全面預(yù)算管理體系的總體框架.ppt

1、1,目錄,一、全面預(yù)算管理體系的總體框架 二、現(xiàn)行預(yù)算中存在的問題 三、預(yù)算指標(biāo)體系的確立 四、各部門應(yīng)編制預(yù)算 五、下屬單位應(yīng)編制預(yù)算 六、預(yù)算表格的完善 七、預(yù)算編制依據(jù),2,定義：全面預(yù)算管理是一種集系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化、人本化理念為一體的現(xiàn)代企業(yè)管理模式,全面預(yù)算管理是一套系統(tǒng)的方法，它通過合理分配人力、物力和財(cái)力等資源協(xié)助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施進(jìn)度，控制費(fèi)用支出，并預(yù)測(cè)現(xiàn)金流量和利潤(rùn)。,要做什么事？怎樣去做？ 做這些事要花什么錢？ 要花多少錢？,預(yù)算制定 （上下溝通）,預(yù)算執(zhí)行 （全員控制）,預(yù)算控制 （流程控制）,公 司 的 經(jīng) 營(yíng) 目 標(biāo),戰(zhàn) 略 目 標(biāo),做事 花錢,做了什

2、么事？做得如何？ 花了多少錢？,人人算帳,全面預(yù)算管理思想,3,全面預(yù)算管理將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成相應(yīng)的行動(dòng)計(jì)劃和指標(biāo)，驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)和組織活動(dòng)致力于提高企業(yè)績(jī)效,將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為業(yè)務(wù)目標(biāo)，同時(shí)衡量戰(zhàn)略完成情況，提供制定戰(zhàn)略決策的基本信息,通過業(yè)務(wù)、資金、信息的整合，衡量位于重要戰(zhàn)略地位的業(yè)務(wù)計(jì)劃和流程的完成情況，提供制定運(yùn)作決策的基本依據(jù),通過明確、適度的分權(quán)、授權(quán)，衡量位于重要戰(zhàn)略地位的部門和個(gè)人目標(biāo)的完成情況，提供績(jī)效管理的依據(jù),4,市場(chǎng)環(huán)境,戰(zhàn)略,流程和KPI,目標(biāo)/考核指標(biāo),執(zhí)行措施 (業(yè)務(wù)流程、成本、利益、主要績(jī)效考核指標(biāo)、負(fù)責(zé)人),業(yè)務(wù)管理,戰(zhàn)略控制,主要流程 業(yè)績(jī)考核指標(biāo),戰(zhàn)略,業(yè)務(wù)計(jì)劃

3、(35年),預(yù)算(1年),目標(biāo)數(shù)據(jù),差異分析,未來3個(gè)季度的滾動(dòng)預(yù)測(cè),根據(jù)商業(yè)環(huán)境和內(nèi)部的能力制定公司戰(zhàn)略 將戰(zhàn)略細(xì)化到目標(biāo)和考核指標(biāo) 為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和考核指標(biāo)確認(rèn)必須執(zhí)行措施包括業(yè)務(wù)流程、相應(yīng)的成本費(fèi)用、主要的負(fù)責(zé)部門 根據(jù)確認(rèn)的執(zhí)行措施編制預(yù)算 執(zhí)行 將確認(rèn)的主要的行動(dòng)及相應(yīng)的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)作為目標(biāo)數(shù)據(jù)，并與前述制定的戰(zhàn)略目標(biāo)和考核指標(biāo)進(jìn)行對(duì)比修正 對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況按月進(jìn)行檢查，并將目標(biāo)數(shù)據(jù)和實(shí)踐數(shù)據(jù)進(jìn)行差異分析找到問題的原因從而加以改進(jìn),1,1,2,3,4,5,6,7,2,3,4,5,6,7,全面預(yù)算管理體系的總體框架,5,價(jià)值：全面預(yù)算管理貫穿于公司各項(xiàng)職能管理活動(dòng)中，通過事前、事中、事后

4、的全過程控制促使公司管理精細(xì)化,目標(biāo)明確：從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，全面預(yù)算管理為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù) 著重實(shí)際：與各部門運(yùn)營(yíng)計(jì)劃環(huán)環(huán)相扣 突出事先：充分考慮各種潛在的驅(qū)動(dòng)因素 剛?cè)岵⒅兀杭瓤紤]實(shí)際業(yè)務(wù)運(yùn)作過程中的彈性，又要加強(qiáng)對(duì)超預(yù)算的嚴(yán)格控制 及時(shí)調(diào)整：考慮環(huán)境變化情況，及時(shí)調(diào)整預(yù)算，加強(qiáng)企業(yè)應(yīng)變能力 聯(lián)系考核：對(duì)全面預(yù)算管理的各個(gè)工作環(huán)節(jié)（啟動(dòng)、編制、審批、執(zhí)行、評(píng)估），提出有針對(duì)性的預(yù)算工作質(zhì)量考核指標(biāo),事前控制,事中控制,事后控制,自我內(nèi)視、自我修復(fù)、自我運(yùn)轉(zhuǎn)、自我管理,促使公司管理精細(xì)化,全面預(yù)算管理,戰(zhàn)略管理,生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理,績(jī)效管理,計(jì)劃管理,財(cái)務(wù)管理,6,全面預(yù)算管理體系的建立與實(shí)施將最終實(shí)

5、現(xiàn)對(duì)公司業(yè)務(wù)流、資金流、信息流、人力資源的整合與分配,內(nèi)外部不確定因素的準(zhǔn)確預(yù)測(cè)與把握,公司發(fā)展整體規(guī)劃的確定,組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化,管理控制體系的建立與完善,全面預(yù)算管理體系,進(jìn)一步明確公司戰(zhàn)略目標(biāo),強(qiáng)化對(duì)各種不確定因素的分析,調(diào)整組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)流程,規(guī)范各項(xiàng)管理制度,建立基礎(chǔ),推動(dòng)實(shí)現(xiàn),最終目標(biāo),優(yōu)化配置資源,加強(qiáng)溝通協(xié)調(diào),完善內(nèi)控機(jī)制,7,全面預(yù)算的實(shí)際編制需要一個(gè)完整的溝通和分析過程，并逐步培養(yǎng)和提升編制能力，提高預(yù)算合理性和準(zhǔn)確性,8,預(yù)測(cè)表,編制預(yù)算時(shí)涉及三個(gè)層面的內(nèi)容,對(duì)外界市場(chǎng)情況和內(nèi)部資源所作的預(yù)測(cè)，包括市場(chǎng)需求、銷售價(jià)格、采購價(jià)格、生產(chǎn)能力的預(yù)測(cè)，預(yù)測(cè)結(jié)果只與內(nèi)外部情況

6、相關(guān)，不受公司戰(zhàn)略目標(biāo)和公司年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)影響，是制定計(jì)劃和預(yù)算的依據(jù),外界市場(chǎng)及環(huán)境的信息收集分析；內(nèi)部資源能力分析,根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)和年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，在預(yù)測(cè)表的所提供的各種信息基礎(chǔ)上，對(duì)各項(xiàng)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃作進(jìn)一步細(xì)化和價(jià)值量化，形成一個(gè)完整的的具備一定風(fēng)險(xiǎn)防范措施的資源優(yōu)化配置方案,預(yù)算表,運(yùn)營(yíng)計(jì)劃(包括銷售計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、投資計(jì)劃、人員需求計(jì)劃、采購計(jì)劃等),9,預(yù)算管理問題： 全面預(yù)算是一種系統(tǒng)的企業(yè)管理工具，與企業(yè)的戰(zhàn)略管理、績(jī)效管理緊密結(jié)合，而目前的全面預(yù)算沒有完全從管理全局出發(fā)，與考核、業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)、資源配置等相關(guān)的管理活動(dòng)聯(lián)系不夠緊密，不能充分發(fā)揮預(yù)算對(duì)管理決策、業(yè)務(wù)活動(dòng)的支持、指導(dǎo)作用 配

7、套管理制度和措施不完善：如公正嚴(yán)格的考核與獎(jiǎng)罰體系；有效的激勵(lì)措施與制度創(chuàng)新；科學(xué)合理的控制指標(biāo)體系 信息系統(tǒng)不完善，信息管理工具落后，導(dǎo)致對(duì)各種信息缺乏充分掌握和分析論證，使預(yù)算編制與執(zhí)行及時(shí)性、準(zhǔn)確性降低，直接影響了整個(gè)預(yù)算方案的有效性和可執(zhí)行性 預(yù)算編制方法與流程有待完善，編制基礎(chǔ)和預(yù)算審核環(huán)節(jié)有待加強(qiáng),現(xiàn)行預(yù)算中存在的問題,10,公司組織結(jié)構(gòu),各單位部門責(zé)任中心,各單位、部門編制的內(nèi)容,各單位、部門管理控制重點(diǎn),各單位部門業(yè)務(wù)內(nèi)容,提供掌握的業(yè)務(wù)信息,進(jìn)出口公司全面預(yù)算管理體系設(shè)計(jì)總體思路,公司管理重點(diǎn),預(yù)算管理 模式,預(yù)算表格整體框架,公司預(yù)算整體框架設(shè)計(jì),公司預(yù)算編制,11,從企業(yè)

8、所處行業(yè)特點(diǎn)和發(fā)展階段出發(fā)，針對(duì)不同的管理重點(diǎn)設(shè)計(jì)相應(yīng)的全面預(yù)算管理模式,管理重點(diǎn),加強(qiáng)對(duì)資本支出的管理,開發(fā)市場(chǎng)，擴(kuò)大銷售規(guī)模,成本控制至關(guān)重要,監(jiān)控現(xiàn)金有效收回，有效利用收回現(xiàn)金,加強(qiáng)對(duì)子分公司的控制與考核,預(yù)算管理模式,資本預(yù)算管理模式,以銷售收入為核心的預(yù)算模式,以成本控制為核心的預(yù)算管理模式,以現(xiàn)金流量為核心的管理模式,以目標(biāo)資本利潤(rùn)率為核心的預(yù)算模式,實(shí)際工作中，全面預(yù)算管理的分類并非絕對(duì)，通常各種預(yù)算管理模式相互交織，共同構(gòu)成公司的全面預(yù)算管理體系,全面預(yù)算管理模式是全面預(yù)算編制的指導(dǎo)思想,12,銷售收入是進(jìn)出口公司的控制重點(diǎn)，因此應(yīng)確立以銷售收入為核心的全面預(yù)算管理模式,預(yù)算管

9、理關(guān)注重點(diǎn),選擇依據(jù),以市場(chǎng)為依托，基于提高市場(chǎng)占有率的目標(biāo)要求和銷售預(yù)測(cè)編制銷售預(yù)算 以“以銷定產(chǎn)”為原則，從銷售收入出發(fā)，編制生產(chǎn)、成本、費(fèi)用、等各職能預(yù)算 以各職能預(yù)算為基礎(chǔ)，編制綜合財(cái)務(wù)預(yù)算 從預(yù)算機(jī)制的角度看，該預(yù)算模式下的管理以營(yíng)銷管理為中心,進(jìn)出口公司主體為貿(mào)易性行業(yè)，且業(yè)務(wù)為市場(chǎng)接受， 市場(chǎng)需求總量直線上升 管理的中心是通過市場(chǎng)、營(yíng)銷來開發(fā)市場(chǎng)潛力，提高市場(chǎng)占有率,重點(diǎn)是開發(fā)市場(chǎng)，提高市場(chǎng)占有率，并在此基礎(chǔ)上理順內(nèi)部組織的管理關(guān)系,管理重點(diǎn),確立以銷售收入為中心的全面預(yù)算管理模式,13,預(yù)算編制的邏輯關(guān)系,銷售收入預(yù)算,戰(zhàn)略目標(biāo)分解,應(yīng)收帳款預(yù)算,生產(chǎn)成本預(yù)算,商品采購預(yù)算,銷

10、售成本預(yù)算,制造費(fèi)用預(yù)算,產(chǎn)品成本庫存預(yù)算,新增固定、無形資產(chǎn)預(yù)算,管理費(fèi)用預(yù)算,營(yíng)運(yùn)費(fèi)用預(yù)算,運(yùn)營(yíng)計(jì)劃,投資及投資收益預(yù)算,在以銷售收入為中心的預(yù)算管理模式指導(dǎo)下，進(jìn)出口公司整體預(yù)算的編制以銷售收入為起點(diǎn)，重點(diǎn)在于預(yù)測(cè)公司整體的銷售收入，其它業(yè)務(wù)預(yù)算或?qū)ｍ?xiàng)預(yù)算以銷售收入預(yù)算為指導(dǎo)進(jìn)行編制,融資預(yù)算,資金預(yù)算,成本費(fèi)用預(yù)算,投融資預(yù)算,預(yù)計(jì)損益表,預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表,預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表,以收入預(yù)算為起點(diǎn),14,預(yù)算指標(biāo)體系的確立,公司戰(zhàn)略目標(biāo),公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃,目標(biāo)利潤(rùn),銷售收入,凈資產(chǎn)收益率,現(xiàn)金流量,資產(chǎn)總額,原煤產(chǎn)量,煤炭貿(mào)易量,原煤生產(chǎn)百萬噸死亡率,安全事故發(fā)生次數(shù),財(cái)務(wù)指標(biāo),運(yùn)營(yíng)指標(biāo),人均產(chǎn)

11、值,關(guān)鍵成功因素,洗精煤產(chǎn)量,15,預(yù)算指標(biāo)體系的分解,目標(biāo)利潤(rùn),目標(biāo)銷售收入,成本費(fèi)用,采購成本,營(yíng)銷費(fèi)用,管理費(fèi)用,目標(biāo)銷售量,銷售價(jià)格,生產(chǎn)成本,目標(biāo)投資收益,-,投資總額,投資收益率,16,預(yù)算指標(biāo)體系的分解,目標(biāo)凈資產(chǎn)收益率,資產(chǎn)凈利率,短期資產(chǎn)總額,銷售凈利率,總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率,長(zhǎng)期資產(chǎn)總額,權(quán)益乘數(shù),資產(chǎn)總額,銷售收入,17,進(jìn)出口公司全面預(yù)算指標(biāo)體系,18,進(jìn)出口公司全面預(yù)算指標(biāo)體系,19,各編制單位和部門根據(jù)其所承擔(dān)的職責(zé)及業(yè)務(wù)特點(diǎn)的不同，分為不同的責(zé)任中心, 以承擔(dān)不同的目標(biāo)責(zé)任,責(zé)任中心分類,條件,責(zé)任范圍,對(duì)資產(chǎn)具經(jīng)營(yíng)決策權(quán)和投資決策權(quán)的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)單位,僅具一定成本費(fèi)用控制

12、權(quán)，只對(duì)其可控成本費(fèi) 用預(yù)算控制的責(zé)任單位,投資收益率,生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本費(fèi)用,界定原則,在界定預(yù)算責(zé)任中心的過程中，是根據(jù)各個(gè)環(huán)節(jié)、各部門在公司預(yù)算總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程中的作用和職責(zé)，分層設(shè)置,投資中心,成本中心,能獲取收入、形成利潤(rùn)的單位,利潤(rùn)、收入、成本費(fèi)用,利潤(rùn)中心,舉例,集團(tuán)、部分子公司,如職能部門,各獨(dú)立核算的單位,如生產(chǎn)車間、班組、工程施工隊(duì),僅具一定費(fèi)用控制權(quán)，只對(duì)其可控費(fèi)用預(yù)算控制的責(zé)任單位,費(fèi)用,費(fèi)用中心,能獲取收入、但對(duì)主要構(gòu)成成本沒有控制權(quán)的單位,銷售收入,收入中心,各銷售部門,以公司的組織結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)確定不同的責(zé)任中心,20,各責(zé)任中心根據(jù)其責(zé)任目標(biāo)及業(yè)務(wù)內(nèi)容編制不同內(nèi)容的預(yù)算表

13、格，為其業(yè)績(jī)考核提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù),21,銷售一部、二部、三部應(yīng)編制預(yù)算內(nèi)容,收入中心,業(yè)務(wù)部門,收入預(yù)算,部門職能,業(yè)務(wù)內(nèi)容,商品銷售,商品銷售收入預(yù)算,營(yíng)業(yè)費(fèi)用預(yù)算,22,銷售一部、二部、三部應(yīng)承擔(dān)的預(yù)算目標(biāo),收入中心,銷售業(yè)務(wù)部門,商品銷售,部門職能,業(yè)務(wù)內(nèi)容,23,物流部應(yīng)編制預(yù)算內(nèi)容,成本中心,業(yè)務(wù)部門,成本費(fèi)用預(yù)算,部門職能,業(yè)務(wù)內(nèi)容,商品采購 庫存管理,商品采購預(yù)算,商品庫存預(yù)算,24,物流部應(yīng)承擔(dān)的預(yù)算目標(biāo),成本中心,采購業(yè)務(wù)部門 庫存管理部門,商品采購 庫存管理,部門職能,業(yè)務(wù)內(nèi)容,25,投資發(fā)展部應(yīng)編制預(yù)算內(nèi)容,部分投資中心,投資管理部門,投資預(yù)算,部門職能,業(yè)務(wù)內(nèi)容,長(zhǎng)、短期投

14、資管理,投資預(yù)算,部門費(fèi)用預(yù)算,26,投資部應(yīng)承擔(dān)的預(yù)算目標(biāo),部分投資中心,投資管理部門,投資管理,部門職能,業(yè)務(wù)內(nèi)容,27,總經(jīng)理工作部應(yīng)編制預(yù)算內(nèi)容,費(fèi)用中心,管理部門,成本費(fèi)用預(yù)算,部門職能,業(yè)務(wù)內(nèi)容,固定、無形資產(chǎn)管理,固定、無形資產(chǎn)預(yù)算,管理費(fèi)用預(yù)算,28,總經(jīng)理工作部應(yīng)承擔(dān)的預(yù)算目標(biāo),費(fèi)用中心,管理部門,固定、無形資產(chǎn)管理,部門職能,業(yè)務(wù)內(nèi)容,29,財(cái)務(wù)管理部應(yīng)編制預(yù)算內(nèi)容,費(fèi)用中心,管理部門,成本費(fèi)用預(yù)算,部門職能,業(yè)務(wù)內(nèi)容,財(cái)務(wù)管理,進(jìn)出口集團(tuán)公司整體預(yù)算,管理費(fèi)用預(yù)算,30,財(cái)務(wù)管理部應(yīng)承擔(dān)的預(yù)算目標(biāo),費(fèi)用中心,管理部門,財(cái)務(wù)管理,部門職能,業(yè)務(wù)內(nèi)容,31,會(huì)計(jì)部應(yīng)編制預(yù)算內(nèi)

15、容,費(fèi)用中心,管理部門,成本費(fèi)用預(yù)算,部門職能,業(yè)務(wù)內(nèi)容,會(huì)計(jì)核算及財(cái)務(wù)管理,融資預(yù)算,管理費(fèi)用預(yù)算,32,會(huì)計(jì)部應(yīng)承擔(dān)的預(yù)算目標(biāo),費(fèi)用中心,管理部門,會(huì)計(jì)核算及財(cái)務(wù)管理,部門職能,業(yè)務(wù)內(nèi)容,33,人力資源部應(yīng)編制預(yù)算內(nèi)容,費(fèi)用中心,管理部門,成本費(fèi)用預(yù)算,部門職能,業(yè)務(wù)內(nèi)容,人力資源管理,工資預(yù)算,管理費(fèi)用預(yù)算,34,人力資源部應(yīng)承擔(dān)的預(yù)算目標(biāo),費(fèi)用中心,管理部門,人力資源管理,部門職能,業(yè)務(wù)內(nèi)容,35,生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)部、鐵路運(yùn)輸部、營(yíng)銷部應(yīng)編制預(yù)算內(nèi)容,費(fèi)用中心,管理部門,成本費(fèi)用預(yù)算,部門職能,業(yè)務(wù)內(nèi)容,生產(chǎn)管理、運(yùn)輸管理、營(yíng)銷管理,營(yíng)業(yè)、管理費(fèi)用預(yù)算,36,生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)部應(yīng)承擔(dān)的預(yù)算目標(biāo),費(fèi)用中

16、心,管理部門,生產(chǎn)管理,部門職能,業(yè)務(wù)內(nèi)容,37,鐵路運(yùn)輸部應(yīng)承擔(dān)的預(yù)算目標(biāo),費(fèi)用中心,管理部門,運(yùn)輸管理,部門職能,業(yè)務(wù)內(nèi)容,38,營(yíng)銷部應(yīng)承擔(dān)的預(yù)算目標(biāo),費(fèi)用中心,管理部門,營(yíng)銷管理,部門職能,業(yè)務(wù)內(nèi)容,39,華光、南梁、大中、中新、朔州等公司及各公司下屬生產(chǎn)部門應(yīng)編制預(yù)算內(nèi)容,成本中心,獨(dú)立核算的 生產(chǎn)單位,成本費(fèi)用預(yù)算,單位職能,業(yè)務(wù)內(nèi)容,產(chǎn)品生產(chǎn),制造費(fèi)用預(yù)算,材料采購成本預(yù)算,作為進(jìn)出口集團(tuán)的一個(gè)成本中心，在集團(tuán)內(nèi)不涉及銷售，不編制內(nèi)部銷售收入預(yù)算，但應(yīng)編制外部銷售預(yù)算,40,華光、南梁、大中、中新、朔州公司應(yīng)承擔(dān)的預(yù)算目標(biāo),成本中心,生產(chǎn)部門,產(chǎn)品生產(chǎn),部門職能,業(yè)務(wù)內(nèi)容,41,

17、表格問題： 預(yù)算表格的系統(tǒng)性問題：預(yù)算表格中沒有真正體現(xiàn)預(yù)算管理的思想：如以現(xiàn)金流量為中心或銷售收入為中心的預(yù)算管理模式，但在表格中缺乏現(xiàn)金收支預(yù)算，同時(shí)也體現(xiàn)不出對(duì)銷售收入的重點(diǎn)關(guān)注 表格整體框架的問題：層次不太清晰，各表格之間沒有較好的體現(xiàn)“總、分”的關(guān)系，導(dǎo)致表與表之間勾稽關(guān)系不明確，有斷層現(xiàn)象，部分有因果關(guān)系的表項(xiàng)之間存在不合理現(xiàn)象及不平衡關(guān)系，如固定資產(chǎn)、現(xiàn)金流量 每張表格反映的信息量過多，表與表之間重復(fù)的內(nèi)容較多：太注重細(xì)節(jié)，沒有體現(xiàn)管理的“二、八”原則，不能有效突出重點(diǎn)，如銷售收入基礎(chǔ)表與銷售收入預(yù)算表之間，導(dǎo)致編制工作量增大，數(shù)據(jù)質(zhì)量下降 表格設(shè)計(jì)過程中沒有將預(yù)算與核算的概念完

18、全區(qū)分開來，預(yù)算具有一定的不確定性，不能要求將一些不可預(yù)知的信息強(qiáng)加上去，只能將主要信息加以預(yù)測(cè) 存在遺漏的表格，使部分預(yù)算數(shù)據(jù)缺乏可信的編制依據(jù) 表格中的一些公式錯(cuò)誤，導(dǎo)致預(yù)算結(jié)果的不準(zhǔn)確性 表格內(nèi)各種管理內(nèi)容的過多，業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)管理、職能管理信息綜合一起，增加了預(yù)算編制難度，同時(shí)也降低了預(yù)算編制的準(zhǔn)確性,42,預(yù)算表格的完善,針對(duì)目前預(yù)算表格中出現(xiàn)的問題，在完善現(xiàn)在的預(yù)算表格時(shí)遵循以下思路： 遵循以銷售收入為中心的預(yù)算管理模式，在表格設(shè)計(jì)中突出對(duì)銷售收入的重點(diǎn)管理，同時(shí)也充分體現(xiàn)現(xiàn)金流量的重要性與業(yè)務(wù)活動(dòng)的內(nèi)容 強(qiáng)調(diào)“總與分”的邏輯關(guān)系：設(shè)計(jì)表格時(shí)以會(huì)計(jì)報(bào)表各項(xiàng)目為起點(diǎn)，層層分解到詳細(xì)的各業(yè)務(wù)

19、或管理項(xiàng)目，使各表之間的邏輯關(guān)系清晰并保證各表之間的平衡關(guān)系 將各表之間以及表內(nèi)各項(xiàng)目之間的邏輯關(guān)系盡量以公式體現(xiàn)在表格中，保證預(yù)算結(jié)果的準(zhǔn)確性并使其有據(jù)可查 將各基礎(chǔ)表與其支持的預(yù)算表排列在一起，以方便預(yù)算編制與查閱，有利于提高工作效率 針對(duì)經(jīng)營(yíng)管理過程中對(duì)相關(guān)信息的要求，將某些特殊項(xiàng)目作為專項(xiàng)預(yù)算列出,43,收入預(yù)算,成本費(fèi)用預(yù)算,特殊 預(yù)算,銷售商品業(yè)務(wù),商品銷售收入預(yù)算,代購代銷業(yè)務(wù),代購代銷收入預(yù)算,采購業(yè)務(wù),商品采購預(yù)算,經(jīng)營(yíng)活動(dòng),商品銷售成本預(yù)算,經(jīng)營(yíng)費(fèi)用預(yù)算,固定、無形資產(chǎn)采購預(yù)算,管理活動(dòng),管理費(fèi)用預(yù)算,資金預(yù)算表,銷售收入現(xiàn)金流入預(yù)算,用匯、收匯預(yù)算,擬改進(jìn)的表格框架(一)

20、,生產(chǎn)成本預(yù)算,資產(chǎn)負(fù)債表,損益表,現(xiàn)金流量表,財(cái) 務(wù) 預(yù) 算,業(yè) 務(wù) 預(yù) 算,生產(chǎn)業(yè)務(wù),材料采購預(yù)算,固定、無形資產(chǎn)采購,基本建設(shè)投資業(yè)務(wù),基本建設(shè)投資預(yù)算,收入中心,成本費(fèi)用中心,利潤(rùn)中心,投融資預(yù)算,投資業(yè)務(wù),投資收益預(yù)算,融資業(yè)務(wù),增加投資預(yù)算,銀行借款預(yù)算,內(nèi)部資金借款預(yù)算,投資中心,44,支出預(yù)算,特殊 預(yù)算,資產(chǎn)負(fù)債表,損益表,現(xiàn)金流量表,收入預(yù)算,銷售商品業(yè)務(wù),商品銷售收入預(yù)算,代購代銷業(yè)務(wù),代購代銷收入預(yù)算,投資業(yè)務(wù),投資收益預(yù)算,融資業(yè)務(wù),投資收回預(yù)算,采購業(yè)務(wù),商品、材料采購預(yù)算,經(jīng)營(yíng)活動(dòng),商品、材料庫存預(yù)算,投資業(yè)務(wù),經(jīng)營(yíng)費(fèi)用預(yù)算,其它業(yè)務(wù)支出預(yù)算,營(yíng)業(yè)外支出預(yù)算,投資

21、支出預(yù)算,融資業(yè)務(wù),固定、無形資產(chǎn)采購預(yù)算,管理活動(dòng),銀行借款預(yù)算,內(nèi)部資金借款預(yù)算,利息收入預(yù)算,償付借款和利息預(yù)算,管理費(fèi)用預(yù)算,資金預(yù)算表,銷售收入現(xiàn)金流入預(yù)算,用匯、收匯預(yù)算,業(yè) 務(wù) 預(yù) 算,財(cái) 務(wù) 預(yù) 算,擬改進(jìn)的表格框架(二),生產(chǎn)、銷售成本預(yù)算,45,籌資,特殊 預(yù)算,投資活動(dòng),資產(chǎn)負(fù)債表,損益表,現(xiàn)金流量表,財(cái) 務(wù) 預(yù) 算,經(jīng)營(yíng)活動(dòng),商品銷售收入預(yù)算,收入,代購代銷收入預(yù)算,權(quán)益性支出預(yù)算,固定資產(chǎn)購置預(yù)算,無形資產(chǎn)購置預(yù)算,償付借款和利息預(yù)算,用匯、收匯預(yù)算,銷售回款預(yù)算,領(lǐng)導(dǎo)特殊要求預(yù)算表,商品采購預(yù)算,支出,經(jīng)營(yíng)費(fèi)用預(yù)算,商品庫存預(yù)算,其它業(yè)務(wù)支出預(yù)算,營(yíng)業(yè)外支出預(yù)算,管

22、理費(fèi)用預(yù)算,收入,支出,股利和利潤(rùn)收入預(yù)算,投資收回預(yù)算,處置固定、無形資產(chǎn)預(yù)算,收入,支出,融資預(yù)算,利息收入預(yù)算,原有的表格框架,業(yè) 務(wù) 預(yù) 算,46,預(yù)算編制依據(jù),預(yù)算編制說明,預(yù)算監(jiān)控指標(biāo)體系,預(yù)算編制假設(shè),銀行利率,稅率,匯率,產(chǎn)品生產(chǎn)量采集數(shù)據(jù),預(yù)算主要指標(biāo)表1,預(yù)算主要指標(biāo)表2,47,收入預(yù)算模塊,商品銷售業(yè)務(wù),代購代銷業(yè)務(wù),銷售業(yè)務(wù),商品銷售基礎(chǔ)表,商品銷售收入預(yù)算表,商品銷售現(xiàn)金流入預(yù)算表,代購代理商品基礎(chǔ)表,代購代理收入預(yù)算表,代購代理現(xiàn)金流入預(yù)算表,代銷代理商品基礎(chǔ)表,代銷代理收入預(yù)算表,代銷代理現(xiàn)金流入預(yù)算表,48,收入預(yù)算模塊,應(yīng)收帳款管理,其他業(yè)務(wù),應(yīng)收帳款預(yù)算表,

23、其他業(yè)務(wù)收入及現(xiàn)金流入預(yù)算表,固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)處置基礎(chǔ)表,固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)處置收入預(yù)算表,營(yíng)業(yè)外收入及現(xiàn)金流入預(yù)算,49,成本費(fèi)用預(yù)算模塊,商品采購業(yè)務(wù),商品采購基礎(chǔ)表,商品采購現(xiàn)金預(yù)算表,商品采購預(yù)算表,商品庫存預(yù)算表,商品銷售成本預(yù)算表,50,成本費(fèi)用預(yù)算模塊,生產(chǎn)業(yè)務(wù),單位生產(chǎn)成本基礎(chǔ)表,生產(chǎn)成本預(yù)算表,制造費(fèi)用取暖費(fèi)預(yù)算表,制造費(fèi)用預(yù)算表,制造費(fèi)用-新增折舊預(yù)算表,制造費(fèi)用修理費(fèi)預(yù)算表,制造費(fèi)用煤質(zhì)檢驗(yàn)費(fèi)預(yù)算表,加工費(fèi)預(yù)算表,產(chǎn)成品庫存預(yù)算表,制造費(fèi)用明細(xì)專項(xiàng)表,材料采購業(yè)務(wù),材料采購基礎(chǔ)表,材料采購預(yù)算表,材料庫存預(yù)算表,材料采購資金預(yù)算表,51,成本費(fèi)用預(yù)算模塊,基本建設(shè)投資現(xiàn)金支出預(yù)算表,基本建設(shè)投資,礦建工程基礎(chǔ)表,基本建設(shè)投資預(yù)算表,其它費(fèi)用基礎(chǔ)表,土建工程基礎(chǔ)表,安裝工程基礎(chǔ)表,基本建設(shè)投資現(xiàn)金支出基礎(chǔ)表,基本建設(shè)