企業(yè)戰(zhàn)略管理課后1-3章作業(yè)——華為.docx

企業(yè)戰(zhàn)略管理作業(yè)第一章作業(yè)1、公司歷史的簡要說明，追蹤這家公司的戰(zhàn)略演變，確定這種戰(zhàn)略演變是意圖的戰(zhàn)略產(chǎn)物還是突發(fā)的戰(zhàn)略產(chǎn)物，或者是兩者的結(jié)合體（1）歷史簡要說明與戰(zhàn)略演變：華為技術有限公司是一家總部位于中國廣東深圳市的生產(chǎn)銷售電信設備的員工持股的民營科技公司，于1988年成立于中國深圳。是電信網(wǎng)絡解決方案供應商。華為的主要營業(yè)范圍是交換，傳輸，無線和數(shù)據(jù)通信類電信產(chǎn)品，在電信領域為世界各地的客戶提供網(wǎng)絡設備、服務和解決方案。華為技術有限公司的業(yè)務涵蓋了移動、寬帶 、ip、光網(wǎng)絡、電信增值業(yè)務和終端等領域，致力于提供全ip融合解決方案，使最終用戶在任何時間、任何地點都可以通過任何終端享受一致的通信體驗，豐富人們的溝通與生活。目前，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應用于全球100多個國家，服務全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口。 回顧華為公司的發(fā)展歷程，按時間順序，華為的戰(zhàn)略演變大致可以分為三階段：第一個階段：1987一1995年是華為發(fā)展的第一階段戰(zhàn)略時期。在這一時期，華為在產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略上主要采取了從跟隨逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)樽灾鏖_發(fā)的集中化戰(zhàn)略；在市場競爭戰(zhàn)略上采取低成本數(shù)量擴大與目標集中戰(zhàn)略，公司整體聚焦于單一產(chǎn)品的持續(xù)開發(fā)與生產(chǎn)上，銷售上集中于大型跨國通信設備制造公司未有關注的農(nóng)村市場，大批量生產(chǎn)，低成本銷售，迅速搶占市場，擴大市場占有率。第二個階段：1996一2000年是華為發(fā)展第二階段戰(zhàn)略時期。在這一時期，華為在產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略上，采取橫向一體化戰(zhàn)略，由單一產(chǎn)品電信設備提供商向提供全面通信解決方案的電信設備提供商轉(zhuǎn)型；在市場競爭戰(zhàn)略上，采取地域擴散的國際化戰(zhàn)略，由單一聚焦國內(nèi)市場向同時面向國內(nèi)國際市場，國際市場優(yōu)先轉(zhuǎn)變。第三個階段：2001年后是華為發(fā)展第三階段戰(zhàn)略時期。這個階段的華為，在產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略上采取了縱向一體化、多元化和國際化并舉的戰(zhàn)略；在市場競爭戰(zhàn)略上，采取與“合作伙伴共贏的戰(zhàn)略。公司由全面通信解決方案電信設備提供商向提供端到端通信解決方案和客戶或市場驅(qū)動型的電信設備服務商轉(zhuǎn)變。（2）這種戰(zhàn)略演變是意圖的戰(zhàn)略產(chǎn)物，在第一階段，華為處于發(fā)展起步階段，當時國民經(jīng)濟持續(xù)快速發(fā)展，形成了潛力巨大的市場需求，所以在戰(zhàn)略上華為采取以低成本生產(chǎn)的模式爭取市場份額擴大的發(fā)展戰(zhàn)略，快速搶占市場，迎合了當時的發(fā)展趨勢；在第二階段，我國通信產(chǎn)業(yè)獲得了高速發(fā)展，人均通信消費水平得到極大提高，使得國內(nèi)移動通信設備需求猛增，華為公司抓住時機，從生產(chǎn)單一的電信設備擴大到生產(chǎn)全面通信設備，滿足了當時激增的需求量；第三階段，隨著全球化戰(zhàn)略向縱深方向發(fā)展，華為的研發(fā)力量也開始全球化。公司產(chǎn)品從網(wǎng)絡設備慢慢延伸到終端設備、芯片產(chǎn)品、防病毒服務產(chǎn)品、電信增值業(yè)務等。這種產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略使得華為慢慢從一個提供全面通信解決方案設備提供商向提供端到端通信解決方案設備提供商轉(zhuǎn)變。2、找出公司的使命和主要目標使命：聚焦客戶關注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價值主要目標：成為全球頂級消費品牌戰(zhàn)略目標 : 以客戶為中心。 * 為客戶服務是華為存在的唯一理由；客戶需求是華為發(fā)展的原動力。 * 質(zhì)量好、服務好、運作成本低，優(yōu)先滿足客戶需求，提升客戶競爭力和贏利能力。 * 持續(xù)管理變革，實現(xiàn)高效的流程化運作，確保端到端的優(yōu)質(zhì)交付。 * 與友商共同發(fā)展，既是競爭對手，也是合作伙伴，共同創(chuàng)造良好的生存空間，共享價值鏈的利益。3、對公司內(nèi)部的優(yōu)勢劣勢及環(huán)境中的機會和威脅進行分析。在分析的基礎上提出你認為公司應當采取的策略。一.優(yōu)勢分析核心競爭能力是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關鍵，在強手如林的電信行業(yè)征戰(zhàn)多年的華為，自然對此有著深刻的理解，因此從一開始，華為就著力從研發(fā)、渠道、服務等多個方面樹立自己的品牌優(yōu)勢。其優(yōu)勢具體體現(xiàn)在以下幾個方面：1,華為有著通訊設備界最為全面的產(chǎn)品線，能提供業(yè)界最完整的端到端的解決方案和“一站式”服務，消除不同設備間的兼容性問題，不但提高了設備利用率，也節(jié)省了調(diào)試時間，為客戶創(chuàng)造了價值2.產(chǎn)品和技術，華為人最引以為豪的競爭力之一，當屬研發(fā)，在國內(nèi)同類廠商中，華為在這方面的實力是公認的首屈一指。華為能在高端市場上站住腳靠的是自主研發(fā)了全球尖端核心技術。華為是“世界少數(shù)幾家能提供下一代交換系統(tǒng)的廠家”。是中國申請專利最多的企業(yè)，4g坐擁數(shù)項行業(yè)創(chuàng)新。其出品的通訊產(chǎn)品大多是基于自己研發(fā)的獨立產(chǎn)權產(chǎn)品，能夠全面呼應顧客的需求。華為利用自身在ipd、cmm方面的管理優(yōu)勢和產(chǎn)品開發(fā)的后發(fā)優(yōu)勢，在產(chǎn)品的系統(tǒng)設計、擴展能力以及業(yè)務特性等方面滿足寬帶城域網(wǎng)絡和企業(yè)網(wǎng)絡的需求，為客戶提供更加高效、安全、易于擴展的解決方案。3.低價優(yōu)勢國內(nèi)低廉的勞動力使得華為在產(chǎn)品成本上比國外廠商更具有價格優(yōu)勢。4.立足中國用戶，本土化的服務，今天的中國不僅是全球網(wǎng)絡設備需求增長最迅速的地方，同時也在成為全球僅次于北美的網(wǎng)絡設備供應基地。華為顯然對這一點有著清晰的認識：國內(nèi)廠商要想在競爭中超越國外廠商，就必須在“本土化”這三個字上多下功夫。不過，這種差異化首先是要建立在符合主流技術標準的基礎之上，以產(chǎn)品為例，先是要保證設備的性能與穩(wěn)定性，然后在此基礎上做針對國內(nèi)用戶特殊業(yè)務需求的開發(fā)，才能體現(xiàn)出本土化的競爭力，在這方面，華為已經(jīng)取得了相當不錯的成績。6.研發(fā)投入，在研發(fā)投入上，華為的投入比例已達到國際高技術公司的平均水平之上。市場領先度與跨國公司基本達到一致。80%以上主要產(chǎn)品采用前沿技術。二劣勢分析華為的劣勢主要體現(xiàn)在以下幾個方面：1.身為民營企業(yè)，難免具有一般民營企業(yè)都存在的通病，即領導人的個人色彩濃烈，在一權獨大的情況下，決策失誤很容易出現(xiàn)。且不太注意社會輿論，我行我素，如果需要，會隨時裁員增員，不穩(wěn)定；華為推崇狼性，競爭殘酷，一般人扛不住，這也是它屢屢出現(xiàn)員工猝死跳樓的一個原因。2.財力資源比較薄弱。由于華為沒有上市，其財力與阿爾卡特，思科等相比要薄弱的多。這在一定程度上會阻礙國際化進程，而且也限制了它使的研發(fā)支出。3.由于人們對中國企業(yè)創(chuàng)新能力的懷疑，使得華為生產(chǎn)出來的產(chǎn)品遭遇到質(zhì)疑。同時，華為的低價策略，也容易使人懷疑產(chǎn)品的可靠性。4.低調(diào)的公關風格和不足的宣傳力度不利于提高企業(yè)形象5.華為的“床墊文化”和“狼性文化”違背了人性化管理要求，不利于員工的身心發(fā)展，勢必會影響工作效率。三機會分析通信業(yè)的快速發(fā)展，給華為帶來了機遇，我國4g市場商機無限，實際上，終端匱乏已經(jīng)是國內(nèi)4g發(fā)展一個最大絆腳石。由于全球4g市場發(fā)展速度非常不協(xié)調(diào)，與3g手機相比，4g手機的數(shù)量仍是微不足道。而華為的優(yōu)勢在于wcdma。早在1998年，華為就開始了wcdma測試終端產(chǎn)品的研發(fā)工作，并陸續(xù)在中國的北京、上海、深圳以及全球范圍的歐洲、美國、韓國等區(qū)域建有研發(fā)分支機構(gòu)。從2000年開始，wcdma測試ue已成為各4g網(wǎng)絡設備廠商重要的網(wǎng)絡測試工具。當時全球4g網(wǎng)絡尚處于大規(guī)模商用的前夕，外國電信巨頭還未形成壟斷市場的局面，所以在時間上對華為大力發(fā)展4g終端非常有利。依據(jù)國外的經(jīng)驗來看，在以數(shù)據(jù)增值應用服務為主的4g市場，4g手機終端作為運營商語音與數(shù)據(jù)服務的載體和差異化競爭優(yōu)勢的集中體現(xiàn)，將會越來越多地走向定制，這將提高手機終端產(chǎn)業(yè)的門檻，擁有研發(fā)技術四. 威脅分析華為目前面臨的幾大威脅有以下幾個方面：1.與思科，阿爾卡特等企業(yè)相比，華為在人力資源，以及設計、部署網(wǎng)絡這些方面處于劣勢。隨著電信運營商更加考慮網(wǎng)絡功能和性能，華為的“價格撒手锏”有可能失去吸引力。2.全球電信提供商正把更多業(yè)務活動轉(zhuǎn)移到中國，以利用中國低成本的工程和制造能力。阿爾卡特分別與上海貝爾（shanghaibell）以及tcl建立了合資企業(yè)。北電網(wǎng)絡已與電子產(chǎn)品集團中國普天（chinaputian）結(jié)盟，制造4g移動設備。這將使華為的低價優(yōu)勢不再明顯，競爭壓力加大。3.金融危機過后，各國為促進本國經(jīng)濟發(fā)展必將采取各種嚴格的保護措施，以歐盟為例，2009年1月起，未經(jīng)歐盟reach法令注冊或預注冊的產(chǎn)品將分階段禁止進入歐盟市場，這意味著包括通信產(chǎn)品在內(nèi)的諸多產(chǎn)品將面臨rosh指令、weee指令和reach法規(guī)的考驗，以環(huán)保標準、知識產(chǎn)權等為代表的新的貿(mào)易保護手段可能對我國通信產(chǎn)品出口造成較大的影響。4，國內(nèi)電信市場的日趨開放和進口關說的下調(diào)，使得華為將面臨國際上實力雄厚的企業(yè)的全面挑戰(zhàn)應當采取的戰(zhàn)略：1企業(yè)管理模式作為重視企業(yè)文化和規(guī)范管理的科技企業(yè)，華為可以考慮引入“機構(gòu)知識管理”，建立有組織、有系統(tǒng)的學習文化、模式和手段，有序地提升員工和整個機構(gòu)的最核心競爭力（不斷學習知識的能力和有組織的機構(gòu)知識資源），直接輔助企業(yè)的經(jīng)營管理。同時，“機構(gòu)知識管理”有助于建立學習型、協(xié)同型的企業(yè)工作文化，可以協(xié)助華為發(fā)展成為學習型的現(xiàn)代組織。2領導人產(chǎn)生機制這里談到的領導人，并非指最高決策者一人，而是指企業(yè)戰(zhàn)略及決策層的一個群體，領袖人物個體在企業(yè)中的作用被中外企業(yè)的一個個傳奇故事（創(chuàng)業(yè)、轉(zhuǎn)型）不斷印證，而企業(yè)不斷克服困難、持續(xù)發(fā)展的具體實現(xiàn)則更有賴于一個系統(tǒng)化的組織架構(gòu)，以及協(xié)同配合的整個決策和執(zhí)行團隊。領導人產(chǎn)生機制和員工晉升機制是相輔相成的，前者是后者的最高示范，而晉升機制既是領導人產(chǎn)生機制的基礎和驗證體系，又可以提供源源不斷的優(yōu)秀人才儲備和優(yōu)秀人才檔案。3人力資源管理華為一直以來人才的流入流出都比較大，甚至被人指責造成了人力資源上的大浪費。在高速騰飛的階段，企業(yè)無可避免地被使用一些非常規(guī)的人力資源策略，而非常手段也確實會產(chǎn)生非常的激勵效果和經(jīng)營業(yè)績。然而隨著市場逐步成熟、企業(yè)逐步成熟，激動人心的需要被規(guī)范有序的需要所取代，科學化和制度化的崗位考評、升降機制、長期職業(yè)生涯規(guī)劃對勞資雙方都變得日益重要。華為能否成功地提升國際市場業(yè)務所占的份額、實現(xiàn)國際化發(fā)展，需要健全的人力資源管理體系作為支持和保障。同時還可以借此機會解決一些其他管理問題，如人員流動性過高、人力資源配置不盡科學、人力資源成本過高、培訓費用過高等。4經(jīng)營及管理手段在具體管理手段的運作層面，華為所面對的挑戰(zhàn)主要在于能否切實貫徹執(zhí)行經(jīng)過論證的管理體系，以及能否借助自身的學習能力和知識資源實現(xiàn)自我完善：在步向成熟的道路上，逐步消除高速發(fā)展期“非常規(guī)”運作的后遺癥（研發(fā)管理、營銷管理、人力資源管理、成本控制、財務管理，等等）；調(diào)試出適合未來發(fā)展的企業(yè)工作文化、組織行為模式（機制）和管理制度規(guī)范。4、誰是這家公司的ceo?評估這位ceo的戰(zhàn)略領導能力。華為的ceo是任正非，他的戰(zhàn)略領導能力非凡，原因如下首先對于公司內(nèi)部，任正非對公司員工下達的命令和有關戰(zhàn)略部署都能快速的第一時間直接傳達到基層，并形成戰(zhàn)斗力。這種執(zhí)行力非常好地使得華為發(fā)展每個階段的戰(zhàn)略都能順利實施，使得華為在激烈的市場競爭存活下來，并獲得更好的長期發(fā)展。其次，任正非的企業(yè)家精神，使華為具有比其他公司更強的對海外市場的野心和好奇心，能有意識地識別、挖掘和開發(fā)國際化機會。早在上世紀90 年代中期，與中國人民大學的教授一起規(guī)劃華為基本法時，任正非就明確提出，要把華為做成一個國際化的公司，顯示了企業(yè)家的冒險精神和高瞻遠矚。最后，任正非危機意識強，盡管華為終端在近幾年發(fā)展順利，但是華為的管理層已經(jīng)認識到危機，華為一直是一家很有危機感的企業(yè)，這源于任正非曾在華為取得驕人業(yè)績的同時警示華為員工：“這十多年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感。也許是這樣才存活率下去。失敗這一天是一定會到來的，這是我從不動搖的看法，這是歷史規(guī)律”第二章作業(yè)1、運用五種競爭力量模型分析你的公司所在的產(chǎn)業(yè)，這一模型告訴你產(chǎn)業(yè)競爭中的哪些特點？客戶議價力量：華為所在的電信設備行業(yè)，有同城兄弟中興以及諾西、愛立信、阿爾卡特朗訊以及摩托羅拉這類國際大頭，在財力充分支持的情況下客戶的選擇余地很大，因此客戶議價力量較強。供貨商議價力量：華為公司2009年已經(jīng)覆蓋30多個國家，800多個供應商。2010年至今逐步覆蓋全球生產(chǎn)、工程、行政等合作供應商。另外中國人力成本較低，生產(chǎn)成本較低，同時華為在后向一體化方面有所作為，因此從總體上講供應商議價能力較低替代品的威脅：由于華為的產(chǎn)品及服務一直在價格方面具有很強的優(yōu)勢，加之近年來其創(chuàng)新能力和質(zhì)量的快速提高，使得替代品的威脅大大降低?？傮w上講其替代品的威脅主要來自政治層面。新競爭者的威脅：由于電信設備這個行業(yè)需要雄厚的資金、技術和創(chuàng)新實力以及國家政策的支持，同時對完善的從生產(chǎn)到營銷到售后的完整體系的支持。新競爭者受限于以上一種或幾種因素制約，其威脅性較小。另外，雖然行業(yè)前景廣闊，但競爭激烈對新企業(yè)要求很高，新企業(yè)進入的可能性較小 同行業(yè)競爭者的威脅：愛立信，思科等企業(yè)相比，華為在人力資源，以及設計、部署網(wǎng)絡這些方面處于劣勢。隨著電信運營商更加考慮網(wǎng)絡功能和性能，華為的“價格撒手锏”有可能失去吸引力。通過波特五力模型分析可以看出產(chǎn)業(yè)環(huán)境中各種競爭力量之間是存在相互影響的，因此在進行產(chǎn)業(yè)分析時需要考慮所有因素，一家公司的戰(zhàn)略會受到五種因素的綜合影響，同時這家公司的戰(zhàn)略也可能會影響整個產(chǎn)業(yè)的競爭環(huán)境2、宏觀經(jīng)濟環(huán)境是否出現(xiàn)任何可能影響你公司所在產(chǎn)業(yè)的變化?這會引起什么樣的變化？他們該如何影響該產(chǎn)業(yè)？宏觀經(jīng)濟確實影響了通信產(chǎn)業(yè)的變化，例如在2001年中國加入wto,中國對國外電信產(chǎn)品和企業(yè)的限制各項條款逐漸放寬，國際貿(mào)易壁壘的撤除使得國外市場進入中國變得容易。從全球范圍來看，移動語音業(yè)務、移動寬帶數(shù)據(jù)消費需求的強勁增長和移動寬帶技術的發(fā)展，全球移動用戶數(shù)不斷增長，這意味著全球的電信企業(yè)都進入加速發(fā)展階段。在這種宏觀環(huán)境下，中國的通信市場對外打開了大門，外國資本可通過各種形式進入中國的通信行業(yè)，這對于需要大量資本投入的通信行業(yè)來說是很大的機會。中國通信產(chǎn)業(yè)在則需要抓住時機，在國際化潮流中不僅能夠得到技術創(chuàng)新，更重要的是吸引大量一流的國際人才，成為華為去掉超越其他競爭敵手的重要砝碼，也為華為日后全球化的發(fā)展趨勢奠定了基礎。3、找出該產(chǎn)業(yè)內(nèi)的戰(zhàn)略群組。不同戰(zhàn)略組之間競爭強度是否存在差異？競爭能力強弱高端：三星，索尼中高端：華為，小米中低端：中興，魅族低端：大唐，神州綜合研發(fā)技術能力弱強不同戰(zhàn)略組之間競爭強度存在差異:1、 高端戰(zhàn)略群組：這類廠商具有強大的高新技術研發(fā)能力。有較為雄厚的資源。在營銷和品牌推廣也愿意大量投入，精心策劃。方式也靈活多樣。其創(chuàng)新的特質(zhì)以及國際化視野為引領通信終端制造業(yè)走向的標桿。同時它們的價格策略立足于高收入階層消費者，滿足他們的高層次科技需求。因此競爭力非常強。最具代表性的就是三星和索尼，它們的資金，科研人才，商譽等巨大優(yōu)勢令它們能創(chuàng)造其他企業(yè)難以模仿的核心競爭力，并能在較長時間得以維持。因此研發(fā)和技術能力都非常強2、中高端戰(zhàn)略群組：中高端戰(zhàn)略群組的廠商具有較強的技術研發(fā)和吸收能力，資源也較為豐厚。在營銷和品牌推廣上也有較多的投入，但規(guī)模略小于高端戰(zhàn)略群組。同時它們偏重于品牌形象的塑造。通過形象宣傳和企業(yè)文化的展示贏得顧客的好感與支持。對產(chǎn)品要求較為務實，高質(zhì)。服務也較為完善，有完善的服務保修網(wǎng)絡。具有較高的性價比。但款式創(chuàng)新的敏感度略低于高端戰(zhàn)略群組。由于價格策略主要立足于中上收入階層。但也有較多面向大眾的產(chǎn)品。因此具有較高的市場占有率。因此包含了更多的直接競爭企業(yè)。而我國的華為，小米均屬此類。3、中低端戰(zhàn)略群組這類廠商的技術研發(fā)能力相對于前二者較弱，但有較強的技術吸收能力。品牌推廣和宣傳的資金投入不及前二者，但對質(zhì)量要求較為重視。對于售后服務的安排較為看重。在國內(nèi)市場營銷渠道不足，份額小，盡管做了一定的推廣，但收效不大。這類企業(yè)著重在于擴大市場份額，提高利潤率。這類企業(yè)的市場占有率也較高，競爭企業(yè)也很多。因而營銷的推廣成和模仿為其戰(zhàn)略舉措的重要組成部分。我國的中興，魅族就屬于此類4、 低端戰(zhàn)略群組這類廠商的自主技術研發(fā)能力是較弱的。但技術模仿和吸收力較強。營銷和品牌推廣投入較少，帶有本土文化的滲透色彩。它們的價格較低，能滿足中低收入階層的需要。而且具有一定的質(zhì)量保證。而且有較為完善的服務網(wǎng)絡和成熟的企業(yè)運作模式。令他們能夠占據(jù)一定的國內(nèi)市場份額。不過，由于行業(yè)內(nèi)相似的企業(yè)很多，而且還要面臨前三類群組資源，科研，品牌效應和市場推廣的壓力，因而行業(yè)競爭壓力相當大。國內(nèi)的大唐，神州就屬于這一類型。4、你公司所在產(chǎn)業(yè)的競爭波動性如何？是否存在任何跡象表明創(chuàng)新將重塑競爭格局，或者這一情況已經(jīng)發(fā)生了？ 通信產(chǎn)業(yè)目前競爭存在很大的波動性，其根本原因是目前電子通訊市場的競爭太大，導致許多當時風靡全球的品牌或許只因為在發(fā)展過程中有一個失誤就被整個市場淘。例如愛立信，這家公司長期以來占據(jù)著通信設備市場第一的寶座，在移動寬帶市場上的市場份額也早就超過了30%，當年由于一款型號為t28的手機在市場上大量出現(xiàn)了問題但愛立信沒有及時給消費者一個滿意的答案，最終錯失發(fā)展良機，在殘酷的手機競爭市場里銷聲匿跡。再比如通信行業(yè)里的諾基亞，在2011年以前還是手機行業(yè)的領頭羊，市場份額穩(wěn)居第一，但由于無法適應智能手機時代而不斷衰退，最終放棄手機業(yè)務。 創(chuàng)新是可以重塑競爭格局的，改變產(chǎn)業(yè)競爭的本質(zhì)。創(chuàng)新是推動產(chǎn)業(yè)演變和產(chǎn)業(yè)生命周期發(fā)展的主要因素。創(chuàng)新對企業(yè)具有吸引力，新產(chǎn)品，新工藝或新戰(zhàn)略往往為企業(yè)贏得極大的利潤，每家公司為了穩(wěn)固自己的市場占有率，都積極研發(fā)新的產(chǎn)品以吸引顧客，只有走在創(chuàng)新前沿的公司才能在通信產(chǎn)業(yè)中保持市場份額。例如蘋果公司在01年就推出ipod數(shù)碼音樂播放器一舉擊敗當時風靡全球索尼公司的walkman，成為全球占有率第一的便攜式音樂播放器，在07年推出iphone手機，成為智能手機的先驅(qū)，直到現(xiàn)在蘋果公司的iphone手機都引領了手機界的潮流，成為電子通訊企業(yè)的龍頭老大。5、你公司所在產(chǎn)業(yè)位于產(chǎn)品生命周期的哪一階段？當前和未來的競爭強度將會發(fā)生怎樣的變化？通信產(chǎn)業(yè)目前處于震蕩階段，許多生產(chǎn)廠家由于不能及時緊跟市場變化趨勢而倒閉，如愛立信，諾基亞等。通信產(chǎn)業(yè)目前競爭非常激烈，加之通信產(chǎn)業(yè)有規(guī)模經(jīng)濟的特殊效應，導致廠家要么成長為規(guī)模較大的寡頭企業(yè)，要么被其他大企業(yè)兼并，沉沒于通信行業(yè)中。對當前來說，競爭強度依然很大，因為對當前電子通訊設備來講，尤其是手機，盈利模式從語音傳統(tǒng)業(yè)務向數(shù)據(jù)流量遷移，當前語音業(yè)務收入下降已是全球運營商共同面臨的尷尬，必須用流量收入進行補充。從國際上其他國家的4g業(yè)務發(fā)展經(jīng)驗來看，4g帶來數(shù)據(jù)流量的提升是顯著的，但用戶流量的提升并不等于運營商可以盈利。在未來，全面進入4g時代，各個通訊企業(yè)產(chǎn)商之間的數(shù)據(jù)業(yè)務競爭將進一步加劇，從生產(chǎn)電子設備終端廠商到三大運營商都將受到挑戰(zhàn)。如果說，以前中國移動和中國電信、中國聯(lián)通之間是大象與螞蟻之間的較量，那么在4g時代，競爭會是同等體量級的，誰具有大流量數(shù)據(jù)消費習慣則移動寬帶用戶規(guī)模會更大，誰的勝出可能性就更高。6、你公司所在的產(chǎn)業(yè)是否出現(xiàn)全球化趨勢？如果是，這對產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭強度將會產(chǎn)生什么樣的影響？通信產(chǎn)業(yè)正在趨于全球化，通信全球化促迸了信息技術的共享, 中國通信業(yè)接受先迸技術的渠道變得更為多樣, 與世界領先國家的信息溝通也變得更為便捷。 世界開始了解中國的通信企業(yè), 在擁有先進技術的同時, 中國企業(yè)的成本優(yōu)勢, 服務優(yōu)勢也開始得到展現(xiàn),中國企業(yè)開始迎接經(jīng)濟全球化帶來的機遇.由于外來企業(yè)的沖擊對中國本土企業(yè)造成一定壓力，導致競爭不僅是國內(nèi)廠之間的競爭，更大的是與國外廠商的競爭。由于中國本土通信產(chǎn)業(yè)公司在發(fā)展初期研發(fā)能力比較薄弱，加之在本土公司的發(fā)展過程中由于在人力資源和賁金支持的力度上很多時候難以與跨國公司抗衡導致本土公司的陷入技術水平較低從而市場份額較低, 而較低的市場份額就薏味著較低的銷售收入, 如此的惡性循環(huán)使得本土的公司最終陷入困境企業(yè)如果想在競爭中存活下來就必須加強研發(fā)能力，所以全球化加速了我國本土企業(yè)追求技術創(chuàng)新的進程，這也意味著我國本土企業(yè)不創(chuàng)新則會被淘汰。無形中大大增加了通信行業(yè)之間的競爭強度。 7、分析國家背景對你公司所在的產(chǎn)業(yè)的影響。國家背景是否有助于你公司取得全球性的競爭優(yōu)勢？國家背景有利于通信產(chǎn)業(yè)的發(fā)展首先中國加入wto,中國對國外電信產(chǎn)品和企業(yè)的限制各項條款逐漸放寬，國際貿(mào)易壁壘的撤除使得國外市場進入中國變得容易。通過 wto 的協(xié)議, 外國資本可通過各種形式迸入中國的通信行業(yè). 這對于需要大資本投入的通信行業(yè)可以說是很大的機會. 外國資本進入中國的通信市場可以緩解這些企業(yè)的債務負擔使他們可以有更好的長遠的發(fā)展.。其次國內(nèi)通信企業(yè)正逐步打破傳統(tǒng)的管理模式，國外的大型電信公司擁有長期的運作經(jīng)驗, 己經(jīng)形成了一整套先進、科學、 合理的管理制度. 在市場開放后, 國外電信公司必須以合資的形式進入中國市場, 這樣隨著國外電信公司進入會帶來一些先進的企業(yè)經(jīng)營方法和一大批具有現(xiàn)代企業(yè)管理知識和豐富實踐經(jīng)驗的經(jīng)營管理人員. 促進中國電信企業(yè)建立一套更有效地面向市場、 面向競爭的經(jīng)營體制.最后全球化有利于開拓國際市場，不但中國打開了通迅企業(yè)的大門, 而且世界通信市場的大門也同時向中國的通迅業(yè)敞開。經(jīng)濟全球化的發(fā)展為我國的通信業(yè)供應商們提供了廣闊的國際市場平臺, 有利于他們在更廣闊的范圍里發(fā)揮自己的實力和影響。國家背景有助于華為公司取得全球性的競爭優(yōu)勢在中國加入wto之后，我國也降低了對外來企業(yè)進入中國市場的門檻，這使得華為有很多對外交流的機會，在2001年，華為在市場競爭戰(zhàn)略上，采取地域擴散的國際化戰(zhàn)略，由單一聚焦國內(nèi)市場向同時面向國內(nèi)國際市場，國際市場優(yōu)先轉(zhuǎn)變。這一階段，國內(nèi)市場上，電信設備市場的總體發(fā)展速度放緩，價格持續(xù)下降，利潤越來越薄，華為在此領域面臨空前的競爭壓力。此時的華為如果固守傳統(tǒng)國內(nèi)領域，則無法同其他競爭對手進行全面競爭，無任何優(yōu)勢，必死無疑。這一時期，華為的市場戰(zhàn)略從原來的聚焦國內(nèi)市場，轉(zhuǎn)變?yōu)榈赜驍U散的國內(nèi)國際市場。 事實證明，華為這一市場轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略是完全正確的，并且是有效的。這一戰(zhàn)略實施使得華為從單一的交換機提供商轉(zhuǎn)變?yōu)槿嫱ㄐ沤鉀Q方案提供商。這不僅使的華為在技術上逐漸接近國外跨國通信設備提供商，更為重要的是企業(yè)在技術上獲得規(guī)模效應，為華為在第三代移動通信國際標準上的突破奠定堅實基礎。直到2008年，華為海外收入占其總營業(yè)額的75成為名副其實的國際化公司。到目前，華為公司累計在全球建立20個地區(qū)分部，31個培訓中心， 7個管理服務中心，分支結(jié)構(gòu)遍布全球100多個國家。第三章作業(yè)1、你公司在其基本產(chǎn)業(yè)中是否擁有競爭優(yōu)勢或競爭劣勢？一競爭優(yōu)勢分析核心競爭能力是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關鍵，在強手如林的電信行業(yè)征戰(zhàn)多年的華為，自然對此有著深刻的理解，因此從一開始，華為就著力從研發(fā)、渠道、服務等多個方面樹立自己的品牌優(yōu)勢。其優(yōu)勢具體體現(xiàn)在以下幾個方面： 1,華為有著通訊設備界最為全面的產(chǎn)品線，能提供業(yè)界最完整的端到端的解決方案和“一站式”服務，消除不同設備間的兼容性問題，不但提高了設備利用率，也節(jié)省了調(diào)試時間，為客戶創(chuàng)造了價值2.產(chǎn)品和技術，華為人最引以為豪的競爭力之一，當屬研發(fā)，在國內(nèi)同類廠商中，華為在這方面的實力是公認的首屈一指。華為能在高端市場上站住腳靠的是自主研發(fā)了全球尖端核心技術。華為是“世界少數(shù)幾家能提供下一代交換系統(tǒng)的廠家”。是中國申請專利最多的企業(yè)，3g坐擁數(shù)項行業(yè)創(chuàng)新。其出品的通訊產(chǎn)品大多是基于自己研發(fā)的獨立產(chǎn)權產(chǎn)品，能夠全面呼應顧客的需求。華為利用自身在ipd、cmm方面的管理優(yōu)勢和產(chǎn)品開發(fā)的后發(fā)優(yōu)勢，在產(chǎn)品的系統(tǒng)設計、擴展能力以及業(yè)務特性等方面滿足寬帶城域網(wǎng)絡和企業(yè)網(wǎng)絡的需求，為客戶提供更加高效、安全、易于擴展的解決方案。3.低價優(yōu)勢國內(nèi)低廉的勞動力使得華為在產(chǎn)品成本上比國外廠商更具有價格優(yōu)勢。4.立足中國用戶，本土化的服務，今天的中國不僅是全球網(wǎng)絡設備需求增長最迅速的地方，同時也在成為全球僅次于北美的網(wǎng)絡設備供應基地。華為顯然對這一點有著清晰的認識：國內(nèi)廠商要想在競爭中超越國外廠商，就必須在“本土化”這三個字上多下功夫。不過，這種差異化首先是要建立在符合主流技術標準的基礎之上，以產(chǎn)品為例，先是要保證設備的性能與穩(wěn)定性，然后在此基礎上做針對國內(nèi)用戶特殊業(yè)務需求的開發(fā)，才能體現(xiàn)出本土化的競爭力，在這方面，華為已經(jīng)取得了相當不錯的成績。5.研發(fā)投入在研發(fā)投入上，華為的投入比例已達到國際高技術公司的平均水平之上。市場領先度與跨國公司基本達到一致。80%以上主要產(chǎn)品采用前沿技術。二競爭劣勢分析華為的劣勢主要體現(xiàn)在以下幾個方面：1.身為民營企業(yè)，難免具有一般民營企業(yè)都存在的通病，即領導人的個人色彩濃烈，在一權獨大的情況下，決策失誤很容易出現(xiàn)。且不太注意社會輿論，我行我素，如果需要，會隨時裁員增員，不穩(wěn)定；華為推崇狼性，競爭殘酷，一般人扛不住，這也是它屢屢出現(xiàn)員工猝死跳樓的一個原因。2.財力資源比較薄弱。由于華為沒有上市，其財力與阿爾卡特，思科等相比要薄弱的多。這在一定程度上會阻礙國際化進程，而且也限制了它使的研發(fā)支出。3.由于人們對中國企業(yè)創(chuàng)新能力的懷疑，使得華為生產(chǎn)出來的產(chǎn)品遭遇到質(zhì)疑。同時，華為的低價策略，也容易使人懷疑產(chǎn)品的可靠性。4.低調(diào)的公關風格和不足的宣傳力度不利于提高企業(yè)形象5.華為的“床墊文化”和“狼性文化”違背了人性化管理要求，不利于員工的身心發(fā)展，勢必會影響工作效率。2、評估你公司競爭優(yōu)勢4項構(gòu)成要素(效率、品質(zhì)、創(chuàng)新和客戶響應)的狀況。這一練習如何幫助你理解你公司相對于其他公司的績效？卓越與效率（efficiency）品質(zhì)（quality）創(chuàng)新（innovation）顧客響應（customersociety）崗位任職資格及考核體系優(yōu)化it戰(zhàn)略規(guī)劃，全面bpr&it改進計劃華為基本法：第一部企業(yè)管理大法農(nóng)村包圍城市戰(zhàn)役華為大學ipd集成產(chǎn)品開發(fā)將研發(fā)遷到云端建立地市客服中心上馬oraclemrpisc集成供應鏈ipd/isc流程優(yōu)化落地銷售經(jīng)理轉(zhuǎn)為客戶代表在卓越與效率一欄里，華為有崗位任職資格及考核，通俗來說，員工在華為工作的過程中，不僅是學習業(yè)務（從研發(fā)、市場、供應鏈、人力資源，財務，信息技術等等，從硬件到軟件，從國內(nèi)到海外，從互聯(lián)網(wǎng)技術到網(wǎng)絡技術），還提升管理水平，這些最后能形成認知，沉淀之后的企業(yè)文化，沉淀之后的職業(yè)和產(chǎn)業(yè)理解。所以有人說，在華為工作之后，就是一名職業(yè)經(jīng)理人。很多從華為出來的，都是外界爭著要的人才。3、你公司獨特的企業(yè)競爭力是什么？1、先進的技術。華為是全球領先的電信解決方案供應商，行業(yè)的特點要求其必須具備先進的技術，華為公司具有強大的研發(fā)團隊（近40000名研發(fā)人員），保證了其先進的技術，先進的技術是其產(chǎn)品質(zhì)量的根本保證，先進的技術也使得華為公司的產(chǎn)品具有了卓越的品質(zhì)。 2、良好的企業(yè)文化。華為人普遍認為，資源是會枯竭的，唯有文化才能生生不息。在企業(yè)物質(zhì)資源十分有限的情況下，只有靠文化資源，靠精神和文化的力量，才能戰(zhàn)勝困難，獲得發(fā)展。華為公司的愿景是豐富人們的溝通和生活，為人們提供最先進的電信設備和服務，成為全球最先進的電信解決方案供應商；使命是聚焦客戶關注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價值；戰(zhàn)略是以客戶為中心。華為良好的企業(yè)文化主要體現(xiàn)在其核心價值觀上，主要有：成就客戶、艱苦奮斗、自我批判、開放進取、至誠守信、團隊合作、聚焦、創(chuàng)新、穩(wěn)健、和諧。華為內(nèi)部面向市場的態(tài)度是通過無依賴的市場壓力傳遞，使內(nèi)部機制永遠處于激活狀態(tài)。良好的企業(yè)文化為團隊之間合作的一致性提供了內(nèi)在基礎，最大限度地減少了內(nèi)耗，使得協(xié)同效應達到最大化，大大提高了管理的效率，推動了華為公司的發(fā)展。 3、合理的組織結(jié)構(gòu)。華為公司的人力資源分布呈啞鈴型結(jié)構(gòu)，研發(fā)和市場各占40%，行政和生產(chǎn)人員只占20%；在華為公司內(nèi)部實行二維結(jié)構(gòu)，即按戰(zhàn)略性事業(yè)劃分的事業(yè)部和按地區(qū)戰(zhàn)略劃分的地區(qū)公司，同時又建立了完善的溝通機制，保證了組織的靈活性。這樣構(gòu)筑了華為卓越的研發(fā)能力和市場營銷能力，而這兩種能力的結(jié)合就構(gòu)成了以客戶需求為導向的創(chuàng)新能力，極大地推動了華為公司的發(fā)展。 4、最普遍的客戶關系，即卓越的客戶響應。華為公司把戰(zhàn)壕修到離客戶最近的地方去，在