)：從古語(yǔ)說(shuō)起,不謀全局者，不足謀一域; 人無(wú)遠(yuǎn)慮，必有近憂(yōu)。,兩本暢銷(xiāo)書(shū)：戰(zhàn)略決定成敗VS細(xì)節(jié)決定成敗,“

5、林彪攻打錦州”VS“隆美爾守北非”,戰(zhàn)略 視角,千里之行，始于足下； 一屋不掃，何以?huà)咛煜拢?運(yùn)營(yíng)視角,戰(zhàn)略的特點(diǎn)：系統(tǒng)性前瞻性,“一不小心干大”應(yīng)該是中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型時(shí)期眾多企業(yè)家的一個(gè)顯性特征，盡管這些“干大”的企業(yè)生命力長(zhǎng)短不一，但是他們一個(gè)共同弱點(diǎn)，就是企業(yè)家憑原始感覺(jué)把握業(yè)務(wù)模式，或者說(shuō)是經(jīng)營(yíng)處于自然混沌狀態(tài)，干著干著，最后不知怎么干了。他們既感覺(jué)到自己的業(yè)務(wù)模式不能支撐企業(yè)的未來(lái)，又當(dāng)局者迷，找不到具體癥結(jié)在哪里。 企業(yè)長(zhǎng)期游離于市場(chǎng)規(guī)則邊緣以及政策的灰色地帶，把權(quán)力尋租以及豪賭投機(jī)當(dāng)作自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，不要說(shuō)是企業(yè)需要選擇合適的業(yè)務(wù)營(yíng)銷(xiāo)模式，他們甚至沒(méi)有來(lái)得及考慮什么是營(yíng)銷(xiāo)，就一

6、頭扎進(jìn)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的大海中博浪。 眾多虎膽英雄式企業(yè)家憑借“三自經(jīng)”（自吹自擂、自命天高、自以為是），在 “摸著石頭過(guò)河”的進(jìn)程中“一失足成千古恨”！,“我從來(lái)沒(méi)有過(guò)什么戰(zhàn)略，照樣賺錢(qián)”,運(yùn)營(yíng)目標(biāo)VS戰(zhàn)略目標(biāo),某化工公司 經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 投資收益率：5% 銷(xiāo)售增長(zhǎng)率：10% 發(fā)展戰(zhàn)略 經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域：基本化工產(chǎn)品和醫(yī)藥化工產(chǎn)品 成長(zhǎng)向量：新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、多樣化經(jīng)營(yíng) 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：專(zhuān)利技術(shù)，第一流的開(kāi)發(fā)能力 協(xié)同作用：公司的開(kāi)發(fā)能力和生產(chǎn)技術(shù),你的孩子 學(xué)習(xí)目標(biāo) 期末考試平均分：90 班級(jí)名次：進(jìn)入前10名 成長(zhǎng)戰(zhàn)略 接受好的教育，培養(yǎng)好的素質(zhì) 自食其力，身體健康，婚姻幸福 出人頭地，造福社會(huì) ,戰(zhàn)略規(guī)劃的“敗筆”,流

7、浪傾向：跟著感覺(jué)走 東施效顰：人云己亦云 航母情結(jié)：小舢板焊接成大航母 舊瓶裝新酒：組織結(jié)構(gòu)與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的矛盾 趕鴨子上架：戰(zhàn)略實(shí)施與人才匱乏的矛盾 見(jiàn)異思遷：短期利益和長(zhǎng)期利益的矛盾 亡羊補(bǔ)牢：忽視戰(zhàn)略評(píng)價(jià) 見(jiàn)樹(shù)木不見(jiàn)森林：評(píng)價(jià)指標(biāo)片面,一將無(wú)能，累死千軍！,三種戰(zhàn)略視角,以資源為本的戰(zhàn)略思維 出發(fā)點(diǎn)：企業(yè)的資源和能力。 關(guān)注點(diǎn)：我們能干什么？ （適合干什么？） 以顧客為本的戰(zhàn)略思維 出發(fā)點(diǎn)：顧客的需要。 關(guān)注點(diǎn)：我們應(yīng)該干什么？ 以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為本的戰(zhàn)略思維 出發(fā)點(diǎn)：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的你爭(zhēng)我?jiàn)Z 關(guān)注點(diǎn)：如何比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做得更好或打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,戰(zhàn)略層次,制藥公司,生物藥 業(yè)務(wù),中藥 業(yè)務(wù),化學(xué)藥 業(yè)務(wù),

8、財(cái)務(wù),制造,研發(fā),營(yíng)銷(xiāo),從事何種業(yè)務(wù) 以及所選業(yè)務(wù) 的優(yōu)先順序,各職能部門(mén)為 實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 應(yīng)采取的方針 和策略,在各業(yè)務(wù)領(lǐng)域中選擇市場(chǎng)區(qū)間和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，并決定如何在競(jìng)爭(zhēng)中取勝,公司戰(zhàn)略,業(yè)務(wù)戰(zhàn)略,職能部門(mén)戰(zhàn)略,行業(yè)環(huán)境 分 析,宏觀環(huán)境 分 析,機(jī)會(huì)威脅,戰(zhàn)略管理過(guò)程,遠(yuǎn)景使命,定位及目標(biāo)體系,公司戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 職能戰(zhàn)略,戰(zhàn)略 實(shí)施,戰(zhàn)略 評(píng)價(jià) 與 控制,每隔一定時(shí)間重新審視一次,戰(zhàn)略分析,戰(zhàn)略制定,戰(zhàn)略實(shí)施,戰(zhàn)略控制,戰(zhàn)略規(guī)劃可以標(biāo)準(zhǔn)化嗎？象棋（開(kāi)局、中局、殘局）,戰(zhàn)略規(guī)劃主要內(nèi)容,1. 本業(yè)務(wù)單元發(fā)展宏圖及三年戰(zhàn)略目標(biāo) 2. 宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析及對(duì)本業(yè)務(wù)單元影響的評(píng)估 今后三內(nèi)年

9、國(guó)內(nèi)、外宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)展變化趨勢(shì) 今后三內(nèi)年行業(yè)的發(fā)展展望 產(chǎn)品發(fā)展趨勢(shì) 主要法規(guī)及經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化 宏觀經(jīng)濟(jì)和行業(yè)發(fā)展將對(duì)本中心造成的影響 創(chuàng)造的主要機(jī)會(huì) 造成的主要威脅 3. 本業(yè)務(wù)單元現(xiàn)狀分析 本業(yè)務(wù)單元近年業(yè)績(jī)及發(fā)展趨勢(shì) 本業(yè)務(wù)單元主要競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)及弱點(diǎn) 4. 業(yè)務(wù)單元面臨的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析(國(guó) 內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)者) 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手近幾年業(yè)績(jī)分析(和本業(yè)務(wù)單元比較) 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能在以下三年采用的戰(zhàn)略舉措 對(duì)手戰(zhàn)略舉措對(duì)本公司的潛在威脅,5. 本業(yè)務(wù)單元三年戰(zhàn)略(方案) 本公司今后三年將在哪些市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng) 地理市場(chǎng) 產(chǎn)品定位 業(yè)務(wù)模型 如何競(jìng)爭(zhēng)：主要競(jìng)爭(zhēng)手段 主要戰(zhàn)略舉措 市場(chǎng)擴(kuò)張 新客戶(hù)、渠道的建立 6. 業(yè)務(wù)

10、單元三年經(jīng)營(yíng)及財(cái)務(wù)目標(biāo)預(yù)測(cè) 主要增長(zhǎng)點(diǎn)預(yù)測(cè) 總銷(xiāo)售額 市場(chǎng)份額 投資資本回報(bào)(ROIC) 7. 配合公司戰(zhàn)略的主要資源需求預(yù)測(cè) 資本投資 人才 8. 和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結(jié),幾個(gè)現(xiàn)實(shí)問(wèn)題,經(jīng)營(yíng)哲學(xué)：企業(yè)存在的價(jià)值就是為了掙錢(qián)？ 戰(zhàn)略目標(biāo)：一定要宏偉遠(yuǎn)大？ 戰(zhàn)略選擇：誰(shuí)說(shuō)機(jī)會(huì)肯定是你的？ 戰(zhàn)略執(zhí)行：團(tuán)隊(duì)、理念與機(jī)制的配套,請(qǐng)注意！,效益,風(fēng)險(xiǎn),企業(yè),如果說(shuō)防守是球隊(duì)的首要任務(wù)，那么對(duì)企業(yè)而言，在戰(zhàn)略上不犯錯(cuò)誤就已經(jīng)成功了一半，建立針對(duì)性的戰(zhàn)略很重要的目的是：有效管理和控制企業(yè)經(jīng)營(yíng)及管理中的風(fēng)險(xiǎn)因素！,七種戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)及化解要義,目錄,推開(kāi)戰(zhàn)略管理之窗 戰(zhàn)略環(huán)境分析工具 公司產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 公司業(yè)

11、務(wù)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 戰(zhàn)略并購(gòu)的關(guān)鍵點(diǎn) 發(fā)掘企業(yè)戰(zhàn)略?xún)r(jià)值 國(guó)家戰(zhàn)略利益博弈,公司戰(zhàn)略環(huán)境構(gòu)成,公司,宏觀環(huán)境 PEST分析,產(chǎn)業(yè)環(huán)境 五力模型,孫子兵法.虛實(shí)篇言：兵無(wú)常勢(shì)，水無(wú)常形；能因敵變化而取勝者，謂之神。,解決戰(zhàn)略實(shí)踐中遇到的各類(lèi)問(wèn)題，需要綜合運(yùn)用各種解構(gòu)方法，特別注意平衡協(xié)調(diào)各種方法之間的關(guān)系。從這個(gè)角度看，許多方法實(shí)際上均屬于工具戰(zhàn)略，更多的是體現(xiàn)一種視角，一種考慮問(wèn)題的方式。它只解決戰(zhàn)略可能途徑，而并不提供途徑選擇的準(zhǔn)則。,切忌：刻舟求劍！,知識(shí)VS智慧,常用戰(zhàn)略分析工具,PEST分析（宏觀環(huán)境分析） 五力模型（產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析） SWOT分析（競(jìng)爭(zhēng)力分析） 增長(zhǎng)/份額矩陣（業(yè)務(wù)組合分析） 集

12、中度分析（產(chǎn)業(yè)階段分析） 價(jià)值鏈分析（業(yè)務(wù)定位分析） 成功要素分析,1.宏觀環(huán)境PEST分析,危機(jī) = 危險(xiǎn) + 機(jī)會(huì),規(guī)律 經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象與自然界的春夏秋冬,與人類(lèi)的生老病死一樣,是周而復(fù)始的循環(huán)過(guò)程認(rèn)識(shí)它,了解它,把握它 態(tài)度 危機(jī)隨時(shí)會(huì)有、危機(jī)不可怕！可怕的是沒(méi)有準(zhǔn)備的面對(duì)危機(jī)、危機(jī)來(lái)臨時(shí)的束手無(wú)策！,不破不立，轉(zhuǎn)危為機(jī)！,經(jīng)濟(jì)危機(jī)會(huì)持續(xù)到什么時(shí)候？,一面鏡子：回顧1997年亞洲金融危機(jī)，2009年會(huì)是底？ 拉動(dòng)內(nèi)需，從根本上是靠“消費(fèi)能力”，而不是“物美價(jià)廉”的商品,深層次的問(wèn)題！,內(nèi)需不足 低附加值生產(chǎn)規(guī)模過(guò)剩 農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平 經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)質(zhì)量與數(shù)量比例失調(diào)（固定資產(chǎn)占比太

13、高） 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不合理（高技術(shù)含量產(chǎn)業(yè)嚴(yán)重滯后） 在跨國(guó)貿(mào)易和全球經(jīng)濟(jì)利益分配過(guò)程中，中國(guó)是明顯的輸家、賠本的買(mǎi)賣(mài)。,中國(guó)經(jīng)濟(jì)的問(wèn)題就數(shù)字是看不清楚的，看問(wèn)題在于角度！,企業(yè)要有經(jīng)濟(jì)周期理念,風(fēng)和日麗，“勝”者為王！,山呼海嘯，“?！闭邽橥?！,經(jīng)濟(jì)危機(jī)：偶然中的必然！,做產(chǎn)業(yè)是想做“百年老店”，沒(méi)有哪個(gè)企業(yè)能夠靠投機(jī)取巧獲得持續(xù)發(fā)展?！岸兑粫r(shí)靈氣，乘一時(shí)運(yùn)氣，易；修一世之功，領(lǐng)一世之先，難”。用短跑的心態(tài)跑長(zhǎng)袍，最終結(jié)果只能是“中途退場(chǎng)”！,哆羅羅，哆羅羅， 寒風(fēng)凍死我，明天就壘窩。,生于憂(yōu)患，死于安樂(lè)！,因追求“快”而傾覆,懷疑過(guò)自己?jiǎn)幔?選兵器，用劍還是用錘，也許本無(wú)優(yōu)劣之分，貴在找到適合自

14、己的那種，然后持之以恒，練到出神入化。 在很多傳統(tǒng)行業(yè)，不應(yīng)該因?yàn)闅夂蜃兓鴦?dòng)搖自己對(duì)模式的信心，滄海橫流，本色不改，十年磨一劍，剩者終成王！ 歷史性的災(zāi)難后總會(huì)有歷史性的補(bǔ)償。如果說(shuō)全球金融危機(jī)給樂(lè)中國(guó)企業(yè)家什么禮物，那就是促使他們回歸商業(yè)基本面，在組織基因中植入“周期文化”。,經(jīng)濟(jì)“嚴(yán)冬”下企業(yè)的策略,一、“冬眠” 縮減運(yùn)營(yíng)成本（如降低庫(kù)存） 控制人力資本投資 精簡(jiǎn)組織規(guī)模 控制項(xiàng)目投資 二、“取暖” 合并或收購(gòu)相關(guān)業(yè)務(wù) 優(yōu)化融資渠道 出手前景不明朗的業(yè)務(wù) 三、“覓食” 努力提高客戶(hù)滿(mǎn)意度 鞏固已有市場(chǎng)地位 開(kāi)辟潛在/新興市場(chǎng)（物美價(jià)廉） 商業(yè)模式變革,主動(dòng)求變，回答好三個(gè)問(wèn)題： 第一是你

15、的客戶(hù)是誰(shuí)？ 第二是你為他們提供什么價(jià)值？ 第三是你如何提供這個(gè)價(jià)值？,控制成本的途徑,優(yōu)化業(yè)務(wù)流程 減少日常運(yùn)營(yíng)開(kāi)支 強(qiáng)化采購(gòu)成本控制 減少固定資產(chǎn)投資規(guī)模 削減于HR相關(guān)的投入 減少銷(xiāo)售中產(chǎn)生的費(fèi)用 業(yè)務(wù)外包 推遲或減少研發(fā)投入,EMBA效應(yīng)：用戰(zhàn)略的眼光審視培訓(xùn)！,另一種選擇：反周期擴(kuò)張,冬眠不覺(jué)曉,處處鬧蕭條。夜來(lái)風(fēng)雨聲,兼并知多少?！边@是流傳在市場(chǎng)中的打油詩(shī)。有人說(shuō),30年來(lái)少有的大并購(gòu)機(jī)遇已經(jīng)降臨有多少企業(yè)倒下,就有多少企業(yè)站起來(lái)。經(jīng)濟(jì)蕭條本身也是“谷底建倉(cāng)”的時(shí)機(jī)。 一面是對(duì)漫長(zhǎng)冬天的恐懼，一面是反周期的誘惑。危機(jī)猶如一把快速下跌的刀。靜觀其變，可能獨(dú)善其身，也可能坐失良機(jī)；冒險(xiǎn)

16、出擊，可能一飛沖天，也可能一蹶不振?！胺粗芷凇钡纳裰I降臨了嗎？這成為近來(lái)大批企業(yè)家晝夜思考的難題。 肅殺、觀望、消極防御的市場(chǎng)氣氛中，為數(shù)不多的一些企業(yè)或伺機(jī)而動(dòng)、或高調(diào)出征，舉起了反周期操作的大旗，逆勢(shì)而上，意在搶占下一個(gè)繁榮的先機(jī)。,富貴險(xiǎn)中求,中國(guó)企業(yè)家的優(yōu)勢(shì)與短板,愚公移山式的創(chuàng)業(yè)精神 “市場(chǎng)政治家”，與官共舞； 勇于進(jìn)取，不斷挑戰(zhàn)自我 自我修煉，不斷學(xué)習(xí),機(jī)會(huì)導(dǎo)向的路徑依賴(lài) 長(zhǎng)于進(jìn)攻，疏于防守 高層團(tuán)隊(duì)管理不善 憑直覺(jué)而非理性思考,成功基因,危險(xiǎn)因素,“一不小心干大”、“跟著感覺(jué)走”應(yīng)該是中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型時(shí)期眾多企業(yè)家的一個(gè)顯性特征，眾多虎膽英雄式企業(yè)家憑借“三自經(jīng)”（自吹自擂、自命

17、天高、自以為是），在 “摸著石頭過(guò)河”的進(jìn)程中“一失足成千古恨”！,從選總統(tǒng)看企業(yè)家,A、跟一些不誠(chéng)實(shí)的政客有往來(lái)，且會(huì)咨詢(xún)占星學(xué)，他有婚外情，是一個(gè)老煙槍?zhuān)刻旌?-10杯馬丁尼。 B、他過(guò)去有兩次被解雇的記錄，睡覺(jué)睡到中午才起來(lái)；大學(xué)時(shí)吸過(guò)鴉片，工作后有偷稅嫌疑，而且每天傍晚會(huì)喝一夸托威士忌。 C、他是一位授勛的戰(zhàn)爭(zhēng)英雄，素食主義者，不抽煙。 偶爾喝一點(diǎn)啤酒，從未發(fā)生過(guò)婚外情。 D、性格孤僻、暴躁、喜怒無(wú)常，曾經(jīng)被學(xué)校開(kāi)除，多次被流放到沙漠地區(qū)。 E、在校時(shí)一直品學(xué)兼優(yōu)，數(shù)學(xué)成績(jī)尤其突出，熱愛(ài)科學(xué)，喜歡體育，中學(xué)時(shí)一次被五人毆打，從此感悟集體力量，發(fā)奮攻讀軍事。,羅斯福,丘吉爾,希特勒,斯

18、大林,東條英機(jī),中國(guó)式管理誤區(qū),問(wèn)題肯定在員工身上（獅子&羊） 覺(jué)得員工沒(méi)有自己敬業(yè)（換位思考） 覺(jué)得員工能力差（培訓(xùn)） 期許空降部隊(duì)，崇洋媚外（30/70；家族管理利弊） 高估“博士” 績(jī)效管理用“減法”(周扒皮) 畫(huà)餅充饑（期股） 超級(jí)“扁平化”管理 朝令夕改，因事疑人 “商人”式經(jīng)營(yíng)文化 封建家長(zhǎng)：將企業(yè)變成個(gè)人廟堂（隨意、無(wú)法無(wú)天） 缺乏系統(tǒng)管理學(xué)習(xí)：“游擊隊(duì)”式散亂管理 “監(jiān)獄”與“監(jiān)獄長(zhǎng)”,中國(guó)的尷尬：封建制度管理市場(chǎng)經(jīng)濟(jì),政策能夠解決什么問(wèn)題？,高考擴(kuò)招了，大學(xué)好考了，但是就業(yè)容易了嗎？ 商業(yè)邏輯：這有一個(gè)機(jī)會(huì)！機(jī)會(huì)是我的！能賺多少錢(qián)？,國(guó)家為什么會(huì)關(guān)注中小企業(yè)？ 四萬(wàn)億元能夠解

19、決什么？ 會(huì)有新一輪浮夸風(fēng)？ 商業(yè)銀行并購(gòu)貸款風(fēng)險(xiǎn)管理指引發(fā)布，并購(gòu)貸款橫空出世？ “白發(fā)”深圳創(chuàng)業(yè)板距離產(chǎn)生美，但遺憾沒(méi)有美。,強(qiáng)調(diào)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的中心只是服務(wù)于客戶(hù)價(jià)值。 強(qiáng)調(diào)管理者與被管理者的平等。 內(nèi)部職責(zé)分工不再僵化。 強(qiáng)調(diào)企業(yè)是一個(gè)有機(jī)系統(tǒng)、是一個(gè)無(wú)邊界組織。 強(qiáng)調(diào)打破塊塊、條條，按照?qǐng)F(tuán)隊(duì)形式組織企業(yè)運(yùn)行。 企業(yè)內(nèi)部所有活動(dòng)的目標(biāo)，明確指向客戶(hù)價(jià)值的滿(mǎn)足和企業(yè)價(jià)值的增殖。 沒(méi)有人擁有絕對(duì)不變的權(quán)力，每個(gè)人所服從的僅僅是由客戶(hù)價(jià)值創(chuàng)造和企業(yè)價(jià)值的增殖目標(biāo)主導(dǎo)的流程。 影響改變?nèi)藗円庵拘袨榈姆绞街饕巧鐣?huì)群體獎(jiǎng)勵(lì)，經(jīng)濟(jì)福利獎(jiǎng)勵(lì)主要落在團(tuán)隊(duì)集體中。 這里不再有龐大的中間管理階層。,管理理念

20、的變革,2006年化工、農(nóng)業(yè)、食品、醫(yī)藥及IT行業(yè)上市公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)比較,備注：剔減了高利潤(rùn)的白酒類(lèi)上市公司，食品類(lèi)平均利潤(rùn)率為5.48%,什么行業(yè)最賺錢(qián)？,沒(méi)有“好”行業(yè)，只有“好”企業(yè)！,2.SWOT分析,SWOT起源：最早由Learned等人于1965年提出，在戰(zhàn)略管理領(lǐng)域中被廣泛運(yùn)用。 Michael.Portor在八十年代對(duì)該模型進(jìn)行了完善，對(duì)戰(zhàn)略管理理論和實(shí)踐的發(fā)展產(chǎn)生了重要影響。 SWOT分析：是一個(gè)簡(jiǎn)單有效的企業(yè)戰(zhàn)略評(píng)估分析工具，用來(lái)確定企業(yè)本身的內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)（Strength）、內(nèi)部劣勢(shì)（Weakness）、外部機(jī)會(huì)(Opportunity)和外部威脅（Threat），從而將公司的

21、戰(zhàn)略與公司內(nèi)部資源、外部環(huán)境有機(jī)結(jié)合。（考試重點(diǎn)） SWOT優(yōu)點(diǎn)：它提供了一個(gè)自由思維的環(huán)境，并不受財(cái)務(wù)瓶頸影響。SWOT分析可以用于測(cè)試組織內(nèi)部感知的共識(shí)，并支持企業(yè)將其戰(zhàn)略建立在優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮和劣勢(shì)的消除的基礎(chǔ)之上。 SWOT意義：（1）在公司現(xiàn)有的內(nèi)外部環(huán)境下，如何最優(yōu)的運(yùn)用自己的資源；（2）如何建立公司的未來(lái)資源。,我們知道自己的戰(zhàn)略資源嗎？,聯(lián)合國(guó)出了道題考小朋友：“請(qǐng)用自己的觀點(diǎn)談?wù)剬?duì)世界其他國(guó)家糧食短缺問(wèn)題的看法”，結(jié)果: 美國(guó)孩子不知道； 非洲孩子不知道； 歐洲孩子不知道； 中國(guó)孩子不知道。 這就像我們的企業(yè)：每一個(gè)企業(yè)都會(huì)有自己的特點(diǎn)，而我們往往自己看不到。很多企業(yè)把企業(yè)的“保健

22、因素”即企業(yè)活著必須有的因素如品牌、產(chǎn)品、渠道等等看作是競(jìng)爭(zhēng)的“銳度因素”，而其實(shí)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)該是企業(yè)對(duì)所處或即將進(jìn)入業(yè)務(wù)的預(yù)見(jiàn)力和洞察力，這種能力是建立在對(duì)外部環(huán)境和內(nèi)部資源了解的基礎(chǔ)上的。 清楚地確定公司的資源優(yōu)勢(shì)和缺陷，了解公司所面臨的機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)，對(duì)于制定公司未來(lái)的發(fā)展戰(zhàn)略有著至關(guān)重要的意義。,企業(yè)的六大資源,SWOT分析的問(wèn)題與缺陷,SWOT分析通常是在某一時(shí)點(diǎn)對(duì)企業(yè)內(nèi)外進(jìn)行靜態(tài)掃描，然后進(jìn)行優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、威脅和機(jī)會(huì)的分析，從而形成四種內(nèi)外匹配的戰(zhàn)略。盡管不同企業(yè)對(duì)每項(xiàng)匹配的具體解釋會(huì)有所不同，但是目前對(duì)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅的靜態(tài)分析，很難確保內(nèi)外匹配一定會(huì)實(shí)現(xiàn)，例如：企業(yè)

23、的優(yōu)勢(shì)是否強(qiáng)到足以把握機(jī)會(huì)、對(duì)抗威脅，企業(yè)的劣勢(shì)是否弱到錯(cuò)失良機(jī)、不堪威脅。,在SWOT分析中通常認(rèn)為，機(jī)會(huì)和威脅只存在于外部環(huán)境中，優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)只存在于內(nèi)部環(huán)境中，然而事實(shí)上優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)可能出現(xiàn)在企業(yè)外部，機(jī)會(huì)和威脅也可能出現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部。換句話(huà)說(shuō)，內(nèi)外環(huán)境的分割只是分析的便利，而不是企業(yè)的實(shí)際，在實(shí)踐中缺少可操作性。,產(chǎn)業(yè)變局的驅(qū)動(dòng)力量,需求：人口因素、需求變化、替代品和互補(bǔ)品相對(duì)地位的改變、產(chǎn)品快速更新?lián)Q代都會(huì)對(duì)市場(chǎng)需求產(chǎn)生影響。很多經(jīng)營(yíng)要素是可以亡羊補(bǔ)牢的，但市場(chǎng)消失卻是回天無(wú)力的。 技術(shù)：在眾多對(duì)戰(zhàn)略信息搜集的影響因素中，技術(shù)是最重要的因素。（計(jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)的普及沖擊電信、郵政、文??； 新數(shù)

24、字音樂(lè)模式?jīng)_擊唱片業(yè)；數(shù)碼相機(jī)沖擊膠片相機(jī)） 成本：工資、原材料成本、資金成本、運(yùn)輸成本等的變化都會(huì)影響產(chǎn)業(yè)的演變。一些重要資源的成本上升或下降，會(huì)影響到產(chǎn)業(yè)的各個(gè)方面。（鐵礦石價(jià)格起伏直接影響鋼鐵、汽車(chē)、房產(chǎn)、交通等一系列產(chǎn)業(yè)） 競(jìng)爭(zhēng)：市場(chǎng)規(guī)模擴(kuò)大會(huì)促進(jìn)領(lǐng)先公司絕對(duì)規(guī)模的擴(kuò)大，但是也吸引了新進(jìn)入者，很多大公司都是坐視小公司開(kāi)發(fā)市場(chǎng)，等證明市場(chǎng)相當(dāng)可觀以后才進(jìn)入市場(chǎng)。一些企業(yè)的進(jìn)入、退出或模仿企業(yè)等做法，會(huì)加快技術(shù)轉(zhuǎn)移，推進(jìn)演變的進(jìn)程。 政府政策：葡萄酒標(biāo)準(zhǔn)、3G牌照,3.波特五力模型分析,替代品的其他企業(yè),潛在的新進(jìn)入者,同行企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng),供應(yīng)商,購(gòu)買(mǎi)者,請(qǐng)注意：五力模型在日常工作中的價(jià)值

25、！,（1）.供應(yīng)商力量,所供應(yīng)貨品/服務(wù)的差別程度 供應(yīng)商變更成本 是否存在替代品 供應(yīng)商的市場(chǎng)份額 采購(gòu)量對(duì)于供應(yīng)商是否重要 該供應(yīng)貨品/服務(wù)占總成本的比例 該供應(yīng)貨品/服務(wù)對(duì)下游產(chǎn)品區(qū)別性的影響 行業(yè)供應(yīng)鏈上縱向一體化的趨勢(shì) ,案例：濰柴PK中國(guó)重汽,中國(guó)重汽的全資子公司濰坊柴油機(jī)廠占濰柴動(dòng)力股權(quán)，因而實(shí)際上中國(guó)重汽也是濰柴動(dòng)力的母公司?！澳赣H”的主業(yè)是終端重汽，而“兒子”的主業(yè)是重汽發(fā)動(dòng)機(jī)。在這對(duì)“母”與“子”的供應(yīng)關(guān)系中，濰柴是中國(guó)重汽的主要利潤(rùn)貢獻(xiàn)者，“母親”希望“兒子”安分守己，多為集團(tuán)做貢獻(xiàn)；但“兒子”濰柴翅膀硬了，一心想自立門(mén)戶(hù)。 2005年8月8日，以濰柴動(dòng)力為主要發(fā)起人的濰

26、柴投資以?xún)|元的高價(jià)收購(gòu)湘火炬。湘火炬旗下的陜汽與中國(guó)重汽直接形成競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系（陜西重汽和中國(guó)重汽以及濰柴動(dòng)力同出“老重汽”，后來(lái)因?yàn)槔现仄慕怏w而分家）。在發(fā)動(dòng)機(jī)供應(yīng)上，陜汽將可能替代中國(guó)重汽成為濰柴的大客戶(hù)。作為大股東，中國(guó)重汽一直反對(duì)濰柴收購(gòu)湘火炬； 濰柴強(qiáng)勢(shì)收購(gòu)后，湘火炬成為濰柴與中國(guó)重汽矛盾進(jìn)一步激化的導(dǎo)火索。2005年12月1日，濰柴在與陜汽召開(kāi)的經(jīng)理聯(lián)席會(huì)議上，向中國(guó)重汽發(fā)出斷貨聲明：不再對(duì)中國(guó)重汽供應(yīng)發(fā)動(dòng)機(jī)。至此，中國(guó)重汽與濰柴的矛盾完全公開(kāi)化。,分道揚(yáng)鑣,2004年濰柴動(dòng)力在香港上市,為了避免同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，作為當(dāng)時(shí)濰柴母公司的中國(guó)重汽將旗下另一發(fā)動(dòng)機(jī)生產(chǎn)企業(yè)杭汽發(fā)委托濰柴動(dòng)力管理，并承

27、諾未來(lái)由其收購(gòu)，同時(shí)還收取了人民幣8000萬(wàn)元的訂金。不過(guò)由于雙方關(guān)系轉(zhuǎn)變，中國(guó)重汽已拒絕讓濰柴收購(gòu)杭汽發(fā)，并收回了杭汽發(fā)的管理權(quán)。 2006年，雙方在山東國(guó)資委協(xié)調(diào)下分道揚(yáng)鑣。作為濰柴發(fā)動(dòng)機(jī)的替代選擇，中國(guó)重汽迅速提升了杭汽發(fā)的產(chǎn)量。2006年4月，中國(guó)重汽投資近10億元打造的專(zhuān)門(mén)生產(chǎn)中國(guó)重汽發(fā)動(dòng)機(jī)濟(jì)南動(dòng)力有限公司掛牌。通過(guò)這些舉措，解決了中國(guó)重汽的發(fā)動(dòng)機(jī)自給自足問(wèn)題。 2005年，淮柴近30%的發(fā)動(dòng)機(jī)是賣(mài)給中國(guó)重汽的。由于母子公司關(guān)系，中國(guó)重汽的很多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)法成為濰柴動(dòng)力的客戶(hù)。分道揚(yáng)鑣后，濰柴通過(guò)擴(kuò)大與陜西重汽的業(yè)務(wù)以及恢復(fù)了與一汽的合作。 中國(guó)重汽基本已形成自己的卡車(chē)產(chǎn)業(yè)鏈，并希望借

28、助完整的卡車(chē)產(chǎn)業(yè)鏈在2007年底實(shí)現(xiàn)香港上市。而濰柴動(dòng)力也通過(guò)控制陜西重汽延長(zhǎng)了自己的產(chǎn)業(yè)鏈。同出“老重汽”門(mén)下的兩個(gè)企業(yè)形成了兩大對(duì)立競(jìng)爭(zhēng)的卡車(chē)生產(chǎn)陣營(yíng)。,相煎太急,從目前中國(guó)重卡市場(chǎng)情況來(lái)看，一汽解放使用的是錫柴發(fā)動(dòng)機(jī)，東風(fēng)使用的是東風(fēng)康明斯發(fā)動(dòng)機(jī)，這兩家產(chǎn)品的技術(shù)平臺(tái)和中國(guó)重汽及濰柴動(dòng)力有很大區(qū)別。但中國(guó)重汽、濰柴動(dòng)力兩大生產(chǎn)陣營(yíng)技術(shù)則同出一門(mén)，都是在奧地利斯泰爾重卡的技術(shù)平臺(tái)發(fā)展衍生而來(lái)，相互之間的競(jìng)爭(zhēng)性更強(qiáng)。 在發(fā)動(dòng)機(jī)制造領(lǐng)域，濰柴和杭汽發(fā)曾經(jīng)同屬重汽的配套體系，而且濰柴還曾經(jīng)一度托管杭汽發(fā)。中國(guó)重汽和濰柴動(dòng)力分手后，濰柴動(dòng)力有關(guān)人士曾表示，托管杭汽發(fā)等于給自己培養(yǎng)了一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

29、在重卡生產(chǎn)領(lǐng)域，陜西重汽的產(chǎn)品主要集中在15噸以上，而中國(guó)重汽主要在8噸15噸，一汽、二汽都在8噸左右。也就是說(shuō)，重卡的龍頭企業(yè)中，陜西重汽和中國(guó)重汽的產(chǎn)品最為接近。他們之間的競(jìng)爭(zhēng)也將最為激烈。 2007年在11月1日，中國(guó)重汽通過(guò)港交所聆訊，計(jì)劃以紅籌形式上市。11月2日，濰柴動(dòng)力即發(fā)布公告稱(chēng)，針對(duì)濰柴動(dòng)力部分柴油機(jī)組件產(chǎn)品知識(shí)產(chǎn)權(quán)受到侵犯的情況，決定向侵權(quán)方中國(guó)重汽發(fā)出律師函，要求對(duì)方立即停止侵權(quán)，賠償公司所有損失。,泰森（TYSON）的煩惱,行情好，要求提價(jià)，否則轉(zhuǎn)讓第三方 行情差，必須按照約定價(jià)格收購(gòu) 以次充好，良莠不齊 交貨期隨意變更,農(nóng)民：認(rèn)價(jià)格,產(chǎn)品質(zhì)量 銷(xiāo)售價(jià)格 交貨期 付款方

30、式,TYSON：認(rèn)合同,ANDY的感慨,賠本也要做世界500強(qiáng)的供應(yīng)商,利潤(rùn)豐厚 完善質(zhì)量控制 優(yōu)化管理 進(jìn)入高端市場(chǎng) 提升信譽(yù),圣農(nóng)在合作中收益,得利的產(chǎn)品：養(yǎng)老的兒子 得勢(shì)的產(chǎn)品：爭(zhēng)光的兒子,（2）.買(mǎi)方力量,討價(jià)還價(jià)能力 相對(duì)市場(chǎng)份額 數(shù)量規(guī)模 轉(zhuǎn)換成本 信息 縱向一體化的能力 替代產(chǎn)品,價(jià)格敏感性 采購(gòu)總量 產(chǎn)品差異性 品牌 對(duì)質(zhì)量感受的影響 買(mǎi)方的利潤(rùn) 決策者的動(dòng)機(jī),案例：盛大與Actoz的恩怨,盛大是中國(guó)領(lǐng)先的游戲運(yùn)營(yíng)商。2001年，盛大董事長(zhǎng)陳天橋憑借著公司僅剩的30萬(wàn)美元代理了韓國(guó)網(wǎng)絡(luò)游戲開(kāi)發(fā)公司ActozSoft 傳奇游戲，并由此發(fā)展壯大，創(chuàng)造了國(guó)內(nèi)網(wǎng)絡(luò)游戲史的財(cái)富“傳奇”。

31、 2003年1月，ActozSoft與盛大曾因知識(shí)產(chǎn)權(quán)問(wèn)題對(duì)簿公堂，私下和解后，雙方簽訂了從2003年9月起的兩年續(xù)約。傳奇游戲占盛大總收入的50%以上，為期兩年的合約不能不說(shuō)是一把懸在盛大頭上的達(dá)摩克利斯之劍，在其納斯達(dá)克上市之后，業(yè)績(jī)持續(xù)看漲的情況下更是如此。而且，除了400萬(wàn)美元的版權(quán)費(fèi)之外，傳奇游戲的收入，盛大要向Actoz支付近30%的分成費(fèi)。 為排除與Actoz續(xù)約傳奇的隱憂(yōu)，并利用Actoz的研發(fā)實(shí)力，進(jìn)一步與盛大進(jìn)行整合，2004年11月，盛大以9170萬(wàn)美元(約合7億元人民幣)向ActozSoft公司(Kosdaq：052790.KQ)部分股東收購(gòu)約29%的控股權(quán)。資本的魔杖

32、令過(guò)往恩仇消于無(wú)形。,百安居店大欺客？,2004年，上海雅迪爾居飾用品有限公司成為百安居在上海等局部市場(chǎng)的供應(yīng)商。當(dāng)時(shí)，建材超市作為一個(gè)新興的連鎖零售終端，在上海、北京、廣州等大城市已經(jīng)擁有一定的市場(chǎng)份額。2005年，在百安居高層多次到訪、商談后，雅迪爾與百安居達(dá)成了全國(guó)性戰(zhàn)略合作關(guān)系。此后，雅迪爾開(kāi)始跟著百安居“南征北戰(zhàn)”。為了跟進(jìn)百安居擴(kuò)展全國(guó)市場(chǎng)，雅迪爾在杭州、東莞、青島三地設(shè)廠，資金投入1000多萬(wàn)元人民幣。同時(shí)，雅迪爾開(kāi)始在政策上全面向百安居傾斜，甚至為了避免專(zhuān)賣(mài)店與百安居競(jìng)爭(zhēng)的局面，放棄了部分專(zhuān)賣(mài)店渠道。 雅迪爾與百安居中國(guó)總部簽訂的全國(guó)采購(gòu)合同中，只有供應(yīng)商交給百安居一定銷(xiāo)售返利

33、的條款，如2004年約定的返利是銷(xiāo)售額的18%，2005年是29%，2006年是32%，每年遞增，除此之外并沒(méi)有其他費(fèi)用項(xiàng)目。但在2005年、2006年期間，百安居累計(jì)扣除1200余萬(wàn)元人民幣。貨款的名目有“安裝服務(wù)費(fèi)”（200多萬(wàn)元）、“咨詢(xún)費(fèi)”（20多萬(wàn)元）、 “廣告支付費(fèi)”（100多萬(wàn)元）、“促銷(xiāo)成本費(fèi)”、“開(kāi)店支持費(fèi)”等等，而這些都在合同返利之外。在這種背景下，雖然2006年雅迪爾在百安居的銷(xiāo)售額達(dá)到7000萬(wàn)元8000萬(wàn)元，但是幾乎無(wú)利可圖。百安居的收費(fèi)賬單已經(jīng)超越了供應(yīng)商的承受力。,（3）.潛在進(jìn)入者力量,規(guī)模經(jīng)濟(jì)（乳品） 技術(shù)專(zhuān)長(zhǎng)的多少（成像技術(shù)） 品牌強(qiáng)弱（海爾） 顧客轉(zhuǎn)變成本

34、（） 資本密集（汽車(chē)） 獲得分銷(xiāo)渠道的難易（餐飲賣(mài)場(chǎng)） 成本優(yōu)勢(shì)堅(jiān)固程度（管理水平） 現(xiàn)有廠家行為特點(diǎn) ,行業(yè)地位： 1999年7月成立，銷(xiāo)售收入0.37億元，同業(yè)排名僅為第119位。 2005年業(yè)務(wù)收入108億元，短短6年時(shí)間業(yè)務(wù)收入在全國(guó)乳制品企業(yè)的排名從1116位上升到第2位；超越了擁有年歷史的光明乳業(yè)，與摸爬滾打了年的行業(yè)龍頭伊利并駕齊驅(qū)。 利樂(lè)枕牛奶市場(chǎng)占有率世界第一，液態(tài)奶市場(chǎng)占有率全國(guó)第一，冰淇淋市場(chǎng)占有率全國(guó)第一。 天時(shí)地利人和體制: 天時(shí)：中國(guó)正處在高速發(fā)展的年代，發(fā)展是第一要?jiǎng)?wù)，非常想把經(jīng)濟(jì)建設(shè)搞上去，政策比較靈活； 地利：內(nèi)蒙古得天獨(dú)厚的自然環(huán)境造就了牛奶的風(fēng)味和特點(diǎn)海拔

35、高度，日照時(shí)間，晝夜溫差和緯度這四個(gè)條件決定了牛奶的口感和風(fēng)味，日照時(shí)間決定植物的干物質(zhì)或者其它元素的含量，晝夜溫差決定植物糖的結(jié)晶，海拔高度決定所有液體的沸點(diǎn)，南北緯45度是全球最佳牛奶產(chǎn)區(qū)； 人和：400500人的主要團(tuán)隊(duì)成員來(lái)自伊利，平均乳品行業(yè)經(jīng)驗(yàn)超過(guò)10年； 體制：成立時(shí)間短，一開(kāi)始就建立起產(chǎn)權(quán)清晰、政企分開(kāi)、管理科學(xué)的現(xiàn)代企業(yè)制度。,案例：蒙牛神話(huà),事件營(yíng)銷(xiāo)： 航天員專(zhuān)用牛奶：贊助中國(guó)航天事業(yè)，作為“中國(guó)航天事業(yè)合作伙伴”和“航天員專(zhuān)用牛奶”，2003年中國(guó)首次載人航天的成功讓人們記住了“神舟”五號(hào)，記住了“楊利偉”，同時(shí)也記住了“蒙牛”。在“神五”成功落地后幾個(gè)小時(shí)內(nèi)，蒙牛就將自

36、己的廣告鋪蓋到全國(guó)40多個(gè)城市的候車(chē)廳、全國(guó)幾十家電視臺(tái)和數(shù)百家報(bào)紙。從“神舟”五號(hào)飛天當(dāng)月起，蒙牛牛奶便榮登“領(lǐng)導(dǎo)者”之位，開(kāi)始了自己在中國(guó)液態(tài)奶行業(yè)的領(lǐng)跑歷程； 超級(jí)女生蒙牛酸酸乳：與湖南衛(wèi)視聯(lián)手打造的“2005蒙牛酸酸乳超級(jí)女生”，使蒙牛在酸酸乳領(lǐng)域的銷(xiāo)售量從2004年的7億元人民幣飆升至30億人民幣，蒙牛以“蒙牛酸酸乳超級(jí)女聲”的營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)意問(wèn)鼎“中國(guó)艾菲(EFFIE)獎(jiǎng)金獎(jiǎng)”，當(dāng)選“2005最佳營(yíng)銷(xiāo)之星”。,案例：蒙牛神話(huà)（續(xù)）,案例：陷入頹勢(shì)的光明乳業(yè),2002年-2007年乳業(yè)巨頭的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)（單位：億元）,光明乳業(yè)的癥結(jié),低效率廣告資金,體制與人和,達(dá)能的人才理念 老人與新人的雙重薪

37、資標(biāo)準(zhǔn) 可口可樂(lè)的銷(xiāo)售總監(jiān)領(lǐng)導(dǎo)百事可樂(lè)的銷(xiāo)售經(jīng)理,江紅從光明到蒙牛，蒙牛酸奶銷(xiāo)量已經(jīng)達(dá)到光明的60%,乳業(yè)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)：到底是自然瓶頸還是自主瓶頸？,玄機(jī)：中央臺(tái)還是地方臺(tái)？,（4）.替代品威脅性,替代品的價(jià)格 轉(zhuǎn)換成本 買(mǎi)家對(duì)替代品的接受程度 ,案例1：數(shù)碼相機(jī)VS傳統(tǒng)相機(jī)案例2：鋼結(jié)構(gòu)VS混凝土案例3: 凈水器VS桶裝水,牛奶遭殃，豆奶獲福,人體健康對(duì)高蛋白食品的需求是剛性。面對(duì)奶業(yè)重創(chuàng)，消費(fèi)者對(duì)奶制品信心大打折扣，急需找到一種奶制品的替代品，于是目光轉(zhuǎn)向傳統(tǒng)豆制品。 三鹿“三聚氰氨”事件曝光后一個(gè)星期，豆?jié){機(jī)開(kāi)始熱銷(xiāo)。隨著“三聚氰氨”被曝出是全行業(yè)的問(wèn)題，豆?jié){機(jī)銷(xiāo)售出現(xiàn)了前所未有的井噴。九陽(yáng)

38、豆?jié){機(jī)甚至供不應(yīng)求。 來(lái)自蘇寧電器的消息： “三聚氰氨”事件后，豆?jié){機(jī)保持了的增長(zhǎng)，最高峰時(shí)期甚至超過(guò)，銷(xiāo)售額超過(guò)了油煙灶具，在生活類(lèi)家電中僅次于熱水器。截至到國(guó)慶黃金周結(jié)束，萬(wàn)臺(tái)豆?jié){機(jī)已經(jīng)銷(xiāo)售一空，新訂單開(kāi)始嚇倒各個(gè)工廠。,燃料乙醇經(jīng)濟(jì)性分析,黑龍江玉米價(jià)格1,150元,燃料乙醇成本4,528元,對(duì)應(yīng)原油價(jià)格49美元/桶.,如果國(guó)內(nèi)汽油價(jià)格逐漸與國(guó)際原油價(jià)格接軌，對(duì)應(yīng)73美元的汽油價(jià)格約為6,000元，玉米保本價(jià)格為1,750元/噸； 燃料乙醇價(jià)格是汽油出廠價(jià)的0.911。,目前燃料乙醇價(jià)格4,738元，對(duì)應(yīng)原油價(jià)格52美元/桶，保本玉米價(jià)格為1,234元/噸。,（5）.行業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)程度,行

39、業(yè)增長(zhǎng)速度 固定成本/附加價(jià)值 能力利用率 產(chǎn)品差異程度 品牌認(rèn)知度 轉(zhuǎn)換成本 市場(chǎng)份額的集中與平衡 競(jìng)爭(zhēng)者的背景 退出成本 ,解構(gòu)五力模型,從產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)研究入手提出的五力模型有點(diǎn)類(lèi)似政府視角，從中得到的有關(guān)結(jié)論可以為政府制定產(chǎn)業(yè)政策提供依據(jù)，對(duì)該行業(yè)中的所有企業(yè)都適用，難以成為企業(yè)具備自身特色的戰(zhàn)略。 “五力模型”未包含技術(shù)進(jìn)步和政策變化等影響因素，很難用來(lái)分析迅速變化或前景不確定的某些行業(yè)。3G電信是一個(gè)典型的例子。 競(jìng)爭(zhēng)者信息要么得不到，要么不準(zhǔn)確。即使能夠得到信息，也許更多的只是關(guān)于過(guò)去而不是未來(lái)的，而未來(lái)是以企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)者的互動(dòng)為基礎(chǔ)的，難以事先預(yù)料。同時(shí)企業(yè)如將過(guò)多的精力放在考慮對(duì)手

40、做什么上，可能會(huì)在無(wú)意中使企業(yè)忽視自身特色的建設(shè)，甚至還有可能沒(méi)有時(shí)間思考自己該做些什么。 五力競(jìng)爭(zhēng)模型凸現(xiàn)了企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，假定企業(yè)處于五種競(jìng)爭(zhēng)力量的作用中心，同行企業(yè)、替代品廠商、潛在進(jìn)入者、供方與買(mǎi)方是企業(yè)的現(xiàn)實(shí)或潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，企業(yè)的一切都是為了增強(qiáng)自身的競(jìng)爭(zhēng)力量。那么現(xiàn)實(shí)中到底誰(shuí)有可能作為企業(yè)的短期或長(zhǎng)期的合作者而存在呢？,4.行業(yè)價(jià)值鏈分析,企業(yè)價(jià)值鏈,業(yè)務(wù)單元價(jià)值鏈,業(yè)務(wù)單元價(jià)值鏈,在企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)中增加獨(dú)特性，企業(yè)要開(kāi)展一種優(yōu)于其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)； 要求能夠控制各種獨(dú)特性驅(qū)動(dòng)因素，控制價(jià)值鏈上有戰(zhàn)略意義的關(guān)鍵環(huán)節(jié)； 企業(yè)在內(nèi)部基本活動(dòng)和支持活動(dòng)都不具備優(yōu)勢(shì)的情況下，

41、必須尋求企業(yè)間價(jià)值鏈聯(lián)系的優(yōu)化和協(xié)調(diào)。,行業(yè)價(jià)值鏈系統(tǒng),客 戶(hù),價(jià)值鏈層次分析（以制造業(yè)為例）,行業(yè)價(jià)值鏈,供應(yīng) （供應(yīng)商）,轉(zhuǎn)變 （制造商）,流通 （經(jīng)銷(xiāo)/零售）,消費(fèi) （最終用戶(hù)）,公司價(jià)值鏈,研發(fā),采購(gòu)/物流,制造/運(yùn)行,市場(chǎng)/銷(xiāo)售,分銷(xiāo)/物流,售后服務(wù),運(yùn)營(yíng)作業(yè)鏈,材料準(zhǔn)備,加工轉(zhuǎn)變,組裝成型,品質(zhì)保證,包裝入庫(kù),1.公司的主要活動(dòng)？,2.哪些活動(dòng)是關(guān)鍵的？,3.哪些關(guān)鍵活動(dòng)提供最大機(jī)會(huì)？,為什么安踏運(yùn)動(dòng)鞋要保留制造工廠？,傳統(tǒng)模式,新模式,種植養(yǎng)殖基地,傳統(tǒng)零售終端,消費(fèi)者,中間渠道傳統(tǒng)蔬菜批發(fā),種植養(yǎng)殖基地,“都市菜園”產(chǎn)品整合平臺(tái),“都市菜園”專(zhuān)賣(mài)店,消費(fèi)者,50%服務(wù)增值,都市

42、農(nóng)產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)鏈,產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)化,加工,一批,二批,服務(wù)增值,品牌溢價(jià),規(guī)模效應(yīng),新盈利模式增值效應(yīng),10-50% 毛利增值,20-30%品牌溢價(jià),公司內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析,基本活動(dòng),支持活動(dòng),公司基礎(chǔ)設(shè)施,管理,人力,技術(shù)開(kāi)發(fā),采購(gòu),服務(wù),市場(chǎng)銷(xiāo)售,外部后勤,生產(chǎn)經(jīng)營(yíng),內(nèi)部后勤,利 潤(rùn),利 潤(rùn),虛線(xiàn)表示采購(gòu)管理、技術(shù)開(kāi)發(fā)和人力資源管理三種支持活動(dòng)既支持整個(gè)價(jià)值鏈的活動(dòng)，又分別與每項(xiàng)具體的基本活動(dòng)密切相關(guān)。,基本活動(dòng)支持整個(gè)價(jià)值鏈的運(yùn)行，而不分別與每項(xiàng)基本活動(dòng)發(fā)生直接的聯(lián)系。,錢(qián)花到哪里去了？,銷(xiāo)售費(fèi)用？,產(chǎn)品運(yùn)輸 貨物損耗 客戶(hù)關(guān)系傭金 裝卸費(fèi) 售后服務(wù) 應(yīng)收款利息 回收款財(cái)務(wù)費(fèi)用 差旅費(fèi) 招待費(fèi) 郵寄費(fèi)

43、 樣品費(fèi) 禮品費(fèi),考核指標(biāo),產(chǎn)業(yè)價(jià)值的“微笑曲線(xiàn)”,產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈,創(chuàng)新,研發(fā),設(shè)計(jì),組件,制造,裝配,物流,營(yíng)銷(xiāo),品牌,戰(zhàn)略,創(chuàng)新研發(fā),技術(shù)研發(fā),集團(tuán)運(yùn)作,產(chǎn)業(yè)附加值,附加值高,附加值低,上游,中游,下游,5.關(guān)鍵成功要素分析,常見(jiàn)的幾種關(guān)鍵成功要素,“命運(yùn)只能靠自己”戰(zhàn)略突破的思路,產(chǎn)品同質(zhì)化越來(lái)越成為擺在眾多企業(yè)面前的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。企業(yè)急需完成由產(chǎn)品制造向服務(wù)提供商的轉(zhuǎn)型。重視競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不是簡(jiǎn)單的產(chǎn)能與產(chǎn)量分析，更重要的是實(shí)現(xiàn)服務(wù)、品牌、渠道等經(jīng)營(yíng)模式的突破，尋找到差異化定位?！耙钥蛻?hù)為中心”，實(shí)施精益化管理和服務(wù)增值，形成自身獨(dú)特的能力。,過(guò)去的中國(guó)制造業(yè) 關(guān)鍵成功要素,保持成本優(yōu)勢(shì) 擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)

44、模 保證產(chǎn)品的質(zhì)量穩(wěn)定 注重引進(jìn)吸收國(guó)外技術(shù) 側(cè)重銷(xiāo)售,現(xiàn)在的中國(guó)制造業(yè) 關(guān)鍵成功要素,市場(chǎng)反應(yīng)能力： 對(duì)于市場(chǎng)需求的反應(yīng)速度、產(chǎn)品入市速度、產(chǎn)品選擇 品牌管理： 品牌認(rèn)知度、客戶(hù)對(duì)品牌的忠誠(chéng)度、品牌營(yíng)銷(xiāo)行動(dòng) 銷(xiāo)售渠道管理： 有效區(qū)域規(guī)劃、銷(xiāo)售人員組織、合理連貫的銷(xiāo)售政策 供應(yīng)商管理：供應(yīng)商選擇、采購(gòu)過(guò)程管理、物流管理 客戶(hù)服務(wù)：完善的售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)、流暢的零配件供應(yīng)渠道、完整的用戶(hù)檔案、有效追蹤用戶(hù)滿(mǎn)意程度，掌握用戶(hù)需求,目標(biāo)客戶(hù),關(guān)鍵成功因素的演變,案例：融氏企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念,融氏企業(yè)是一家國(guó)內(nèi)知名的食品配料生產(chǎn)企業(yè)，其主產(chǎn)品淀粉糖作為一種甜味劑被廣泛應(yīng)用于糖果、餅干、啤酒、乳品、酶制劑等工業(yè)

45、領(lǐng)域。其客戶(hù)群涵蓋不凡帝、威廉臣、維益、達(dá)能、聯(lián)合利華、上好佳等優(yōu)秀企業(yè)。 淀粉糖生產(chǎn)以玉米為主原料，產(chǎn)品同質(zhì)化程度高。融氏地處上海，在成本競(jìng)爭(zhēng)中處于劣勢(shì)，如果陷入與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格戰(zhàn)中，無(wú)疑處于劣勢(shì)。 有鑒于此，融氏通過(guò)構(gòu)建“以客戶(hù)為中心”、高端市場(chǎng)定位和精益化管理三要素為核心的商業(yè)模式，在行業(yè)整體不景氣的情況下，融氏卻實(shí)現(xiàn)了持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，且銷(xiāo)售利潤(rùn)率高于行業(yè)平均水平2%。他們是如何成功取得這個(gè)成就的？,以客戶(hù)為中心,與客戶(hù)建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，保持良好通暢的客情關(guān)系。在進(jìn)行新建項(xiàng)目可行性研究時(shí)，邀請(qǐng)客戶(hù)（甚至是潛在客戶(hù)）共同參與論證分析，即聽(tīng)取了大家的意見(jiàn)和建議，又進(jìn)行了一次“感情營(yíng)銷(xiāo)”。當(dāng)客戶(hù)

46、在品牌規(guī)劃與品牌建設(shè)以及產(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí)，就會(huì)自然而然地視“融氏”淀粉糖為忠實(shí)而可靠的同盟者，客戶(hù)對(duì)產(chǎn)品也會(huì)投入關(guān)注，產(chǎn)品成為大家共同的培養(yǎng)的“孩子”。 比客戶(hù)更了解客戶(hù)所在行業(yè)的市場(chǎng)細(xì)分。多數(shù)企業(yè)都是根據(jù)客戶(hù)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的需要進(jìn)行被動(dòng)響應(yīng)，而融氏的市場(chǎng)部則密切關(guān)注客戶(hù)行業(yè)動(dòng)態(tài)，有前瞻性的進(jìn)行技術(shù)與工藝創(chuàng)新，通過(guò)自身產(chǎn)品性能的改良來(lái)提升客戶(hù)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力，持續(xù)滿(mǎn)足和帶動(dòng)客戶(hù)對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的新需求，進(jìn)而獲得客戶(hù)的尊重和認(rèn)同； 為客戶(hù)致力于追求一次到位的服務(wù)和產(chǎn)品的最佳表現(xiàn)。視食品衛(wèi)生與食品安全為自己的生命，確保消除食品危害因素。 與客戶(hù)構(gòu)建共同的“價(jià)值鏈”。融氏建立客戶(hù)需求的數(shù)據(jù)庫(kù)，由被動(dòng)接受定單轉(zhuǎn)為主動(dòng)接受

47、定單。例如，協(xié)助管理客戶(hù)庫(kù)存，預(yù)知客戶(hù)需求，降低客戶(hù)庫(kù)存成本和庫(kù)存過(guò)量風(fēng)險(xiǎn)。將客戶(hù)每批次原料的備貨天數(shù)由天將為天。由此降低了客戶(hù)的財(cái)務(wù)費(fèi)用和管理成本，也提升了自身的運(yùn)營(yíng)效率。與此同時(shí)，采用適時(shí)生產(chǎn)方式，設(shè)有安全庫(kù)存量，提高可持續(xù)供貨能力，滿(mǎn)足客戶(hù)應(yīng)急采購(gòu)。,高端市場(chǎng)定位,融氏的客戶(hù)群以下游行業(yè)的跨國(guó)公司及國(guó)內(nèi)知名企業(yè)為主。高端客戶(hù)對(duì)產(chǎn)品與服務(wù)要求高，產(chǎn)品個(gè)性化，附加值高，產(chǎn)品售價(jià)比行業(yè)同類(lèi)產(chǎn)品高出5-8%。另外，按照經(jīng)濟(jì)學(xué)的“馬太效應(yīng)”，冠軍企業(yè)更容易在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中強(qiáng)者恒強(qiáng)，作為供應(yīng)商也會(huì)隨之發(fā)展壯大，獲得可持續(xù)發(fā)展。目前融式淀粉糖系列產(chǎn)品占據(jù)中高端市場(chǎng)銷(xiāo)售份額超過(guò)80%，同時(shí)40%的產(chǎn)品被客戶(hù)

48、授予免檢和信得過(guò)產(chǎn)品稱(chēng)號(hào)。 “賺有錢(qián)人的錢(qián)”是硬道理，但高端客戶(hù)的“溢價(jià)”也必然會(huì)要求物有所值，其中通常包括對(duì)于產(chǎn)品質(zhì)量、食品安全、環(huán)境保護(hù)以及品質(zhì)、安全和服務(wù)意識(shí)上的高要求。除了前面所提到的與客戶(hù)建立緊閉的戰(zhàn)略合作關(guān)系以外，融氏還為高端客戶(hù)提供了個(gè)性化服務(wù)方案設(shè)計(jì)。例如，在物流配送服務(wù)流程中實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化、細(xì)節(jié)化、個(gè)性化，在服務(wù)中充分體現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)、適時(shí)、規(guī)范、周到、形象、安全、經(jīng)濟(jì)。同時(shí)為每個(gè)客戶(hù)設(shè)定兩條以上的配送線(xiàn)路，一條為常規(guī)線(xiàn)路，突出經(jīng)濟(jì)性，另一條為應(yīng)急線(xiàn)路，突出快捷性。滿(mǎn)足客戶(hù)個(gè)性化配送的要求。在2008年中國(guó)南方的冰凍災(zāi)害中，融氏的應(yīng)急線(xiàn)路就獲得了客戶(hù)的高度認(rèn)可。,誰(shuí)是A類(lèi)客戶(hù)？,

49、用貨穩(wěn)定性 貨款結(jié)算 合作時(shí)間長(zhǎng)短 用貨量 產(chǎn)品價(jià)格 忠誠(chéng)度（采購(gòu)比例）,行業(yè)規(guī)模 行業(yè)成長(zhǎng)速度 企業(yè)行業(yè)地位 企業(yè)規(guī)模 企業(yè)成長(zhǎng)速度 產(chǎn)品價(jià)格,魯洲,融氏,多少銷(xiāo)售人員、多少客戶(hù)實(shí)現(xiàn)1.5億元的銷(xiāo)售額？,融氏：提高戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)能力，獲得持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展魯洲：有效控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，中短期利益最大化,精益化管理,優(yōu)化生產(chǎn)模式：采用適時(shí)、優(yōu)序化生產(chǎn)方式，產(chǎn)品的一次合格率達(dá)98.8%，行業(yè)水平僅為95%。一次投料量的最佳設(shè)定，更合理、經(jīng)濟(jì)，降低過(guò)程生產(chǎn)殘留清洗損耗，生產(chǎn)每噸產(chǎn)品可以減少浪費(fèi)8-10kg； 配送成本控制：運(yùn)輸車(chē)輛采用自備、加盟、第三方物流優(yōu)化組合，可減少重資產(chǎn)投入，運(yùn)費(fèi)引入市場(chǎng)化機(jī)制，并確保物流配

50、送全過(guò)程控制 采購(gòu)成本的控制：定牌采購(gòu)，集中訂單，議價(jià)能力強(qiáng)，建立合格供應(yīng)商評(píng)審機(jī)制，比價(jià)與議價(jià)相結(jié)合，確保采購(gòu)價(jià)格最優(yōu)。 資產(chǎn)利用率：柔性化生產(chǎn)，一天可生產(chǎn)三個(gè)品種以上，滿(mǎn)足客戶(hù)個(gè)性化需求，客戶(hù)結(jié)構(gòu)季節(jié)性需求合理，全年生產(chǎn)飽和度80%以上，高于同行業(yè)65%-70%的平均水平，提高了資產(chǎn)利用率；,公司戰(zhàn)略環(huán)境構(gòu)成,公司,宏觀環(huán)境 PEST分析,產(chǎn)業(yè)環(huán)境 五力模型,常用戰(zhàn)略分析工具,PEST分析（宏觀環(huán)境分析） 五力模型（產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析） SWOT分析（競(jìng)爭(zhēng)力分析） 增長(zhǎng)/份額矩陣（業(yè)務(wù)組合分析） 集中度分析（產(chǎn)業(yè)階段分析） 價(jià)值鏈分析（業(yè)務(wù)定位分析） 成功要素分析,6.產(chǎn)業(yè)集中度,行業(yè)的整合一般

51、都經(jīng)過(guò)四個(gè)階段:從起步（分散的市場(chǎng)里充斥著各種規(guī)模的參與者）到積累（最大三家廠商的市場(chǎng)份額總和達(dá)到3045%）、集中（三個(gè)領(lǐng)先廠商將取得60%的市場(chǎng)占有率）、聯(lián)盟階段（最大三家廠商將擁有7080%的市場(chǎng)份額，行業(yè)的資源分置基本完成）。除了市場(chǎng)自身的淘汰機(jī)制，這一整合的過(guò)程還依靠購(gòu)并這一重要手段。,從春秋戰(zhàn)國(guó)到行業(yè)整合,春秋起止公元前771-前476年，此間大小諸侯國(guó)見(jiàn)諸經(jīng)傳的有一百七十余個(gè)，“齊桓公，晉文公，宋襄公、秦穆公、楚莊王”等春秋五霸曾經(jīng)數(shù)度會(huì)盟、征伐，各領(lǐng)風(fēng)騷。 戰(zhàn)國(guó)起止時(shí)間前475-前221年，此間諸侯并起，相互兼并，出現(xiàn)了秦、楚、齊、燕、韓 、 趙、魏等“戰(zhàn)國(guó)七雄”，歷經(jīng)合縱（蘇

52、秦）與連橫（張儀），最終秦王掃六合，一統(tǒng)天下。,2000年以來(lái)，眾多行業(yè)價(jià)格站烽煙四起，“傷敵一千，自損八百”，然而伴隨著人力成本的上升、煤電油運(yùn)價(jià)格上漲等一系列宏觀因素變革，眾多企業(yè)進(jìn)入微利（甚至虧損）時(shí)代。 人民幣升值、CPI居高不下、投資過(guò)熱等引發(fā)的貨幣從緊政策使得難以為繼的企業(yè)雪上加霜。連靠“低成本”奠定江湖地位的格蘭仕也不得無(wú)法延續(xù)“低成本模式”,電器：群雄逐鹿三國(guó)演義美蘇爭(zhēng)霸,從 1998 年到 2004 年年初，可以稱(chēng)為家電連鎖企業(yè)群雄逐鹿時(shí)期，國(guó)內(nèi)主要的家電連鎖企業(yè)的市場(chǎng)份額相差不大，并無(wú)明顯差距。家電連鎖企業(yè)各顯神通，采取粗狂式的規(guī)模擴(kuò)張，均形成一定的區(qū)域優(yōu)勢(shì)。其中國(guó)美、大中

53、以北方市場(chǎng)為主；蘇寧、五星以江蘇市場(chǎng)為主；永樂(lè)以上海市場(chǎng)為主；而三聯(lián)以山東市場(chǎng)為主。 2004 年，國(guó)美、蘇寧和永樂(lè)分別在香港和深圳上市，并發(fā)力全國(guó)布點(diǎn)，市場(chǎng)份額快速上市，一舉奠定三大家電巨頭鼎足的格局。 2006-2008年，國(guó)美更是通過(guò)成功并購(gòu)上海的“永樂(lè)”、北京的“大中”和山東的“三聯(lián)”，從而在規(guī)模上略強(qiáng)于蘇寧，順利問(wèn)鼎家電零售行業(yè)老大，占據(jù)家電零售半壁江山強(qiáng)的市場(chǎng)份額。,“三四規(guī)則”模型,在一個(gè)穩(wěn)定的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)中，參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)一般分為三類(lèi)： 領(lǐng)先者一般是指市場(chǎng)占有率在以上，可以對(duì)市場(chǎng)變化產(chǎn)生重大影響的企業(yè)，如在價(jià)格、產(chǎn)量等方面。 生存者一般是指市場(chǎng)占有率界于之間的企業(yè)，這些企業(yè)雖然

54、不能對(duì)市場(chǎng)產(chǎn)生重大影響，但它們是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的有效參與者。 掙扎者一般是局部細(xì)分市場(chǎng)填補(bǔ)者，這些企業(yè)的市場(chǎng)份額都非常低，通常小于。,在有影響力的領(lǐng)先者之中，企業(yè)的數(shù)量絕不會(huì)超過(guò)個(gè)。其余則是一些鎖定行業(yè)某一特定目標(biāo)市場(chǎng)的“專(zhuān)家型公司”。 在這個(gè)企業(yè)之中，最有實(shí)力的競(jìng)爭(zhēng)者的市場(chǎng)份額又不會(huì)超過(guò)最小者的倍。,關(guān)鍵結(jié)論,前提：自然發(fā)生的競(jìng)爭(zhēng)力量（如果在沒(méi)有過(guò)度政府干預(yù)的情況下運(yùn)行的話(huà)）,特別提示：請(qǐng)關(guān)注你的客戶(hù)結(jié)構(gòu),目錄,推開(kāi)戰(zhàn)略管理之窗 戰(zhàn)略環(huán)境分析工具 公司產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 公司業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 戰(zhàn)略并購(gòu)的關(guān)鍵點(diǎn) 發(fā)掘企業(yè)戰(zhàn)略?xún)r(jià)值 國(guó)家戰(zhàn)略利益博弈,企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,業(yè) 務(wù) 范 圍,集中戰(zhàn)略,整合戰(zhàn)略,多元戰(zhàn)略,前

55、向整合,后向整合,實(shí)現(xiàn)措施 新建 合資 跨國(guó)化 兼并收購(gòu) 戰(zhàn)略聯(lián)盟,多元戰(zhàn)略,優(yōu)點(diǎn)： 發(fā)揮管理資源的協(xié)同作用 增加市場(chǎng)力量 分散公司的整體風(fēng)險(xiǎn) 4. 發(fā)掘新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn),缺點(diǎn)： 管理沖突 新業(yè)務(wù)進(jìn)入壁壘。 分散企業(yè)資源 4. 對(duì)企業(yè)管理者素質(zhì)要求高。,警示：多元化是許多企業(yè)發(fā)展到一定階段后的必然選擇，但多元化給企業(yè)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)往往大于機(jī)會(huì)，非相關(guān)的多樣化經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)更大,多元化戰(zhàn)略是指公司在不同的行業(yè)或產(chǎn)業(yè)、不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行投資經(jīng)營(yíng)，或在同一產(chǎn)業(yè)中經(jīng)營(yíng)不同的產(chǎn)品和服務(wù)。多元化戰(zhàn)略按照其多元化業(yè)務(wù)之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系，大致可以分為相關(guān)多元化（中心多元化）和非相關(guān)多元化（混合多元化）兩種形式。,多元化分類(lèi),

56、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)型 技術(shù)關(guān)系多元化 生產(chǎn)能力利用型 資源多樣化 品牌多樣化 營(yíng)銷(xiāo)關(guān)系多樣化,中心多元化,混合多元化,現(xiàn)金流與機(jī)會(huì)的平衡 周期型銷(xiāo)售平衡 負(fù)債平衡 規(guī)避風(fēng)險(xiǎn) 獲得利潤(rùn)增長(zhǎng),金融投資者的選擇：電荒熱電企業(yè)煤炭企業(yè)礦山機(jī)械,多元化的瓶頸,在中國(guó)想賺錢(qián)的動(dòng)力遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于對(duì)企業(yè)存在價(jià)值的理解。 “多元化”成功經(jīng)驗(yàn)是需要一套強(qiáng)有力的制度系統(tǒng)與創(chuàng)造性的文化理念，或者說(shuō)，多元化本質(zhì)上是對(duì)人類(lèi)能力有限性的一個(gè)挑戰(zhàn)，專(zhuān)業(yè)化是普遍，是一般，多元化是特殊。特殊的道路只有那些具有優(yōu)異制度結(jié)構(gòu)與特殊才能的企業(yè)才能做到。 多元化發(fā)展最主要的問(wèn)題是領(lǐng)導(dǎo)力的問(wèn)題，對(duì)業(yè)務(wù)、對(duì)職業(yè)經(jīng)理人、對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的控制和駕御能力。一個(gè)企業(yè)要進(jìn)行

57、多元化的擴(kuò)張，需要非常好的職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍，專(zhuān)業(yè)知識(shí)、運(yùn)作能力、職業(yè)操守缺一不可，最重要的是職業(yè)操守。 金融具備放大效應(yīng)，但金融本身沒(méi)有創(chuàng)造價(jià)值。通過(guò)金融業(yè)務(wù)來(lái)支持實(shí)業(yè)的融資，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)融結(jié)合，風(fēng)險(xiǎn)非常大。,雖說(shuō)心有多大，世界就有多大，但企業(yè)家最多算是“英雄”，但絕不是“神”,巨人集團(tuán)多元化教訓(xùn),史玉柱其人：浙大數(shù)學(xué)系畢業(yè)。在深圳讀軟件科學(xué)管理研究生，畢業(yè)后到安徽統(tǒng)計(jì)局工作。1989年帶4000元錢(qián)及研制的M-6401桌面排版系統(tǒng)又南下深圳，承包了天津大學(xué)深圳科工貿(mào)發(fā)展公司電腦部。開(kāi)始創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)立珠海巨人集團(tuán)，完成原始積累 1993年，康柏、惠普、AST、IBM等外國(guó)電腦公司進(jìn)入，中國(guó)電腦業(yè)走入低谷。

58、史玉柱老本行受到重創(chuàng)。1994年提出二次創(chuàng)業(yè)。走多元化路線(xiàn)，進(jìn)入房地產(chǎn)和生物工程行業(yè)。 房地產(chǎn)方面，在珠海建造巨人大廈，1億元資產(chǎn)，建18層，后變?yōu)?8層，38層變?yōu)?4層，又變?yōu)?0層。預(yù)算從2億元增加到12億元。90股權(quán)是史玉柱個(gè)人持有，因此這完全是個(gè)人決策。1994年2月-1997年7月，史玉柱沒(méi)有申請(qǐng)過(guò)銀行貸款，全憑自有資金和賣(mài)樓花的錢(qián)支撐，后來(lái)由于資金不足，珠海巨人大廈未能如期完工。 生物工程方面，是他完全陌生的領(lǐng)域。1994-1996年，巨人保健品異軍突起。但是整個(gè)生物工程全面虧損4000萬(wàn)。用巨人大廈賣(mài)樓花的錢(qián)投入生物工程，再用生物工程的利潤(rùn)支持巨人大廈。結(jié)果是“賠了夫人又折兵”

59、。,如果你是IBM總裁，會(huì)割舍PC事業(yè)部給聯(lián)想嗎？,躋身“超生游擊隊(duì)”,茅臺(tái)2005年度，實(shí)現(xiàn)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入39億，比去年同期相比增長(zhǎng)了30.59%，實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)11億，同比增長(zhǎng)了36.32%。 五糧液2005年度，主營(yíng)業(yè)務(wù)收入達(dá)64.2億元，凈利潤(rùn)為7.91億元，其中利潤(rùn)總額與凈利潤(rùn)與上年同期相比，分別下降了5.92%和4.43%。茅臺(tái)的主營(yíng)業(yè)務(wù)收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于五糧液，但凈利潤(rùn)卻高于五糧液3個(gè)億！ 五糧液麾下的子品牌達(dá)100多個(gè)，各種不同規(guī)格的新產(chǎn)品達(dá)300多種，價(jià)格區(qū)間也從數(shù)元至數(shù)百元不等，良莠不齊，千差萬(wàn)別。不僅有“五糧春”、“金六?！薄ⅰ盀g陽(yáng)河”、“京酒”等全國(guó)家喻戶(hù)曉的名牌，也有大量充斥市場(chǎng)、低水平運(yùn)作的地方牌子，如“尖莊”、“火爆”、“干一杯”等低端白酒。各個(gè)子品牌紛紛進(jìn)行殺價(jià)促銷(xiāo)，紛爭(zhēng)不斷，導(dǎo)致各品牌經(jīng)銷(xiāo)商苦不堪言，而五糧液在世人心目中的高檔形象也漸漸模糊起來(lái)。 從某種