三級(jí)案例題庫(kù).doc

助理人力資源管理師案例題庫(kù)人力資源規(guī)劃（1）背景綜述： 某市城建檔案管理辦公室每天上午8點(diǎn)上班。員工有一個(gè)主任、兩個(gè)秘書(shū)、兩個(gè)打字員和三個(gè)檔案管理員。到上一年為止，由于均衡的工作量和明確的責(zé)任，該辦公室一直運(yùn)轉(zhuǎn)平穩(wěn)。 大約從去年開(kāi)始，主任注意到打字員和檔案管理員之間的爭(zhēng)執(zhí)起來(lái)越多。當(dāng)他們找主任討論這些爭(zhēng)執(zhí)時(shí)，可以確定是由于對(duì)崗位職責(zé)的誤解所引起的。打字員感到檔案管理員有過(guò)多的空閑時(shí)間處理私事和進(jìn)行社交，因此表現(xiàn)出強(qiáng)烈的不滿。另一方面，秘書(shū)和打字員必須經(jīng)常加班，做那些他們認(rèn)為檔案管理員很容易承擔(dān)起來(lái)的工作。檔案管理員強(qiáng)調(diào)他們不應(yīng)該承擔(dān)任何額外的工作，因?yàn)樗麄兊男剿疀](méi)有反映這些額外的工作。 這個(gè)辦公室中的每一個(gè)人都有一份幾年前編寫(xiě)的一般工作說(shuō)明書(shū)。然而，在那以后，由于計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的應(yīng)用，絕大多數(shù)職位的本質(zhì)都發(fā)生了相當(dāng)大的變化。但這些變化一直未被寫(xiě)到書(shū)面材料中。主任以前曾召開(kāi)全體員工會(huì)議討論辦公室出現(xiàn)的問(wèn)題，然而，這幾個(gè)月以來(lái)卻沒(méi)有召開(kāi)過(guò)任何會(huì)議。分析要求：1、 你會(huì)建議這個(gè)主任采取什么行動(dòng)？2、 你認(rèn)為工作說(shuō)明書(shū)為什么在許多組織里都沒(méi)有被更新？參考答案：1、 建議這個(gè)主任采用工作日志、問(wèn)卷調(diào)查、訪談等方式重新進(jìn)行工作分析，根據(jù)工作的實(shí)際情況及時(shí)更新工作說(shuō)明書(shū)，解決在秘書(shū)、打字員和檔案管理員之間存在的工作量不均衡等問(wèn)題。2、 在許多組織里工作分析沒(méi)能得到更新的原因在于： 一些組織的人員沒(méi)有正確地認(rèn)識(shí)工作分析的意義，工作分析是人力資源管理的基本工具，而不是最終結(jié)果，更不是形式。不是編制好說(shuō)明書(shū)就算完事了，而是一個(gè)系統(tǒng)地管理過(guò)程。如根據(jù)工作的變化情況及時(shí)進(jìn)行更新工作說(shuō)明書(shū)等。 工作分析的過(guò)程及管理是個(gè)相當(dāng)麻煩地事情，工作信息的收集等，費(fèi)時(shí)費(fèi)力，因而很多管理者不愿花時(shí)間去做這件事，因而致使工作分析及工作說(shuō)明書(shū)流于形式。（2）背景綜述： 下面這一事件發(fā)生在天氣涼爽的10月的某一天，地點(diǎn)在圣路易斯的巴恩斯醫(yī)院。 黛安娜.波蘭斯基給醫(yī)院的院長(zhǎng)戴維斯博士打來(lái)電話，要求立即作出一項(xiàng)人事安排。從黛安娜急切的聲音中，戴維斯能感覺(jué)得到發(fā)生了什么事。大約5分鐘后，黛安娜走進(jìn)了戴維斯的辦公室，遞給他一封辭職信。 “戴維斯博士，我再也干不下去了，”她開(kāi)始申述：“我在產(chǎn)科當(dāng)護(hù)士長(zhǎng)已經(jīng)四個(gè)月了，我干不下去了。我怎么能干得了呢？我有兩個(gè)上司，每個(gè)人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。要知道，我只是一個(gè)凡人。我已經(jīng)盡最大的努力適應(yīng)這種工作，但看來(lái)這是不可能的。讓我給你舉個(gè)例子吧。請(qǐng)相信我，雖然這是一件平平常常的事。但像這樣的事情，每天都在發(fā)生。 “昨天早上7：45我一到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上留了張紙條，是醫(yī)院的主任護(hù)士達(dá)納留給我的。她告訴我，她上午10點(diǎn)鐘需要一份床位利用情況的報(bào)告，供她下午在向董事會(huì)作匯報(bào)時(shí)用。要知道，這樣一份報(bào)告至少要花一個(gè)半小時(shí)才能完成。30分鐘以后，我的直接主管、基層護(hù)士監(jiān)督員喬易斯走進(jìn)來(lái)問(wèn)為什么我的兩位護(hù)士不在班上。我告訴她外科主任雷諾茲醫(yī)生從我這里把她們倆要走了，說(shuō)是急診科手術(shù)正缺人手，需要借用一下。我告訴她，我也反對(duì)過(guò)，但雷諾茲醫(yī)生堅(jiān)持要這么辦。你猜，喬易斯說(shuō)什么？她叫我立即讓這兩位護(hù)士回到產(chǎn)科部。她還說(shuō)，一個(gè)小時(shí)以后，她會(huì)回來(lái)檢查我是否把這事辦好了！我跟你說(shuō)，戴維斯博士，這種事情每天都發(fā)生好幾次，我實(shí)在干不下去了，一家醫(yī)院就只能這樣運(yùn)作嗎？”分析要求：1、 這家醫(yī)院在組織結(jié)構(gòu)上存在什么問(wèn)題？2、 你周圍是否有類似情況，該如何處理？參考答案:1、 該醫(yī)院在組織結(jié)構(gòu)上存在的問(wèn)題，主要表現(xiàn)在多頭領(lǐng)導(dǎo)。按照管理學(xué)的理論去解釋，就是指揮鏈存在問(wèn)題，不能實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一指揮造成下屬無(wú)可適從，影響工作效率和工作關(guān)系。2、 在我們的周圍存在很多類似情況，一則是有些企業(yè)根本沒(méi)有什么工作分析，沒(méi)有合理劃分工作職責(zé)、內(nèi)容和工作關(guān)系，沒(méi)有意識(shí)到這種多頭領(lǐng)導(dǎo)是缺乏工作分析和工作設(shè)計(jì)造成的；二則，有些管理者知道這種情況的存在，而把它當(dāng)作一種管理藝術(shù)，故意制造矛盾等。根據(jù)情況的不同，我們處理的時(shí)候，也要不同，如是第一種情況，可以建議管理者進(jìn)行工作分析和工作再設(shè)計(jì)來(lái)避免這種情況的存在，構(gòu)建組織合理的結(jié)構(gòu)圖。若是第二種情況，要使管理者正確認(rèn)識(shí)制度上的相互監(jiān)督和多頭領(lǐng)導(dǎo)的不同，避免多頭領(lǐng)導(dǎo)。（3）背景綜述： 老白在綠色化工公司人力資源部當(dāng)助理，最近副總經(jīng)理李勤直接委派他在10天內(nèi)擬出一份本公司五年人力資源計(jì)劃。 其實(shí)老白已經(jīng)把這任務(wù)仔細(xì)看過(guò)好幾遍了。他覺(jué)得要編制好這個(gè)計(jì)劃，必須考慮下列各項(xiàng)關(guān)鍵因素： 首先是本公司現(xiàn)狀。公司共有生產(chǎn)工具與維修工人825人，行政和文秘性白領(lǐng)職員143人，基層與中層管理干部79人，工程技術(shù)人員38人，銷售員23人。 其次，據(jù)統(tǒng)計(jì)，近五年來(lái)員工的離職率為4%，沒(méi)理由預(yù)計(jì)會(huì)有什么改變。不過(guò)，不同類的員工的離職率并不一樣，生產(chǎn)工人離職率高達(dá)8%，而技術(shù)和管理干部則只有3%。 再則，按照既定的擴(kuò)產(chǎn)計(jì)劃，白領(lǐng)職員和銷售員要新增10%到15%，工程技術(shù)人員要增5%-6%，中、基層干部不增也不減，而生產(chǎn)與維修的藍(lán)領(lǐng)工人要增加5%。 有一點(diǎn)特殊情況要考慮：最近本地政府頒發(fā)一項(xiàng)政策，要求當(dāng)?shù)仄髽I(yè)招收新員工時(shí)，要優(yōu)先照顧婦女和下崗員工。本公司一直未曾有意地排斥婦女或下崗職工，只要他們來(lái)申請(qǐng)，就會(huì)按同一種標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行選拔，并無(wú)歧視，但也未予特殊照顧。如今的事實(shí)卻是，幾乎全部銷售員都是男的，只有一位女銷售員，中、基層管理干部除兩人是婦女外，其余也都是男的；工程師里只有三個(gè)婦女；藍(lán)領(lǐng)工人中約有11%是婦女或下崗職工，而且都是集中在最低層的勞動(dòng)崗位上。 白助理還有七天就得交出計(jì)劃，其中得包括各類干部和員工的人數(shù)，要從外界招收的各類人員的人數(shù)以及如何貫徹市政府關(guān)于照顧婦女與下崗人員政策的計(jì)劃。 此外，綠色化工公司剛開(kāi)發(fā)出幾種有吸引力的新產(chǎn)品，所以預(yù)計(jì)公司銷售額五年內(nèi)會(huì)翻一番，他還得提出一項(xiàng)應(yīng)變計(jì)劃以備應(yīng)付這種快速增長(zhǎng)。分析要求：1、 老白在編制這項(xiàng)計(jì)劃時(shí)要考慮哪些情況和因素？2、 他該制訂一項(xiàng)什么樣的招工方案？3、 在預(yù)測(cè)公司人力資源需求時(shí)，他能采用哪些計(jì)算技術(shù)？參考答案:1、 老白在編制這項(xiàng)計(jì)劃時(shí)需要考慮以下因素： 公司的現(xiàn)狀 員工的變動(dòng)概率 政策因素 公司的發(fā)展?fàn)顩r2、 根據(jù)公司的現(xiàn)狀以及未來(lái)的發(fā)展，老白應(yīng)該制定如下的招工方案和原則： 優(yōu)先照顧下崗工人和婦女，根據(jù)崗位的要求，適當(dāng)?shù)卦黾計(jì)D女的比例。 大力招聘銷售員和生產(chǎn)工人，保持管理干部的穩(wěn)定。3、在預(yù)測(cè)人力資源需求時(shí)，該公司可采用管理人員判斷法、趨勢(shì)分析法等，結(jié)合馬可夫分析方法，科學(xué)地確定公司的人力資源需求。（4）背景綜述： 張勇是一位人力資源顧問(wèn)，一天，他的一位朋友，一家大型造紙公司新任命的總經(jīng)理給他打來(lái)了電話： 總經(jīng)理：我在這個(gè)職位上大約一個(gè)月了，而我要做的所有事情似乎只是與人們面談和聽(tīng)取人事問(wèn)題。 張勇：你為什么總要與人面談？你們沒(méi)有人力資源部嗎？ 總經(jīng)理：當(dāng)然有。然而，人力資源部不招聘高層管理人員。我一接管公司，就發(fā)現(xiàn)兩個(gè)副總經(jīng)理要退休，而我們還沒(méi)有一個(gè)代替他們的人。 張勇：你招聘什么人了嗎？總經(jīng)理：聘了一位，而這就是問(wèn)題的一部分。我從公司外部招聘了一位。但我一宣布這個(gè)決定，就有一個(gè)部門經(jīng)理來(lái)辭職。她說(shuō)她想得到副總經(jīng)理的位置已經(jīng)有8年了。她因?yàn)槲覀儚耐饷嫫溉硕鷼?。我又怎么能知道她想得到這個(gè)位置呢？張勇：對(duì)另一個(gè)副總經(jīng)理的位置，你們做了些什么？ 總經(jīng)理：什么也沒(méi)做，因?yàn)槲遗掠钟衅渌艘驗(yàn)闆](méi)能得到這個(gè)位置而辭職，但這只是問(wèn)題的一半。我剛剛發(fā)現(xiàn)在最年輕的專業(yè)人員-工程師和會(huì)計(jì)師-中，在過(guò)去的三年中有80%的流動(dòng)率。他們是我們這里得到提升的人。如你所知，我是一個(gè)機(jī)械工程師，我就是這樣開(kāi)始在這家公司工作的。 張勇：有人問(wèn)過(guò)他們離開(kāi)的原因嗎？ 總經(jīng)理：?jiǎn)栠^(guò)，他們都給了基本相同的回答。他們說(shuō)感覺(jué)到這里沒(méi)有前途。也許我應(yīng)該把他們所有的人都召集到一起，并解釋我將怎樣使公司取得進(jìn)步。 張勇：你考慮過(guò)實(shí)施一個(gè)人力資源規(guī)劃系統(tǒng)嗎？ 總經(jīng)理：人力資源規(guī)劃？那是什么？分析要求：1、 你會(huì)如何回答總經(jīng)理的問(wèn)題？2、 在這個(gè)公司中建立人力資源規(guī)劃系統(tǒng)會(huì)需要什么？3、 該公司的人力資源管理部門存在哪些問(wèn)題？參考答案：1、 古話說(shuō)：凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。企業(yè)在發(fā)展的過(guò)程，也需要制定相應(yīng)的人力資源規(guī)劃，使人力資源的供求處于掌控中，而不致于處于被動(dòng)地位。人力資源規(guī)劃是指企業(yè)為實(shí)施發(fā)展戰(zhàn)略，適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的發(fā)展，運(yùn)用科學(xué)的方法對(duì)企業(yè)人力資源需求和供給進(jìn)行預(yù)測(cè)，制定出相宜的計(jì)劃和方案，從而使企業(yè)人力資源需求和供給達(dá)到平衡的過(guò)程。人力資源規(guī)劃包括總規(guī)劃、人員補(bǔ)充計(jì)劃、人員分配計(jì)劃、人員接替和提升計(jì)劃、教育培訓(xùn)計(jì)劃、工資激勵(lì)計(jì)劃、勞動(dòng)關(guān)系計(jì)劃、退休解聘計(jì)劃和預(yù)算等，涵蓋人力資源管理的各方面。2、 在該公司建立人力資源規(guī)劃系統(tǒng)需要考慮： 公司的人員現(xiàn)狀 公司的未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略 外部的影響因素，如用用工制度的變化等。 選擇合適的人力資源供需分析方法。3、該公司的人力資源部門沒(méi)有建立人力資源規(guī)劃系統(tǒng)，尤其是在高層管理人員的管理上，成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴。從這種意義上將該公司的人力資源部門還是一個(gè)事務(wù)性部門。（5）背景綜述： 環(huán)境保護(hù)代理機(jī)構(gòu)（efa）水利部門的撥款管理項(xiàng)目在幾年前就已經(jīng)建立了。這個(gè)項(xiàng)目的主要職能是審查撥款申請(qǐng)、工程設(shè)計(jì)報(bào)告和改變訂單，以及進(jìn)行廢水處理設(shè)備的操作和維護(hù)檢查。 這個(gè)部門的負(fù)責(zé)人保羅.瓦格納下轄四個(gè)工程師、一個(gè)技術(shù)員和一個(gè)秘書(shū)。其中的三個(gè)工程師進(jìn)入這個(gè)代理機(jī)構(gòu)相對(duì)較晚，高級(jí)工程師威蒙.伯賴爾在撥款管理項(xiàng)目中有大約三年的工作經(jīng)驗(yàn)。 由于只有威蒙.伯賴爾在撥款管理中有經(jīng)驗(yàn)，因此瓦格納把他安排在本州項(xiàng)目最復(fù)雜的地區(qū)。其它三個(gè)工程師被安排在項(xiàng)目不太復(fù)雜的地區(qū)，并安排他們與伯賴爾密切合作，以及盡可能地學(xué)習(xí)關(guān)于項(xiàng)目的所有內(nèi)容。 今年年初，瓦格納認(rèn)為新工程師已有了足夠的經(jīng)驗(yàn)來(lái)承擔(dān)更困難的任務(wù)，因此可以根據(jù)地理來(lái)對(duì)部門業(yè)務(wù)范圍進(jìn)行分工。業(yè)務(wù)范圍根據(jù)河流流域來(lái)劃分，每一個(gè)工程師分配了兩到三個(gè)地區(qū)。當(dāng)這個(gè)部門努力實(shí)現(xiàn)了它的所有目標(biāo)時(shí)，按地理所進(jìn)行的分工發(fā)揮了很重要的作用。然而，三個(gè)月以前，瓦格納得到一份咨詢工程公司的工作，決定離開(kāi)環(huán)境保護(hù)代理機(jī)構(gòu)。他提前了兩個(gè)月通知了最高管理層。時(shí)間在流逝，但最高管理層甚至沒(méi)有為招聘新的部門負(fù)責(zé)人刊登廣告。這個(gè)部門的人推測(cè)誰(shuí)可能被選擇來(lái)填補(bǔ)這個(gè)空缺，他們大多數(shù)都希望是威蒙.伯賴爾，因?yàn)樗盍私膺@個(gè)部門的工作。在瓦格納工作的最后一個(gè)星期一，最高行政管理人員接見(jiàn)了他和這個(gè)部門的成員，宣布他們決定任命一個(gè)臨時(shí)的部門負(fù)責(zé)人，直到招聘到新的負(fù)責(zé)人為止。上級(jí)主管人員宣布臨時(shí)部門負(fù)責(zé)人是山姆.庫(kù)茲曼，環(huán)境保護(hù)代理機(jī)構(gòu)的另一個(gè)部門中的一位高級(jí)工程師。這使得伯賴爾和這個(gè)撥款管理項(xiàng)目中的其他人相當(dāng)吃驚。山姆.庫(kù)茲曼對(duì)這個(gè)項(xiàng)目沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)，他的背景是技術(shù)助理。他以前的工作要求他對(duì)某些處理過(guò)程進(jìn)行研究，以便能為環(huán)境保護(hù)代理機(jī)構(gòu)中的其他部門提供更多的技術(shù)效果方面的信息。分析要求：1、 你認(rèn)為山姆.庫(kù)茲曼是臨時(shí)部門負(fù)責(zé)人的一個(gè)好的選擇嗎？2、 在這種情況中人力資源規(guī)劃發(fā)揮的作用如何？參考答案：1、 任命山姆為臨時(shí)部門負(fù)責(zé)人，根據(jù)該機(jī)構(gòu)的實(shí)際情況，我覺(jué)得不是很合適，表現(xiàn)在： 該機(jī)構(gòu)是個(gè)技術(shù)性很強(qiáng)的單位，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的業(yè)務(wù)要求較高。而山姆不具備這方面的經(jīng)驗(yàn)和經(jīng)歷，對(duì)他適應(yīng)工作來(lái)講是個(gè)挑戰(zhàn)。 任命山姆為該部門的臨時(shí)負(fù)責(zé)人，會(huì)堵塞該部門其它人員的晉升和成長(zhǎng)空間，極大地打擊其他人員的工作積極性。2、 人力資源規(guī)劃在這種情況下發(fā)揮的作用，總體來(lái)講是不盡人意的： 該公司沒(méi)有建立相應(yīng)的人力資源規(guī)劃，如管理人員的接續(xù)計(jì)劃，進(jìn)行管理人員培養(yǎng)，導(dǎo)致管理人員的更替不能正常進(jìn)行。 沒(méi)有建立適應(yīng)公司的人員使用計(jì)劃，供求預(yù)測(cè)上過(guò)于武斷，如任命臨時(shí)負(fù)責(zé)人這件事上充分表現(xiàn)?，F(xiàn)代人力資源管理要求一些管理行為是管理人員與員工充分溝通的過(guò)程。招聘與配置（6）背景綜述：企業(yè)招聘人才講究的是“一個(gè)蘿卜一個(gè)坑”，豐聯(lián)商業(yè)公司卻打破了這一慣例他們新近招收的10名應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生，并非企業(yè)目前職員，而是為今后的企業(yè)發(fā)展儲(chǔ)備戰(zhàn)略人才。公司計(jì)劃將這批潛質(zhì)好、基本素質(zhì)高的畢業(yè)生，分別安排在財(cái)務(wù)、管理、租務(wù)、推廣等各個(gè)崗位上進(jìn)行輪值，同時(shí)輔以在國(guó)外進(jìn)行的培訓(xùn)，準(zhǔn)備通過(guò)幾年的工作實(shí)踐和換位調(diào)整，目標(biāo)是將其培養(yǎng)成為熟悉豐聯(lián)運(yùn)營(yíng)體制和體現(xiàn)豐聯(lián)企業(yè)文化的職業(yè)經(jīng)理人。隨著國(guó)內(nèi)大學(xué)全面擴(kuò)招后的首批大學(xué)生畢業(yè)并陸續(xù)開(kāi)始走上社會(huì)，整個(gè)2003年的就業(yè)形勢(shì)籠罩在一種嚴(yán)峻氣氛之中，幾乎所有專家都在說(shuō)：中國(guó)人才供應(yīng)的高潮期已然來(lái)臨。伴隨著供應(yīng)高潮，人才市場(chǎng)的必然反應(yīng)則是擇業(yè)目標(biāo)、薪金值等一系列指標(biāo)的降低。所以，當(dāng)豐聯(lián)廣場(chǎng)商業(yè)公司董事長(zhǎng)張傳東在這個(gè)時(shí)候啟動(dòng)他們的人才戰(zhàn)略時(shí)，也許還沒(méi)有完全意識(shí)到，他所做的事情正是中國(guó)商業(yè)企業(yè)在未來(lái)幾年中會(huì)必然遇到的一個(gè)課題人才儲(chǔ)備。實(shí)際上，儲(chǔ)備經(jīng)理人隊(duì)伍不是張傳東突發(fā)奇想。去年年底，豐聯(lián)公司調(diào)整了部門經(jīng)理人隊(duì)伍，更換了70的中層干部，中層干部年齡在40歲以上的已經(jīng)基本退出了管理舞臺(tái)，調(diào)整后的公司中層管理隊(duì)伍其人員平均年齡只有28歲。當(dāng)時(shí)，豐聯(lián)廣場(chǎng)商業(yè)公司董事長(zhǎng)張傳東曾一度擔(dān)心這樣大面積的換血會(huì)給公司的整個(gè)運(yùn)營(yíng)帶來(lái)不利影響，但是，從調(diào)整后的第一季度的運(yùn)營(yíng)情況看，卻出現(xiàn)了上升的良好態(tài)勢(shì)。這更促使張傳東要加大人才培養(yǎng)力度的決心。隨著他對(duì)人力資源重要性認(rèn)識(shí)地不斷深化，張傳東認(rèn)為，對(duì)人才建設(shè)的投入過(guò)程往往就是它的產(chǎn)出過(guò)程。他說(shuō)，“商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)從某種程度上來(lái)說(shuō)是理念的競(jìng)爭(zhēng)，比如說(shuō)洋華堂商場(chǎng)進(jìn)來(lái)了，它對(duì)面的雪銀商場(chǎng)就死了，原因就是經(jīng)營(yíng)理念，尤其是綜合性的商業(yè)經(jīng)營(yíng)，更需要不斷的創(chuàng)新，原有的人員在一定階段后大多會(huì)由于工作的慣性而造成創(chuàng)造性的思維開(kāi)始逐漸減少，這時(shí)候新的人才進(jìn)入了，尤其是剛剛畢業(yè)的新人，受到的條條框框的約束比較少，他們的闖勁可能會(huì)給企業(yè)帶來(lái)更多的機(jī)會(huì)。此外，隨著人才流動(dòng)所必然形成的崗位危機(jī)感也會(huì)促進(jìn)企業(yè)創(chuàng)造力的良性循環(huán)。”正是在這種情況下，豐聯(lián)商業(yè)公司決定吸納新的血液，補(bǔ)充企業(yè)的人力資源。豐聯(lián)商業(yè)公司此次招聘只面向應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生。為了確保招聘的質(zhì)量，豐聯(lián)商業(yè)公司層層篩選，嚴(yán)格把關(guān)。首先，從上千份報(bào)名簡(jiǎn)歷中篩選出面試的學(xué)生約有500人，隨機(jī)分成三組，分別由主管財(cái)務(wù)、營(yíng)銷、運(yùn)營(yíng)的部門經(jīng)理面試。經(jīng)過(guò)面試符合要求的大約有100人；進(jìn)入第二輪面試的100人共同由三位部門經(jīng)理面試，符合要求的約30名；進(jìn)入第三輪面試的30名入選者被要求與豐聯(lián)最高管理層一起參加戶外拓展培訓(xùn)。培訓(xùn)結(jié)束后有10人進(jìn)入公司經(jīng)理人后備隊(duì)伍的培養(yǎng)計(jì)劃。而且，在豐聯(lián)廣場(chǎng)商業(yè)公司董事長(zhǎng)張傳東看來(lái)，職業(yè)經(jīng)理人的培養(yǎng)實(shí)質(zhì)上就是在為不斷發(fā)展中的企業(yè)尋找可以創(chuàng)新的人才。因此，張傳東計(jì)劃從今年起每年都進(jìn)行這樣的招聘，不斷調(diào)整豐聯(lián)的人才儲(chǔ)備。分析要求：1 豐聯(lián)商業(yè)公司為什么只招聘應(yīng)屆大學(xué)生？2 最后一輪面試豐聯(lián)商業(yè)公司想了解應(yīng)聘者什么？為什么？參考答案：1. 豐聯(lián)商業(yè)公司此次招聘是為企業(yè)今后的發(fā)展儲(chǔ)備優(yōu)秀人才，因此更看重應(yīng)聘者的基本素質(zhì)，而不是實(shí)際操作能力。所以，豐聯(lián)商業(yè)公司更多地從公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展角度考慮，認(rèn)為應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生雖然沒(méi)有實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)，但是他們有激情、富于創(chuàng)造力并且愿意接受挑戰(zhàn)，對(duì)未來(lái)充滿憧憬，公司可以通過(guò)職業(yè)生涯設(shè)計(jì)引導(dǎo)他們，滿足他們自我實(shí)現(xiàn)的需要。所以，豐聯(lián)商業(yè)公司此次招聘僅面向應(yīng)屆大學(xué)生，就是看到了他們身上的熱情，他們的整體基本素質(zhì)，他們的可塑性。（13分，答題要點(diǎn)是基本素質(zhì)和可塑性）2. 豐聯(lián)商業(yè)公司的面試分三輪進(jìn)行。最后一輪面試它采取了與眾不同的方法，即30名入選者與豐聯(lián)公司最高管理層一起參加戶外拓展培訓(xùn)，豐聯(lián)商業(yè)公司希望通過(guò)拓展訓(xùn)練，一方面了解應(yīng)聘者的團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)能力和團(tuán)隊(duì)合作精神，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)精神和合作協(xié)調(diào)能力對(duì)于職業(yè)經(jīng)理人而言是至關(guān)重要的，直接關(guān)系到他的管理能力。（4分）另一方面，也希望通過(guò)這樣一個(gè)實(shí)地活動(dòng)讓?xiě)?yīng)聘者了解豐聯(lián)企業(yè)文化。只有對(duì)豐聯(lián)企業(yè)文化有很高的認(rèn)同感，才可能在最短的時(shí)間內(nèi)融入企業(yè)中去，而且認(rèn)同感越高流動(dòng)性就越低，企業(yè)的損失就會(huì)最小化。（3分）（7）背景綜述：世界領(lǐng)先的國(guó)際石油企業(yè)、位居全球500強(qiáng)的殼牌集團(tuán)，是許多年輕人心目中的頂尖級(jí)外企典范。那么，什么樣的人才能進(jìn)殼牌呢？殼牌的招聘原則很獨(dú)特，它是本著發(fā)現(xiàn)我未來(lái)的老板的態(tài)度來(lái)進(jìn)行招聘的。殼牌希望招到的人才將來(lái)能管理公司，應(yīng)聘者必須符合以下三個(gè)指標(biāo)：成就欲以及實(shí)現(xiàn)成就的能力；人際關(guān)系能力；分析能力。殼牌招聘人才并不僅僅是從工作需要出發(fā)，更多地考慮到他在公司是否有發(fā)展前途的。殼牌希望他有能力從現(xiàn)在的位置做起，一步一步地向更高、更寬的方向發(fā)展，做到經(jīng)理、甚至董事長(zhǎng)。而且，公司有一套激勵(lì)機(jī)制以支持員工實(shí)現(xiàn)這些愿望。所以，在殼牌沒(méi)有其他公司的那種輪崗鍛煉學(xué)習(xí)。一旦成為殼牌員工就必須從第一天起學(xué)會(huì)真正地獨(dú)自工作、承擔(dān)責(zé)任和執(zhí)行任務(wù)。公司會(huì)隨時(shí)觀測(cè)其工作表現(xiàn)，并及時(shí)給予建議和輔導(dǎo)，并在必要的時(shí)候進(jìn)行適時(shí)培訓(xùn)。公司有一個(gè)內(nèi)部的公開(kāi)招聘系統(tǒng)網(wǎng)，每天公布公司內(nèi)部的崗位空缺，只要認(rèn)為自己有時(shí)間和精力，每個(gè)人都可以去應(yīng)聘、競(jìng)爭(zhēng)。這給予了員工更多的機(jī)會(huì)來(lái)豐富自己的知識(shí)和閱歷，獲得更多的事業(yè)成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。殼牌從來(lái)不說(shuō)需要員工有什么樣的學(xué)位或者專業(yè)，因?yàn)闅づ葡嘈乓粋€(gè)人的內(nèi)在的本質(zhì)性的能力。所以，殼牌不介意員工是從任何背景來(lái)的，在殼牌看來(lái)，不同背景下碰撞出來(lái)的火花會(huì)更大一點(diǎn)更亮一點(diǎn)。殼牌聘人看的是一個(gè)人本質(zhì)性的能力，而不是他曾經(jīng)做過(guò)什么職業(yè)，或者學(xué)過(guò)什么東西。 在殼牌人力資源的運(yùn)作中，績(jī)效評(píng)估和提高占據(jù)了非常重要的位置。績(jī)效評(píng)估主要包括工作表現(xiàn)和能力增長(zhǎng)。經(jīng)理會(huì)聽(tīng)取員工個(gè)人的愿望，對(duì)未來(lái)發(fā)展有何要求，然后一起協(xié)商下一年他應(yīng)該怎樣表現(xiàn)，包括能力目標(biāo)和業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)的增長(zhǎng)趨勢(shì)。各部門每年還要做一個(gè)全部門的業(yè)績(jī)衡量，在個(gè)人完成業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上做員工相互之間的橫向比較，幫助他們認(rèn)識(shí)他們?cè)谶^(guò)去一年中到底表現(xiàn)如何。這關(guān)系到他在下一年的工資增長(zhǎng)和獎(jiǎng)金區(qū)分。對(duì)做得好的而言是鼓勵(lì)，對(duì)做得不那么好的人來(lái)說(shuō)也是一個(gè)促進(jìn)，雖然可能只有不那么好和特別好的區(qū)別.分析要求：殼牌集團(tuán)招聘員工的具體衡量指標(biāo)是什么？并簡(jiǎn)要說(shuō)明其原因。參考答案：殼牌集團(tuán)的聘人原則是發(fā)現(xiàn)我未來(lái)的老板，具體到衡量指標(biāo)則是：成就欲以及實(shí)現(xiàn)成就的能力；人際關(guān)系能力；分析能力。（9分）以此為標(biāo)準(zhǔn)主要是因?yàn)椋?.成就欲是一個(gè)人事業(yè)追求的前提，有了成就一番事業(yè)的愿望，才可能設(shè)立目標(biāo)，一步一步有的放矢地去完成。而實(shí)現(xiàn)成就的能力是實(shí)現(xiàn)成就欲的必要條件，它具體反映為一個(gè)人的綜合素質(zhì)。（3分）2.人際關(guān)系能力不單純指與人如何相處，更在于能不能與人產(chǎn)生112的效果。一個(gè)人人緣好絕不是殼牌所說(shuō)的人際關(guān)系，更不要把人際關(guān)系等同于拉關(guān)系。殼牌的人際關(guān)系是指你是不是尊重他人；你是不是理解他人；你在與人溝通時(shí)是不是能有效地傾聽(tīng)對(duì)方，并把自己的意見(jiàn)說(shuō)出來(lái)；意見(jiàn)不一致時(shí)是不是能把不同意見(jiàn)綜合，然后得到一個(gè)大家都比較滿意的結(jié)果；是不是能說(shuō)服他人，同時(shí)說(shuō)服自己；在一個(gè)小團(tuán)隊(duì)里面是不是能夠自然成為領(lǐng)導(dǎo)者，能不能跨越自己影響他人（不是越權(quán)，而是善意的、建設(shè)性的合作與幫助）它影響一個(gè)人工作能力的發(fā)揮。（3分）3.分析和思維能力。主要看你對(duì)細(xì)枝末節(jié)的敏感性怎么樣；是不是能夠舉一反三，高瞻遠(yuǎn)矚；能不能從各種紛繁信息中抓住最重要的，并對(duì)之進(jìn)行分析、加工，獲取有用信息，并得出結(jié)論等等。（3分）可見(jiàn)，這三個(gè)指標(biāo)從小到大，綜合反映了一個(gè)人的綜合素質(zhì)和潛在能力。符合這三個(gè)原則的人肯定是企業(yè)需要的人才。（2分）（8）背景綜述：英國(guó)航空公司（british airways）是英國(guó)航空業(yè)的龍頭企業(yè)，它每年在英國(guó)都要進(jìn)行大規(guī)模的招聘活動(dòng)，需要吸納大約5000人進(jìn)入公司。為了應(yīng)付這么大規(guī)模的招聘工作，英國(guó)航空公司特意組織了一支90人的招聘小組，專門處理繁雜的招聘信息，其中包括72000份的申請(qǐng)書(shū)、13000個(gè)工作申請(qǐng)人、169000人次的主動(dòng)詢問(wèn)等。20世紀(jì)90年代開(kāi)始，航空業(yè)的人才供求矛盾日益突出。英國(guó)航空公司的高級(jí)人力資源主管就曾經(jīng)采取了一系列的措施來(lái)應(yīng)對(duì)當(dāng)時(shí)人力資源市場(chǎng)出現(xiàn)的種種變化。有一段時(shí)間，在信息、金融、工程等領(lǐng)域都很難招聘到理想的熟練技術(shù)人員，而且當(dāng)時(shí)這些年輕的技術(shù)人員的供應(yīng)還出現(xiàn)了明顯的下降趨勢(shì)。因?yàn)楫?dāng)時(shí)英國(guó)處在一個(gè)快速發(fā)展的時(shí)期，公司業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)一方面加大了對(duì)熟練技術(shù)人員的需求，另一方面也使得熟練技術(shù)人員的供給出現(xiàn)短缺。正是在供求差距日益擴(kuò)大的情況下，英國(guó)航空公司決定成立內(nèi)部招聘小組。一開(kāi)始，內(nèi)部招聘小組只有10個(gè)員工，成立其的主要目的也是為了確保英國(guó)航空公司稱為首選雇主，并配合這一原則展開(kāi)相應(yīng)的促銷政策與活動(dòng)。隨著公司業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)展和外部環(huán)境的不斷變化，公司的內(nèi)部招聘小組也開(kāi)始擴(kuò)大了規(guī)模，發(fā)展到今天的90人，而且開(kāi)始將一些新的方法，如顧客至上的方法引進(jìn)到招聘領(lǐng)域，從而使得公司的招聘活動(dòng)更富成效。首先，小組開(kāi)始將一些最基本的服務(wù)原則應(yīng)用到整體招聘中去。事實(shí)上，由于招聘者包括兩方面外部求職者和相關(guān)的管理人員小組制定了衡量數(shù)量、質(zhì)量、任職期和服務(wù)成本的原則和目標(biāo)。為了將英國(guó)航空公司作為首選的雇主推廣，公司與貝克廣告公司合作，建立了自己的系統(tǒng)招聘廣告。同時(shí)，在招聘推廣過(guò)程中，招聘小組還特別注意維持雙方的平衡狀態(tài)：一方面要考慮到英國(guó)航空公司的規(guī)模和多樣化來(lái)制定工作機(jī)會(huì)，另一方面要避免公司未來(lái)過(guò)于理想化。由于目前勞動(dòng)力市場(chǎng)呈現(xiàn)縮減的趨勢(shì)，所以，留住有能力的員工比吸引住他們更為重要。英國(guó)航空公司一直致力于建立一個(gè)更為靈活和有能力的人力資源供給體系，從而確保英國(guó)航空公司在航空業(yè)中能夠獨(dú)占鰲頭。所以，靈活性和應(yīng)變能力是英國(guó)航空公司取勝的關(guān)鍵。分析要求： 1. 在英國(guó)航空公司中，戰(zhàn)略、人力資源計(jì)劃與招聘之間的關(guān)系是怎樣的？2. 英國(guó)航空公司還可以通過(guò)什么途徑來(lái)選擇合格的候選人？請(qǐng)說(shuō)明理由。參考答案：1.英國(guó)航空公司作為航空業(yè)的巨頭，其成功主要取決于它的靈活性與市場(chǎng)應(yīng)變能力。為了更好地實(shí)現(xiàn)它的戰(zhàn)略和更進(jìn)一步的發(fā)展，英國(guó)航空公司需要招聘高素質(zhì)專業(yè)人才，如，信息技術(shù)、金融、工程。這就需要有好的識(shí)別能力，以便從大量的應(yīng)聘者中篩選出合格的人員。從公司人力資源戰(zhàn)略的角度看，目標(biāo)招聘必然帶來(lái)低的招聘成本。（5分）由此可見(jiàn)，戰(zhàn)略是制定企業(yè)人力資源計(jì)劃的基礎(chǔ)，而招聘又是以人力資源計(jì)劃為依據(jù)的，三者是層層推進(jìn)的，具體關(guān)系見(jiàn)下圖：（5分）招聘人員就是為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略戰(zhàn)略人力資源計(jì)劃招聘2.要吸引到合格的候選人，英國(guó)航空公司還可以采取的方法有：1） 員工推薦：對(duì)候選人比較了解；與候選人的合作更容易；候選人也更容易融入公司中。（2分）2） 高校招聘：盡管缺乏工作經(jīng)驗(yàn)，但他們的專業(yè)技術(shù)扎實(shí)，有熱情，合作精神強(qiáng)，可以招募到優(yōu)秀的人才。（2分）3） 職業(yè)組織介紹：通過(guò)這種方法可以招募到有實(shí)踐工作經(jīng)驗(yàn)的合格員工，可以馬上投入工作。（2分）4） 獵頭公司：可以招募到優(yōu)秀的中高層專業(yè)人士或管理人員。（2分）5） 內(nèi)部招聘：公司可以通過(guò)推行激勵(lì)措施，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部的流動(dòng)，對(duì)提高現(xiàn)有員工的積極性非常有幫助。（2分）（9）背景綜述：用工制度的改革一直是國(guó)企改革的難點(diǎn)。最近，一種全新的國(guó)企用工制度日薪制，正在江鈴汽車集團(tuán)嘗試實(shí)行。專家認(rèn)為，日薪制把市場(chǎng)作為企業(yè)用工調(diào)劑的平臺(tái)，既疏通了生產(chǎn)對(duì)勞動(dòng)力資源的需求渠道，又保證了勞動(dòng)力資源對(duì)生產(chǎn)的正常供給，對(duì)國(guó)企用工制度改革具有很強(qiáng)的借鑒意義。日薪制是指企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)需要，以日薪作為計(jì)酬標(biāo)準(zhǔn)，按照實(shí)際工作日每天進(jìn)行支付的一種短期用工形式。日薪制員工不同于“臨時(shí)工”，也與國(guó)企正式職工有明顯的區(qū)別。日薪制員工的勞動(dòng)關(guān)系不進(jìn)企業(yè)，而由企業(yè)委托的中介機(jī)構(gòu)來(lái)管理。企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)的需要，提出日薪制員工的招用計(jì)劃，明確錄用條件，交企業(yè)委托的人事代理機(jī)構(gòu)組織招聘。人事代理機(jī)構(gòu)根據(jù)用人單位的用工需要，公開(kāi)組織招聘，并對(duì)應(yīng)聘人員把關(guān)，將合格者推薦給用人單位，一經(jīng)用人單位錄用，應(yīng)聘者即與人事代理機(jī)構(gòu)簽訂勞動(dòng)協(xié)議。一般一線操作工試用期為13個(gè)月，具有較高學(xué)歷的技術(shù)人員、技術(shù)工人試用期為1年，試用期底薪400元/月，干滿一年加至480元/月，比同期進(jìn)廠的固定工高出一檔（40元），此后每年享受與固定工同等的按比例加薪待遇。試用期滿，每三個(gè)月或一年根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的形勢(shì)以及用人單位對(duì)日薪制員工的工作評(píng)價(jià)，與人事代理機(jī)構(gòu)續(xù)簽勞動(dòng)協(xié)議。這種勞動(dòng)協(xié)議一經(jīng)確立，企業(yè)就完全按勞動(dòng)法的規(guī)定，為日薪制員工繳納社保，包括基本養(yǎng)老、醫(yī)療、失業(yè)、工傷保險(xiǎn)等費(fèi)用。日薪制員工在工作期間的勞保用品，都按同工種固定工標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放。同時(shí)，在用工協(xié)議期間，可以享受與用人單位固定工同等的帶薪假、婚喪假，在加入工會(huì)、入黨、技術(shù)等級(jí)評(píng)定及相關(guān)培訓(xùn)、加薪晉級(jí)等方面，與固定工待遇完全相同。2000年10月，江鈴集團(tuán)招收了第一批35名日薪制工人，2001年，江鈴集團(tuán)全年退休員工2000多人，聘用日薪制工人1200多人，人員絕對(duì)數(shù)減少1200多人，減幅達(dá)60，而這一年，江鈴集團(tuán)全員勞動(dòng)生產(chǎn)率同比提高85，單臺(tái)成本下降16。在江鈴集團(tuán)，目前已有近千名日薪制員工活躍在生產(chǎn)一線的各個(gè)崗位上，形成了企業(yè)固定職工與日薪制員工雙工并存的局面，并出現(xiàn)了一些可喜的變化。日薪制員工進(jìn)公司后勤奮敬業(yè)，各顯其能。車橋廠日薪制員工陶志偉在人員少任務(wù)重的情況下，一人主動(dòng)同時(shí)對(duì)開(kāi)五臺(tái)機(jī)床，月月超額完成任務(wù)；同是車橋廠一車間小件班日薪制工人陳雪平，別人每月5200臺(tái)的生產(chǎn)任務(wù)，他僅用15個(gè)工作日就完成了；合資總裝車間內(nèi)飾五組的熊輝，一人掌握了全組27道工序的操作技能用人單位評(píng)價(jià)，日薪制工人不僅技能水平高，而且勞動(dòng)紀(jì)律好，責(zé)任心強(qiáng)，競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)明顯超過(guò)企業(yè)固定職工。同時(shí)，日薪制這種市場(chǎng)化的用工機(jī)制，還解決了傳統(tǒng)的用工制度在人力資源配置上的諸多弊端。企業(yè)可以完全從市場(chǎng)訂單需求出發(fā)來(lái)配置人力資源，旺季時(shí)大量招進(jìn)，淡季時(shí)自然裁減。去年6月份，汽車銷售市場(chǎng)進(jìn)入淡季，江鈴集團(tuán)迅速裁減了96名日薪制工人；同年9月，銷售市場(chǎng)回暖，被暫時(shí)解聘的工人90以上又回到原來(lái)的工作崗位上，并連續(xù)累計(jì)其工作時(shí)間。分析要求： “日薪制”員工的招聘與一般員工的招聘有什么不同？這種招聘方式的利弊有哪些？參考答案：日薪制是指企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)需要，以日薪作為計(jì)酬標(biāo)準(zhǔn)，按照實(shí)際工作日每天進(jìn)行支付的一種短期用工形式。日薪制員工不同于“臨時(shí)工”，但也與國(guó)企正式職工有明顯的區(qū)別。主要表現(xiàn)在日薪制員工的勞動(dòng)關(guān)系不進(jìn)企業(yè)，而由企業(yè)委托的中介機(jī)構(gòu)來(lái)管理。（2分）所以，日薪制員工的招聘與企業(yè)一般員工的招聘就存在著一定的區(qū)別：1.招聘的主體不同。日薪制員工的招聘主體是人事代理機(jī)構(gòu)。通常情況下，企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)的需要，提出日薪制員工的招聘計(jì)劃，明確錄用條件，交企業(yè)委托的人事代理機(jī)構(gòu)組織招聘。而一般員工的招聘主體是企業(yè)本身，不需要通過(guò)人事代理機(jī)構(gòu)。（5分）2.聘任關(guān)系不同。日薪制員工是與人事代理機(jī)構(gòu)產(chǎn)生聘任關(guān)系的。一般情況下，人事代理機(jī)構(gòu)根據(jù)用人單位的用工需要，公開(kāi)組織招聘，并對(duì)應(yīng)聘人員把關(guān)，將合格者推薦給用人單位，一經(jīng)用人單位錄用，應(yīng)聘者即與人事代理機(jī)構(gòu)簽訂勞動(dòng)協(xié)議。而一般員工直接與招聘企業(yè)堅(jiān)定聘任協(xié)議的。（5分）日薪制這種招聘方式最大的好處就是實(shí)現(xiàn)了人力資源的合理配置，解決了企業(yè)用工中的浪費(fèi)問(wèn)題，就像本案例中的江鈴集團(tuán)因?yàn)椴捎昧巳招街?，使得企業(yè)可以完全從市場(chǎng)訂單需求的角度出發(fā)來(lái)合理配置人力資源，如江鈴集團(tuán)“去年6月份，汽車銷售市場(chǎng)進(jìn)入淡季，迅速裁減了96名日薪制工人；同年9月，銷售市場(chǎng)回暖，被暫時(shí)解聘的工人90以上又回到原來(lái)的工作崗位上，并連續(xù)累計(jì)其工作時(shí)間?！边@樣，旺季時(shí)可以大量招進(jìn)，淡季時(shí)可以自然裁減，使得人力資源得到了最佳利用。（2分）同時(shí)，可進(jìn)可出，促使員工提高個(gè)人工作技能，對(duì)提高工作效率有一定的促進(jìn)作用。（2分）當(dāng)然，這種招聘方式也存在著一定的弊端。盡管江鈴集團(tuán)對(duì)日薪制員工實(shí)行“連續(xù)累計(jì)其工作時(shí)間”，但是，由于聘任主體的不同，日薪制員工的歸屬感相對(duì)低一些，流動(dòng)性也高，這可能會(huì)影響到整個(gè)員工隊(duì)伍的穩(wěn)定性。（2分）另外，日薪制的員工因?yàn)槭且匀沼?jì)薪，往往容易產(chǎn)生短期效應(yīng)，所以，員工的個(gè)人發(fā)展很難與企業(yè)的發(fā)展融為一體，不利于二者的共同成長(zhǎng)，不利于員工職業(yè)生涯規(guī)劃。（2分）（10）背景綜述：位于美國(guó)加州圣約瑟的思科（cisco）是一家擁有4500名員工大型公司，從1993年起就開(kāi)始探索如何更好地利用互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)于客戶。為此，思科創(chuàng)立了兩張主頁(yè)：一張面向員工，一張面向公司外部人員。內(nèi)部主頁(yè)幫助思科成為一個(gè)無(wú)紙化公司，也使員工接觸到更多的信息，包括發(fā)布招聘信息。外部網(wǎng)頁(yè)為上網(wǎng)者提供了有關(guān)公司情況與工作機(jī)會(huì)的信息。求職者只要敲擊“機(jī)會(huì)”，便可以看到相關(guān)的工作信息。此外，思科還對(duì)難以招募到的職位注明“熱門機(jī)會(huì)”。有時(shí)，思科還會(huì)對(duì)這些崗位做一個(gè)簡(jiǎn)單的說(shuō)明，通常采用銷售的心理方法和營(yíng)銷的方法。同時(shí)，為了確保招聘的質(zhì)量與數(shù)量，思科還將招聘的觸角伸向了各個(gè)角落。在有些大學(xué)的主頁(yè)上，思科會(huì)提供舉行招聘會(huì)的具體日期和地點(diǎn)。而且，在網(wǎng)絡(luò)上還能搜索到思科對(duì)大學(xué)生進(jìn)行指導(dǎo)和培訓(xùn)的具體項(xiàng)目，以及公司的背景資料，如津貼、利潤(rùn)結(jié)構(gòu)、社區(qū)關(guān)系哲學(xué)等等。這對(duì)吸納優(yōu)秀的年輕技術(shù)人員是非常有效的。當(dāng)然，這些信息也會(huì)出現(xiàn)在公司的企業(yè)文化主頁(yè)上。對(duì)這些信息，尤其是工作列表每星期思科都會(huì)更新一次，上面還包括教你一些如何將個(gè)人簡(jiǎn)歷通過(guò)電子郵件或傳真的形式發(fā)送到公司的信息。思科的數(shù)據(jù)庫(kù)里存儲(chǔ)了2萬(wàn)多份有效的個(gè)人簡(jiǎn)歷，并且每天還從互聯(lián)網(wǎng)上收到5070份新的簡(jiǎn)歷。這為招聘積聚了大量的信息。同思科的內(nèi)部網(wǎng)址類似，公司外部的網(wǎng)址同樣也為公司的人力資源部節(jié)省了不少時(shí)間：簡(jiǎn)歷被自動(dòng)掃描輸入，人力資源經(jīng)理們可以通過(guò)關(guān)鍵字來(lái)搜索要找的信息，而不用在浩如煙海的紙堆中翻來(lái)翻去。比如，公司現(xiàn)在需要一個(gè)會(huì)計(jì)人員，招聘經(jīng)理只需要在電腦中輸入“atm”，計(jì)算機(jī)就會(huì)自動(dòng)檢索出所有包括這個(gè)詞的簡(jiǎn)歷來(lái)，非常之快。而且，采用互聯(lián)網(wǎng)招聘高能力、高素質(zhì)的人員也節(jié)省了經(jīng)理們不少寶貴的時(shí)間。無(wú)怪乎，思科公司的人力資源副總裁芭芭拉貝克認(rèn)為：“互聯(lián)網(wǎng)為我們提供了一種很好的自我篩選的方法。我們尋找的是高技術(shù)的人才，而這些人在互聯(lián)網(wǎng)上很容易找到。這個(gè)方法很省錢，而且如果你在報(bào)紙上登招聘廣告，來(lái)應(yīng)聘的人會(huì)很多，可是其中很多人并不是我們需要的有這方面經(jīng)驗(yàn)的人?！狈治鲆螅翰捎没ヂ?lián)網(wǎng)這種方式進(jìn)行招聘，有什么潛在的問(wèn)題需要注意？這種方法對(duì)于不同行業(yè)、不同規(guī)模的公司是否都適用？請(qǐng)說(shuō)明理由。參考答案：1.使用互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行招聘，需要注意以下問(wèn)題：1）系統(tǒng)內(nèi)容的及時(shí)性。招聘內(nèi)容要及時(shí)更新，以便候選人能及時(shí)了解公司最新情況。所以，思科的工作列表每星期更新一次。（3分）2）系統(tǒng)的安全性。個(gè)人簡(jiǎn)歷涉及到每個(gè)人隱私，如果系統(tǒng)不安全的話，就容易使應(yīng)聘者的個(gè)人資料受到損害，造成應(yīng)聘者一些不必要的麻煩，進(jìn)而影響思科的整體企業(yè)形象。如果系統(tǒng)缺乏安全性，思科數(shù)據(jù)庫(kù)里存儲(chǔ)的2萬(wàn)多份有效的個(gè)人簡(jiǎn)歷，以及每天收到5070份簡(jiǎn)歷就可能丟失，可能因此失去一名或更多的優(yōu)秀員工。（3分）3）缺乏互動(dòng)性。盡管互聯(lián)網(wǎng)也有彼此的信息交流，但往往缺乏互動(dòng)性。這一點(diǎn)就無(wú)法與傳統(tǒng)的面對(duì)面式的面試招聘抗衡，因此，需要有機(jī)地將這二者融合在一起，揚(yáng)長(zhǎng)避短，共同發(fā)揮其優(yōu)勢(shì)。（3分）4）招聘的面一定要廣。在這一點(diǎn)上，思科就注意到了，它將招聘的觸角伸向了各個(gè)角落，包括大學(xué)的主頁(yè)上。（3分）5）招聘的對(duì)象。因?yàn)樗伎扑峁┑漠a(chǎn)品或服務(wù)就是借助互聯(lián)網(wǎng)來(lái)實(shí)現(xiàn)的，因此，它的工作人員要求必須會(huì)利用互聯(lián)網(wǎng)，因此，思科利用互聯(lián)網(wǎng)招聘有它的好處，可以搜索到專業(yè)技術(shù)人員。所以，在選擇利用互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行招聘時(shí)，一定要注意招聘對(duì)象。如果飯店想招聘廚師，可能更應(yīng)該采取傳統(tǒng)的招聘方式。（3分）2.這個(gè)方法對(duì)于不同行業(yè)、不同規(guī)模的公司都是適用的。（1分）因?yàn)檫@個(gè)招聘方法相對(duì)于其他招聘方法而言，其費(fèi)用比較低，其應(yīng)用方便，尤其在招聘信息發(fā)布上更及時(shí)，所以，無(wú)論公司規(guī)模大小，無(wú)論所處行業(yè)不同，都可以采用這種方法。（3分）但是，要注意根據(jù)招聘對(duì)象的不同選擇恰當(dāng)?shù)木W(wǎng)站，同時(shí)要及時(shí)對(duì)應(yīng)聘者給予回復(fù)，以便提高溝通的互動(dòng)性。（1分）培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)（11）背景描述：某公司是一家2002年初由國(guó)企改制為民營(yíng)的制藥企業(yè)，現(xiàn)有員工700人，其中中高層管理人員120人，營(yíng)銷人員150、生產(chǎn)輔助人員280、內(nèi)退100人，內(nèi)部待崗50人。公司人力資源部剛剛成立一年，共有三人，經(jīng)理、主管、勞資員各一人。去年改制后高層提出了建立學(xué)習(xí)型組織的口號(hào)，從管理人員開(kāi)刀，每周六上午為管理人員學(xué)習(xí)日，一開(kāi)始安排100來(lái)人上大課，每位高層管理者輪流講課，大約兩月后領(lǐng)導(dǎo)感覺(jué)效果實(shí)在不好，于是終止原計(jì)劃改為各部門自行組織學(xué)習(xí)，而且是周六必須大家都來(lái)。由于改制后工作一直繁重，不久學(xué)習(xí)日就變成了加班日，于是人力資源部負(fù)責(zé)學(xué)習(xí)的檢查考核也只能走過(guò)場(chǎng)?？偛玫故沁€經(jīng)常組織一些討論，但只是公司理念等一些口號(hào)性的東西。生產(chǎn)人員每年固定的培訓(xùn)倒比較正規(guī)，但去年費(fèi)了好大勁組織200多人的培訓(xùn)后，培訓(xùn)成績(jī)一直是垃圾檔案，沒(méi)有與考核掛鉤，原因一是與考核掛鉤就涉及下崗問(wèn)題，二是考試成績(jī)與實(shí)際績(jī)效也確實(shí)很難緊密聯(lián)系，這樣培訓(xùn)還是走形式而已。另外從整體來(lái)說(shuō)，公司長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃模糊，人力資源規(guī)劃就更沒(méi)有了，業(yè)績(jī)考核參考價(jià)值不大，需求分析難于確定，內(nèi)部人才缺乏，總體人員素質(zhì)不高。總裁雖然經(jīng)常強(qiáng)調(diào)培訓(xùn)，但也被其他工作弄得焦頭爛額，其它高層管理人員就更沒(méi)這心思。培訓(xùn)主要實(shí)施者在人力資源部，尤其是人力資源部主管肩上，公司內(nèi)部實(shí)在沒(méi)有合格的內(nèi)部講師，因此人力資源部主管傾向于以外聘培訓(xùn)機(jī)構(gòu)做管理人員內(nèi)訓(xùn)作為公司培訓(xùn)工作的突破口，但公司高層卻在經(jīng)費(fèi)和實(shí)際效果的考慮上產(chǎn)生猶豫。問(wèn)題：你如果是人力資源部主管，你將如何做？（20分）參考答案與評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)： 1、從受訓(xùn)者的實(shí)際情況出發(fā)，做好培訓(xùn)需求調(diào)查，注重選用合適的培訓(xùn)方式，使受訓(xùn)者對(duì)培訓(xùn)和建立學(xué)習(xí)型組織有全新的認(rèn)識(shí)。（4分）2、根據(jù)公司整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)制定年度培訓(xùn)計(jì)劃。（4分）3、專門聘請(qǐng)一位內(nèi)訓(xùn)導(dǎo)師，負(fù)責(zé)企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)。（4分）4、培訓(xùn)考核成績(jī)與績(jī)效掛鉤。（4分）5、加強(qiáng)對(duì)培訓(xùn)效果的跟進(jìn)與考核。（4分）（12）背景描述：在嘉頓，培訓(xùn)部是一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的部門。為了跟上公司的發(fā)展速度，就要求培訓(xùn)部首先是一個(gè)學(xué)習(xí)的團(tuán)隊(duì)。培訓(xùn)部在“積極進(jìn)取，鉆研創(chuàng)新，資源共享，專業(yè)有效”精神的引導(dǎo)下，要求培訓(xùn)部每一名員工首先要有很強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力，有與各部門進(jìn)行有效合作的能力，并且要充分利用自身資源和公司整體資源，不斷創(chuàng)造出公司所需要的培訓(xùn)項(xiàng)目。同時(shí)每個(gè)人的行、走、坐、臥，言談舉止都要為人師表。培訓(xùn)部本著“授之魚(yú)，不如授之漁”的原則，不單純?yōu)楣締T工提供專業(yè)技能培訓(xùn)，而是側(cè)重傳授一種有效的工作方法。在培訓(xùn)過(guò)程中，培訓(xùn)師從課程的設(shè)置到講授的方法上都很注重趣味性，寓教于樂(lè)。這樣，接受的效果會(huì)更好。培訓(xùn)部每一個(gè)課程的設(shè)置都需要大量的考察準(zhǔn)備工作。比如銷售培訓(xùn)，培訓(xùn)師必須跟著銷售員一起去拜訪零售商場(chǎng)，去看嘉頓專柜的銷售情況，去看銷售員是怎么賣東西的，另外還要征求顧客、商場(chǎng)人員、公司業(yè)務(wù)人員、零售人員、促銷人員、銷售經(jīng)理的意見(jiàn)和需求。根據(jù)這些反饋信息確定哪些是必須的，哪些是需要改進(jìn)的。在培訓(xùn)課程的修訂過(guò)程中，還要查閱很多資料，召開(kāi)研討會(huì)。綜合所有意見(jiàn)后，才會(huì)最終形成一個(gè)相對(duì)完善的培訓(xùn)課程。這樣的課程因其實(shí)用性、直接性、獨(dú)到性而贏得員工的歡迎。 另外，公司各部門有一些優(yōu)秀的人才，培訓(xùn)部會(huì)為他們安排一些課程，充分利用他們的資歷和經(jīng)驗(yàn)為普通員工服務(wù)，當(dāng)然公司會(huì)有一些配套的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。營(yíng)銷培訓(xùn)師張鑄久說(shuō)，專業(yè)性很強(qiáng)的培訓(xùn)，單靠培訓(xùn)部的力量是不夠的，這時(shí)培訓(xùn)部的作用更多的是起協(xié)調(diào)整合的作用。 嘉頓還組織員工和經(jīng)銷商的培訓(xùn)大會(huì)，在培訓(xùn)過(guò)程中學(xué)習(xí)“有關(guān)市場(chǎng)營(yíng)銷的課程”并交流情感。這樣就拉近了嘉頓員工與經(jīng)銷商之間的距離，作為朋友談生意當(dāng)然和作為客戶談生意是不同的。而有關(guān)市場(chǎng)營(yíng)銷的課程，由于是基于充分市場(chǎng)調(diào)研基礎(chǔ)上的非常專業(yè)實(shí)用，因而也受到了經(jīng)銷商的熱烈歡迎和很高的贊譽(yù)。 嘉頓曾經(jīng)引進(jìn)美國(guó)某公司“高效能人士的個(gè)習(xí)慣”的課程。公司部門經(jīng)理聽(tīng)了之后感覺(jué)很不錯(cuò)，所以公司后來(lái)買下了這門課程的版權(quán)，并培養(yǎng)了這門課程的講師。培訓(xùn)經(jīng)理崔春蘭認(rèn)為，公司的這種培訓(xùn)外化如果真的特別好，我們就要把它拿過(guò)來(lái)用。充分利用外部資源，是對(duì)公司內(nèi)部培訓(xùn)一個(gè)好的補(bǔ)充。嘉頓在選擇顧問(wèn)公司的時(shí)候要經(jīng)過(guò)層層篩選，除了培訓(xùn)部的人員參加外，還會(huì)請(qǐng)各部門的主管參加。另外，培訓(xùn)部有自己的資料庫(kù)，從中可以查到培訓(xùn)市場(chǎng)的很多情況。在引進(jìn)國(guó)外課程時(shí)，總部和嘉頓大學(xué)會(huì)幫助篩選協(xié)調(diào)，按公司的實(shí)際情況將整合過(guò)的課程拿過(guò)來(lái)講。問(wèn)題：請(qǐng)你指出嘉頓公司在培訓(xùn)方面哪些地方做得比較好？（20分）參考答案與評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：（每個(gè)3分，答對(duì)6個(gè)滿分）企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)源于企業(yè)的自身需求，充分調(diào)查，了解企業(yè)需求，培訓(xùn)內(nèi)容基于市場(chǎng)調(diào)查培訓(xùn)部是一支學(xué)習(xí)的團(tuán)隊(duì) 培訓(xùn)課程具有實(shí)用性培訓(xùn)與其他的考核機(jī)制相掛鉤充分利用外部資源在培訓(xùn)中積極創(chuàng)新，探索適合自己公司的培訓(xùn)課程培訓(xùn)檔案健全各部門及員工的廣泛參與為內(nèi)訓(xùn)成功奠定了良好的基礎(chǔ)（13）背景描述：一年前，a 公司的訓(xùn)練主管小王在看到國(guó)外許多 e-learning 的成功案例后，決定要替公司導(dǎo)入 e-learning。小王在詢問(wèn)了 公司的管理信息部門后，開(kāi)始采購(gòu)線上教學(xué)平臺(tái)，用以處理線上課程開(kāi)課時(shí)的相關(guān)事宜。mis 協(xié)助評(píng)估了功能最強(qiáng)大的教學(xué)管理平臺(tái)與內(nèi)部系統(tǒng)之后，和一家系統(tǒng)公司完成采購(gòu)。3 個(gè)月后，教學(xué)平臺(tái)順利建立起來(lái)了。小王很高興的和總經(jīng)理報(bào)告：我們企業(yè)已有 e-learning 了?？偨?jīng)理疑惑的詢問(wèn)：那員工要利用 e-learning 上哪些課程呢？于是小王開(kāi)始將內(nèi)部的文件與教材規(guī)劃上線，但是他發(fā)現(xiàn)，原來(lái)線上課程的設(shè)計(jì)制作不是那么簡(jiǎn)單的！只把文件和檔案放在平臺(tái)上，學(xué)員的瀏覽和學(xué)習(xí)意愿卻始終不高。學(xué)員希望課程必須符合有趣、互動(dòng)、多媒體等特性。要自己來(lái)制作設(shè)計(jì)課程嘛，沒(méi)那么多時(shí)間；若要找廠商制作，必須花費(fèi)大筆財(cái)力不說(shuō)，課程的設(shè)計(jì)又無(wú)法兼顧學(xué)習(xí)重點(diǎn)。半年之后，小王發(fā)現(xiàn) e-learning 不但未能替企業(yè)省下錢，反而花了更多的人力與預(yù)算去推動(dòng)，于是他秉告總經(jīng)理將 e-learning 計(jì)劃暫時(shí)擱置。問(wèn)題：小王的誤區(qū)是什么？（6分）應(yīng)考慮什么因素？（6分）實(shí)施過(guò)程中要注意哪些方面？（8分）參考答案與評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：1、小王在花了大筆財(cái)力引進(jìn)了教學(xué)平臺(tái)之后才發(fā)現(xiàn)，一個(gè)平臺(tái)是不足以推動(dòng)線上學(xué)習(xí)的。豐富、多樣、實(shí)用且切合企業(yè)需求的線上課程才應(yīng)是主角。而小王在導(dǎo)入 e-learning 初期，并沒(méi)有事先評(píng)估企業(yè)引進(jìn) e-learning 的目的是什么？希望達(dá)成的效益是什么？ 也沒(méi)有一套推動(dòng)的時(shí)間表，事先規(guī)劃人員、預(yù)算來(lái)搭配組織的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與訓(xùn)練計(jì)劃。 課程的規(guī)劃上也沒(méi)有尋找到一套簡(jiǎn)易的工具，能利用公司原有的講師與專家來(lái)分擔(dān)。（6分）2、實(shí)施前應(yīng)考慮以下一些因素：（6分，答對(duì)3個(gè)滿分）培訓(xùn)需求時(shí)間安排軟/硬件環(huán)境人員素質(zhì)培訓(xùn)預(yù)算公司規(guī)模、范圍3、實(shí)施中應(yīng)注意的方面：（8分，答對(duì)4個(gè)滿分）1、 確定培訓(xùn)對(duì)象2、確定e-learning項(xiàng)目的實(shí)施規(guī)劃3、確定培訓(xùn)內(nèi)容的優(yōu)先順序4、e-learning項(xiàng)目試點(diǎn)5、確定如何評(píng)估e-learning的效果6、根據(jù)小范圍的反饋意見(jiàn)，對(duì)項(xiàng)目實(shí)施改進(jìn) 7、爭(zhēng)取領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可和支持（14）背景描述：xx會(huì)計(jì)事務(wù)所是滬上一家比較著名的會(huì)計(jì)咨詢機(jī)構(gòu)，該機(jī)構(gòu)對(duì)員工的在職培訓(xùn)是這樣展開(kāi)的。第一年培訓(xùn)計(jì)劃包括課堂討論和在職培訓(xùn)，培訓(xùn)的目標(biāo)是確保新成員學(xué)會(huì)基本審計(jì)概念和操作程序，并開(kāi)發(fā)他們的技術(shù)、分析和溝通能力。隨著員工經(jīng)驗(yàn)的豐富和培訓(xùn)的深入開(kāi)展，培訓(xùn)將幫助新員工發(fā)揮他們?cè)诮M織中的最大潛質(zhì)。使用課堂培訓(xùn)把概念和理論應(yīng)用到工作環(huán)境中去，它包括三次為期兩天和兩次為期三天的研討會(huì)，這些會(huì)議在組織成員工作的第一年內(nèi)以不同的間隔召開(kāi)。雖然新員工接受了這種特殊的培訓(xùn)，但在職培訓(xùn)依然是把他們開(kāi)發(fā)成為一名出色審計(jì)師所必需的許多技能的主要手段。工作小組在高級(jí)職員的監(jiān)督之下處理企業(yè)大多數(shù)審計(jì)業(yè)務(wù)，員工個(gè)人只負(fù)責(zé)部分工作并寫(xiě)出所要求的報(bào)告。一般而言，工作小組的組成是一位高級(jí)審計(jì)和幾個(gè)小組成員，在分工的基礎(chǔ)上共同完成一項(xiàng)任務(wù)。由于用生產(chǎn)效率考核高級(jí)審計(jì)師，所以他們的注意力往往只集中在正在進(jìn)行的工作本身，因此，他們給新員工分派一些常規(guī)性的工作，很少或不考慮這些員工的職業(yè)生涯發(fā)展。大多數(shù)高級(jí)審計(jì)師認(rèn)為，下一位監(jiān)督者或員工自身會(huì)考慮他們的培訓(xùn)和發(fā)展需求。最近企業(yè)已流失了一些能干的新員工。問(wèn)題：1、您認(rèn)為這家會(huì)計(jì)事務(wù)所的培訓(xùn)工作發(fā)揮作用了嗎？（8分）2、你認(rèn)為這家公司如何進(jìn)行新員工培訓(xùn)工作，今后才能避免類似事情的發(fā)生？（12分）參考答案與評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：1、發(fā)揮一定的作用。（2分）課堂培訓(xùn)把相應(yīng)的概念和理論通過(guò)研討會(huì)的形式傳授給學(xué)員。（2分）在職培訓(xùn)卻沒(méi)有得到有效執(zhí)行，工作小組的形式?jīng)]有發(fā)揮作用，新員工在實(shí)習(xí)崗位上沒(méi)有得到工作指導(dǎo)。（4分）2、完善培訓(xùn)計(jì)劃，并制定相應(yīng)的實(shí)施措施，尤其是在職培訓(xùn)。（2分）根據(jù)培訓(xùn)目標(biāo)，課堂培訓(xùn)的內(nèi)容需要完善，增加一些職業(yè)化和團(tuán)隊(duì)課程。（2分）在職培訓(xùn)需要加強(qiáng)，把培訓(xùn)下屬納入高級(jí)職員工作內(nèi)容中。（2分）培訓(xùn)方式可以采取崗位輪訓(xùn)、師傅傳幫帶等形式。（4分）加強(qiáng)對(duì)培訓(xùn)工作的管理和監(jiān)督。（2分）（15）背景描述：江城凱粵公司是福建的一家股份制公司，主要從事汽車、飛機(jī)用發(fā)動(dòng)機(jī)的生產(chǎn)。近年，隨著公司在全國(guó)各地的經(jīng)銷點(diǎn)的不斷增加，物流部王經(jīng)理感覺(jué)到員工目前的知識(shí)水平很難適應(yīng)市場(chǎng)的需求，于是2002年底，王經(jīng)理向人力資源部提出了派2個(gè)以上員工外出學(xué)習(xí)的申請(qǐng)，物流部的王經(jīng)理也對(duì)此次參加培訓(xùn)的人員也早有準(zhǔn)備。人力資源部門按照2003年培訓(xùn)計(jì)劃，與上海某培訓(xùn)公司聯(lián)系后，將物流部的外出培訓(xùn)安排在6月份。但是到了6月份，公司的訂單突然增加，物流部各位員工的工作特別忙，原先定好的2位員工根本就離不開(kāi)。所以王經(jīng)理權(quán)衡再三，最后決定由手頭工作比較少的陳華和沈梁去參加。人力資源部主管對(duì)培訓(xùn)時(shí)間、費(fèi)用等事項(xiàng)跟陳華和沈梁做了簡(jiǎn)單交代，陳華和沈梁就踏上了去上海的火車。培訓(xùn)期間，陳華和沈梁聽(tīng)課都很認(rèn)真，對(duì)老師所講內(nèi)容進(jìn)行了認(rèn)真記錄和整理。但課后和課間陳華和沈梁兩人總在一起，很少跟其他學(xué)