企業(yè)戰(zhàn)略管理課后1-3章作業(yè)——華為.docx

企業(yè)戰(zhàn)略管理作業(yè)第一章作業(yè)1、公司歷史的簡(jiǎn)要說(shuō)明，追蹤這家公司的戰(zhàn)略演變，確定這種戰(zhàn)略演變是意圖的戰(zhàn)略產(chǎn)物還是突發(fā)的戰(zhàn)略產(chǎn)物，或者是兩者的結(jié)合體（1）歷史簡(jiǎn)要說(shuō)明與戰(zhàn)略演變：華為技術(shù)有限公司是一家總部位于中國(guó)廣東深圳市的生產(chǎn)銷售電信設(shè)備的員工持股的民營(yíng)科技公司，于1988年成立于中國(guó)深圳。是電信網(wǎng)絡(luò)解決方案供應(yīng)商。華為的主要營(yíng)業(yè)范圍是交換，傳輸，無(wú)線和數(shù)據(jù)通信類電信產(chǎn)品，在電信領(lǐng)域?yàn)槭澜绺鞯氐目蛻籼峁┚W(wǎng)絡(luò)設(shè)備、服務(wù)和解決方案。華為技術(shù)有限公司的業(yè)務(wù)涵蓋了移動(dòng)、寬帶 、ip、光網(wǎng)絡(luò)、電信增值業(yè)務(wù)和終端等領(lǐng)域，致力于提供全ip融合解決方案，使最終用戶在任何時(shí)間、任何地點(diǎn)都可以通過(guò)任何終端享受一致的通信體驗(yàn)，豐富人們的溝通與生活。目前，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球100多個(gè)國(guó)家，服務(wù)全球運(yùn)營(yíng)商50強(qiáng)中的45家及全球1/3的人口。 回顧華為公司的發(fā)展歷程，按時(shí)間順序，華為的戰(zhàn)略演變大致可以分為三階段：第一個(gè)階段：1987一1995年是華為發(fā)展的第一階段戰(zhàn)略時(shí)期。在這一時(shí)期，華為在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略上主要采取了從跟隨逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)樽灾鏖_(kāi)發(fā)的集中化戰(zhàn)略；在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略上采取低成本數(shù)量擴(kuò)大與目標(biāo)集中戰(zhàn)略，公司整體聚焦于單一產(chǎn)品的持續(xù)開(kāi)發(fā)與生產(chǎn)上，銷售上集中于大型跨國(guó)通信設(shè)備制造公司未有關(guān)注的農(nóng)村市場(chǎng)，大批量生產(chǎn)，低成本銷售，迅速搶占市場(chǎng)，擴(kuò)大市場(chǎng)占有率。第二個(gè)階段：1996一2000年是華為發(fā)展第二階段戰(zhàn)略時(shí)期。在這一時(shí)期，華為在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略上，采取橫向一體化戰(zhàn)略，由單一產(chǎn)品電信設(shè)備提供商向提供全面通信解決方案的電信設(shè)備提供商轉(zhuǎn)型；在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略上，采取地域擴(kuò)散的國(guó)際化戰(zhàn)略，由單一聚焦國(guó)內(nèi)市場(chǎng)向同時(shí)面向國(guó)內(nèi)國(guó)際市場(chǎng)，國(guó)際市場(chǎng)優(yōu)先轉(zhuǎn)變。第三個(gè)階段：2001年后是華為發(fā)展第三階段戰(zhàn)略時(shí)期。這個(gè)階段的華為，在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略上采取了縱向一體化、多元化和國(guó)際化并舉的戰(zhàn)略；在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略上，采取與“合作伙伴共贏的戰(zhàn)略。公司由全面通信解決方案電信設(shè)備提供商向提供端到端通信解決方案和客戶或市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)型的電信設(shè)備服務(wù)商轉(zhuǎn)變。（2）這種戰(zhàn)略演變是意圖的戰(zhàn)略產(chǎn)物，在第一階段，華為處于發(fā)展起步階段，當(dāng)時(shí)國(guó)民經(jīng)濟(jì)持續(xù)快速發(fā)展，形成了潛力巨大的市場(chǎng)需求，所以在戰(zhàn)略上華為采取以低成本生產(chǎn)的模式爭(zhēng)取市場(chǎng)份額擴(kuò)大的發(fā)展戰(zhàn)略，快速搶占市場(chǎng)，迎合了當(dāng)時(shí)的發(fā)展趨勢(shì)；在第二階段，我國(guó)通信產(chǎn)業(yè)獲得了高速發(fā)展，人均通信消費(fèi)水平得到極大提高，使得國(guó)內(nèi)移動(dòng)通信設(shè)備需求猛增，華為公司抓住時(shí)機(jī)，從生產(chǎn)單一的電信設(shè)備擴(kuò)大到生產(chǎn)全面通信設(shè)備，滿足了當(dāng)時(shí)激增的需求量；第三階段，隨著全球化戰(zhàn)略向縱深方向發(fā)展，華為的研發(fā)力量也開(kāi)始全球化。公司產(chǎn)品從網(wǎng)絡(luò)設(shè)備慢慢延伸到終端設(shè)備、芯片產(chǎn)品、防病毒服務(wù)產(chǎn)品、電信增值業(yè)務(wù)等。這種產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略使得華為慢慢從一個(gè)提供全面通信解決方案設(shè)備提供商向提供端到端通信解決方案設(shè)備提供商轉(zhuǎn)變。2、找出公司的使命和主要目標(biāo)使命：聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競(jìng)爭(zhēng)力的通信解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價(jià)值主要目標(biāo)：成為全球頂級(jí)消費(fèi)品牌戰(zhàn)略目標(biāo) : 以客戶為中心。 * 為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由；客戶需求是華為發(fā)展的原動(dòng)力。 * 質(zhì)量好、服務(wù)好、運(yùn)作成本低，優(yōu)先滿足客戶需求，提升客戶競(jìng)爭(zhēng)力和贏利能力。 * 持續(xù)管理變革，實(shí)現(xiàn)高效的流程化運(yùn)作，確保端到端的優(yōu)質(zhì)交付。 * 與友商共同發(fā)展，既是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，也是合作伙伴，共同創(chuàng)造良好的生存空間，共享價(jià)值鏈的利益。3、對(duì)公司內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)及環(huán)境中的機(jī)會(huì)和威脅進(jìn)行分析。在分析的基礎(chǔ)上提出你認(rèn)為公司應(yīng)當(dāng)采取的策略。一.優(yōu)勢(shì)分析核心競(jìng)爭(zhēng)能力是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵，在強(qiáng)手如林的電信行業(yè)征戰(zhàn)多年的華為，自然對(duì)此有著深刻的理解，因此從一開(kāi)始，華為就著力從研發(fā)、渠道、服務(wù)等多個(gè)方面樹(shù)立自己的品牌優(yōu)勢(shì)。其優(yōu)勢(shì)具體體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：1,華為有著通訊設(shè)備界最為全面的產(chǎn)品線，能提供業(yè)界最完整的端到端的解決方案和“一站式”服務(wù)，消除不同設(shè)備間的兼容性問(wèn)題，不但提高了設(shè)備利用率，也節(jié)省了調(diào)試時(shí)間，為客戶創(chuàng)造了價(jià)值2.產(chǎn)品和技術(shù)，華為人最引以為豪的競(jìng)爭(zhēng)力之一，當(dāng)屬研發(fā)，在國(guó)內(nèi)同類廠商中，華為在這方面的實(shí)力是公認(rèn)的首屈一指。華為能在高端市場(chǎng)上站住腳靠的是自主研發(fā)了全球尖端核心技術(shù)。華為是“世界少數(shù)幾家能提供下一代交換系統(tǒng)的廠家”。是中國(guó)申請(qǐng)專利最多的企業(yè)，4g坐擁數(shù)項(xiàng)行業(yè)創(chuàng)新。其出品的通訊產(chǎn)品大多是基于自己研發(fā)的獨(dú)立產(chǎn)權(quán)產(chǎn)品，能夠全面呼應(yīng)顧客的需求。華為利用自身在ipd、cmm方面的管理優(yōu)勢(shì)和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的后發(fā)優(yōu)勢(shì)，在產(chǎn)品的系統(tǒng)設(shè)計(jì)、擴(kuò)展能力以及業(yè)務(wù)特性等方面滿足寬帶城域網(wǎng)絡(luò)和企業(yè)網(wǎng)絡(luò)的需求，為客戶提供更加高效、安全、易于擴(kuò)展的解決方案。3.低價(jià)優(yōu)勢(shì)國(guó)內(nèi)低廉的勞動(dòng)力使得華為在產(chǎn)品成本上比國(guó)外廠商更具有價(jià)格優(yōu)勢(shì)。4.立足中國(guó)用戶，本土化的服務(wù)，今天的中國(guó)不僅是全球網(wǎng)絡(luò)設(shè)備需求增長(zhǎng)最迅速的地方，同時(shí)也在成為全球僅次于北美的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備供應(yīng)基地。華為顯然對(duì)這一點(diǎn)有著清晰的認(rèn)識(shí)：國(guó)內(nèi)廠商要想在競(jìng)爭(zhēng)中超越國(guó)外廠商，就必須在“本土化”這三個(gè)字上多下功夫。不過(guò)，這種差異化首先是要建立在符合主流技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)之上，以產(chǎn)品為例，先是要保證設(shè)備的性能與穩(wěn)定性，然后在此基礎(chǔ)上做針對(duì)國(guó)內(nèi)用戶特殊業(yè)務(wù)需求的開(kāi)發(fā)，才能體現(xiàn)出本土化的競(jìng)爭(zhēng)力，在這方面，華為已經(jīng)取得了相當(dāng)不錯(cuò)的成績(jī)。6.研發(fā)投入，在研發(fā)投入上，華為的投入比例已達(dá)到國(guó)際高技術(shù)公司的平均水平之上。市場(chǎng)領(lǐng)先度與跨國(guó)公司基本達(dá)到一致。80%以上主要產(chǎn)品采用前沿技術(shù)。二劣勢(shì)分析華為的劣勢(shì)主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：1.身為民營(yíng)企業(yè)，難免具有一般民營(yíng)企業(yè)都存在的通病，即領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)人色彩濃烈，在一權(quán)獨(dú)大的情況下，決策失誤很容易出現(xiàn)。且不太注意社會(huì)輿論，我行我素，如果需要，會(huì)隨時(shí)裁員增員，不穩(wěn)定；華為推崇狼性，競(jìng)爭(zhēng)殘酷，一般人扛不住，這也是它屢屢出現(xiàn)員工猝死跳樓的一個(gè)原因。2.財(cái)力資源比較薄弱。由于華為沒(méi)有上市，其財(cái)力與阿爾卡特，思科等相比要薄弱的多。這在一定程度上會(huì)阻礙國(guó)際化進(jìn)程，而且也限制了它使的研發(fā)支出。3.由于人們對(duì)中國(guó)企業(yè)創(chuàng)新能力的懷疑，使得華為生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品遭遇到質(zhì)疑。同時(shí)，華為的低價(jià)策略，也容易使人懷疑產(chǎn)品的可靠性。4.低調(diào)的公關(guān)風(fēng)格和不足的宣傳力度不利于提高企業(yè)形象5.華為的“床墊文化”和“狼性文化”違背了人性化管理要求，不利于員工的身心發(fā)展，勢(shì)必會(huì)影響工作效率。三機(jī)會(huì)分析通信業(yè)的快速發(fā)展，給華為帶來(lái)了機(jī)遇，我國(guó)4g市場(chǎng)商機(jī)無(wú)限，實(shí)際上，終端匱乏已經(jīng)是國(guó)內(nèi)4g發(fā)展一個(gè)最大絆腳石。由于全球4g市場(chǎng)發(fā)展速度非常不協(xié)調(diào)，與3g手機(jī)相比，4g手機(jī)的數(shù)量仍是微不足道。而華為的優(yōu)勢(shì)在于wcdma。早在1998年，華為就開(kāi)始了wcdma測(cè)試終端產(chǎn)品的研發(fā)工作，并陸續(xù)在中國(guó)的北京、上海、深圳以及全球范圍的歐洲、美國(guó)、韓國(guó)等區(qū)域建有研發(fā)分支機(jī)構(gòu)。從2000年開(kāi)始，wcdma測(cè)試ue已成為各4g網(wǎng)絡(luò)設(shè)備廠商重要的網(wǎng)絡(luò)測(cè)試工具。當(dāng)時(shí)全球4g網(wǎng)絡(luò)尚處于大規(guī)模商用的前夕，外國(guó)電信巨頭還未形成壟斷市場(chǎng)的局面，所以在時(shí)間上對(duì)華為大力發(fā)展4g終端非常有利。依據(jù)國(guó)外的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，在以數(shù)據(jù)增值應(yīng)用服務(wù)為主的4g市場(chǎng)，4g手機(jī)終端作為運(yùn)營(yíng)商語(yǔ)音與數(shù)據(jù)服務(wù)的載體和差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的集中體現(xiàn)，將會(huì)越來(lái)越多地走向定制，這將提高手機(jī)終端產(chǎn)業(yè)的門(mén)檻，擁有研發(fā)技術(shù)四. 威脅分析華為目前面臨的幾大威脅有以下幾個(gè)方面：1.與思科，阿爾卡特等企業(yè)相比，華為在人力資源，以及設(shè)計(jì)、部署網(wǎng)絡(luò)這些方面處于劣勢(shì)。隨著電信運(yùn)營(yíng)商更加考慮網(wǎng)絡(luò)功能和性能，華為的“價(jià)格撒手锏”有可能失去吸引力。2.全球電信提供商正把更多業(yè)務(wù)活動(dòng)轉(zhuǎn)移到中國(guó)，以利用中國(guó)低成本的工程和制造能力。阿爾卡特分別與上海貝爾（shanghaibell）以及tcl建立了合資企業(yè)。北電網(wǎng)絡(luò)已與電子產(chǎn)品集團(tuán)中國(guó)普天（chinaputian）結(jié)盟，制造4g移動(dòng)設(shè)備。這將使華為的低價(jià)優(yōu)勢(shì)不再明顯，競(jìng)爭(zhēng)壓力加大。3.金融危機(jī)過(guò)后，各國(guó)為促進(jìn)本國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展必將采取各種嚴(yán)格的保護(hù)措施，以歐盟為例，2009年1月起，未經(jīng)歐盟reach法令注冊(cè)或預(yù)注冊(cè)的產(chǎn)品將分階段禁止進(jìn)入歐盟市場(chǎng)，這意味著包括通信產(chǎn)品在內(nèi)的諸多產(chǎn)品將面臨rosh指令、weee指令和reach法規(guī)的考驗(yàn)，以環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)、知識(shí)產(chǎn)權(quán)等為代表的新的貿(mào)易保護(hù)手段可能對(duì)我國(guó)通信產(chǎn)品出口造成較大的影響。4，國(guó)內(nèi)電信市場(chǎng)的日趨開(kāi)放和進(jìn)口關(guān)說(shuō)的下調(diào)，使得華為將面臨國(guó)際上實(shí)力雄厚的企業(yè)的全面挑戰(zhàn)應(yīng)當(dāng)采取的戰(zhàn)略：1企業(yè)管理模式作為重視企業(yè)文化和規(guī)范管理的科技企業(yè)，華為可以考慮引入“機(jī)構(gòu)知識(shí)管理”，建立有組織、有系統(tǒng)的學(xué)習(xí)文化、模式和手段，有序地提升員工和整個(gè)機(jī)構(gòu)的最核心競(jìng)爭(zhēng)力（不斷學(xué)習(xí)知識(shí)的能力和有組織的機(jī)構(gòu)知識(shí)資源），直接輔助企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理。同時(shí)，“機(jī)構(gòu)知識(shí)管理”有助于建立學(xué)習(xí)型、協(xié)同型的企業(yè)工作文化，可以協(xié)助華為發(fā)展成為學(xué)習(xí)型的現(xiàn)代組織。2領(lǐng)導(dǎo)人產(chǎn)生機(jī)制這里談到的領(lǐng)導(dǎo)人，并非指最高決策者一人，而是指企業(yè)戰(zhàn)略及決策層的一個(gè)群體，領(lǐng)袖人物個(gè)體在企業(yè)中的作用被中外企業(yè)的一個(gè)個(gè)傳奇故事（創(chuàng)業(yè)、轉(zhuǎn)型）不斷印證，而企業(yè)不斷克服困難、持續(xù)發(fā)展的具體實(shí)現(xiàn)則更有賴于一個(gè)系統(tǒng)化的組織架構(gòu)，以及協(xié)同配合的整個(gè)決策和執(zhí)行團(tuán)隊(duì)。領(lǐng)導(dǎo)人產(chǎn)生機(jī)制和員工晉升機(jī)制是相輔相成的，前者是后者的最高示范，而晉升機(jī)制既是領(lǐng)導(dǎo)人產(chǎn)生機(jī)制的基礎(chǔ)和驗(yàn)證體系，又可以提供源源不斷的優(yōu)秀人才儲(chǔ)備和優(yōu)秀人才檔案。3人力資源管理華為一直以來(lái)人才的流入流出都比較大，甚至被人指責(zé)造成了人力資源上的大浪費(fèi)。在高速騰飛的階段，企業(yè)無(wú)可避免地被使用一些非常規(guī)的人力資源策略，而非常手段也確實(shí)會(huì)產(chǎn)生非常的激勵(lì)效果和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。然而隨著市場(chǎng)逐步成熟、企業(yè)逐步成熟，激動(dòng)人心的需要被規(guī)范有序的需要所取代，科學(xué)化和制度化的崗位考評(píng)、升降機(jī)制、長(zhǎng)期職業(yè)生涯規(guī)劃對(duì)勞資雙方都變得日益重要。華為能否成功地提升國(guó)際市場(chǎng)業(yè)務(wù)所占的份額、實(shí)現(xiàn)國(guó)際化發(fā)展，需要健全的人力資源管理體系作為支持和保障。同時(shí)還可以借此機(jī)會(huì)解決一些其他管理問(wèn)題，如人員流動(dòng)性過(guò)高、人力資源配置不盡科學(xué)、人力資源成本過(guò)高、培訓(xùn)費(fèi)用過(guò)高等。4經(jīng)營(yíng)及管理手段在具體管理手段的運(yùn)作層面，華為所面對(duì)的挑戰(zhàn)主要在于能否切實(shí)貫徹執(zhí)行經(jīng)過(guò)論證的管理體系，以及能否借助自身的學(xué)習(xí)能力和知識(shí)資源實(shí)現(xiàn)自我完善：在步向成熟的道路上，逐步消除高速發(fā)展期“非常規(guī)”運(yùn)作的后遺癥（研發(fā)管理、營(yíng)銷管理、人力資源管理、成本控制、財(cái)務(wù)管理，等等）；調(diào)試出適合未來(lái)發(fā)展的企業(yè)工作文化、組織行為模式（機(jī)制）和管理制度規(guī)范。4、誰(shuí)是這家公司的ceo?評(píng)估這位ceo的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)能力。華為的ceo是任正非，他的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)能力非凡，原因如下首先對(duì)于公司內(nèi)部，任正非對(duì)公司員工下達(dá)的命令和有關(guān)戰(zhàn)略部署都能快速的第一時(shí)間直接傳達(dá)到基層，并形成戰(zhàn)斗力。這種執(zhí)行力非常好地使得華為發(fā)展每個(gè)階段的戰(zhàn)略都能順利實(shí)施，使得華為在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)存活下來(lái)，并獲得更好的長(zhǎng)期發(fā)展。其次，任正非的企業(yè)家精神，使華為具有比其他公司更強(qiáng)的對(duì)海外市場(chǎng)的野心和好奇心，能有意識(shí)地識(shí)別、挖掘和開(kāi)發(fā)國(guó)際化機(jī)會(huì)。早在上世紀(jì)90 年代中期，與中國(guó)人民大學(xué)的教授一起規(guī)劃華為基本法時(shí)，任正非就明確提出，要把華為做成一個(gè)國(guó)際化的公司，顯示了企業(yè)家的冒險(xiǎn)精神和高瞻遠(yuǎn)矚。最后，任正非危機(jī)意識(shí)強(qiáng)，盡管華為終端在近幾年發(fā)展順利，但是華為的管理層已經(jīng)認(rèn)識(shí)到危機(jī)，華為一直是一家很有危機(jī)感的企業(yè)，這源于任正非曾在華為取得驕人業(yè)績(jī)的同時(shí)警示華為員工：“這十多年來(lái)我天天思考的都是失敗，對(duì)成功視而不見(jiàn)，也沒(méi)有什么榮譽(yù)感、自豪感，而是危機(jī)感。也許是這樣才存活率下去。失敗這一天是一定會(huì)到來(lái)的，這是我從不動(dòng)搖的看法，這是歷史規(guī)律”第二章作業(yè)1、運(yùn)用五種競(jìng)爭(zhēng)力量模型分析你的公司所在的產(chǎn)業(yè)，這一模型告訴你產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中的哪些特點(diǎn)？客戶議價(jià)力量：華為所在的電信設(shè)備行業(yè)，有同城兄弟中興以及諾西、愛(ài)立信、阿爾卡特朗訊以及摩托羅拉這類國(guó)際大頭，在財(cái)力充分支持的情況下客戶的選擇余地很大，因此客戶議價(jià)力量較強(qiáng)。供貨商議價(jià)力量：華為公司2009年已經(jīng)覆蓋30多個(gè)國(guó)家，800多個(gè)供應(yīng)商。2010年至今逐步覆蓋全球生產(chǎn)、工程、行政等合作供應(yīng)商。另外中國(guó)人力成本較低，生產(chǎn)成本較低，同時(shí)華為在后向一體化方面有所作為，因此從總體上講供應(yīng)商議價(jià)能力較低替代品的威脅：由于華為的產(chǎn)品及服務(wù)一直在價(jià)格方面具有很強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)，加之近年來(lái)其創(chuàng)新能力和質(zhì)量的快速提高，使得替代品的威脅大大降低?？傮w上講其替代品的威脅主要來(lái)自政治層面。新競(jìng)爭(zhēng)者的威脅：由于電信設(shè)備這個(gè)行業(yè)需要雄厚的資金、技術(shù)和創(chuàng)新實(shí)力以及國(guó)家政策的支持，同時(shí)對(duì)完善的從生產(chǎn)到營(yíng)銷到售后的完整體系的支持。新競(jìng)爭(zhēng)者受限于以上一種或幾種因素制約，其威脅性較小。另外，雖然行業(yè)前景廣闊，但競(jìng)爭(zhēng)激烈對(duì)新企業(yè)要求很高，新企業(yè)進(jìn)入的可能性較小 同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者的威脅：愛(ài)立信，思科等企業(yè)相比，華為在人力資源，以及設(shè)計(jì)、部署網(wǎng)絡(luò)這些方面處于劣勢(shì)。隨著電信運(yùn)營(yíng)商更加考慮網(wǎng)絡(luò)功能和性能，華為的“價(jià)格撒手锏”有可能失去吸引力。通過(guò)波特五力模型分析可以看出產(chǎn)業(yè)環(huán)境中各種競(jìng)爭(zhēng)力量之間是存在相互影響的，因此在進(jìn)行產(chǎn)業(yè)分析時(shí)需要考慮所有因素，一家公司的戰(zhàn)略會(huì)受到五種因素的綜合影響，同時(shí)這家公司的戰(zhàn)略也可能會(huì)影響整個(gè)產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境2、宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境是否出現(xiàn)任何可能影響你公司所在產(chǎn)業(yè)的變化?這會(huì)引起什么樣的變化？他們?cè)撊绾斡绊懺摦a(chǎn)業(yè)？宏觀經(jīng)濟(jì)確實(shí)影響了通信產(chǎn)業(yè)的變化，例如在2001年中國(guó)加入wto,中國(guó)對(duì)國(guó)外電信產(chǎn)品和企業(yè)的限制各項(xiàng)條款逐漸放寬，國(guó)際貿(mào)易壁壘的撤除使得國(guó)外市場(chǎng)進(jìn)入中國(guó)變得容易。從全球范圍來(lái)看，移動(dòng)語(yǔ)音業(yè)務(wù)、移動(dòng)寬帶數(shù)據(jù)消費(fèi)需求的強(qiáng)勁增長(zhǎng)和移動(dòng)寬帶技術(shù)的發(fā)展，全球移動(dòng)用戶數(shù)不斷增長(zhǎng)，這意味著全球的電信企業(yè)都進(jìn)入加速發(fā)展階段。在這種宏觀環(huán)境下，中國(guó)的通信市場(chǎng)對(duì)外打開(kāi)了大門(mén)，外國(guó)資本可通過(guò)各種形式進(jìn)入中國(guó)的通信行業(yè)，這對(duì)于需要大量資本投入的通信行業(yè)來(lái)說(shuō)是很大的機(jī)會(huì)。中國(guó)通信產(chǎn)業(yè)在則需要抓住時(shí)機(jī)，在國(guó)際化潮流中不僅能夠得到技術(shù)創(chuàng)新，更重要的是吸引大量一流的國(guó)際人才，成為華為去掉超越其他競(jìng)爭(zhēng)敵手的重要砝碼，也為華為日后全球化的發(fā)展趨勢(shì)奠定了基礎(chǔ)。3、找出該產(chǎn)業(yè)內(nèi)的戰(zhàn)略群組。不同戰(zhàn)略組之間競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度是否存在差異？競(jìng)爭(zhēng)能力強(qiáng)弱高端：三星，索尼中高端：華為，小米中低端：中興，魅族低端：大唐，神州綜合研發(fā)技術(shù)能力弱強(qiáng)不同戰(zhàn)略組之間競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度存在差異:1、 高端戰(zhàn)略群組：這類廠商具有強(qiáng)大的高新技術(shù)研發(fā)能力。有較為雄厚的資源。在營(yíng)銷和品牌推廣也愿意大量投入，精心策劃。方式也靈活多樣。其創(chuàng)新的特質(zhì)以及國(guó)際化視野為引領(lǐng)通信終端制造業(yè)走向的標(biāo)桿。同時(shí)它們的價(jià)格策略立足于高收入階層消費(fèi)者，滿足他們的高層次科技需求。因此競(jìng)爭(zhēng)力非常強(qiáng)。最具代表性的就是三星和索尼，它們的資金，科研人才，商譽(yù)等巨大優(yōu)勢(shì)令它們能創(chuàng)造其他企業(yè)難以模仿的核心競(jìng)爭(zhēng)力，并能在較長(zhǎng)時(shí)間得以維持。因此研發(fā)和技術(shù)能力都非常強(qiáng)2、中高端戰(zhàn)略群組：中高端戰(zhàn)略群組的廠商具有較強(qiáng)的技術(shù)研發(fā)和吸收能力，資源也較為豐厚。在營(yíng)銷和品牌推廣上也有較多的投入，但規(guī)模略小于高端戰(zhàn)略群組。同時(shí)它們偏重于品牌形象的塑造。通過(guò)形象宣傳和企業(yè)文化的展示贏得顧客的好感與支持。對(duì)產(chǎn)品要求較為務(wù)實(shí)，高質(zhì)。服務(wù)也較為完善，有完善的服務(wù)保修網(wǎng)絡(luò)。具有較高的性價(jià)比。但款式創(chuàng)新的敏感度略低于高端戰(zhàn)略群組。由于價(jià)格策略主要立足于中上收入階層。但也有較多面向大眾的產(chǎn)品。因此具有較高的市場(chǎng)占有率。因此包含了更多的直接競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)。而我國(guó)的華為，小米均屬此類。3、中低端戰(zhàn)略群組這類廠商的技術(shù)研發(fā)能力相對(duì)于前二者較弱，但有較強(qiáng)的技術(shù)吸收能力。品牌推廣和宣傳的資金投入不及前二者，但對(duì)質(zhì)量要求較為重視。對(duì)于售后服務(wù)的安排較為看重。在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)營(yíng)銷渠道不足，份額小，盡管做了一定的推廣，但收效不大。這類企業(yè)著重在于擴(kuò)大市場(chǎng)份額，提高利潤(rùn)率。這類企業(yè)的市場(chǎng)占有率也較高，競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)也很多。因而營(yíng)銷的推廣成和模仿為其戰(zhàn)略舉措的重要組成部分。我國(guó)的中興，魅族就屬于此類4、 低端戰(zhàn)略群組這類廠商的自主技術(shù)研發(fā)能力是較弱的。但技術(shù)模仿和吸收力較強(qiáng)。營(yíng)銷和品牌推廣投入較少，帶有本土文化的滲透色彩。它們的價(jià)格較低，能滿足中低收入階層的需要。而且具有一定的質(zhì)量保證。而且有較為完善的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)和成熟的企業(yè)運(yùn)作模式。令他們能夠占據(jù)一定的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額。不過(guò)，由于行業(yè)內(nèi)相似的企業(yè)很多，而且還要面臨前三類群組資源，科研，品牌效應(yīng)和市場(chǎng)推廣的壓力，因而行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)壓力相當(dāng)大。國(guó)內(nèi)的大唐，神州就屬于這一類型。4、你公司所在產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)波動(dòng)性如何？是否存在任何跡象表明創(chuàng)新將重塑競(jìng)爭(zhēng)格局，或者這一情況已經(jīng)發(fā)生了？ 通信產(chǎn)業(yè)目前競(jìng)爭(zhēng)存在很大的波動(dòng)性，其根本原因是目前電子通訊市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)太大，導(dǎo)致許多當(dāng)時(shí)風(fēng)靡全球的品牌或許只因?yàn)樵诎l(fā)展過(guò)程中有一個(gè)失誤就被整個(gè)市場(chǎng)淘。例如愛(ài)立信，這家公司長(zhǎng)期以來(lái)占據(jù)著通信設(shè)備市場(chǎng)第一的寶座，在移動(dòng)寬帶市場(chǎng)上的市場(chǎng)份額也早就超過(guò)了30%，當(dāng)年由于一款型號(hào)為t28的手機(jī)在市場(chǎng)上大量出現(xiàn)了問(wèn)題但愛(ài)立信沒(méi)有及時(shí)給消費(fèi)者一個(gè)滿意的答案，最終錯(cuò)失發(fā)展良機(jī)，在殘酷的手機(jī)競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)里銷聲匿跡。再比如通信行業(yè)里的諾基亞，在2011年以前還是手機(jī)行業(yè)的領(lǐng)頭羊，市場(chǎng)份額穩(wěn)居第一，但由于無(wú)法適應(yīng)智能手機(jī)時(shí)代而不斷衰退，最終放棄手機(jī)業(yè)務(wù)。 創(chuàng)新是可以重塑競(jìng)爭(zhēng)格局的，改變產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)。創(chuàng)新是推動(dòng)產(chǎn)業(yè)演變和產(chǎn)業(yè)生命周期發(fā)展的主要因素。創(chuàng)新對(duì)企業(yè)具有吸引力，新產(chǎn)品，新工藝或新戰(zhàn)略往往為企業(yè)贏得極大的利潤(rùn)，每家公司為了穩(wěn)固自己的市場(chǎng)占有率，都積極研發(fā)新的產(chǎn)品以吸引顧客，只有走在創(chuàng)新前沿的公司才能在通信產(chǎn)業(yè)中保持市場(chǎng)份額。例如蘋(píng)果公司在01年就推出ipod數(shù)碼音樂(lè)播放器一舉擊敗當(dāng)時(shí)風(fēng)靡全球索尼公司的walkman，成為全球占有率第一的便攜式音樂(lè)播放器，在07年推出iphone手機(jī)，成為智能手機(jī)的先驅(qū)，直到現(xiàn)在蘋(píng)果公司的iphone手機(jī)都引領(lǐng)了手機(jī)界的潮流，成為電子通訊企業(yè)的龍頭老大。5、你公司所在產(chǎn)業(yè)位于產(chǎn)品生命周期的哪一階段？當(dāng)前和未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度將會(huì)發(fā)生怎樣的變化？通信產(chǎn)業(yè)目前處于震蕩階段，許多生產(chǎn)廠家由于不能及時(shí)緊跟市場(chǎng)變化趨勢(shì)而倒閉，如愛(ài)立信，諾基亞等。通信產(chǎn)業(yè)目前競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，加之通信產(chǎn)業(yè)有規(guī)模經(jīng)濟(jì)的特殊效應(yīng)，導(dǎo)致廠家要么成長(zhǎng)為規(guī)模較大的寡頭企業(yè)，要么被其他大企業(yè)兼并，沉沒(méi)于通信行業(yè)中。對(duì)當(dāng)前來(lái)說(shuō)，競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度依然很大，因?yàn)閷?duì)當(dāng)前電子通訊設(shè)備來(lái)講，尤其是手機(jī)，盈利模式從語(yǔ)音傳統(tǒng)業(yè)務(wù)向數(shù)據(jù)流量遷移，當(dāng)前語(yǔ)音業(yè)務(wù)收入下降已是全球運(yùn)營(yíng)商共同面臨的尷尬，必須用流量收入進(jìn)行補(bǔ)充。從國(guó)際上其他國(guó)家的4g業(yè)務(wù)發(fā)展經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，4g帶來(lái)數(shù)據(jù)流量的提升是顯著的，但用戶流量的提升并不等于運(yùn)營(yíng)商可以盈利。在未來(lái)，全面進(jìn)入4g時(shí)代，各個(gè)通訊企業(yè)產(chǎn)商之間的數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)將進(jìn)一步加劇，從生產(chǎn)電子設(shè)備終端廠商到三大運(yùn)營(yíng)商都將受到挑戰(zhàn)。如果說(shuō)，以前中國(guó)移動(dòng)和中國(guó)電信、中國(guó)聯(lián)通之間是大象與螞蟻之間的較量，那么在4g時(shí)代，競(jìng)爭(zhēng)會(huì)是同等體量級(jí)的，誰(shuí)具有大流量數(shù)據(jù)消費(fèi)習(xí)慣則移動(dòng)寬帶用戶規(guī)模會(huì)更大，誰(shuí)的勝出可能性就更高。6、你公司所在的產(chǎn)業(yè)是否出現(xiàn)全球化趨勢(shì)？如果是，這對(duì)產(chǎn)業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度將會(huì)產(chǎn)生什么樣的影響？通信產(chǎn)業(yè)正在趨于全球化，通信全球化促迸了信息技術(shù)的共享, 中國(guó)通信業(yè)接受先迸技術(shù)的渠道變得更為多樣, 與世界領(lǐng)先國(guó)家的信息溝通也變得更為便捷。 世界開(kāi)始了解中國(guó)的通信企業(yè), 在擁有先進(jìn)技術(shù)的同時(shí), 中國(guó)企業(yè)的成本優(yōu)勢(shì), 服務(wù)優(yōu)勢(shì)也開(kāi)始得到展現(xiàn),中國(guó)企業(yè)開(kāi)始迎接經(jīng)濟(jì)全球化帶來(lái)的機(jī)遇.由于外來(lái)企業(yè)的沖擊對(duì)中國(guó)本土企業(yè)造成一定壓力，導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)不僅是國(guó)內(nèi)廠之間的競(jìng)爭(zhēng)，更大的是與國(guó)外廠商的競(jìng)爭(zhēng)。由于中國(guó)本土通信產(chǎn)業(yè)公司在發(fā)展初期研發(fā)能力比較薄弱，加之在本土公司的發(fā)展過(guò)程中由于在人力資源和賁金支持的力度上很多時(shí)候難以與跨國(guó)公司抗衡導(dǎo)致本土公司的陷入技術(shù)水平較低從而市場(chǎng)份額較低, 而較低的市場(chǎng)份額就薏味著較低的銷售收入, 如此的惡性循環(huán)使得本土的公司最終陷入困境企業(yè)如果想在競(jìng)爭(zhēng)中存活下來(lái)就必須加強(qiáng)研發(fā)能力，所以全球化加速了我國(guó)本土企業(yè)追求技術(shù)創(chuàng)新的進(jìn)程，這也意味著我國(guó)本土企業(yè)不創(chuàng)新則會(huì)被淘汰。無(wú)形中大大增加了通信行業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度。 7、分析國(guó)家背景對(duì)你公司所在的產(chǎn)業(yè)的影響。國(guó)家背景是否有助于你公司取得全球性的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？國(guó)家背景有利于通信產(chǎn)業(yè)的發(fā)展首先中國(guó)加入wto,中國(guó)對(duì)國(guó)外電信產(chǎn)品和企業(yè)的限制各項(xiàng)條款逐漸放寬，國(guó)際貿(mào)易壁壘的撤除使得國(guó)外市場(chǎng)進(jìn)入中國(guó)變得容易。通過(guò) wto 的協(xié)議, 外國(guó)資本可通過(guò)各種形式迸入中國(guó)的通信行業(yè). 這對(duì)于需要大資本投入的通信行業(yè)可以說(shuō)是很大的機(jī)會(huì). 外國(guó)資本進(jìn)入中國(guó)的通信市場(chǎng)可以緩解這些企業(yè)的債務(wù)負(fù)擔(dān)使他們可以有更好的長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展.。其次國(guó)內(nèi)通信企業(yè)正逐步打破傳統(tǒng)的管理模式，國(guó)外的大型電信公司擁有長(zhǎng)期的運(yùn)作經(jīng)驗(yàn), 己經(jīng)形成了一整套先進(jìn)、科學(xué)、 合理的管理制度. 在市場(chǎng)開(kāi)放后, 國(guó)外電信公司必須以合資的形式進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng), 這樣隨著國(guó)外電信公司進(jìn)入會(huì)帶來(lái)一些先進(jìn)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)方法和一大批具有現(xiàn)代企業(yè)管理知識(shí)和豐富實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)營(yíng)管理人員. 促進(jìn)中國(guó)電信企業(yè)建立一套更有效地面向市場(chǎng)、 面向競(jìng)爭(zhēng)的經(jīng)營(yíng)體制.最后全球化有利于開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)，不但中國(guó)打開(kāi)了通迅企業(yè)的大門(mén), 而且世界通信市場(chǎng)的大門(mén)也同時(shí)向中國(guó)的通迅業(yè)敞開(kāi)。經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展為我國(guó)的通信業(yè)供應(yīng)商們提供了廣闊的國(guó)際市場(chǎng)平臺(tái), 有利于他們?cè)诟鼜V闊的范圍里發(fā)揮自己的實(shí)力和影響。國(guó)家背景有助于華為公司取得全球性的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在中國(guó)加入wto之后，我國(guó)也降低了對(duì)外來(lái)企業(yè)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的門(mén)檻，這使得華為有很多對(duì)外交流的機(jī)會(huì)，在2001年，華為在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略上，采取地域擴(kuò)散的國(guó)際化戰(zhàn)略，由單一聚焦國(guó)內(nèi)市場(chǎng)向同時(shí)面向國(guó)內(nèi)國(guó)際市場(chǎng)，國(guó)際市場(chǎng)優(yōu)先轉(zhuǎn)變。這一階段，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上，電信設(shè)備市場(chǎng)的總體發(fā)展速度放緩，價(jià)格持續(xù)下降，利潤(rùn)越來(lái)越薄，華為在此領(lǐng)域面臨空前的競(jìng)爭(zhēng)壓力。此時(shí)的華為如果固守傳統(tǒng)國(guó)內(nèi)領(lǐng)域，則無(wú)法同其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行全面競(jìng)爭(zhēng)，無(wú)任何優(yōu)勢(shì)，必死無(wú)疑。這一時(shí)期，華為的市場(chǎng)戰(zhàn)略從原來(lái)的聚焦國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，轉(zhuǎn)變?yōu)榈赜驍U(kuò)散的國(guó)內(nèi)國(guó)際市場(chǎng)。 事實(shí)證明，華為這一市場(chǎng)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略是完全正確的，并且是有效的。這一戰(zhàn)略實(shí)施使得華為從單一的交換機(jī)提供商轉(zhuǎn)變?yōu)槿嫱ㄐ沤鉀Q方案提供商。這不僅使的華為在技術(shù)上逐漸接近國(guó)外跨國(guó)通信設(shè)備提供商，更為重要的是企業(yè)在技術(shù)上獲得規(guī)模效應(yīng)，為華為在第三代移動(dòng)通信國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)上的突破奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。直到2008年，華為海外收入占其總營(yíng)業(yè)額的75成為名副其實(shí)的國(guó)際化公司。到目前，華為公司累計(jì)在全球建立20個(gè)地區(qū)分部，31個(gè)培訓(xùn)中心， 7個(gè)管理服務(wù)中心，分支結(jié)構(gòu)遍布全球100多個(gè)國(guó)家。第三章作業(yè)1、你公司在其基本產(chǎn)業(yè)中是否擁有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)或競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)？一競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)分析核心競(jìng)爭(zhēng)能力是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵，在強(qiáng)手如林的電信行業(yè)征戰(zhàn)多年的華為，自然對(duì)此有著深刻的理解，因此從一開(kāi)始，華為就著力從研發(fā)、渠道、服務(wù)等多個(gè)方面樹(shù)立自己的品牌優(yōu)勢(shì)。其優(yōu)勢(shì)具體體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面： 1,華為有著通訊設(shè)備界最為全面的產(chǎn)品線，能提供業(yè)界最完整的端到端的解決方案和“一站式”服務(wù)，消除不同設(shè)備間的兼容性問(wèn)題，不但提高了設(shè)備利用率，也節(jié)省了調(diào)試時(shí)間，為客戶創(chuàng)造了價(jià)值2.產(chǎn)品和技術(shù)，華為人最引以為豪的競(jìng)爭(zhēng)力之一，當(dāng)屬研發(fā)，在國(guó)內(nèi)同類廠商中，華為在這方面的實(shí)力是公認(rèn)的首屈一指。華為能在高端市場(chǎng)上站住腳靠的是自主研發(fā)了全球尖端核心技術(shù)。華為是“世界少數(shù)幾家能提供下一代交換系統(tǒng)的廠家”。是中國(guó)申請(qǐng)專利最多的企業(yè)，3g坐擁數(shù)項(xiàng)行業(yè)創(chuàng)新。其出品的通訊產(chǎn)品大多是基于自己研發(fā)的獨(dú)立產(chǎn)權(quán)產(chǎn)品，能夠全面呼應(yīng)顧客的需求。華為利用自身在ipd、cmm方面的管理優(yōu)勢(shì)和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的后發(fā)優(yōu)勢(shì)，在產(chǎn)品的系統(tǒng)設(shè)計(jì)、擴(kuò)展能力以及業(yè)務(wù)特性等方面滿足寬帶城域網(wǎng)絡(luò)和企業(yè)網(wǎng)絡(luò)的需求，為客戶提供更加高效、安全、易于擴(kuò)展的解決方案。3.低價(jià)優(yōu)勢(shì)國(guó)內(nèi)低廉的勞動(dòng)力使得華為在產(chǎn)品成本上比國(guó)外廠商更具有價(jià)格優(yōu)勢(shì)。4.立足中國(guó)用戶，本土化的服務(wù)，今天的中國(guó)不僅是全球網(wǎng)絡(luò)設(shè)備需求增長(zhǎng)最迅速的地方，同時(shí)也在成為全球僅次于北美的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備供應(yīng)基地。華為顯然對(duì)這一點(diǎn)有著清晰的認(rèn)識(shí)：國(guó)內(nèi)廠商要想在競(jìng)爭(zhēng)中超越國(guó)外廠商，就必須在“本土化”這三個(gè)字上多下功夫。不過(guò)，這種差異化首先是要建立在符合主流技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)之上，以產(chǎn)品為例，先是要保證設(shè)備的性能與穩(wěn)定性，然后在此基礎(chǔ)上做針對(duì)國(guó)內(nèi)用戶特殊業(yè)務(wù)需求的開(kāi)發(fā)，才能體現(xiàn)出本土化的競(jìng)爭(zhēng)力，在這方面，華為已經(jīng)取得了相當(dāng)不錯(cuò)的成績(jī)。5.研發(fā)投入在研發(fā)投入上，華為的投入比例已達(dá)到國(guó)際高技術(shù)公司的平均水平之上。市場(chǎng)領(lǐng)先度與跨國(guó)公司基本達(dá)到一致。80%以上主要產(chǎn)品采用前沿技術(shù)。二競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)分析華為的劣勢(shì)主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：1.身為民營(yíng)企業(yè)，難免具有一般民營(yíng)企業(yè)都存在的通病，即領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)人色彩濃烈，在一權(quán)獨(dú)大的情況下，決策失誤很容易出現(xiàn)。且不太注意社會(huì)輿論，我行我素，如果需要，會(huì)隨時(shí)裁員增員，不穩(wěn)定；華為推崇狼性，競(jìng)爭(zhēng)殘酷，一般人扛不住，這也是它屢屢出現(xiàn)員工猝死跳樓的一個(gè)原因。2.財(cái)力資源比較薄弱。由于華為沒(méi)有上市，其財(cái)力與阿爾卡特，思科等相比要薄弱的多。這在一定程度上會(huì)阻礙國(guó)際化進(jìn)程，而且也限制了它使的研發(fā)支出。3.由于人們對(duì)中國(guó)企業(yè)創(chuàng)新能力的懷疑，使得華為生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品遭遇到質(zhì)疑。同時(shí)，華為的低價(jià)策略，也容易使人懷疑產(chǎn)品的可靠性。4.低調(diào)的公關(guān)風(fēng)格和不足的宣傳力度不利于提高企業(yè)形象5.華為的“床墊文化”和“狼性文化”違背了人性化管理要求，不利于員工的身心發(fā)展，勢(shì)必會(huì)影響工作效率。2、評(píng)估你公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)4項(xiàng)構(gòu)成要素(效率、品質(zhì)、創(chuàng)新和客戶響應(yīng))的狀況。這一練習(xí)如何幫助你理解你公司相對(duì)于其他公司的績(jī)效？卓越與效率（efficiency）品質(zhì)（quality）創(chuàng)新（innovation）顧客響應(yīng)（customersociety）崗位任職資格及考核體系優(yōu)化it戰(zhàn)略規(guī)劃，全面bpr&it改進(jìn)計(jì)劃華為基本法：第一部企業(yè)管理大法農(nóng)村包圍城市戰(zhàn)役華為大學(xué)ipd集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)將研發(fā)遷到云端建立地市客服中心上馬oraclemrpisc集成供應(yīng)鏈ipd/isc流程優(yōu)化落地銷售經(jīng)理轉(zhuǎn)為客戶代表在卓越與效率一欄里，華為有崗位任職資格及考核，通俗來(lái)說(shuō)，員工在華為工作的過(guò)程中，不僅是學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)（從研發(fā)、市場(chǎng)、供應(yīng)鏈、人力資源，財(cái)務(wù)，信息技術(shù)等等，從硬件到軟件，從國(guó)內(nèi)到海外，從互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)到網(wǎng)絡(luò)技術(shù)），還提升管理水平，這些最后能形成認(rèn)知，沉淀之后的企業(yè)文化，沉淀之后的職業(yè)和產(chǎn)業(yè)理解。所以有人說(shuō)，在華為工作之后，就是一名職業(yè)經(jīng)理人。很多從華為出來(lái)的，都是外界爭(zhēng)著要的人才。3、你公司獨(dú)特的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力是什么？1、先進(jìn)的技術(shù)。華為是全球領(lǐng)先的電信解決方案供應(yīng)商，行業(yè)的特點(diǎn)要求其必須具備先進(jìn)的技術(shù)，華為公司具有強(qiáng)大的研發(fā)團(tuán)隊(duì)（近40000名研發(fā)人員），保證了其先進(jìn)的技術(shù)，先進(jìn)的技術(shù)是其產(chǎn)品質(zhì)量的根本保證，先進(jìn)的技術(shù)也使得華為公司的產(chǎn)品具有了卓越的品質(zhì)。 2、良好的企業(yè)文化。華為人普遍認(rèn)為，資源是會(huì)枯竭的，唯有文化才能生生不息。在企業(yè)物質(zhì)資源十分有限的情況下，只有靠文化資源，靠精神和文化的力量，才能戰(zhàn)勝困難，獲得發(fā)展。華為公司的愿景是豐富人們的溝通和生活，為人們提供最先進(jìn)的電信設(shè)備和服務(wù)，成為全球最先進(jìn)的電信解決方案供應(yīng)商；使命是聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競(jìng)爭(zhēng)力的通信解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價(jià)值；戰(zhàn)略是以客戶為中心。華為良好的企業(yè)文化主要體現(xiàn)在其核心價(jià)值觀上，主要有：成就客戶、艱苦奮斗、自我批判、開(kāi)放進(jìn)取、至誠(chéng)守信、團(tuán)隊(duì)合作、聚焦、創(chuàng)新、穩(wěn)健、和諧。華為內(nèi)部面向市場(chǎng)的態(tài)度是通過(guò)無(wú)依賴的市場(chǎng)壓力傳遞，使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)。良好的企業(yè)文化為團(tuán)隊(duì)之間合作的一致性提供了內(nèi)在基礎(chǔ)，最大限度地減少了內(nèi)耗，使得協(xié)同效應(yīng)達(dá)到最大化，大大提高了管理的效率，推動(dòng)了華為公司的發(fā)展。 3、合理的組織結(jié)構(gòu)。華為公司的人力資源分布呈啞鈴型結(jié)構(gòu)，研發(fā)和市場(chǎng)各占40%，行政和生產(chǎn)人員只占20%；在華為公司內(nèi)部實(shí)行二維結(jié)構(gòu)，即按戰(zhàn)略性事業(yè)劃分的事業(yè)部和按地區(qū)戰(zhàn)略劃分的地區(qū)公司，同時(shí)又建立了完善的溝通機(jī)制，保證了組織的靈活性。這樣構(gòu)筑了華為卓越的研發(fā)能力和市場(chǎng)營(yíng)銷能力，而這兩種能力的結(jié)合就構(gòu)成了以客戶需求為導(dǎo)向的創(chuàng)新能力，極大地推動(dòng)了華為公司的發(fā)展。 4、最普遍的客戶關(guān)系，即卓越的客戶響應(yīng)。華為公司把戰(zhàn)壕修到離客戶最近的地方去，在