管理學(xué)復(fù)習(xí)資料(羅賓斯)

1、第一章 管理者?管理者是通過協(xié)調(diào)和監(jiān)督其他人的活動以達(dá)到組織目標(biāo)的人。他的工作不是取得個人成就，而是幫助他人完成工作任務(wù)。管理者可以被分為基層管理者，中層管理者和高層管理者1） 基層管理者是最底層的管理人員，他們管理著非管理雇員所從事的工作，即生產(chǎn)產(chǎn)品或者向顧客提供服務(wù)2） 中層管理者包括所有處于基層和高層之間的各個管理層的管理者，他們管理著基層管理者，可能具有地區(qū)經(jīng)理、項(xiàng)目主管、工廠廠長或事業(yè)部經(jīng)理的頭銜。3） 高層管理者他們負(fù)責(zé)為贈個組織作出決策，制定計劃和目標(biāo)，從而影響整個組織。他們的典型頭銜通常是執(zhí)行副總裁、總裁、管理董事、首席運(yùn)營官、首席執(zhí)行官。效率/ 效果管理指的是協(xié)調(diào)和監(jiān)督他人的

2、工作活動，從而使他們有效率，有效果地完成工作。效率意味著實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所用資源的多少，是一個“投入已產(chǎn)出”的概念效果意味著決定的組織目標(biāo)是否正確，“做正確的事”效率是關(guān)于做事的方式，而效果涉及結(jié)果，或者說達(dá)到組織的目標(biāo)。兩者相輔相成。管理職能職能是20世紀(jì)早期，法國工業(yè)家Fayol首次提出的。管理的四種職能包括計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制。計劃：定義目標(biāo)，確定戰(zhàn)略，制定計劃以協(xié)調(diào)活動。組織：對工作作出安排（決定需要做什么，怎么做，誰去做）領(lǐng)導(dǎo)：指導(dǎo)和激勵所有的群體和個人，選擇有效的溝通渠道，或者以任何方式處理雇員的行為問題?？刂疲簩ぷ骺冃нM(jìn)行監(jiān)控評估，效果與目標(biāo)作比較或糾正。達(dá)到實(shí)現(xiàn)組織宣布的目標(biāo)管

3、理角色管理角色，是指管理者按照人們的預(yù)期在實(shí)踐中展示的具體行為或表現(xiàn)。人際關(guān)系角色涉及人與人的關(guān)系以及其他禮儀性的和象征性的職責(zé)。人際關(guān)系角色包括掛名首腦、領(lǐng)導(dǎo)者和聯(lián)絡(luò)者。信息專遞角色涉及收集、按受和轉(zhuǎn)播信息。三種信息轉(zhuǎn)遞角色包括監(jiān)聽者、傳播者和發(fā)信人。決策制定角色需要作出決策或選擇。決策制定角色包括企業(yè)家、混亂駕馭者、資源分配者和談判者。管理技能 卡茨認(rèn)為，管理者需要三種關(guān)鍵的管理技能；技術(shù)技能、人際技能和概念技能。技術(shù)技能 是指熟練完成特定工作所需的特定領(lǐng)域好多知識和技術(shù)。對于基層管理者來說，這些技能很重要，因?yàn)樗麄兺ǔ９芾淼氖抢霉ぞ吆图夹g(shù)來生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)的雇員。人際技能包括與單獨(dú)的

4、個人或群體中的其他成員和睦相處的能力。由于管理者直接與人打交道，因此這些技能對所有層級的管理者同等重要。擁有良好人際技能的管理者能夠從他們的員工那里獲得最大產(chǎn)出。他們知道如何溝通、激勵。概念技能是管理者對抽象復(fù)雜情況進(jìn)行思考和概念化的技能。在運(yùn)用這種技能時，管理者將組織視為一個整體，理解組織各部分之間的關(guān)系，并且設(shè)想組織如何適應(yīng)其廣泛的外部環(huán)境。高層管理者更注重概念技能，中層管理者更加注重人際技能，而底層管理者更加注重技術(shù)技能。第二章外部環(huán)境指能對組織績效造成潛在影響的外部力量和機(jī)構(gòu)。外部環(huán)境由兩個要素組成：具體環(huán)境與一般環(huán)境。具體環(huán)境：包括那些對管理者的決策和行動產(chǎn)生直接影響并與實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)

5、直接相關(guān)的要素。具體環(huán)境對每個組織而言都是不同的，并隨條件的改變而變化。具體環(huán)境的構(gòu)成要素主要有：顧客、供應(yīng)商、競爭者、壓力集團(tuán)一般環(huán)境：包括可能影響組織的廣泛的經(jīng)濟(jì)條件、政治/法律條件、社會文化條件、人口條件、技術(shù)條件和全球條件。與具體環(huán)境相比，這些領(lǐng)域的文化對組織的影響通常較小一些，但是管理者在計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制時必須考慮這些因素。利益相關(guān)者利益相關(guān)者是組織外部環(huán)境中被組織的決策和行動所影響的任何相關(guān)者。包括了內(nèi)部群體和外部群體。因?yàn)檫@兩種群體都能夠影響組織的行動及運(yùn)營方式。（顧客、社會政治活動團(tuán)體、競爭者、貿(mào)易和行業(yè)協(xié)會、政府、媒體、供給商、社區(qū)、股東、工會、雇人）這些相關(guān)群體與組織

6、息息相關(guān)，或是組織行為對其產(chǎn)生重大影響，反過來，他們也可能影響組織第三章全球觀狹隘主義()是僅僅用自己的眼睛和視角來看待這個世界民族中心論是一種認(rèn)為自己母國的工作方法和實(shí)踐的狹隘關(guān)觀點(diǎn)。多國中心論是一種認(rèn)為東道國的員工知道如何以最掛的工作方法和新建來經(jīng)營其業(yè)務(wù)的觀點(diǎn)。全球中心論是一種全球取向的觀點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)使用來自全世界的最掛方法和人員。PESTIA 分析組織的外部環(huán)境由兩個要素組成：具體環(huán)境和一般環(huán)境。具體環(huán)境包括那些對管理者的決策和行動產(chǎn)生直接影響并與實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)直接相關(guān)的要素，其中主要有：顧客、供應(yīng)商、競爭者和 壓力集團(tuán)。PESTIA分析指一般環(huán)境分析。一般環(huán)境包括可能影響組織的廣泛的政治/

7、法律條件P、 經(jīng)濟(jì)條件E、社會文化條件S、技術(shù)條件T、 全球條件I、 人口條件A 。與具體環(huán)境相比，這些領(lǐng)域的變化對組織的影響要小一些，但管理者作出決策時必須要考慮這些因素。1政治/法律條件：包括一個國家的社會制度，政府的方針、政策等。不同的國家有著不同的社會性質(zhì)，不同的社會制度對組織活動有著不同的限制和要求。即使社會制度不變的同一國家，在不同時期，由于執(zhí)政黨的不同，其政府的方針特點(diǎn)、政策傾向?qū)M織活動的態(tài)度和影響也是不斷變化的。2經(jīng)濟(jì)條件：包括宏觀和微觀兩個方面的內(nèi)容。宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境主要指一個國家的人口數(shù)量、結(jié)構(gòu)及其增長趨勢，國民收入、國民生產(chǎn)總值及其變化情況以及通過這些指標(biāo)能夠反映的國民經(jīng)濟(jì)

8、發(fā)展水平和發(fā)展速度。微觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境主要指企業(yè)所在地區(qū)或所服務(wù)地區(qū)的消費(fèi)者的收入水平、消費(fèi)偏好、儲蓄情況、就業(yè)程度等因素。這些因素直接決定著企業(yè)目前及未來的市場大小。3社會文化條件：包括一個國家或地區(qū)的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、風(fēng)俗習(xí)慣、審美觀點(diǎn)、價值觀念等。文化水平會影響居民的需求層次；宗教信仰和風(fēng)俗習(xí)慣會禁止或抵制某些活動的進(jìn)行；價值觀念會影響居民對組織目標(biāo)、組織活動以及組織存在本身的認(rèn)可與否；審美觀點(diǎn)則會影響人們對組織活動內(nèi)容、活動方式以及活動成果的態(tài)度。4技術(shù)條件：除了要考察與企業(yè)所處領(lǐng)域的活動直接相關(guān)的技術(shù)手段的發(fā)展變化外，還應(yīng)及時了解：國家對科技開發(fā)的投資和支持重點(diǎn)；該領(lǐng)域技術(shù)

9、發(fā)展動態(tài)和研究開發(fā)費(fèi)用 總額；技術(shù)轉(zhuǎn)移和技術(shù)商品化速度；專利及其保護(hù)情況，等等。此外，全球條件也日益重要。由于作為外部環(huán)境的全球競爭者和消費(fèi)市場日益增多，無論對大型組織還是小型組織的管理者來說都是個挑戰(zhàn)。因此，全球化也是影響管理者及組織的重要因素。5全球條件：全球化是影響管理者及其組織的重要因素。由于作為外部環(huán)境的全球競爭者和消費(fèi)市場日益增多，無論對大型組織還是小型組織的管理者來說都是嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。6人口條件：人口條件包括人口剛性特征的發(fā)展趨勢，如性別、年齡、教育程度、收入等。這些特征的變化會可能會限制管理者開展計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制的方式?；舴蛩固┑碌奈鍌€民族文化維度-文化環(huán)境1.個人主義與集

10、體主義個人主義：是一種松散結(jié)合的社會結(jié)構(gòu)，在這一結(jié)構(gòu)中，人們只關(guān)心自己和直系親屬的利益。集體主義：是以一種緊密結(jié)合的社會結(jié)構(gòu)為特征，在這一結(jié)構(gòu)中，人們希望群體中的其他人在他們有困難時幫助并保護(hù)他們。集體主義所換來的是成員對團(tuán)體的絕對忠誠?；舴蛩固┑掳l(fā)現(xiàn)，一個國家的個人主義與一國的財富密切相關(guān)，富裕國家強(qiáng)烈的個人主義；貧窮國家集體主義。2.權(quán)力差距：衡量社會接受機(jī)構(gòu)和組織內(nèi)權(quán)利分配不平等的程度的尺度。一個權(quán)力差距大的社會接受組織內(nèi)權(quán)力的巨大差別，員工對權(quán)威顯示出極大的尊敬。權(quán)力差距小的社會盡可能地淡化不平等。3.不確定規(guī)避：是衡量人們承受風(fēng)險和非傳統(tǒng)行為的程度的文化尺度。低不確定性規(guī)避的社會的特

11、征是人們對風(fēng)險泰然處之，能容忍不同于自己的行為和意見；高不確定性規(guī)避的社會特征是人們的高度焦慮，人們感到自己受到了不確定性和模糊性的威脅，人們很難容忍異常的思想和行為。4.男性化和女性化：男性化是指諸如果斷、競爭、發(fā)家致富等價值觀盛行，而女性化是指諸如關(guān)系、為他人考慮等價值觀盛行。5.長期導(dǎo)向和短期導(dǎo)向：長期導(dǎo)向是指人們注重未來，并且重視節(jié)儉和毅力，諸如德國、美國和加拿大等國家。短期導(dǎo)向是指人們重視傳統(tǒng)和過去，諸如中國和日本等國家。第五章 社會責(zé)任社會責(zé)任定義為一個組織在其法律和經(jīng)濟(jì)義務(wù)之外愿意去做正確的事情并以有益于社會的方式行事的意向。社會責(zé)任的古典觀點(diǎn)認(rèn)為管理方的唯一社會責(zé)任就是使利潤最

12、大化。社會責(zé)任追求有社會義務(wù)反映了社會責(zé)任的古典觀點(diǎn)，指的是一家公司由于承擔(dān)著履行特定經(jīng)濟(jì)和法律責(zé)任的義務(wù)而從事的社會活動益于社會的長期目標(biāo)。社會響應(yīng)和社會責(zé)任都反映了社會責(zé)任的社會經(jīng)濟(jì)觀點(diǎn)。社會響應(yīng)指的是公司為應(yīng)對某種普遍的社會需要而從事的社會活動是否應(yīng)承擔(dān)社會責(zé)任（看）一家公司實(shí)施的社會行動并不會損害他的經(jīng)濟(jì)績效?？紤]到承擔(dān)社會責(zé)任的政治和社會壓力，管理者極有可能需要在進(jìn)行計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制時認(rèn)真考慮社會事務(wù)和目標(biāo)。贊成的觀點(diǎn)：滿足公眾期望，保障長期利潤，道德義務(wù)，良好公眾形象，優(yōu)化社會環(huán)境，減少政府管制，責(zé)任與權(quán)力平衡，符合股東利益，企業(yè)占有各項(xiàng)資源，預(yù)防勝于治療反對的觀點(diǎn)：違背短期

13、利潤最大化，淡化企業(yè)使命，成本增加，擴(kuò)大企業(yè)權(quán)力，領(lǐng)導(dǎo)者缺乏技能，缺乏明確的責(zé)任第六章組織文化變革組織變革是指為了提高組織成效而對現(xiàn)有組織進(jìn)行的過程。這種改造涉及組織的工作進(jìn)程、部門化原則、管理幅度、設(shè)備、組織設(shè)計和人員提本身各方面。變革的類型管理者可選擇的變革方案基本上有以下三種：結(jié)構(gòu)、技術(shù)、人員。1）結(jié)構(gòu)變革：外部環(huán)境或組織戰(zhàn)略導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)的變化，改變?nèi)绾我约罢l來完成工作任務(wù)包括改變職權(quán)關(guān)系、協(xié)調(diào)機(jī)制、集權(quán)化程度、職務(wù)在設(shè)計及其他結(jié)構(gòu)變量。2）技術(shù)變革：改變組織用來把輸入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出的技術(shù)包括工作開展的方式、所使用的方法和設(shè)備的改變等。3）人員變革則是指員工的工作態(tài)度、期望、認(rèn)知和行為的改變

14、。員工壓力壓力是當(dāng)人們?nèi)ミm應(yīng)由周圍環(huán)境引起的刺激時，人們的身體或者精神上的生理反應(yīng)，它可能對人們心理和生理健康狀況產(chǎn)生積極或者消極的影響。因員工壓力過大造成的員工經(jīng)常性的曠工、心不在焉、創(chuàng)造力下降而導(dǎo)致的企業(yè)生產(chǎn)力損失，僅在美國每年就超過1500 億美元。為了預(yù)防和減少壓力對員工個人和組織造成的消極影響，發(fā)揮其積極效應(yīng)，許多企業(yè)管理者已開始關(guān)注員工的壓力管理問題。企業(yè)實(shí)施適當(dāng)?shù)膲毫芾砟苡行У販p輕員工過重的心理壓力，保持適度的、最佳的壓力，從而使員工提高工作效率，進(jìn)而提高整個組織的績效、增加利潤。激發(fā)創(chuàng)新“創(chuàng)新是繼續(xù)獲得成功的關(guān)鍵所在”。反應(yīng)了創(chuàng)新對組織是何等重要。企業(yè)要想成功地競爭，就必須創(chuàng)

15、造的產(chǎn)品和服務(wù)并且采用先進(jìn)的技術(shù)。第七章 決策制定過程-八個步驟 步驟1：識別決策問題決策制定過程開始于一個存在的問題，具體說是開始于現(xiàn)狀與希望狀態(tài)之間的差異。步驟2：確認(rèn)決策標(biāo)準(zhǔn)管理者必須決定什么與制定決策有關(guān)。步驟3：為決策標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重第2步中確認(rèn)的決策標(biāo)準(zhǔn)并非都是同等重要的，所以決策者必須為每一項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重，以便正確地規(guī)定它們的優(yōu)先順序。步驟4：開發(fā)備選方案列出可供選擇的決策方案，這些方案能夠解決決策所面對的問題。步驟5：分析備擇方案對每一種方案的評價是將其與決策標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較。需要強(qiáng)調(diào)的是，絕大多數(shù)決策都包含了管理者的個人判斷。步驟6：選擇備擇方案所選擇的方案是在第5步種具有最高得分的

16、方案。步驟7：實(shí)施備擇方案實(shí)施包含了將決策傳送給有關(guān)的人員和部門，并要求他們對實(shí)施結(jié)果作出承諾。如果即將執(zhí)行決策的員工參與了決策的制定過程，那么他們更可能熱情地支持決策的執(zhí)行，以及取得成果。 步驟8：評估決策結(jié)果看看問題是否已得到了解決，是否達(dá)到了期望的效果。結(jié)果可能要求管理者重新回到?jīng)Q策過程前面的某個步驟，甚至可能需要重新開始整個決策過程。制定決策：完全理性假設(shè)、有限理性假設(shè)、直覺的作用完全理性假設(shè)認(rèn)為，一個完美理性的決策者是完全客觀的和符合邏輯性的，問題是清晰明確的，而管理者的目標(biāo)也是清晰具體的，因此他掌握了所有可能的解決方法及其結(jié)果。不僅如此，理性的決策還會一貫地選擇那些最可能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的

17、決策方案。理性的管理決策假定決策的制定是符合組織最佳經(jīng)濟(jì)利益的，也就是說，決策者被假定為追求組織利益最大化，而不是他的個人利益最大化。有限理性假設(shè)認(rèn)為，管理者可以理性地作出決策，但同時也受到自身信息處理能力的限制。由于管理者不可能分析所有決策方案的所有信息，因此管理者只能制定滿意的而不是目標(biāo)最大化的決策。他們所接受的方案只是足夠好，他們的理性受到他們信息處理能力的限制。直覺決策是一種潛意識的決策過程，基于決策者的經(jīng)驗(yàn)，以及積累的判斷，與理性決策是互相補(bǔ)充的。 研究者對管理者運(yùn)用直覺進(jìn)行了研究，識別出五種不同的直覺潛意識的心理過程、基于道德觀或道德觀的決策、基于經(jīng)驗(yàn)的決策、影響發(fā)動的決策、機(jī)遇認(rèn)

18、識的決策。決策方法(決策的類型)程序化決策VS非程序化決策（1）結(jié)構(gòu)不良問題：新穎的、不經(jīng)常發(fā)生的、信息模糊的和不完整的。（2）非程序化決策：是具有唯一性的和不可重復(fù)性的決策。當(dāng)管理者面臨結(jié)構(gòu)不良或獨(dú)特的問題時，沒有現(xiàn)成的解決方案，它要求采用非程序化決策方法現(xiàn)裁現(xiàn)做，根據(jù)問題制定解決方案。組織面臨的兩種問題：結(jié)構(gòu)不良的和結(jié)構(gòu)良好的。特征程序化決策非程序化決策問題類型結(jié)構(gòu)化的開放的管理層級低級別高級別發(fā)生頻率重復(fù)性的 常規(guī)的不同尋常的 嶄新的相關(guān)信息易于獲得的模糊的或不完整的目標(biāo)清晰的 具體的模糊的尋找解決方案的時間限制短暫的相對較長的解決方案依賴于程序、規(guī)定和政策判斷和創(chuàng)造力第八章設(shè)定目標(biāo)和制

19、定方案傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)定的傳達(dá)過程中，由高層管理者設(shè)定的目標(biāo)沿著組織等級鏈向下傳達(dá)，并且變成每個組織領(lǐng)域的子目標(biāo)。公司最高管理層的目標(biāo)：需要改進(jìn)公司的績效事業(yè)部經(jīng)理的目標(biāo)：希望看到事業(yè)部的利潤顯著提高部門經(jīng)理的目標(biāo)：盡量增加利潤，無論采取什么手段員工個體的目標(biāo)：不要擔(dān)心質(zhì)量；只要干活快目標(biāo)管理的步驟1制定組織的全局目標(biāo)和戰(zhàn)略2在各事業(yè)部以及各部門之間分解主要的目標(biāo)。3部門經(jīng)理與其下屬管理者共同制定本部門的具體目標(biāo)。4管理者與本部門所有成員共同制定每位成員的具體目標(biāo)。5管理者和員工共同制定具體的行動方案（即如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方案）。6實(shí)施這些行動方案。7定期評估所取得的進(jìn)展并提供反饋。8基于績效的獎勵可

20、以強(qiáng)化目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。制定方案計劃于組織層級：在絕對大多數(shù)情況下，基層管理者主要制定運(yùn)營計劃，二高層管理者主要制定戰(zhàn)略計劃。第九章戰(zhàn)略管理過程戰(zhàn)略管理過程是一個包含六個步驟的過程，它涵蓋了戰(zhàn)略的計劃、實(shí)施和評估。1）識別組織當(dāng)前的使命、目標(biāo)和戰(zhàn)略；2）進(jìn)行外部環(huán)境分析3）進(jìn)行組織內(nèi)部分析 （步驟2和步驟3結(jié)合起來稱為SWOT分析）4）制定戰(zhàn)略5）實(shí)施戰(zhàn)略6）評估戰(zhàn)略SWOT分析 ，即對組織的優(yōu)勢、劣勢、機(jī)遇和威脅的分析。優(yōu)勢是組織擅長的行動或者擁有的獨(dú)特資源。劣勢指的是組織不擅長的行動或者該組織需要但卻并不擁有的資源。機(jī)遇是外部環(huán)境中的積極趨勢。威脅則是外部環(huán)境中的消極趨勢。步驟1：確定組織當(dāng)前的

21、使命、目標(biāo)和戰(zhàn)略。每一個組織都需要使命，使命是對組織目的的陳述，使命回答了如下的問題，即企業(yè)存在的理由是什么。定義組織的使命會迫使管理者仔細(xì)地確定企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)的范圍。搞清組織當(dāng)前的目標(biāo)和戰(zhàn)略也是重要的。目標(biāo)是計劃的基礎(chǔ)，公司目標(biāo)是制定績效目標(biāo)的依據(jù)。同樣，對管理者來說，識別組織當(dāng)前的戰(zhàn)略也是重要的。步驟2：外部分析。分析環(huán)境是戰(zhàn)略管理過程的一個關(guān)鍵步驟。在分析外部環(huán)境時，管理者應(yīng)當(dāng)檢查具體的、特定的和一般的環(huán)境，以發(fā)現(xiàn)正在發(fā)生的趨勢和變化。在分析了環(huán)境以后，管理者需要評估機(jī)會和組織面臨的威脅。步驟3：內(nèi)部分析。內(nèi)部分析提供了組織特有資源和能力的重要信息。在分析了環(huán)境以后，管理者需要評估內(nèi)部

22、優(yōu)勢和劣勢。（步驟2和步驟3結(jié)合起來稱為SWOT分析）步驟4：構(gòu)建戰(zhàn)略。當(dāng)管理者制定決策時，他們必須考慮外部環(huán)境和他們所能使用的資源、能力的現(xiàn)實(shí)情況，設(shè)計出能夠幫助組織達(dá)到目標(biāo)的戰(zhàn)略；戰(zhàn)略主要有三種類型：公司層戰(zhàn)略、事業(yè)層戰(zhàn)略和組織層戰(zhàn)略。步驟5：實(shí)施戰(zhàn)略。戰(zhàn)略制定出來以后，必須得到實(shí)施，一個成功的戰(zhàn)略取決于成功的實(shí)施，不管戰(zhàn)略制定得多么有效，如果不能成功地實(shí)施等于紙上談兵。步驟6：評估結(jié)果。這是戰(zhàn)略管理過程的最后一個步驟，即對戰(zhàn)略的有效性進(jìn)行評估，決定需要作出哪些必要的調(diào)整，從而幫助組織達(dá)到目標(biāo)。企業(yè)戰(zhàn)略的類型三種主要的企業(yè)戰(zhàn)略類型是成長戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略和更新戰(zhàn)略。1）成長戰(zhàn)略：指的是組織通過

23、有業(yè)務(wù)或新業(yè)務(wù)來廣大它所服務(wù)的市場數(shù)量或提供的產(chǎn)品數(shù)量。成長戰(zhàn)略的類型包括集中化、縱向一體化、橫向一體化以及多元化。2）穩(wěn)定戰(zhàn)略：是使組織繼續(xù)從事當(dāng)前各種業(yè)務(wù)并且不作出顯著改變的企業(yè)戰(zhàn)略。3）更新戰(zhàn)略（緊縮戰(zhàn)略和扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略）都可以用來改進(jìn)那些導(dǎo)致績效下降的組織劣勢。如何對企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行管理波士頓矩陣（BCG matrix）的戰(zhàn)略含義是什么？瘦狗業(yè)務(wù)應(yīng)該被出售呼清算，因?yàn)樗鼈冋紦?jù)的市場分額低，而且其增長潛力也低。管理者應(yīng)該盡可能多地從現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)那里“擠奶：，限制在這些業(yè)務(wù)上的任何新投資，并且 利用這些業(yè)務(wù)創(chuàng)新出的大量新進(jìn)來投資于明星業(yè)務(wù)和問號業(yè)務(wù)，因?yàn)檫@些業(yè)務(wù)具有提高市場份額的巨大潛力。對明星業(yè)務(wù)于

24、明星業(yè)務(wù)有助于利用好市場成長和維持高市場份額。當(dāng)然，隨著市場發(fā)展成熟以及銷售額增長速度放緩，明星業(yè)務(wù)最終也會發(fā)展成為現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)。對于管理者來說，最艱難的決策是問號業(yè)務(wù)。在經(jīng)過仔細(xì)分析之后，有些問號業(yè)務(wù)將被出售，而另一些問號業(yè)務(wù)則被戰(zhàn)略性地培養(yǎng)成明星業(yè)務(wù)。競爭戰(zhàn)略五力分析模型（5-forces）邁克爾*波特認(rèn)為企業(yè)所選戰(zhàn)略應(yīng)與企業(yè)的競爭優(yōu)勢和產(chǎn)業(yè)的特性相匹配。在任何產(chǎn)業(yè)中，都存在著五種競爭力量左右著競爭規(guī)則，這五種競爭力量共同決定了產(chǎn)業(yè)的吸引力和盈利性，管理者可以應(yīng)用下列的五因素來評估產(chǎn)業(yè)的吸引力。新加入者的威脅。新競爭者進(jìn)入該行業(yè)的可能性有多大？-規(guī)模經(jīng)濟(jì)等因素決定了新競爭者加入的難易程度。替

25、代威脅。其他行業(yè)的產(chǎn)品能夠替代本行業(yè)產(chǎn)品的可能性有多大？-轉(zhuǎn)換成本、顧客忠誠度等決定了顧客是否愿意購買替代產(chǎn)品的程度。購買者的議價能力。購買者（顧客）擁有多大的判斷能力？-顧客的數(shù)量、顧客掌握的信息以及替代產(chǎn)品的可獲得性決定了購買者在產(chǎn)業(yè)中的影響程度。供應(yīng)商的議價能力。供應(yīng)商擁有多大的判斷能力？-供應(yīng)商的集中度和替代輸入的可獲得性，決定了供應(yīng)商相對于企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的影響力?，F(xiàn)有競爭者。本行業(yè)中當(dāng)前的競爭有多激烈？-產(chǎn)業(yè)增長率以及產(chǎn)品的差異等因素決定了產(chǎn)業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)間的競爭強(qiáng)度。評估這五種力量能夠確定威脅和機(jī)會，接下來可以選擇適當(dāng)?shù)母偁帒?zhàn)略。選擇一種競爭戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：是指企業(yè)通過在內(nèi)部加強(qiáng)成本

26、控制，在研究開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)和廣告等領(lǐng)域內(nèi)把成本降到最低程度，成為產(chǎn)業(yè)中的成本領(lǐng)先者的戰(zhàn)略。差異化戰(zhàn)略：是通過提供與眾不同的產(chǎn)品和服務(wù)，滿足顧客的特殊需求，形成競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。企業(yè)采取這種戰(zhàn)略主要是依靠產(chǎn)品和服務(wù)的特色，而不是產(chǎn)品和服務(wù)的成本。 集聚戰(zhàn)略：把經(jīng)營戰(zhàn)略的重點(diǎn)放在一個特定的目標(biāo)市場上，為特定的地區(qū)或特定的購買者集團(tuán)提供特殊的產(chǎn)品或服務(wù)。波特提出的前兩種競爭戰(zhàn)略尋求在廣闊市場上的競爭優(yōu)勢，但是聚焦戰(zhàn)略的目的是在狹窄的市場區(qū)隔上尋求成本優(yōu)勢（成本聚焦），或者差異化優(yōu)勢（差異化聚焦）。換言之，管理者選擇產(chǎn)業(yè)中特定的市場區(qū)隔或顧客群，而不是試圖服務(wù)于廣闊的市場。聚焦戰(zhàn)略是否可行取決于

27、市場區(qū)隔的規(guī)模，以及組織能否支撐聚焦戰(zhàn)略所支出的成本。研究表明，聚焦戰(zhàn)略對于小型企業(yè)來說是更有效的選擇，因?yàn)樗鼈儾痪哂幸?guī)模經(jīng)濟(jì)性或者足夠的內(nèi)部資源以成功地實(shí)施其他兩種戰(zhàn)略。第十章 組織結(jié)構(gòu) 定義：組織中正式確定的使工作任務(wù)得以分解、組合和協(xié)調(diào)的系統(tǒng)主要用以下三方面表征：復(fù)雜性：組織分化的程度/正規(guī)化：依靠規(guī)測和程序引導(dǎo)員工行為的程序組織設(shè)計影響6個因素 組織設(shè)計中的六項(xiàng)關(guān)鍵要素是 工作專門化、 部門化、指揮鏈、 管理跨度、集權(quán)與分權(quán)、正規(guī)化。1)工作專門化：指的是工作活動劃分為各項(xiàng)單獨(dú)的工作任務(wù)。不是將整項(xiàng)任務(wù)交給某個人承擔(dān)，而是將之細(xì)分為若干步驟，每個步驟由一個單獨(dú)的個人來完成，各個員工都僅

28、專門從事某一部分的活動而不是全部活動。但當(dāng)天絕大多數(shù)管理人員意識到，工作專門花雖然是一個重要的組織方式，但不是一個能無止境地提高生產(chǎn)率的方法，過度的專門化會導(dǎo)致問題的產(chǎn)生。2)部門化：就是指將若干職位組合在一起的依據(jù)和方式。每一個組織都可以有其劃分和組合工作活動的獨(dú)特方式（職能部門化、地區(qū)部門化 產(chǎn)品部門化 過程部門化 顧客部門化）。職能部門化：依據(jù)所履行的職能來組織工作地區(qū)部門化：是按照地地理區(qū)域進(jìn)行工作的組合過程部門化：是依據(jù)產(chǎn)品或顧客流來組織工作，使各項(xiàng)工作活動沿著處理產(chǎn)品或?yàn)轭櫩吞峁┓?wù)的工藝過程的順序來組合顧客部門化：是依據(jù)共同的顧客來組織工作，這類顧客具有某類相同的需要或問題，要由

29、相應(yīng)的專家才能更好的給予滿足3)指揮鏈：是指從組織高層延伸到最低層，用以界定誰向誰匯報工作的職權(quán)鏈職權(quán)：指的是某個管理職位所固有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的權(quán)力職責(zé)：對完成任務(wù)的期待或義務(wù)。統(tǒng)一指揮：指是一個人應(yīng)該指向一位管理者匯報。4)管理跨度：它在很大程度上決定了組織中管理層次的數(shù)目及管理人員的數(shù)量。假定其他條件不變，管理跨度越寬或越大，則組織就越有效率。近幾年的趨勢是朝著加寬管理跨度方向演進(jìn)。傳統(tǒng)的觀點(diǎn)認(rèn)為管理者直接管理的下屬應(yīng)該不超過5-6人。今天的觀點(diǎn)認(rèn)為管理跨度取決于管理者和員工的職能和能力以及具體情境的特征。5)集權(quán)與分權(quán)：集權(quán)式?jīng)Q策發(fā)生在組織高層的程度。集權(quán)化反映決策集中于組

30、織中某一點(diǎn)的程度，要是高層管理者在做出組織的關(guān)鍵決策時，從不或很少從底層去的決策投入，這樣的組織就是集權(quán)的。而要是底層人員提供了更多的決策投入，或者實(shí)際上可以作出決策，那么組織的分權(quán)化程度就越高。6)正規(guī)化：指組織中各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)化以及員工行為受規(guī)則和程序約束的程度。工作越是正規(guī)化，員工就越?jīng)]有自主權(quán)。機(jī)械式組織VS有機(jī)式組織結(jié)構(gòu)機(jī)械式組織高度專門化，僵化的部門劃分，指揮鏈明確，窄管理跨度，集權(quán)化，高度正規(guī)化而有機(jī)式組織跨職能團(tuán)隊(duì)，跨層級團(tuán)隊(duì)，信息自由流動，寬管理跨度，分權(quán)化，低正規(guī)度。如下圖所示：機(jī)械式有機(jī)式高度的專門化跨職能團(tuán)隊(duì)刻板的部門化跨層級團(tuán)隊(duì)清晰的指揮鏈信息的自由流動狹窄的管理跨度寬泛的

31、管理跨度集權(quán)化分權(quán)化較高的正規(guī)化較低的正規(guī)化組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的權(quán)變因素合適的組織結(jié)構(gòu)是什么，取決于以下4個方面的因素組織的戰(zhàn)略、規(guī)模、技術(shù)、環(huán)境的不確定性。1）戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)：組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該促進(jìn)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，目標(biāo)由組織戰(zhàn)略決定，所以應(yīng)使戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)緊密結(jié)合，特別是結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)服從戰(zhàn)略2)規(guī)模與結(jié)構(gòu)：組織規(guī)模影響著結(jié)構(gòu)，大型組織傾向于比小型組織具有更高程度的專門化、部門花和集權(quán)化，規(guī)測條例也更多，但是這種關(guān)系并不是線性的，而是規(guī)模對結(jié)構(gòu)的影響強(qiáng)度在逐漸減弱。3)技術(shù)與結(jié)構(gòu)：任何組織都需要采取某種技術(shù)，將投入轉(zhuǎn)換為產(chǎn)出。一般說，技術(shù)愈是常規(guī)化的，結(jié)構(gòu)就愈顯示出標(biāo)準(zhǔn)化的械式特征;組織越是采用非常規(guī)化的技術(shù)，就越可

32、能實(shí)行有機(jī)式結(jié)構(gòu)。4)環(huán)境不確定性與結(jié)構(gòu)環(huán)境不確定性程度越大，越需要有機(jī)式設(shè)計所提供的靈活性。反之，在穩(wěn)定、簡單的環(huán)境中，機(jī)械式設(shè)計傾向于最有效。因?yàn)椴淮_定性威脅著組織的績效，管理者都試圖減少這種不確定性而組織結(jié)構(gòu)的調(diào)試就是減少環(huán)境不確定性的一種措施。傳統(tǒng)的組織設(shè)計傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)類型包括簡單結(jié)構(gòu)、職能型結(jié)構(gòu)和事業(yè)部型結(jié)構(gòu)。簡單結(jié)構(gòu)就是一種低度部門化、寬管理跨度，職權(quán)集中于一個人手中，且正規(guī)化程度低的組織設(shè)計。簡單結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：快速、靈活；維持成本低、責(zé)任明確。缺點(diǎn)：對成長后的組織不適用，且過于依賴個人是有風(fēng)險的。職能型結(jié)構(gòu)是一種將相似或相關(guān)職業(yè)的專家們組合在一起的組織設(shè)計，它是將職能劃分部門的方法

33、應(yīng)用到整個組織范圍而設(shè)計出來的。職能型結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：專門化帶來成本節(jié)約的好處（如規(guī)模經(jīng)濟(jì)、減少人員和資源的重復(fù)配置）；員工會喜歡與其他完成相似任務(wù)的人在一起。缺點(diǎn)：追求職能目標(biāo)會導(dǎo)致管理者看不到組織整體的最佳利益；職能專家相互隔離，橫向聯(lián)系差。事業(yè)部型結(jié)構(gòu)是一種由相對獨(dú)立的單位或事業(yè)部組成的組織結(jié)構(gòu)。事業(yè)部型結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：強(qiáng)調(diào)結(jié)果事業(yè)部經(jīng)理對特定產(chǎn)品或服務(wù)的經(jīng)營負(fù)責(zé)；把總公司從日常經(jīng)營中解放出來；分部有權(quán)利于積極性；靈活應(yīng)付市場；保證總公司穩(wěn)步發(fā)展；有利于培養(yǎng)高級管理人才。缺點(diǎn)：活動和資源重復(fù)配置導(dǎo)致成本上升、效率降低；總部對分部的監(jiān)督問題；分部間協(xié)調(diào)難；若公司小經(jīng)濟(jì)上不合算。第十一章當(dāng)代的組織設(shè)計現(xiàn)

34、代的組織結(jié)構(gòu)主要有團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)、矩陣型結(jié)構(gòu)和項(xiàng)目型結(jié)構(gòu)、無邊界組織。在團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)中，整個組織是由執(zhí)行組織的各項(xiàng)任務(wù)的工作小組或團(tuán)隊(duì)組成。許多組織都正在運(yùn)用團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)，因?yàn)檫@種結(jié)構(gòu)打破了部門壁壘，并將決策權(quán)下放到工作團(tuán)隊(duì)層次。這種組織已不存在從高層至基層間的管理職權(quán)鏈。相反，員工團(tuán)隊(duì)可以自由地以他們認(rèn)為最好的方式來安排工作。矩陣型結(jié)構(gòu)是指從各職能部門中抽調(diào)有關(guān)專家，分派他們在一個或多個由項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的項(xiàng)目小組中工作的這樣一種組織設(shè)計，是項(xiàng)目小組的長期化。矩陣設(shè)計的獨(dú)特之處在于他創(chuàng)設(shè)了一個雙重指揮鏈，矩陣型組織中的員工有兩個上司：職能部門的經(jīng)理和所工作的產(chǎn)品或項(xiàng)目小組的經(jīng)理；兩位經(jīng)理共同享有職權(quán)，項(xiàng)目經(jīng)理

35、和職能經(jīng)理必須經(jīng)常保持溝通，并協(xié)調(diào)他們對所屬共同員工提出的工作要求，共同解決沖突。項(xiàng)目型結(jié)構(gòu)是一種員工持續(xù)地變換工作的項(xiàng)目小組的組織設(shè)計。即為了完成特定的任務(wù)而臨時招集在一起。與矩陣型結(jié)構(gòu)不同，項(xiàng)目型結(jié)構(gòu)不設(shè)正式的職能部門，矩陣型結(jié)構(gòu)中完成了某一項(xiàng)目的員工可以回到所屬的職能部門，而項(xiàng)目型結(jié)構(gòu)中的員工則是直接帶著他們的技巧、能力和經(jīng)驗(yàn)到另一項(xiàng)目工作。無邊界組織：其橫向的縱向的或外的邊界不由某種預(yù)先設(shè)定的結(jié)構(gòu)所限訂或定義。無邊界組織力圖取締指揮鏈，保持適合的管理跨度，以授權(quán)的團(tuán)隊(duì)取代部門。（小米案例？）-內(nèi)部邊界：由工作專門化和部門化導(dǎo)致的橫向邊界，以及把員工劃分為不同組織層級和級別額縱向邊界-外

36、部邊界：把組織與其顧客、供給商及其他利益相關(guān)群體區(qū)別開來的邊界。-虛擬組織：虛擬組織是一種區(qū)別于傳統(tǒng)組織的以信息技術(shù)為支撐的人機(jī)一體化組織。其特征以現(xiàn)代通訊技術(shù)、信息存儲技術(shù)、機(jī)器智能產(chǎn)品為依托，實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)、職能及目標(biāo)。在形式上，沒有固定的地理空間，也沒有時間限制。組織成員通過高度自律和高度的價值取向共同實(shí)現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)共同目標(biāo)。-網(wǎng)絡(luò)組織：特指有一群地位平等的“節(jié)點(diǎn)”依靠共同目標(biāo)或興趣自發(fā)聚合起來的組織。這里的網(wǎng)絡(luò)不僅指“互聯(lián)網(wǎng)”，也指這種相互關(guān)聯(lián)而沒有中心的特定形態(tài)。第十二章人力資源管理人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃：確保組織根據(jù)自身的需要，在適當(dāng)?shù)臅r候?yàn)檫m當(dāng)?shù)穆毼贿x配到合適的數(shù)量和類型的人員，

37、并為促進(jìn)人員的不斷發(fā)展而進(jìn)行的對組織人力資源的全面規(guī)劃與安排。人力資源規(guī)劃的內(nèi)容主要包括：（1）通過任務(wù)目標(biāo)分析，確定人力資源需求計劃（2）通過職位分析，確定具體的職位空缺計劃（3）結(jié)合人力資源現(xiàn)狀分析，制定滿足未來人力資源需要的行動方案。工作分析：對組織中各工作職務(wù)的特征、規(guī)范、要求、流程以及對完成此項(xiàng)工作員工的素質(zhì)、知識和技能要求進(jìn)行描述的過程。工作分析主要包括兩個方面的內(nèi)容：確定工作的具體特征（職務(wù)說明），找出工作對任職人員的各種要求（工作規(guī)范）。職務(wù)說明：具體描述了工作的物質(zhì)特點(diǎn)和環(huán)境特點(diǎn)。職務(wù)規(guī)范：用來說明擔(dān)任某項(xiàng)職務(wù)的人員必須具備的生理要求和智力要求。招聘和解聘招聘：如果存在員工空

38、缺，那么管理者應(yīng)對利用通過工作分析收集到的信息來指導(dǎo)自己的招聘，即發(fā)現(xiàn)、識別和吸引合格的求職者。解聘：如果人力資源規(guī)劃表明存在員工過剩，那么管理者可能希望通過解聘來減少組織的員工數(shù)量。甄選-效度和信度效度：指管理者所使用的任何甄選手段與有關(guān)工作標(biāo)準(zhǔn)之間存在確實(shí)的相關(guān)關(guān)系。信度：指一種手段是否能對同一事物作出持續(xù)一致的測量第十四章認(rèn)知失調(diào)理論認(rèn)知失調(diào)理論試圖解釋態(tài)度與行為之間的關(guān)系。認(rèn)知失調(diào)是態(tài)度之間或者態(tài)度與行為之間的不協(xié)調(diào)或不一致。認(rèn)知失調(diào)理論認(rèn)為不一致會令人感到不適，因而個體會沒法減少這種不適以及這種失調(diào)。大五人格模型OCEAN研究者們在人格描述模式上形成了比較一致的共識，提出了人格的大五

39、模式開放性(O)：個體聰明、興趣廣泛、富有想象力和好奇心以及具有藝術(shù)敏感性的程度 盡責(zé)性(C)：個體值得信賴、承擔(dān)責(zé)任、言行一致和以成就為導(dǎo)向的程度外傾性(E)：個體喜愛交際、健談、果斷以及善于和他人相處的程度隨和性(A)：個體性情隨和、樂天合作和值得信任的程度情緒穩(wěn)定性(N)：個體平靜、熱情、有安全感(積極的)或者緊張、焦慮和缺乏安全感(消極的)的程度馬基雅維里主義它通常分為高馬基雅維里主義和低馬基雅維里主義.高馬基雅維里主義的個體重視實(shí)效,保持著情感的距離,相信結(jié)果能替手段辯護(hù).大量的研究探討了有關(guān)馬基雅維里主義與行為結(jié)果的關(guān)系.高馬基雅維里主義者比低馬基雅維里主義者更愿意操縱別人,贏得利

40、益更多,更難被別人說服,他們更多地是說服別人.但這些結(jié)果也受到情境因素的調(diào)節(jié).歸因理論人們對過去的成功或失敗主要?dú)w結(jié)于四個方面的因素：努力、能力、任務(wù)難度和機(jī)遇按內(nèi)外因方面：努力和能力屬于內(nèi)因，任務(wù)難度和機(jī)遇屬于外因按穩(wěn)定性方面：能力和任務(wù)難度屬于穩(wěn)定因素，努力和機(jī)遇屬于不穩(wěn)定因素按可控性方面：努力是可控制因素，任務(wù)難度超出了個人控制范圍如果一個人把自己的失敗看成是必然的，自己無能為力的，就會降低以后從事同樣行為的動機(jī)，反之，如果將失敗看成是偶然的或自己可以主動控制的，就可能保持甚至是增強(qiáng)同類行為的動機(jī)，努力去爭取成功。如果一個人把成功歸因于內(nèi)部原因，會使人感到滿意和自豪，歸因于外部原因，會使

41、人感到幸運(yùn)和感激。操作性條件反射是一種由刺激引起的行為改變。操作條件反射與經(jīng)典條件反射不同，操作條件反射與自愿行為有關(guān)，而巴甫洛夫條件反射與非自愿行為有關(guān)。社會學(xué)習(xí)社會學(xué)習(xí)指動物個體或群體通過跟隨其它動物或觀察其它動物的行為或行為結(jié)果，獲得相關(guān)的環(huán)境信息，改變行為表現(xiàn)的過程第十五章人際溝通的方式溝通：是指意義的傳遞和理解。管理溝通包括人際溝通和組織溝通。溝通的四種功能：控制、激勵、情緒表達(dá)和信息。溝通過程七個要素：信息源、信息、編碼、通道、解碼、接受者以及反饋。非言語溝通：肢體語言(body language)、語調(diào)(verbal intonation)溝通的障礙與克服這些障礙 溝通的各個環(huán)節(jié)

42、都可能造成信息的失真，如筆記難以辨認(rèn)，交流時環(huán)境中的干擾，接受者精力不集中等。除此外，人際間有效溝通的障礙還包括以下方面：過濾指故意操縱信息以使信息顯得更易得到接受。過濾的程度與組織的層級數(shù)目和文化兩因素有關(guān)；選擇性知覺是指人們根據(jù)自己的興趣、經(jīng)驗(yàn)和態(tài)度而有選擇地去解釋所看或所聽的信息；情緒體現(xiàn)在接受信息時，接受者的感覺會影響到他對信息的解釋；信息超載是指個人面對的信息超過了它的處理能力。這時候他們傾向于篩掉、輕視、忽略或遺忘某些信息，或者干脆放棄進(jìn)一步處理的努力，直到超載問題得以解決；防衛(wèi)是指當(dāng)人們感到自己正受到威脅時，他們通常會以一種防衛(wèi)的方式作出反應(yīng)，這降低了取得相互理解的可能；語言是指

43、同樣的詞匯，對不同的人來說，含義是不一樣的。年齡、教育和文化背景是三個最明顯的因素，它們影響著一個人的語言風(fēng)格以及他對詞匯的界定。行話是指一組人員內(nèi)部溝通中所用的專業(yè)術(shù)語或技術(shù)語言。民族文化是指溝通差異不僅產(chǎn)生于各人溝通所用的語言不同，還產(chǎn)生于他們作為其中一份子的民族的文化差異?？朔@些障礙的方法有：A運(yùn)用反饋:很多溝通問題是直接由于誤解或理解不準(zhǔn)確造成的。B簡化用語:通過簡化用語，盡量使用與接受者一致的言語方式來發(fā)送信息，這有助于增進(jìn)理解。C積極傾聽；D控制情緒；E注意非言語提示。組織溝通網(wǎng)絡(luò)的類型鏈?zhǔn)剑核俣戎?，?zhǔn)確性高，領(lǐng)導(dǎo)者的產(chǎn)生與成員滿意度中輪式：速度快，準(zhǔn)確性高，領(lǐng)導(dǎo)者的產(chǎn)生高，成員

44、滿意度低全通道式：速度快，準(zhǔn)確性中，無領(lǐng)導(dǎo)者產(chǎn)生，成員滿意度高第十六章馬斯洛的需求層次理論每個人都有五個層次的需要：生理、安全、社交、尊重、自我實(shí)現(xiàn)的需要。每個需求層次必須得到實(shí)質(zhì)的滿足后，才會激活下一個目標(biāo)。 個體的需求是由低到高逐層上升的。一旦某種需求獲得實(shí)質(zhì)性的滿足，它就不再具有激勵作用。另外，馬斯洛把這五種需求分為低級和高級兩個級別。生理需求和安全需求是較低層次的需求；社會需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求是較高層次的需求。較低層次的需求主要通過外部使人得到滿足，較高層次的需求主要通過內(nèi)部使人得到滿足。生理需求：人們對食物、水、住所、性以及其他生理方面的需要安全需求：人們在生理上的需求得到保

45、證的同時，保護(hù)自己免受生理和情感傷害的需要。社會需求：人們在愛情、接納以及友誼方面的需要。尊重需求：內(nèi)部尊重因素包括對自尊、自主華人成就感的需要，外部尊重因素包括對地位、任何或被關(guān)注的需要。自我實(shí)現(xiàn)需求：人們對自我發(fā)展、自我價值實(shí)現(xiàn)和自我理想實(shí)現(xiàn)的需要；是追求個人能力被限的動力麥格雷戈的X理論與Y理論X理論代表了一種對人的消極觀念，它認(rèn)為工人沒有雄心大志，不喜歡工作，只要有可能就會逃避責(zé)任，因此為了保證工作效果就必須嚴(yán)格監(jiān)控。Y理論則代表了一種積極的人性觀點(diǎn)，認(rèn)為員工喜歡工作，他們接受甚至主動尋求工作責(zé)任來自我激勵和自我指導(dǎo)，把工作被為一種自然而然的活動。意義：在馬斯洛的框架下進(jìn)行解釋效果最佳

46、：X理論假定較低層級的需要支配著個人行為，Y理論則假設(shè)較高層級的需要支配著個人行為。麥格雷戈堅信Y理論更有效，因此他倡導(dǎo)實(shí)行員工參與決策，建立良好的群體關(guān)系，可以提高員工的工作積極性。并無研究證實(shí)哪種假設(shè)更有效。赫茨伯格的雙因素理論該理論認(rèn)為引起人們工作動機(jī)的因素主要有兩個：一是激勵因素，二是保健因素。只有激勵因素才能夠給人們帶來滿意感，而保健因素只能消除人們的不滿，但不會帶來滿意感。激勵因素包括了成就、認(rèn)可、工作本身、責(zé)任、進(jìn)步、成長，保健因素包括了監(jiān)督、公司政策、與主管的關(guān)系、工作條件、與同伴的關(guān)系、個人生活、與下屬的關(guān)系、地位、穩(wěn)定與保障等。三種需求理論一種從人們想要得到的結(jié)果的類別對需

47、要進(jìn)行分類的方法。他們認(rèn)為，個體在工作情境中有三種主要的動機(jī)或需要，只是在每個人身上三種需求的比例是不同的目標(biāo)設(shè)置理論目標(biāo)設(shè)置理論認(rèn)為，目標(biāo)是人們行為的最終目的，是人們預(yù)先規(guī)定的、合乎自己需要的“誘因”，是激勵人們有形的、可以測量的成功標(biāo)準(zhǔn)。目標(biāo)設(shè)置的必要條件主要有兩個：職工必須覺察目標(biāo)和知道用什么行動去達(dá)到目標(biāo)；職工必須接受目標(biāo)，即他愿意用必要的行動去完成目標(biāo)。強(qiáng)化理論強(qiáng)化：是指通過不斷改變環(huán)境的刺激因素來達(dá)到增強(qiáng)、減弱或消除某種行為的過程。這個理論特別重視環(huán)境對行為的影響作用，認(rèn)為人的行為只是對外部環(huán)境刺激所作的反應(yīng)，只要創(chuàng)造和改變外部環(huán)境，人們的行為就會隨之改變。公平理論由斯達(dá)西亞當(dāng)斯發(fā)

48、展起來，該理論認(rèn)為員工首先把自己在工作情境中得到的結(jié)果與自己的努力進(jìn)行比較，然后再將自己的所得付出比與相對于他人的所得付出比進(jìn)行比較。如果員工感覺到自己的比率與他人的比率是同等的，則為公平狀態(tài)。如果感到二者的比率不同，則產(chǎn)生不公平感，不公平感出現(xiàn)后，員工會試圖采取行動來改變它。當(dāng)員工感到不公平的時候，可能會采取以下幾種做法：A曲解自己或他人的付出所得B采取某種行為使他人的付出所得的發(fā)生改變C采取某種行為使自己的付出所得的發(fā)生改變D選擇其他的參照對象進(jìn)行比較E離職。 公平理論在理解員工激勵問題上十分有效，雖然存在有些缺陷但仍不失為一個頗具與影響力且被眾多研究證據(jù)所支持的理論。公平理論在管理上的應(yīng)

49、用 公平獎勵職工。加強(qiáng)管理，建立平等競爭機(jī)制。教育職工正確選擇比較對象和認(rèn)識不公平現(xiàn)象。期望理論（在員工激勵方面最全面、最廣為接受的解釋）當(dāng)人們預(yù)期某行為能給個體帶來特定結(jié)果，且這種結(jié)果具有吸引力，個體就會采取這種行為。這一理論的關(guān)鍵在于弄清個人目標(biāo)與三種聯(lián)系，即努力與績效的聯(lián)系、績效與獎賞的聯(lián)系、獎賞與個人目標(biāo)滿足的聯(lián)系。個體對工作績效、獎賞、目標(biāo)滿足的知覺（而不是客觀情況本身），決定了他們的動機(jī)水平（努力程度）。關(guān)系：早期理論體現(xiàn)了當(dāng)今各種理論的成長基礎(chǔ)，而且實(shí)踐中的管理者經(jīng)常使用這些理論和術(shù)語解釋員工的動機(jī)，在激勵員工方面流傳最廣。因此盡管此后發(fā)展很多更有說服力的解釋，但仍需要了解這些早

50、期理論。當(dāng)代動機(jī)理論中，以期望理論為基礎(chǔ)，期望模式的三個環(huán)節(jié)可分別融合其他幾種理論。a個人努力 b個人績效 c組織獎賞 d個人目標(biāo)a-d成就需要。高成就需求者不會因組織對他的績效評估或組織提供的獎賞而受到激勵，努力與個體目標(biāo)直接相關(guān)，他們不關(guān)心努力-績效，績效-獎賞，獎賞-目標(biāo)之間的關(guān)系。d-a目標(biāo)設(shè)置理論。目標(biāo)-努力鏈表明了目標(biāo)對行為的指導(dǎo)作用。a-b，b-c公平理論，強(qiáng)化理論，工作設(shè)計?？冃c獎賞需要客觀、公正的評估系統(tǒng)，這是公平理論的內(nèi)容。對績效的獎賞激勵行為，這是強(qiáng)化理論的內(nèi)容。工作設(shè)計（工作特征模型）體現(xiàn)在諸環(huán)節(jié)中，五個維度基礎(chǔ)上的工作設(shè)計可能使員工有更高的業(yè)績水平，也可以提高員工對

51、工作中核心因素的控制。c-d需求理論。當(dāng)個人由于工作業(yè)績而獲得獎賞滿足了指向個人目標(biāo)的主導(dǎo)需要時，就會表現(xiàn)出極高的工作積極性。第十七章早期的領(lǐng)導(dǎo)理論領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)者特質(zhì)理論的研究發(fā)現(xiàn)七項(xiàng)特質(zhì)與有效的領(lǐng)導(dǎo)有關(guān)，它們是：內(nèi)在驅(qū)動力、領(lǐng)導(dǎo)愿望、正直與誠實(shí)、自信、智慧、工作相關(guān)知識和外向性。早期的領(lǐng)導(dǎo)理論領(lǐng)導(dǎo)行為理論艾奧瓦大學(xué)的研究探索了三種領(lǐng)導(dǎo)維度：獨(dú)裁型風(fēng)格、民主型風(fēng)格與放任型風(fēng)格，最初研究表明民主型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格最有效，但后來的研究出現(xiàn)不一致的結(jié)果兩難困境：更高的滿意度，更高的工作業(yè)績。俄亥俄州立大學(xué)的研究證明了定規(guī)維度與關(guān)懷維度是群體成員對領(lǐng)導(dǎo)行為描述最多的方面，認(rèn)為高高型領(lǐng)導(dǎo)者（高關(guān)懷和高定

52、規(guī)）使下屬的工作績效和滿意度更高，但并非所有情景中都如此，這表明在領(lǐng)導(dǎo)理論中還需加入情景因素。密歇根大學(xué)的研究將領(lǐng)導(dǎo)行為劃分為員工導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者與生產(chǎn)導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者兩個維度，認(rèn)為十分認(rèn)同員工導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者，認(rèn)為員工導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者與高群體生產(chǎn)率和高工作滿意度正相關(guān)。1.權(quán)威式領(lǐng)導(dǎo)。所有政策均由領(lǐng)導(dǎo)者決定；所有工作進(jìn)行的步驟和技術(shù)也由領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)號施令行事；工作分配及組合、多由他單獨(dú)決定；領(lǐng)導(dǎo)者對下屬較少接觸，如有獎懲，往往對人不對事。2.民主式領(lǐng)導(dǎo)。主要政策由組織成員集體討論決定，領(lǐng)導(dǎo)者采取鼓勵協(xié)助態(tài)度；通過討論，使其他人員對工作全貌有所認(rèn)識，在所設(shè)計的完成工作的途徑和范圍內(nèi)，下屬人員對于進(jìn)行工作的步驟和所

53、采用的技術(shù)，有相當(dāng)?shù)倪x擇機(jī)會。3.放任式領(lǐng)導(dǎo)：組織成員或群體有完全的決策權(quán)，領(lǐng)導(dǎo)者放任自流，只管給組織成員提供工作所需的資料條件和咨詢，而盡量不參與、也不主動干涉，只偶爾表示意見。工作進(jìn)行幾乎全依賴組織成員、各人自行負(fù)責(zé)。領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論-費(fèi)德勒模型（1）費(fèi)德勒的權(quán)變模型指出，有效的群體績效取決于兩個方面的恰當(dāng)匹配：其一是與下屬發(fā)生相互作用的領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格；其二是領(lǐng)導(dǎo)者能夠控制和影響情景的程度。該模型基于這樣的前提假設(shè)：在不同類型的情景中，總有某種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格最為有效。這一理論的關(guān)鍵在于首先界定領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格以及不同的情景類型，然后建立領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與情景的恰當(dāng)組合。（2）費(fèi)德勒的權(quán)變模型確定了兩種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：關(guān)系取向

54、和任務(wù)取向；費(fèi)德勒認(rèn)為一個人的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是固定不變的關(guān)系型領(lǐng)導(dǎo)者或任務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)者。（3）三種情景權(quán)變維度：領(lǐng)導(dǎo)者-成員關(guān)系：領(lǐng)導(dǎo)者對下屬信任、信賴和尊重的程度（好/壞）；任務(wù)結(jié)構(gòu)工作任務(wù)的規(guī)范化和程序化程度（高/低）；職位權(quán)力領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用權(quán)力活動施加影響的程度（強(qiáng)/弱）（4）結(jié)論：在非常有利和非常不利的情景中，任務(wù)取向的領(lǐng)導(dǎo)者效果更好；在中等有利的情景中，關(guān)系取向的領(lǐng)導(dǎo)者效果更好。當(dāng)代的領(lǐng)導(dǎo)觀（三個）領(lǐng)導(dǎo)者成員交換理論領(lǐng)導(dǎo)者參與模型指出了領(lǐng)導(dǎo)行為和決策參與之間的關(guān)系；提出領(lǐng)導(dǎo)者的行為必須加以調(diào)整以適應(yīng)任務(wù)的結(jié)構(gòu)。任務(wù)的結(jié)構(gòu)可能是常規(guī)的、非常規(guī)的，或介于二者之間的某種形式。領(lǐng)導(dǎo)參與模型中的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：裁

55、決；個別磋商；群體磋商；推動和促進(jìn)；授權(quán)。權(quán)變因素：決策的顯著性、承諾的重要性、領(lǐng)導(dǎo)者的專業(yè)化、承諾的可能性、群體的支持性、群體的專業(yè)化、團(tuán)隊(duì)的實(shí)力。兩種模型：時間驅(qū)動模型該模型為短時取向，強(qiáng)調(diào)在最低成本基礎(chǔ)上作出有效的決策；發(fā)展驅(qū)動模型與時間驅(qū)動模型結(jié)構(gòu)相同，但它強(qiáng)調(diào)在最大化員工發(fā)展的基礎(chǔ)上作出有效決策，而不考慮時間因素。交易型領(lǐng)導(dǎo)變革型領(lǐng)導(dǎo)（1）定義：交易型領(lǐng)導(dǎo)者通過明確角色和任務(wù)要求，指導(dǎo)并激勵下屬向著既定目標(biāo)的方向前進(jìn)。變革型領(lǐng)導(dǎo)者鼓勵下屬為了組織利益而超越自身利益，并能對下屬產(chǎn)生超乎尋常的深遠(yuǎn)影響。 （2）變革型領(lǐng)導(dǎo)是站在事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)的肩膀上形成的。變革型領(lǐng)導(dǎo)相比事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)可以導(dǎo)致下屬

56、高的努力水平和績效水平。此外，變革型領(lǐng)導(dǎo)也更具領(lǐng)袖魅力，因?yàn)樽兏镄皖I(lǐng)導(dǎo)者試圖給下屬灌輸?shù)牟粌H是運(yùn)用那些已有觀念來解決問題，而是采用新觀念新視角來解決問題。（3）概而論之，總體上有證據(jù)表明，與事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)相比，變革型領(lǐng)導(dǎo)與低離職率、高生產(chǎn)率和高員工滿意度的關(guān)系更強(qiáng)。魅力型愿景型領(lǐng)導(dǎo)（1）魅力型領(lǐng)導(dǎo)者一個熱情而自信的領(lǐng)導(dǎo)者，他的人格魅力和活動能力影響著人們以某種特定方式活動。具備領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導(dǎo)者的五種特點(diǎn)：具有領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導(dǎo)人都有一個愿景目標(biāo)；他們能夠清晰生動地描述這個目標(biāo)；他們愿意為了實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)而勇于前進(jìn)不懼失敗；他們對環(huán)境限制及下屬需要十分敏感；他們的行為表現(xiàn)常常超乎常規(guī)。領(lǐng)袖氣質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)與下屬的高績效和高滿意度之間有著十分顯著的關(guān)系?？梢酝ㄟ^培訓(xùn)使個體展現(xiàn)出領(lǐng)袖魅力的行為。注意一點(diǎn)：對于員工的高績效水平來說，