企業(yè)研究論文-供應(yīng)鏈管理創(chuàng)造企業(yè)核心競爭力.doc

企業(yè)研究論文-供應(yīng)鏈管理創(chuàng)造企業(yè)核心競爭力作者：張?jiān)靡鼜V娜王立煥20世紀(jì)80年代以來,隨著市場競爭的加劇,在傳統(tǒng)的管理模式下,企業(yè)往往采用“縱向一體化”的管理模式。所謂“縱向一體化”是指,企業(yè)出于管理和控制上的目的,對(duì)向其提供原材料、半成品或零部件的供應(yīng)商采取或投資或自建、或控股或兼并的策略,以實(shí)施一體化管理,從而加強(qiáng)核心企業(yè)對(duì)原材料供應(yīng)、產(chǎn)品制造和銷售全過程的控制,最終增加各個(gè)業(yè)務(wù)階段的利潤。但是,這種管理模式會(huì)使企業(yè)的投資負(fù)擔(dān)加重,而后迫使企業(yè)從事不擅長的業(yè)務(wù)活動(dòng)。鑒于“縱向一體化”的弊端,從80年代后期開始“橫向一體化”思想興起,橫向一體化指的是一家公司包含多家工廠來制造某種產(chǎn)品,提供某種服務(wù)。它使供應(yīng)商、制造商、分銷商,這三個(gè)企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)銷售的部分形成一條連貫的、貫穿于企業(yè)的“鏈”。以便使這條鏈上的節(jié)點(diǎn)企業(yè)聯(lián)系起來,形成活的供應(yīng)鏈。從而達(dá)到節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間能夠同步切協(xié)調(diào)的運(yùn)行,對(duì)市場需求作出快速響應(yīng),使企業(yè)鏈上的節(jié)點(diǎn)企業(yè)都能夠受益。供應(yīng)鏈管理便應(yīng)運(yùn)而生。供應(yīng)鏈管理是一種集成的管理思想和方法,它執(zhí)行供應(yīng)鏈中從供應(yīng)商到最終用戶的物流的計(jì)劃和控制等職能。從單一的企業(yè)角度來看,是指企業(yè)通過改善上、下游供應(yīng)鏈關(guān)系,整合和優(yōu)化供應(yīng)鏈中的信息流、物流、資金流,以獲得企業(yè)的競爭優(yōu)勢。其目標(biāo)是將滿足客戶需求的產(chǎn)品在正確的時(shí)間、按照正確的數(shù)量、正確的質(zhì)量和正確的狀態(tài)送到正確的地點(diǎn),并使總成本最小或總收益最大。本文以戴爾公司為例,簡述供應(yīng)鏈管理創(chuàng)造企業(yè)的核心競爭力的原由。我們都知道戴爾公司采取的“直銷”的模式,那為什么國內(nèi)在管理上先進(jìn)的聯(lián)想做不到呢?在這里“直銷”只是表象,在其背后是其強(qiáng)有力的供應(yīng)鏈管理的支撐。嚴(yán)格的說,戴爾采取的是“直線”的模式:通過獨(dú)一無二的高水平的供應(yīng)鏈以及與用戶保持親密關(guān)系、提供強(qiáng)大支持等方式向客戶提供高價(jià)值。直線模式與直銷不同,直線模式關(guān)注的是與顧客建立一種直接的關(guān)系,讓顧客能夠直接與公司互動(dòng),其核心在于快速地對(duì)采購、生產(chǎn)、配送等環(huán)節(jié)進(jìn)行反應(yīng)。直銷可以被模仿,但直線模式卻是很難模仿的,這也正是戴爾公司的真正的核心競爭力,不是隨便就可以拷貝來的。與其他公司的生產(chǎn)過程優(yōu)先于銷售不同,戴爾公司采取的是訂單生產(chǎn),在對(duì)顧客的需求進(jìn)行了解后,再生產(chǎn)與顧客需求符合的產(chǎn)品。在這生產(chǎn)銷售方式中,供應(yīng)鏈管理是其中的核心,供應(yīng)鏈系統(tǒng)被很好的解決了,直線模式就能發(fā)揮最大的威力,不但使顧客得到最大的滿意度,同時(shí)也可以大大降低產(chǎn)品的積壓。戴爾的存貨期只有6天,而中國最優(yōu)秀的電腦生產(chǎn)企業(yè)的存貨期也要15天,這個(gè)對(duì)比可以很好地說明直線模式的強(qiáng)勢。在電腦技術(shù)日新月異、電腦產(chǎn)品生命周期越來越短的時(shí)代,庫存管理幾乎成了電腦制造企業(yè)的財(cái)務(wù)生命線。直銷模式的背后直線模式是一個(gè)聽起來非常誘人的管理模式,似乎也非常容易理解,但是要實(shí)現(xiàn)這個(gè)模式卻是非常之難的。怎樣正確地處理每一個(gè)客戶的信息需求?怎樣把了解到的客戶信息迅速傳到生產(chǎn)部門?怎樣迅速采購到顧客指定的零件?怎樣減少材料庫存、同時(shí)又不降低生產(chǎn)速度?這些都是一條流暢的供應(yīng)鏈需要解決的問題。供應(yīng)鏈管理能在收到顧客個(gè)性化需求的訂單后,立即向不同的供應(yīng)商采購材料,迅速轉(zhuǎn)入生產(chǎn),再交給快遞公司分發(fā)送貨。在整個(gè)過程中,戴爾能保證公司的實(shí)際材料庫存量始終保持在最低水平,從而使產(chǎn)品的價(jià)格更具有競爭力。戴爾的供應(yīng)鏈管理有二個(gè)難點(diǎn),一是客戶服務(wù),一是物料配送?？蛻舴?wù)要面對(duì)面地處理好所有客戶的要求,戴爾充分利用互聯(lián)網(wǎng),和大部分的客戶建立聯(lián)系,并且能夠和每一個(gè)客戶都維持一對(duì)一的詳盡對(duì)話,盡可能多地搜集到客戶信息和客戶要求。客戶也能通過互聯(lián)網(wǎng)發(fā)送各自的訂單,提出自己的服務(wù)要求。在戴爾的公司內(nèi)部,有一個(gè)專門處理客戶信息的系統(tǒng),它能對(duì)不同的客戶信息進(jìn)行分類,對(duì)客戶的訂單進(jìn)行處理并且自動(dòng)傳遞到采購和生產(chǎn)部門。網(wǎng)上訂單處理既加快了速度,又加強(qiáng)了數(shù)據(jù)處理的準(zhǔn)確性,為公司下一步的采購和生產(chǎn)做好鋪墊。在客戶服務(wù)這一點(diǎn)上,還要提到的售后服務(wù)和技術(shù)支持。在這一點(diǎn)上,戴爾采取的是外包的方式,并且用一系列的制度來保證服務(wù)品質(zhì),控制外包廠商的技術(shù)水平,外包可以有效地節(jié)約公司成本,對(duì)公司的業(yè)務(wù)重點(diǎn)作出細(xì)分。物料配送物流成本每年大概要花費(fèi)公司運(yùn)營成本的74%,每年戴爾花在物料上的資金達(dá)200多億美元,這筆費(fèi)用只要下降0.1%,就能帶來很大的收益。為了削減物流成本,戴爾在物流管理上下了很大的功夫。戴爾公司和供應(yīng)商建有非常嚴(yán)密的網(wǎng)絡(luò),每一個(gè)供應(yīng)商都和戴爾連在網(wǎng)上,通過網(wǎng)絡(luò)戴爾和上游配件制造商組成了一個(gè)虛擬企業(yè),在這個(gè)虛擬企業(yè)中,供應(yīng)商變成了戴爾的一個(gè)零件提供部門,互相之間聯(lián)系緊密。當(dāng)戴爾接到客戶從網(wǎng)上發(fā)出的購買電腦的電子訂單以后,公司的配置中心會(huì)把整張訂單分解成一張張的零件采購訂單,通過網(wǎng)絡(luò)發(fā)給配件供應(yīng)商,各個(gè)供應(yīng)商在收到訂單以后,馬上會(huì)組織生產(chǎn),在指定的期限內(nèi)發(fā)貨給戴爾,收到零件以后,戴爾公司只需在生產(chǎn)車間進(jìn)行組裝(戴爾的裝配車間是唯一不讓外人參觀的地方),就可以把成品包裝發(fā)送了。有時(shí)戴爾也會(huì)面對(duì)原料不足的情況,這時(shí)戴爾就會(huì)和供應(yīng)商馬上取得聯(lián)系,確認(rèn)對(duì)方是否可能增加下一次發(fā)貨的數(shù)量,如果問題涉及硬盤之類的通用部分,公司會(huì)與后備供應(yīng)商商量。可以看出,戴爾公司的供應(yīng)鏈管理已經(jīng)非常先進(jìn),但邁克爾.戴爾說,我們的供應(yīng)鏈管理時(shí)時(shí)都在改進(jìn),供應(yīng)鏈管理利用現(xiàn)代信息技術(shù),通過改造業(yè)務(wù)流程,與供應(yīng)商以及客戶建立協(xié)同的業(yè)務(wù)伙伴聯(lián)盟,簡化了商務(wù)環(huán)節(jié),縮短了工作時(shí)間,降低了管理成本,大大提高了企業(yè)的競爭力。據(jù)統(tǒng)計(jì),實(shí)施供應(yīng)鏈管理的企業(yè),其總