打造成功團(tuán)隊(duì)部分整.ppt

打造成功團(tuán)隊(duì),如何理解團(tuán)隊(duì),1、 團(tuán)隊(duì)利益高于一切并非是一句簡單的口號，而應(yīng)是浸潤在人們血液中的一種潛意識，行動時的潛規(guī)則，是團(tuán)隊(duì)的核心價值。（所謂的潛意識或潛規(guī)則，絕不是一種刻意的表現(xiàn)或作秀，而是一種不假思索的、自然本能的流露和理所應(yīng)當(dāng)?shù)姆磻?yīng)。） 2、 團(tuán)隊(duì)成功是團(tuán)隊(duì)的最高目標(biāo)，也是一切行動的準(zhǔn)則。任何的行動和思考點(diǎn)，都必須著眼于此。,3、 團(tuán)隊(duì)的成功與否與該團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的品格和作風(fēng)是不可分的，公仆式的優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)，是保障團(tuán)隊(duì)成功的先決條件。 4、 團(tuán)隊(duì)成員自覺服從組織安排，認(rèn)真履行自己的職責(zé)，盡心盡力地完成組織交付的任務(wù)，并與大家步調(diào)一致，協(xié)同配合，這本身就是一種良好的表現(xiàn)，也是確保團(tuán)隊(duì)成功必備的要素。,打造成功團(tuán)隊(duì)需具備以下兩個條件,一，發(fā)揮每個人的最大潛能和創(chuàng)造力，群策群力，積極思考，找出最有效的解決方法。因?yàn)榘l(fā)揮群體智慧，不僅使大家看到了自身價值，提高了行動的熱情和積極性，還會使決議和方案，更容易被大家理解和認(rèn)可，目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可能性會加大。 二，要有不畏艱險，奮勇當(dāng)先，甘愿為團(tuán)隊(duì)犧牲、奉獻(xiàn)的精神。團(tuán)隊(duì)成員只有一心專注于目標(biāo)、忠實(shí)于目標(biāo)，以團(tuán)隊(duì)的成功為至高榮譽(yù)，并以為團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn)大小來評價自身的價值，才能放棄自我的安危和利益得失，全身心地投入于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)中。,1978年，克萊斯勒公司一蹶不振，每況愈下，面臨幾近破產(chǎn)的邊緣，市場占有率從原先的25%直落到11%，甚至還有繼續(xù)下滑的趨勢。54歲的艾科卡臨危受命接受了這項(xiàng)挑戰(zhàn)，成為了克萊斯勒總裁。這顯然不是一塊可以安安樂樂、頤養(yǎng)天年的樂土。艾科卡明白，要扭轉(zhuǎn)公司的命運(yùn)，完成擔(dān)負(fù)的使命，非得保持一種犧牲態(tài)度，必須心甘情愿地付出代價，做出表率和示范，才可能將公司帶上軌道。 公司財(cái)政陷于困境時，他自愿放棄高薪，將自己的薪水減到一年只領(lǐng)一塊錢。在他的示范效應(yīng)下，公司經(jīng)理級以上的所有人員也相應(yīng)地做出犧牲，減薪一成。為了拯救公司，他夜以繼日地辛勤工作，完全犧牲了個人休息，以及與家人共享天倫之樂的時間。此外，他還要做出一生中最大的犧牲放下自己的尊嚴(yán)，低下頭、摘下帽，前往美國國會請求貸款擔(dān)保。由于艾科卡在福特公司任職時，曾批評過政府干預(yù)民間企業(yè)。因此，來到國會后，不僅沒有人愿意理會他，還必須忍受國會與媒體的侮辱與嘲諷。然而，正是在他持續(xù)不斷的犧牲與公司全員的努力下，克萊斯勒慢慢走出了險途，到1982年，公司已有了925億美元的盈余，創(chuàng)下公司歷年來的最高紀(jì)錄。如今，克萊斯勒已恢復(fù)了昔日雄風(fēng)，并繼續(xù)穩(wěn)步向前發(fā)展。,黑人民權(quán)領(lǐng)袖馬丁路德金博士的事跡?！?馬丁路德金博士為了爭取黑人的合法權(quán)益，為了抵抗一個想把黑人排除在外的制度與社會，不顧個人安危，曾幾度被捕下獄，又曾無數(shù)次被人投擲石頭、遭棍棒毆打，他的房子被人投擲炸彈，家里的電話日夜響個不停，不斷遭到謾罵、威脅與恐嚇。 然而，他沒有因此而害怕、屈服，他像一個堅(jiān)強(qiáng)的斗士一般，站在高高的演講臺上，慷慨激昂地宣講著黑人應(yīng)享有的權(quán)益和主張。最終，他倒在了血泊里，獻(xiàn)出了自己寶貴的生命。正是在馬丁路德金這一大批為了偉大的理想、為了神圣的目標(biāo)，甘愿獻(xiàn)身者的一代代努力下，黑人才享有了今天的地位。,舍與得,“團(tuán)隊(duì)的理想與目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，不僅需要一位勇敢的領(lǐng)導(dǎo)者一線指揮、率眾前行，還需要團(tuán)隊(duì)中的每一個成員不懈努力和自覺地犧牲奉獻(xiàn)，同時，還必須有對目標(biāo)堅(jiān)定、執(zhí)著的信念與強(qiáng)烈的使命感。惟有此，團(tuán)隊(duì)成員才能無論在何種情境、何種困難和挑戰(zhàn)下，都不畏艱險，奮勇拼搏，克服重重阻力，向目標(biāo)邁進(jìn)。” 樂于為團(tuán)隊(duì)奉獻(xiàn)，懂得舍與得法則的領(lǐng)導(dǎo)，不僅能拯救一個危困企業(yè)，還能引領(lǐng)企業(yè)走向輝煌。,一群蛤蟆在進(jìn)行一場比賽，看誰最先到達(dá)一座高塔的頂端。比賽開始了，周圍觀戰(zhàn)的蛤蟆發(fā)出了一片噓噓聲：“哇，這么高，太難為它們了！它們肯定沒法達(dá)到目的地。” 一些蛤蟆聽到此言，開始泄氣了。然而，有一只蛤蟆仍在奮力向上摸索著爬去，圍觀的蛤蟆還在噓噓著：“太困難了，你們不可能到達(dá)塔頂?shù)?！還是算了吧?！庇钟幸恍└蝮⌒傅》艞壛耍挥心侵桓蝮∫蝗缂韧乩^續(xù)向塔頂奮力爬去，而且步伐似乎加快了。 就這樣，越往上爬，所剩的蛤蟆就越少當(dāng)比賽結(jié)束的哨聲吹響時，只有那一只蛤蟆竭盡全力到達(dá)了終點(diǎn)，站在了高高的塔頂上。其他蛤蟆都好奇地上前問它為什么能堅(jiān)持到最后，此刻，它們才發(fā)現(xiàn)這是一只聾蛤蟆。,團(tuán)隊(duì)系統(tǒng)論,一、團(tuán)隊(duì)恰似一個大系統(tǒng)，每一個人都是系統(tǒng)運(yùn)行中的一個節(jié)點(diǎn)，某一個節(jié)點(diǎn)出了故障，或停止了運(yùn)轉(zhuǎn)，都會或多或少地影響其他節(jié)點(diǎn)的正常發(fā)揮，直至整個系統(tǒng)的有效運(yùn)行。 二、以團(tuán)隊(duì)的成功為己任和至高榮譽(yù)，對每一個隊(duì)員既是一種思想上、行為上的約束，使他們不敢懈怠，不敢輕言放棄；同時，還是一種催人奮進(jìn)、挑戰(zhàn)自我、超越自我的行之有效的激勵手段。,TEAM的含義,T代表Together（ 共同/一起） E代表Everybody（每個人） A代表Achieves（完成） M代表More（更多） 整合在一起的意思是：大家相互配合取得更好的成績。,這句話又可分解為兩層含義：,第一，一個人的力量和能力畢竟是有限的，因而他獲得的成績和成就也是有限的，只有集合并發(fā)揮群體的智慧和力量，才能取得更好的成績，獲得更大的勝利和成功。這就是“眾人拾柴、螞蟻搬山”的道理。 第二，大家相互配合，可以起到相互促進(jìn)、相互鞭策、相互激勵、取長補(bǔ)短、資源優(yōu)化和整合的作用，從而取得更好的成績。倘若一個人單槍匹馬的孤軍奮戰(zhàn)，不僅力量是微薄的，而且在行動中沒有隊(duì)員的鼓勵、督促和榜樣的帶動，一遇阻力就容易懈怠和放棄。,70年代后期，在半導(dǎo)體行業(yè)，英特爾和摩托羅拉旗鼓相當(dāng)。英特爾公司認(rèn)識到，如果這種局面繼續(xù)下去，不僅獲取的利潤將越來越少，還會失去許多盈利機(jī)會。基于此，安迪葛魯夫提出了“征服行動”計(jì)劃。 此行動的目標(biāo)是在兩年內(nèi)得到500項(xiàng)新的競爭優(yōu)勢，這看起來，在當(dāng)時完全是一項(xiàng)不可能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。為此，葛魯夫不僅進(jìn)行了細(xì)致周詳?shù)幕I劃，成立了一個特別指揮部組織實(shí)施，還在公司上下發(fā)起了總動員令。 一方面，讓公司所有人員看到管理者對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的堅(jiān)定信念與決心，使他們不敢有任何懷疑和懈?。涣硪环矫?，就是激發(fā)每個員工成功的強(qiáng)烈欲望，并營造出以團(tuán)隊(duì)獲勝為榮的企業(yè)文化，使每個員工在目標(biāo)的激勵與感召下，積極進(jìn)取、不斷突破和創(chuàng)新。最終，“征服行動”大獲全勝，到1980年，英特爾公司贏得了2500個競爭優(yōu)勢。,單兵作戰(zhàn),試想一下，如果一個銷售人員與幾家競爭對手爭奪一個客戶，他既沒有上級主管的指導(dǎo)和鼓勵，又沒有同伴的相互協(xié)作與支持，也沒有其他輔助部門的配合，而是獨(dú)自一人孤軍奮戰(zhàn)，將所有的問題都自己扛，最終會因四面楚歌，寡不敵眾而敗下陣來。 長此以往，這名銷售人員便會因?qū)覍掖鞌?，又無處療傷而產(chǎn)生懈怠心理，公司也會因底線利潤無法保證而遭受巨大損失。,團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn),倘若倡導(dǎo)團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)則不同，由于銷售團(tuán)隊(duì)中每個人的利益捆綁在一起，目標(biāo)和使命相一致，大家就會通力合作，相互支持與配合?？雌饋?，仍是由某一個銷售人員去接觸、訪問和開發(fā)客戶，但實(shí)際上，他不再是孤零零的一個人了，他身后有一個強(qiáng)大的銷售團(tuán)隊(duì)，甚至全公司各部門也在支持他，協(xié)助、配合他，只要他有需要，所有人員都會伸出援助之手，鼎力相助。 此外，無論他在外面遭受何種打擊和屈辱，都能回到團(tuán)隊(duì)這個避風(fēng)港來包扎療傷；也無論他是身心疲憊，或懈怠退卻，都能在團(tuán)隊(duì)這個加油站，恢復(fù)體能，喚醒斗志。這就是團(tuán)隊(duì)整體作戰(zhàn)的魅力所在！,團(tuán)隊(duì)利益高于一切，是高績效團(tuán)隊(duì)的核心價值和行動的最高法則。,一、 自覺效忠于團(tuán)隊(duì)，心甘情愿為團(tuán)隊(duì)做奉獻(xiàn)。所謂效忠，就是要忠實(shí)于團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)和使命，信守團(tuán)隊(duì)的承諾，克盡職守地為團(tuán)隊(duì)做貢獻(xiàn)。 我們可以發(fā)現(xiàn)，正是“效忠”，將美國海軍陸戰(zhàn)隊(duì)打造成了一個互信堅(jiān)固的整體，效忠深刻烙印在每一個海軍陸戰(zhàn)員的頭腦里，進(jìn)而完全融入到每個海軍陸戰(zhàn)隊(duì)員的血液中，成為所有海軍陸戰(zhàn)隊(duì)員的生命。因此，無論隊(duì)員走到哪里，無論相識與否，海軍陸戰(zhàn)隊(duì)隊(duì)員都能很自然地協(xié)同作戰(zhàn)，組成一支戰(zhàn)無不勝、堅(jiān)不可摧的團(tuán)隊(duì)。,二、 以團(tuán)隊(duì)為榮，以團(tuán)隊(duì)成功為己任。它不是浮于表面的應(yīng)付和執(zhí)行，而是對團(tuán)隊(duì)有著深厚的感情和依戀，從心智上、思維上、情感上全身心地投入于團(tuán)隊(duì)的成長、發(fā)展與成功中，把為團(tuán)隊(duì)做貢獻(xiàn)當(dāng)成是一件無尚榮光的事，將個人的成功與團(tuán)隊(duì)的成功緊密相連，視團(tuán)隊(duì)的成功為自己最大的榮耀。 聯(lián)想公司之所以成為中國IT界的翹楚，與每個員工對企業(yè)的忠誠和以團(tuán)隊(duì)為榮不無關(guān)系。曾與一位在聯(lián)想工作了八年的老員工交談，在整個交談中，這位員工始終用滿懷激情的話語，描述他在聯(lián)想的成長歷程，看得出來他對公司的無限感激與熱愛。當(dāng)時有位朋友開玩笑地說：“你若是說一句聯(lián)想的壞話，他會和你拼命的?！?三、 將團(tuán)隊(duì)的利益擺在首位，不做有損于團(tuán)隊(duì)榮譽(yù)、形像和利益的事。當(dāng)個人利益與團(tuán)隊(duì)利益發(fā)生沖突時，甘于犧牲個人利益，來維護(hù)團(tuán)隊(duì)利益。,高績效團(tuán)隊(duì)行動法則一：,效忠團(tuán)隊(duì)，忠實(shí)于目標(biāo)。對團(tuán)隊(duì)忠誠度的高低，決定了團(tuán)隊(duì)成功的指數(shù)；對目標(biāo)堅(jiān)定執(zhí)著的信念，是確保團(tuán)隊(duì)成功的根本點(diǎn)。,愛與信,一、 愛，從信任開始，只有彼此信任，才能善待他人，寬容他人。胡亂猜測和懷疑，既是對他人的不尊重，還可能留下更大的隱患，造成更大的傷害。 二、 只有自信的人，才懂得去愛人，只有改變心智模式，不以自己的價值判斷來衡量和評估他人，以同理心站在他人的角度去理解他人，才能真正地去愛人和信任人。,三、 在一支團(tuán)隊(duì)中，互信友愛是團(tuán)結(jié)合作的前提。缺失信任的團(tuán)隊(duì)，成員之間彼此戒備，相互設(shè)防，大家既不愿敞開心扉交流思想，更不愿承認(rèn)自己的缺點(diǎn)和錯誤，離心離德，致使團(tuán)隊(duì)失去了成長的張力和凝聚力。 四、 每個人只要心存感念，先給予他人信任，隨之你就會得到愛。,危機(jī)處理,第一，當(dāng)事件發(fā)生后，首要的任務(wù)是如何避免事件再次發(fā)生，每個人都應(yīng)積極地思考，以一種創(chuàng)造性的張力去尋找解決方案，而不是一味地糾纏在已經(jīng)發(fā)生的問題上。 第二， 彼此給予對方足夠的信任，以開放的心態(tài)來認(rèn)真聽取每一個人的意見，暢開心扉交流思想，陳述自己的觀點(diǎn)，甚至展開激烈地交鋒，而無需遮遮掩掩，懼怕沖突，這樣既能增進(jìn)彼此的了解，又能讓團(tuán)隊(duì)成員更加投入，從而對行動方案達(dá)成共識。,第三， 不斷去嘗試新的辦法，而不是固守在一個策略上，改變心智模式，以更大的視角，由內(nèi)而外地去看問題，并虛心接受任何一個好的建議。 第四， 彼此信任，心存感念，群策群力，通力合作，是團(tuán)隊(duì)成功的重要保證。,自我考驗(yàn),1、當(dāng)人的生命受到威脅時，當(dāng)集體的利益受到侵害或遭受損失時，我們的心態(tài)與行為表現(xiàn)會怎樣？ 2、人與人之間的關(guān)系又會發(fā)生哪些微妙的變化？ 3、你會相信你身邊一起共事的伙伴嗎？ 4、你會以正確的態(tài)度和方式去對待發(fā)生的事和相關(guān)的人嗎？ 改變心智模式，就是要突破思維慣性，從固有的、傳統(tǒng)的、常規(guī)的思考方式中跳出來，以一種開放的、積極的、全面系統(tǒng)地思考問題的方式，做出創(chuàng)造性的回應(yīng)，而不是情緒上的反應(yīng)。,情緒性的反應(yīng)是將思考的著眼點(diǎn)糾纏、鎖定在問題中，思維在其中繞圈圈。 創(chuàng)造性的回應(yīng)，才能使人們不被眼前表面的現(xiàn)象所迷惑，而會更積極地去尋找事物內(nèi)在本質(zhì)性的根結(jié)，或更有效的第三種解決方案。,把6只蜜蜂和6只蒼蠅分別裝進(jìn)一個玻璃瓶中，然后將瓶子平放，讓瓶底朝著窗戶，會發(fā)生什么情況呢？蜜蜂會不停地在瓶底飛來飛去，似乎想找到出口。它們這樣飛呀，飛呀，轉(zhuǎn)呀，轉(zhuǎn)呀，一直到它們被累得精疲力竭，最終死在了瓶里。 蒼蠅會怎樣呢？蒼蠅在瓶里似乎沒有章法地亂飛，亂撞，不到兩分鐘，它們就穿過另一端的瓶頸逃身出來了。 “為什么同樣的環(huán)境和境遇，蒼蠅能勝利大逃亡，而蜜蜂則死在了瓶里呢？”,其實(shí)，按科學(xué)測試來看，蜜蜂的智力遠(yuǎn)高于蒼蠅，這正應(yīng)驗(yàn)了那句話聰明反被聰明誤啊。那些看似愚蠢的蒼蠅對事物原有的邏輯似乎并不在意，也許是根本不知。它們?nèi)徊活櫣饬恋奈?，也就是不受常?guī)的束縛，四處亂飛，亂撞，我們是否可理解成，是在積極地尋找多種解決方案，一種不行，再換一種，就這樣看似誤打誤撞，卻很有效呀，終于從桎梏中解脫出來，獲得自由和新生了。 這又給我們一種啟示：那些頭腦看似簡單者，總是在智者挫敗的地方取得成功。,蘇東坡在年輕時，是個自恃學(xué)識淵博、心高氣傲之人。有一次在寺廟里看見一位方丈正在合十打坐，蘇東坡對著方丈說：“你知道你在我眼里像什么嗎？” 方丈問：“像什么？” 蘇東坡說：“一堆牛糞?！?方丈說：“你知道你在我眼里像什么？” 蘇東坡反問道：“像什么？” 方丈答道：“像一座金光燦燦的佛像。” 蘇東坡一聽，得意地哈哈大笑 回到家中，蘇東坡將此事告訴了蘇小妹。蘇小妹聽罷，臉色一沉說道：“哥哥呀，你這回可是吃大虧了喲。” 蘇東坡不解道：“此話怎講？” 蘇小妹不緊不慢地說：“你想呀，你把方丈比作是一堆牛糞，說明你心里黑暗、齷齪，而方丈一心向佛，六根清凈、心無雜念，所以什么東西在他眼里都是佛像?！?蘇東坡聽后，自感慚愧,愛與善,一、 在團(tuán)隊(duì)中，只要營造了民主、開放、互信、進(jìn)取向上的工作氛圍，每個人都會受到感染和激勵，以至全身心地投入，努力辛勤地工作。 二、 如果管理者根本不相信自己的員工，認(rèn)為他們都是好逸惡勞，不求上進(jìn)的，實(shí)施嚴(yán)格的監(jiān)管、責(zé)罰，而不是正向激勵，出現(xiàn)的結(jié)果必然會像其想象的那樣。,三、 要使一個團(tuán)隊(duì)成功，就要善加運(yùn)用愛。 愛=責(zé)任=回應(yīng) + 能力 愛是動詞，是我們對待他人的態(tài)度和行為忍耐自制力恩慈贊美、肯定、關(guān)心和鼓勵謙遜真誠、友善、不虛偽、不自大尊重重視他人、待人如上賓無私先人后己，滿足別人的需求，更甚于自己的寬容即使他人做錯了事，也不埋怨、責(zé)難和怨恨誠實(shí)凡事不隱瞞、不欺騙守信堅(jiān)持你所言，所做的選擇。,高績效團(tuán)隊(duì)行動法則二：,愛人始于信任人，是高績效團(tuán)隊(duì)的基石。團(tuán)隊(duì)成員之間相互信任、團(tuán)結(jié)、友愛，方能增進(jìn)團(tuán)隊(duì)的凝聚力和向心力。,追求共贏,人們通常的思考方式是直線式的、片面的，以自我為中心，專注在自己的利益和需求上，完全漠視供應(yīng)鏈其他各方的利益，以及可能由此而引發(fā)出來的問題。如果改變心智模式，以系統(tǒng)全面的方式思考，將自己置身于一個大系統(tǒng)里，把自己當(dāng)成是系統(tǒng)中的一個小節(jié)點(diǎn)，每個節(jié)點(diǎn)環(huán)環(huán)相扣，休戚與共，榮辱共享，風(fēng)險共擔(dān)。 當(dāng)某一個節(jié)點(diǎn)出問題時，大家就不會袖手旁觀、不會漠視回避，也不會只想著如何明哲保身，而會站在整個系統(tǒng)的角色去思考，并提出有利于各方，有創(chuàng)造性的解決方案，如此一來，便可實(shí)現(xiàn)整個系統(tǒng)的共贏。,事實(shí)上，在一個大系統(tǒng)里，某一個節(jié)點(diǎn)上的小贏、小勝都是暫時的，惟有共贏，才具有持久性和延展性。這就是“大河沒水小河干”的道理。,假設(shè)大桶接滿水需要10分鐘時間，小桶接滿水需要5分鐘。 第一種方案是，大桶在前小桶在后，大桶者需要10分鐘，小桶者要等待前面的大桶把水接滿才輪到自己，所以他需要10515分鐘，兩人合計(jì)共需25分鐘。 第二種方案是，將他們換位，小桶者先接水，他需要5分鐘，大桶者在后，他需要51015分鐘，兩人合計(jì)共需20分鐘。 兩相比較，后一種方案比前一種方案節(jié)約了5分鐘。很顯然，小桶在先，大桶在后，才能使總的排隊(duì)時間最短，效率最高。 這道題不單單是一個最優(yōu)化問題，實(shí)際上體現(xiàn)了“共贏”思想，就是要從大局著眼，全局入手，為了整個排隊(duì)效率的提高，大桶者必須做出讓步、犧牲，放棄小我利益，否則，總的排隊(duì)時間將延長。,學(xué)會分享,地獄里的人，每到吃飯時，就圍在一口裝滿了面條的大鍋旁，拿著兩尺長的大筷子，向大鍋里夾面條，好不容易從鍋里夾起了幾根面條，剛要放入自己嘴里，面條便從筷子上滑落了下來，就這樣折騰來、折騰去，他們始終沒法吃到面條。他們整天因饑餓而苦不堪言，他們憤怒著、謾罵著，相互仇視著，地獄里一片怨聲載道 天堂里的人，每到吃飯時，也是圍在一口盛滿了面條的大鍋旁，同樣拿著兩尺長的大筷子，與地獄里的人有所不同的是，他們從鍋里夾起面條后，并不是往自己嘴里塞，而是相互喂著對方，你喂一口，我喂一口，就這樣天堂里的人過得和和美美，其樂融融,“雖然天堂與地獄里的人境遇相同，但天堂里的人，是以積極的、開放的心態(tài)去思考問題，并有著博大的胸襟和胸懷，懂得舍與得的法則，有很好的合作意識和團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神，樂意放棄自我，而求得共贏；地獄里的人則心胸狹隘，鼠目寸光，僅站在自我的角度，直線式的思考問題，根本沒有合作意識，更不懂得合作的價值和意義，所以他們生活在仇視與無奈中。”,放棄小我,一、放棄小我，是一種犧牲態(tài)度，是心甘情愿的付出和給予； 二、放棄小我，是一種思維習(xí)慣，它不是一時性的沖動所為，而是一種持續(xù)性的良好品行； 三、放棄小我，是一種行為風(fēng)范，為了團(tuán)隊(duì)的整體利益，將個人的利益放置一邊，不被個人小利所驅(qū)使，是擁有博大胸襟和高遠(yuǎn)志向的表現(xiàn)。,四、共贏思想是建立在互信基礎(chǔ)上的互惠互利的合作，是集體主義精神的體現(xiàn)，是站在全局的角度，以一種系統(tǒng)的方式思考問題，是剔除了小我，超越了自我，又兼具并融合了每個人的意志、期望和利益，更具長遠(yuǎn)性、持久性和全局性的利益共享，是1+12的贏。 五、放棄小我，需要勇氣、魄力和胸懷。實(shí)現(xiàn)共贏，則需要統(tǒng)合綜效，改變心智模式和思維定勢，發(fā)揮創(chuàng)造性張力，說白了，就是要拉開第三個抽屜，謀求第三種使系統(tǒng)共贏的變通方案。,有七個人曾經(jīng)住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都不夠吃。一開始，他們抓鬮決定誰來分粥，每天輪一個。于是乎每周下來，他們只有一天是飽的，就是自己分粥的那一天。 后來，他們決定推選出一個道德高尚的人來分粥。不幸的是，強(qiáng)權(quán)滋生了腐敗，大家開始挖空心思去討好他，賄賂他，搞得整個小團(tuán)體烏煙瘴氣。大家想這樣不行呀，于是，他們又決定組成三人分粥委員會，四人評選委員會，然而，結(jié)果并不如他們所愿，過分的民主沒有集中，造成了責(zé)任推諉、互相扯皮、互相攻擊，決策遲緩，以至于每天粥吃到嘴里全是涼的。 最后，他們又想了一個方法：輪流分粥，但分粥的人要等其他人都挑完后，才能拿剩下的最后一碗。為了不讓自己吃到最少的那碗粥，每人都盡量分得平均，就算不平，也只能認(rèn)了。自此，大家快快樂樂，和合美美，日子越過越火紅。,高績效團(tuán)隊(duì)行動法則三：,放棄小我，實(shí)現(xiàn)共贏，是高績效團(tuán)隊(duì)的指導(dǎo)思想。團(tuán)隊(duì)成員要用系統(tǒng)的思考方式，從大局著眼，全局入手，倡導(dǎo)集體主義精神。 分享也是一種“舍”與“得”，在不斷的分享中，團(tuán)隊(duì)每個人都在收獲、都在快跑，甚至飛奔。這是獨(dú)占和獨(dú)享者無法體會的。步調(diào)一致，才能得勝利。,在一個團(tuán)隊(duì)中好的榜樣和好的風(fēng)尚會產(chǎn)生積極的示范效應(yīng)，從而激勵和鞭策每個團(tuán)隊(duì)成員努力工作、積極進(jìn)取；而某一個環(huán)節(jié)、某一個部門、某一次行動的失利，或某一個人的錯誤，則會使團(tuán)隊(duì)這個大系統(tǒng)連帶著出現(xiàn)或大或小的不良反應(yīng)。因此，每個人都要從大局著眼，盡量減少失誤率，避免給團(tuán)隊(duì)造成損失。 一個人的本事再高，能耐再大，聲名再顯赫，一旦脫離了組織這個平臺，其耀眼奪目的明星光彩便會隨之蕩然無存。 比如，網(wǎng)絡(luò)時代噴涌而出的兩位明星人物王志東、王峻濤昔日風(fēng)光無限、魅力四射，成為大小媒體力捧追逐的對象，而今新浪已不是王志東的新浪，8848com走進(jìn)了歷史檔案，王峻濤也失去了最有力的支撐點(diǎn)。他們就像流星般劃過了天穹，留下的只是一個美麗短暫的瞬間?！?所謂協(xié)作精神，主要涵蓋以下三個方面,一、團(tuán)隊(duì)成員要有相互合作的意識和心態(tài)，要認(rèn)識到合作的價值和意義，要明確惟有合作才能實(shí)現(xiàn)共贏，不合作大家都將遭受損失。假如技術(shù)部不與銷售部和市場部合作，不愿聽取他們獲得的市場反饋信息，而是一意孤行，按照自己的偏好來開發(fā)產(chǎn)品，勢必造成產(chǎn)品不對路，偏離客戶需求的局面，從而影響產(chǎn)品的最終銷售，以至公司的利潤實(shí)現(xiàn)。因此，公司內(nèi)部各部門之間協(xié)同、合作的良性與否，直接關(guān)系公司的運(yùn)營狀況；,二、強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)，而不是單打獨(dú)斗，或個人英雄主義，在這里所有個人的行為都要讓位或服從、服務(wù)于團(tuán)隊(duì)整體的利益。團(tuán)隊(duì)是個人成長與發(fā)展的平臺，脫離了團(tuán)隊(duì)的個人奮斗，成就是有限的。因?yàn)閭€人的力量也是微薄渺小的，只有將每個個體的力量擰結(jié)在一塊，才能發(fā)揮出威力無比的團(tuán)隊(duì)力量。在“木桶理論”中，人們通常提到的是短板，其實(shí)，影響木桶盛水量多少以及蓄水時間長短的最重要因素是，每塊木板之間的縫隙大小。當(dāng)每塊木板嚴(yán)絲合縫，緊密度與咬合度極高時，桶中的水才不會滲漏出去。就一支團(tuán)隊(duì)而言，只有每個成員緊密團(tuán)結(jié)，高度合作，協(xié)同發(fā)展，才能形成一個堅(jiān)強(qiáng)有力、堅(jiān)不可摧、銳不可擋的高效團(tuán)隊(duì)；,三、強(qiáng)調(diào)協(xié)同效應(yīng)，就是要在相互制約中求平衡，在相互協(xié)調(diào)中求和諧，在相互配合中求發(fā)展。,銷售工作并不僅是銷售部門的事，它需要公司各部門之間相互協(xié)調(diào)配合，抱著全公司一盤棋的共贏思想，通力合作，整體作戰(zhàn)。因?yàn)殇N售不再是單槍匹馬的孤軍奮戰(zhàn)，隨著市場環(huán)境的日益惡化，能夠最終贏得客戶，在競爭中脫穎而出的，只能是那些綜合實(shí)力強(qiáng)，各個方面做得精準(zhǔn)到位、無一紕漏的公司。”,企業(yè)好比是一個大系統(tǒng)，企業(yè)發(fā)展有賴于系統(tǒng)中各個環(huán)節(jié)良性的協(xié)調(diào)運(yùn)行，倘若某個環(huán)節(jié)出了故障，便會影響其他環(huán)節(jié)，使整個系統(tǒng)的營運(yùn)效率大減，甚至導(dǎo)致系統(tǒng)癱瘓 沒有合作意識，不懂得協(xié)同配合的團(tuán)隊(duì)，即使內(nèi)在條件再好，人員質(zhì)素再高，發(fā)展到一定程度或規(guī)模，勢必暴露其劣根性，出現(xiàn)企業(yè)成長的極限?！?銷售部作為系統(tǒng)中的一環(huán)，自然與其他部門休戚相關(guān)，命運(yùn)與共。如果與其他部門配合得好，銷售就得以正常進(jìn)行；倘若配合不當(dāng)或不到位，便會導(dǎo)致客戶不滿，使銷售工作難以正常有效地開展。,“補(bǔ)齊短板的辦法有很多，比如，替換掉這塊短板，或在短板上再接續(xù)一段。不管是最長的木板，還是最短的木板，對于一個團(tuán)隊(duì)來說都是不和諧的分子?！?跑得快的人要有回望意識，要時不時回過頭來看看自己與大部隊(duì)的距離，若與隊(duì)伍相距太遠(yuǎn)了，則要稍稍停下腳步，等待與團(tuán)隊(duì)一塊行進(jìn)； 跑得太慢的人，則要以前面的人為榜樣，加快腳步，跟上隊(duì)伍。 只有與隊(duì)友們齊頭并進(jìn)，前后呼應(yīng)，步調(diào)一致，和諧統(tǒng)一，才能使團(tuán)隊(duì)取得最終的勝利。,“事實(shí)上，一支木桶之所以能盛水，除了每塊木板之間要嵌上木樁，使它們緊密相連外，還須在木桶外圍再繞上兩至三根麻繩，起什么作用呢？進(jìn)一步加固木桶的作用！” 在高績效的團(tuán)隊(duì)中，共同的愿景、目標(biāo)、使命和價值觀恰似嵌合每塊木板的木樁，使他們有了一種內(nèi)在的聚合力，而團(tuán)隊(duì)的行動法則又好似捆扎在木桶上的麻繩，借助這種外在的約束力和控制力，進(jìn)一步使每個個體緊密連接，牢不可分，以至于無論從哪個角度看，他們都不再是單薄易折的木板了，而是一個完整堅(jiān)固、無懈可擊的整體。,在銷售部門喜歡樹典型，樹標(biāo)兵，推崇銷售明星，倡導(dǎo)內(nèi)部競爭。這種做法在一定程度上刺激了銷售，但從長遠(yuǎn)來看，卻是對銷售團(tuán)隊(duì)力量的瓦解和摧毀。內(nèi)部競爭，使每位銷售人員互為對手，他們相互傾軋，搶客戶、搶訂單，影響了公司的對外形象。他們不愿與其他人合作，更不愿將自己的市場經(jīng)驗(yàn)和心得與他人分享，使銷售團(tuán)隊(duì)無法形成整體向上的合力，侵蝕著團(tuán)隊(duì)的健康。” “為此，我們修改了對銷售人員的績效考評與獎勵政策，團(tuán)隊(duì)合作意識、知識與經(jīng)驗(yàn)分享成為了兩個重要的考核指標(biāo)。銷售人員把視角轉(zhuǎn)到了如何提高銷售團(tuán)隊(duì)整體業(yè)績，如何更好的武裝自己去發(fā)揮團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)的力量，如何帶動整個團(tuán)隊(duì)一起前進(jìn)。自此，我們的整體銷售能力比以往大大提高了?！?1980年，郭思達(dá)接任可口可樂首席執(zhí)行官一職時，他面對的是百事可樂的激烈競爭，可口可樂的市場正被百事可樂一塊塊地蠶食。郭思達(dá)手下的管理者把焦點(diǎn)全部關(guān)注在與百事可樂的較量中，他們只想如何挽回或爭取01%的市場占有率。 經(jīng)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，美國人一天的平均液態(tài)飲料的消耗量為十四盎，而可口可樂僅占其中的兩盎。于是，郭思達(dá)決定停止與百事可樂的競爭，轉(zhuǎn)而將更多的精力，投向如何將可口可樂的市場做大的問題上。他說：“我們的競爭對手不是百事可樂，而是占據(jù)市場十二盎的水、茶、咖啡、牛奶和果汁。當(dāng)大家想喝一點(diǎn)什么的時候，應(yīng)該是去找可口可樂?！?為此，可口可樂在每一個街頭擺上了自動售貨機(jī)，銷量由此而節(jié)節(jié)上升，進(jìn)而把百事可口遠(yuǎn)遠(yuǎn)地甩在了后面。,第一，尺有所短，寸有所長，強(qiáng)與弱是就整體而言的。單從某個局部來看，強(qiáng)者會有其薄弱之處，弱者也會有強(qiáng)的一面。弱者若能集中自己的優(yōu)勢于某一點(diǎn)，便會形成對自己有利的局部強(qiáng)勢； 第二，結(jié)合所有資源和優(yōu)勢，并懂得團(tuán)隊(duì)合作，取長補(bǔ)短，兼顧互利，共同發(fā)展，便會形成強(qiáng)大的整體優(yōu)勢，總會打敗單打獨(dú)斗者； 第三，若能將競爭對手轉(zhuǎn)變?yōu)榛锇?，你將多一個朋友，少一個敵人； 第四，改變心智模式，將專注點(diǎn)從競爭對手身上，投向如何讓自己做得更好、表現(xiàn)更佳上。,微軟倡導(dǎo)的“釋放信息”的管理方式，也就是一種“分享文化”。它的目的就是互通有無、信息共享、相互協(xié)作，它的最高境界就是一切為了公司的成功和發(fā)展。 微軟將“釋放信息”的工作方式發(fā)揮到極致：不論你是哪個部門或哪個項(xiàng)目小組，不論你是上級還是下級，都盡可能地將自己的目前工作狀況、項(xiàng)目思路、計(jì)劃實(shí)施、遇到問題等信息公布出來。在“釋放信息”這種形式的背后，微軟創(chuàng)造的是一種相互信任、相互協(xié)助、高效率的工作氛圍，培養(yǎng)了員工“個人成功服從公司成功”,“任何人的工作都是為了公司發(fā)展”的企業(yè)文化。,團(tuán)隊(duì)協(xié)作是高績效團(tuán)隊(duì)的一個重要標(biāo)志，是團(tuán)隊(duì)獲勝的重要保證。團(tuán)隊(duì)協(xié)作必備的幾個條件是： 一、建立在明確而清晰的目標(biāo)基礎(chǔ)上； 二、每個成員清楚自己在團(tuán)隊(duì)中所處的位置或角色定位； 三、每個成員都知道如何發(fā)揮自己的長處和優(yōu)勢； 四、明確與他人協(xié)調(diào)配合的意義和價值，并清楚如何與他人協(xié)調(diào)配合。,高績效團(tuán)隊(duì)行動法則四：,協(xié)作與分享，是團(tuán)隊(duì)成功的晴雨表。協(xié)同作戰(zhàn)，團(tuán)隊(duì)方能發(fā)揮以一當(dāng)十，以十當(dāng)百的巨大威力；釋放信息，分享智慧、經(jīng)驗(yàn)，則會提升團(tuán)隊(duì)整體前進(jìn)的速率，實(shí)現(xiàn)1+12的指數(shù)飛躍。,團(tuán)隊(duì)的任務(wù)不是去作戰(zhàn)，而是獲勝,你絕對不能失敗！并非出自我之口，而是美國海軍陸隊(duì)的第一誡律。海軍陸戰(zhàn)隊(duì)之所以成為一支有著赫赫戰(zhàn)績、功勛卓著、威力無比的團(tuán)隊(duì)，與其獨(dú)特、嚴(yán)酷的訓(xùn)練方式，以及訓(xùn)導(dǎo)的致勝意識不無關(guān)系?！?海軍陸戰(zhàn)隊(duì)從新兵入伍的第一天起，教官就會向新兵不斷灌輸致勝的意識，并告誡他們：海軍陸戰(zhàn)隊(duì)的存在只為了一個目的，那就是為美國的戰(zhàn)役求勝。如果他們不能在戰(zhàn)場上獲勝，就等于對國家沒有用處。因?yàn)楹＼婈憫?zhàn)隊(duì)根本輸不起，除了對國家安全的影響外，它還必須考慮到自身的命運(yùn)，作為美國所有軍種中最小的分支，海軍陸戰(zhàn)隊(duì)隨時可能面臨被陸軍或海軍“敵意接管”的命運(yùn)。,其實(shí)，不僅僅軍隊(duì)如此，任何一個團(tuán)隊(duì)，任何一個企業(yè)，如果沒有強(qiáng)烈的競爭意識，并在市場上保持競爭優(yōu)勢，以及持續(xù)獲勝的戰(zhàn)績，他最終的命運(yùn)自然是要被市場淘汰出局的。 以美國的硅谷為例，在這塊彈丸之地就有幾千家公司，都從事IT技術(shù)的研發(fā)、生產(chǎn)，競爭可謂異常激烈。不僅于此，每年還有幾百家新公司誕生，但同時又有幾百家公司如過眼煙云般消失。正是這種殘酷無情的競爭環(huán)境，逼迫硅谷人不斷拼搏、不斷奮進(jìn)、不斷創(chuàng)新，從而使一些極具競爭意識和競爭優(yōu)勢的公司快速崛起，并推動了IT產(chǎn)業(yè)的迅猛發(fā)展。,在企業(yè)中，樹立競爭意識必須從以下幾方面著眼： 一、去除那種享樂安逸、不思進(jìn)取的懈怠心理，讓每個員工有生存的危機(jī)感，讓他們時常有戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、如履薄冰、朝不保夕之感； 二、激發(fā)每個員工求勝和成功的欲望，并滿懷激情地向他們描繪勝利和成功的美麗圖景，讓他們看到勝利的價值和意義；,三、增強(qiáng)每個員工致勝的信心、信念和決心，不斷激發(fā)他們的潛能和創(chuàng)造力，讓他們相信自己完全有能力獲勝，并培養(yǎng)一種斗士心態(tài)。 四、培養(yǎng)競爭能力，不斷提升他們的綜合素質(zhì)，比如，分析和判斷事物的能力、執(zhí)行任務(wù)的能力、解決問題的能力、應(yīng)對危機(jī)的能力、談判與溝通的能力等等，并給他們更多鍛煉和發(fā)展的機(jī)會。惟有此，員工對競爭的認(rèn)知度和認(rèn)可度才能增強(qiáng)，企業(yè)競爭致勝的幾率才能大大提高。,動物學(xué)家發(fā)現(xiàn)，如若老鷹一次生下四、五只小鷹，在喂食的過程中，老鷹并不會一視同仁，平等對待，而是哪只小鷹搶得兇，就喂給哪只小鷹吃。在此情況下，瘦弱的小鷹因吃不到食物而餓死了，只有兇猛的小鷹才能存活下來。這種生存規(guī)則代代相傳，老鷹的族群才愈益強(qiáng)壯。 “很顯然，生存的競爭是提升動物能力的重要外在條件，也是推動其發(fā)展和進(jìn)化的重要因素。反觀企業(yè)也是如此，企業(yè)要想從瞬息萬變、險象環(huán)生的市場中獵取食物，并持續(xù)保持旺盛的生命力，就必須學(xué)做會奪食的鷹?！?借用美國海軍陸戰(zhàn)隊(duì)司令官的話：團(tuán)隊(duì)的任務(wù)不是去作戰(zhàn)，而是獲勝！”,一、團(tuán)隊(duì)要以結(jié)果為導(dǎo)向，獲勝才是其存在的根本理由和價值。 二、只有獲勝，團(tuán)隊(duì)才能贏得生存所需的資源；只有不斷獲勝，團(tuán)隊(duì)才能得到拓寬并發(fā)展自己的空間和領(lǐng)地，也才能從競爭的包圍圈中脫穎而出，站在一個制高點(diǎn)上。 三、一支無法獲勝的團(tuán)隊(duì)，要么，被他人肢解、整編、變賣或并購；要么，在競爭的擠壓下，失去了生存的空間，從原有的生態(tài)鏈中退出，直至消亡。,雖然我們允許犯錯誤，但我們還是要盡可能的避免錯誤和失敗，這兩者之間并不矛盾。 允許犯錯，表明我們既能客觀地看待和處理錯誤，又能承認(rèn)行動中難免出錯或失敗的事實(shí)。 盡可能避免錯誤，絕對不能失敗，是因?yàn)樾″e誤會疊加為大錯誤，大錯誤則會導(dǎo)致更大的危機(jī)，而且失敗給我們造成的打擊，以及帶來的危害和損失太大了，有些是我們無法承受的。 因此，為了團(tuán)隊(duì)的勝利，你絕對不能失?。?yīng)該成為所有團(tuán)隊(duì)的行動法則，以及必須共同遵守的信條和誡律。,團(tuán)隊(duì)成功必須具備的三大因素是,第一，要有成功的欲望； 第二，要有強(qiáng)烈的使命感； 第三，要有必勝的信念。,服務(wù)滿意度公式：99%滿意+1%失誤=0滿意。,美國的汽車大王喬吉拉德曾經(jīng)歷過一次不小的教訓(xùn)。有一天，他耐心地給一位顧客講解完汽車的性能，并讓其親自試駕了欲購買的汽車后，顧客感到很滿意，準(zhǔn)備付款辦理交割手續(xù)時，又突然決定不買了。 喬吉拉德百思不得其解，想不出顧客為什么會突然改變主意。經(jīng)詢問那位顧客后方知道，在付款時，顧客向吉拉德提到他的小兒子，考取了密歇根大學(xué)，全家人都為之而驕傲和自豪，吉拉德卻無動于衷，正與同事大談一場籃球賽。顧客心想，既然你一點(diǎn)不關(guān)心我，我何必要照顧你的生意呢 “在企業(yè)運(yùn)行的大系統(tǒng)中，即使內(nèi)部所有環(huán)節(jié)都運(yùn)行正常，都令人滿意，但到最后一個環(huán)節(jié)出了差錯，仍然會功虧一簣。就像吉拉德這樁生意，看似十拿九穩(wěn)，結(jié)果就因沒有認(rèn)真傾聽顧客的話而做砸了?！?每一名管理者、每一名員工都必須感受到自己肩負(fù)著維系公司存亡的重責(zé)，時刻保持著高度的警覺、斗士的心態(tài)和強(qiáng)烈的成功欲。惟有此，才能使企業(yè)從競爭的桎梏中掙脫出來，從勝利走向勝利，從優(yōu)秀邁向卓越。 只有持續(xù)的勝利，才是真正的勝利；只有持續(xù)的成功，才是真正的成功。,高績效團(tuán)隊(duì)行動法則五：,團(tuán)隊(duì)的任務(wù)不是去作戰(zhàn)，而是獲勝，這是團(tuán)隊(duì)成功的信條。惟有獲勝，團(tuán)隊(duì)才能取得生存權(quán)與發(fā)展權(quán)，惟有獲勝，團(tuán)隊(duì)才有其存在的價值和意義?！澳憬^對不能失敗！”是一條顛撲不破的真理。,行動法則六效率效果不偏倚,要提高成功的概率，首先，要明確什么是正確的事。 其次，要明確什么是有效而正確地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法。這要分兩步走：,第一步，要做戰(zhàn)略性的選擇和決策。 戰(zhàn)略選擇，就是一種犧牲決策。也許擺在你面前的誘惑或機(jī)會挺多，但根據(jù)現(xiàn)狀，你為了獲得更多、更有價值的東西或擁有時間的更長久，只能舍棄一些看似美好的東西。說白了，就是要懂得舍與得，還有就是要學(xué)會向完美妥協(xié)。因?yàn)槿魏瓮昝蓝际且冻龈叱杀?、高代價的。在時間、資源、資金、人力等約束條件影響下，真正的完美是不存在，也是必須舍棄的。,第二步，制定具體的行動方案。 每一個環(huán)節(jié)的考慮和部署越細(xì)致、周密、精確，目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和成功的可能性就越大。,一個團(tuán)隊(duì)的失敗有以下四方面的原因,第一，組織失力，管理不得法。有些領(lǐng)導(dǎo)采用了似乎是完全民主、全員高度參與的做法，實(shí)則是甩手掌柜，在關(guān)鍵時刻、關(guān)鍵問題上未把好關(guān)，未善盡職守地做好領(lǐng)導(dǎo)工作。一種情況是，任由大家沉迷于無結(jié)果的廣泛討論中，未能及時糾偏，以至偏離航道越行越遠(yuǎn)；另一種情況是，未能指明正確的前進(jìn)方向，并引導(dǎo)大家向著一個共同的目標(biāo)邁進(jìn)，以至于團(tuán)隊(duì)成員不知所措，行動無動力。,第二，協(xié)調(diào)不夠，各行其是。在行動前，每個隊(duì)員對目標(biāo)沒有一個清晰、明確的認(rèn)識，對自己的角色定位和工作職責(zé)也無足夠的認(rèn)識。整個團(tuán)隊(duì)對愿景、目標(biāo)、使命和價值觀，并未達(dá)成共識，沒有認(rèn)同感，致使團(tuán)隊(duì)失去了凝聚力和向心力。思想上和認(rèn)識上的不統(tǒng)一，必然造成人心渙散，各行其是。 第三，無計(jì)劃的盲目行動。既未明確什么是正確的事，更未找到正確的做事方法，既未制定戰(zhàn)略，又未制定具體周密的行動方案，便倉促上陣，自然會慘敗而歸。,第四，無人對結(jié)果負(fù)責(zé)。團(tuán)隊(duì)成員對目標(biāo)的投入不夠，工作無熱情和積極性，責(zé)任心低落，工作拖沓，無效率；逃避責(zé)任，工作出問題后，要么，相互推諉、扯皮；要么，相互指責(zé)、攻擊，最終卻無人站出來承擔(dān)錯誤。,優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)必須擔(dān)當(dāng)以下四種角色,第一，團(tuán)隊(duì)的總設(shè)計(jì)師，一方面，他要設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)這條大船的船體結(jié)構(gòu)；另一方面，他要為團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)航海線路和方向。 第二，團(tuán)隊(duì)的船長，他能一線指揮，不僅是站在隊(duì)員的身后鼎力支撐，遇到狂風(fēng)惡浪時，還要沖在前頭，當(dāng)好表率。 第三，團(tuán)隊(duì)成員的導(dǎo)師和教練，他既能敏銳地發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)中的問題，并提出有見地的新觀點(diǎn)和新思路，同時又能發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)成員各自的優(yōu)勢，在合適的崗位安置適合的人才，并耐心細(xì)致地指導(dǎo)和幫助每一名隊(duì)員進(jìn)步與成長。 第四，團(tuán)隊(duì)前行的吹鼓手，他能吹響嘹亮的號角，擂動激越而振奮人心的鼓聲，激發(fā)隊(duì)員的斗志和信心。 總之，團(tuán)隊(duì)的成功需要優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)。,光有高度的熱情是不足以獲勝的。成功是基于明確的目標(biāo)、理性的戰(zhàn)略選擇、周密的計(jì)劃、積極的行動、團(tuán)結(jié)協(xié)作的團(tuán)隊(duì)、出色高超的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，再加上一點(diǎn)點(diǎn)運(yùn)氣。 這里的運(yùn)氣是指在團(tuán)隊(duì)中擁有一個有創(chuàng)造力和高亢熱情的個人，這個人不一定是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)，但他卻是開路先鋒和智多星，是使團(tuán)隊(duì)不斷挑戰(zhàn)自我、超越自我，不斷解決和攻破一個又一個難關(guān)的驅(qū)動器。,第一，領(lǐng)導(dǎo)者要集中注意力于影響成功的關(guān)鍵因素，把握住什么是最重要的，什么是最緊迫的，什么是對團(tuán)隊(duì)成功價值貢獻(xiàn)最大的因素。 第二，團(tuán)隊(duì)協(xié)作會產(chǎn)生創(chuàng)造力，但必須積極有效地加以管理。無論是放任自流，濫用民主的無政府狀態(tài)；還是自我為中心的獨(dú)裁、強(qiáng)權(quán)高壓統(tǒng)治，都只會扼殺創(chuàng)造力，使團(tuán)隊(duì)協(xié)作弱化。 第三，好的策略來自于團(tuán)隊(duì)成員的高度參與，以及對目標(biāo)的理解和全面系統(tǒng)的積極思考。沒有全員的高度參與和對目標(biāo)的清晰理解，將會使策略的接受度和執(zhí)行性大打折扣，而系統(tǒng)全面的積極思考，又會使策略更有效、更可行、更具有持續(xù)價值和張力。,第四，必須在計(jì)劃和行動之間達(dá)成理想的平衡?？b密的計(jì)劃和積極的行動是成功的必要保障，但無休止的計(jì)劃或過于完美的計(jì)劃，要么，大大延緩行動的速率，進(jìn)而使行動受阻或取消；要么，大大增加行動的成本，降低行動的價值和意義。所以，既要保證計(jì)劃的周詳，同時又要積極果敢的行動，該出手時就出手，才能抓住有利時機(jī)，贏得勝利。 第五，計(jì)劃的檢驗(yàn)和評估也是很重要的。在項(xiàng)目開始或行動之前，倘若能對計(jì)劃的可行性做一個小范圍的測試，對計(jì)劃的落實(shí)和有效執(zhí)行將會大有裨益。一方面，可以發(fā)現(xiàn)計(jì)劃中不足之處，及時加以修正和改進(jìn)；另一方面，又可鍛煉相關(guān)人員，并增加他們獲勝的信心。,目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，需要強(qiáng)有力的執(zhí)行，而執(zhí)行，必須以結(jié)果為導(dǎo)向，必須有人對結(jié)果負(fù)責(zé)，必須將績效（結(jié)果）與薪資、獎勵緊密掛鉤，并實(shí)施嚴(yán)格、科學(xué)、公平的考評及監(jiān)督。獎罰有據(jù)，獎罰分明，才能使執(zhí)行落實(shí)到位，任務(wù)有效完成。 執(zhí)行=縝密周詳?shù)挠?jì)劃+積極果敢的行動=成功！,量才適用，合理分工,第一，認(rèn)清目標(biāo)和任務(wù)，比如，團(tuán)隊(duì)最終的目標(biāo)是什么？實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)的價值和意義有多大？達(dá)成這個目標(biāo)需要完成的每一個階段性任務(wù)是什么？這些任務(wù)的難易程度，以及可實(shí)現(xiàn)性如何？ 第二，識別團(tuán)隊(duì)成員的素質(zhì)和能力，分析每個成員的強(qiáng)項(xiàng)、弱項(xiàng)，優(yōu)勢、劣勢，找到最能發(fā)揮其強(qiáng)項(xiàng)和優(yōu)勢的方面，并將其個人能力、意愿與任務(wù)相匹配。也就是讓合適的人去完成其適合并勝任的工作或任務(wù)。 只有這樣，才能使團(tuán)隊(duì)每個成員都發(fā)揮出最大潛能，也才能確保每一項(xiàng)任務(wù)有效、正確、不出紕漏地執(zhí)行貫徹下去。,一個成功的團(tuán)隊(duì)必須明確，什么是對組織和個人最有價值的正確的事；什么又是能提高工作效率，達(dá)到事半功倍效果的做事方法。 只有使效率與效果之間達(dá)到最佳的平衡，才能實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，才能使團(tuán)隊(duì)獲得最大的勝利。,高績效團(tuán)隊(duì)行動法則六：,做正確的事，正確地做事，是團(tuán)隊(duì)成功的有力保證。 有效果而無效率，便會陷于完美主義的浪漫情懷； 有效率而無效果，則會掉入可怕的速度泥淖中。 兩者不偏不倚，成功指日可待。,行動法則七運(yùn)籌帷幄 科學(xué)授權(quán),領(lǐng)導(dǎo)的要義就是整合資源，將合適的人配置在適合的崗位上，盡其所能地去完成共同的目標(biāo)。所謂合適的人，是要領(lǐng)導(dǎo)去悉心栽培的；所謂適合的崗位，是要領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)合適的人去擔(dān)綱的。 還有三個很重要的原因： 第一，心態(tài)平穩(wěn)，不急不躁，謙遜不張揚(yáng)，這是干大事的人必備之素質(zhì)； 第二，悟性好，能切實(shí)領(lǐng)會領(lǐng)導(dǎo)的意圖，并不折不扣地貫徹執(zhí)行； 第三，忠誠，緊跟領(lǐng)導(dǎo)之后，無功高蓋主，篡位之嫌，這恐怕是最重要的一點(diǎn),雖然人們經(jīng)常說，要用人不疑，疑人不用，但這并不是說要做甩手掌柜，所有事情委派給他人后，便不聞不問，只看結(jié)果了。要做到用人不疑，需要付出高昂的信任成本，信任從哪兒來？信任就來自于一次次的考驗(yàn)、監(jiān)控和評估 為管理者，我們的工作不再于是否拿出了一個現(xiàn)成的標(biāo)準(zhǔn)答案，而在于是否能給予部屬或員工指明方向、指導(dǎo)他們思考問題的方法。至于尋找問題答案的任務(wù)應(yīng)交給我們的部屬去完成，讓他們充分發(fā)揮和施展?jié)撃芎蛣?chuàng)造力，開動腦筋，出主意、想辦法，自己去解決問題。這樣才能起到栽培部屬，提高他們領(lǐng)導(dǎo)能力和工作技能，使他們盡快地成長和進(jìn)步的目的。正如古語所云：要授之以漁，而非授之以魚。,3個蘋果+5個桔子+1個菠蘿+7根香蕉? 作為組織的管理者，需要發(fā)展一種“直升機(jī)式”的思維，既能平地著陸，接觸和處理日常的管理事務(wù)和工作；又能自由升起，以更高的視角鳥瞰全局，超越這些日常事務(wù)之上，設(shè)計(jì)組織的總體發(fā)展方向，并審視其是否沿著預(yù)定的軌道前行。,時間邊界,為什么有的人思考問題更深刻，而有的人則更膚淺呢 時間邊界是用于度量一個人在事業(yè)發(fā)展過程中，其能力所能達(dá)到的水平和速度。 說白了就是，看問題的深度和遠(yuǎn)度。有些人不到30歲就表現(xiàn)出超越其年齡的睿智和深刻，他們不僅有遠(yuǎn)大的抱負(fù)和志向，而且站得比別人高，看得比別人遠(yuǎn)，想得比別人深，展現(xiàn)出遠(yuǎn)見卓識的領(lǐng)導(dǎo)才能。別人需要10年甚至更長時間，付出了巨大代價才能取得的成就，對于他們則經(jīng)過35年即可達(dá)到。” 微軟之所以在不到20年的時間便取得了如此輝煌的成就，與比爾蓋茨獨(dú)具慧眼的洞察力不無關(guān)系。他早在10年前就預(yù)測到軟件業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r和未來走向，通過不斷創(chuàng)新和自我超越，公司由小變大，最終成為全球軟件業(yè)的霸主。,是不是每一層面的領(lǐng)導(dǎo)，都有相應(yīng)的時間邊界呢？” 是的，比如，中層經(jīng)理的時間邊界只有312個月，這說明，他只要做好312月的工作計(jì)劃，便是一位稱職的經(jīng)理了；而對于公司總裁，他則要預(yù)測到未來510年本行業(yè)的發(fā)展方向，并做出本公司510年的戰(zhàn)略規(guī)劃和構(gòu)想。也就是說，價值貢獻(xiàn)最大的領(lǐng)導(dǎo)，其時間邊界是最長的。若某個領(lǐng)導(dǎo)不能達(dá)到其職位對應(yīng)的時間邊界長度，就說明其無法很好地勝任領(lǐng)導(dǎo)工作。 時間邊界越長，領(lǐng)導(dǎo)能力越強(qiáng)，獲得事業(yè)的成效就越高。,時間邊界決定了領(lǐng)導(dǎo)能力，而領(lǐng)導(dǎo)能力與企業(yè)的成敗有直接的關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)能力強(qiáng)，企業(yè)就可得到快速的發(fā)展；領(lǐng)導(dǎo)能力弱，則可能將一個極成功的企業(yè)帶入深淵。 無論是作為在任的領(lǐng)導(dǎo)，還是即將走上領(lǐng)導(dǎo)崗位者，都要通過不斷學(xué)習(xí)、不斷錘煉，提高時間邊界，增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)能力。 我們不僅要不斷提高自己的領(lǐng)導(dǎo)能力，同時還要培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)每個成員的領(lǐng)導(dǎo)能力，將你的寶貴經(jīng)驗(yàn)、知識和方法無保留地傳授給你的下屬和團(tuán)隊(duì)成員，使其能力提升的同時，你的領(lǐng)導(dǎo)效能和價值便會得到極大的發(fā)揮，團(tuán)隊(duì)的績效也會得到極大的提高。,領(lǐng)導(dǎo)者的胸懷決定了企業(yè)獲得成功的大小,有著博大胸懷的領(lǐng)導(dǎo)者，會海納百川般地吸引優(yōu)秀人才加盟，同時又肯無私地栽培他們、提拔他們、激勵他們，并在公司中營造出不斷學(xué)習(xí)進(jìn)取的創(chuàng)新文化，從而使員工在個人成長與發(fā)展中，為企業(yè)創(chuàng)造出更高的價值，使企業(yè)獲得更大的成功。通用電氣公司長盛不衰的事實(shí)便印證了這一結(jié)論?！?心胸狹隘的領(lǐng)導(dǎo)，總是在防范員工、監(jiān)視員工，對員工缺乏足夠的信任和尊重，只顧及自己的飛黃騰達(dá)，并不會用心去體會和關(guān)心員工的需求，更不會考慮員工的未來發(fā)展，并給予相應(yīng)的職業(yè)指導(dǎo)和技能培訓(xùn)，這樣不僅難以吸引優(yōu)秀人才，更難以留住優(yōu)秀人才,栽培部屬的目的是什么？,是要委以重任，也就是授權(quán)。將合適的人放置在適合的崗位上，讓合適的人去執(zhí)行適合的工作，就是要人盡其才，量才適用,栽培部屬需要做好三方面的準(zhǔn)備,第一、要有栽培部屬的意識和責(zé)任。因?yàn)橹挥心汴P(guān)心部屬的成長和發(fā)展，部屬才會心甘情愿地跟隨你打拼； 第二、要舍得花時間和精力投資于此。這就需要有犧牲精神，因?yàn)橛袝r候領(lǐng)導(dǎo)的時間并不屬于自己，諸事纏身，工作繁忙，已經(jīng)夠辛苦了，還要花時間于部屬的培植上，的確是要有付出和舍得的心態(tài)； 第三、要有博大的胸襟和對職位的安全感。這一條恐怕是最重要的，因?yàn)槿绻皇莻€名義領(lǐng)導(dǎo)，在組織中并沒有多少威望，本身就惶惶不可終日，缺乏職位的安全感，他就根本無心去栽培部屬、關(guān)心部屬。,授權(quán)時要明確四點(diǎn),第一，何時授權(quán)。只有在時機(jī)成熟了，比如，授權(quán)對象經(jīng)過栽培和訓(xùn)練，崗位適合度和角色成熟度提高了，完全能勝任交付的工作時，即可授權(quán)，或在某一個特定的時期，正好需要這種訓(xùn)練有素的人時，即可委以重任； 第二，授權(quán)給誰。這要根據(jù)任務(wù)的性質(zhì)而定，一般性的、常規(guī)性的任務(wù)，只要掌握了一定技能和操作規(guī)程即可安排其完成。如果是極其重要而艱巨的任務(wù)，則必須經(jīng)過“漸阻式”訓(xùn)練或歷次考驗(yàn)、評估，確認(rèn)其已完全具備完成此項(xiàng)任務(wù)所需的素質(zhì)、技能，也就是綜合素質(zhì)達(dá)標(biāo)后，才能給予授權(quán)； 第三，權(quán)限大小。原則上是一個權(quán)限逐漸遞增的過程，在初期授權(quán)時，權(quán)限要小，每通過一次考驗(yàn)和測評，完全合格后，才能將權(quán)限逐漸放大；,第四，權(quán)限控制與評估。為了確保有效授權(quán)，或授權(quán)的安全、可靠，必須做好授權(quán)后的過程監(jiān)控和管理，尤其是在初期授權(quán)時，不能將權(quán)力放出去就不管不問了，而要進(jìn)行過程管理，及時發(fā)現(xiàn)問題和隱患，就可及早做出調(diào)整和修正。通過科學(xué)的評估，不僅可清楚授權(quán)對象的崗位適合度、角色成熟度以及對公司的忠誠度，以便確定下次是否授權(quán)，或授予多大的權(quán)限；還可知道授權(quán)對象哪些方面不足，應(yīng)在哪些方面加強(qiáng)。 惟有此，才能既發(fā)揮人才的最大效能和潛力，使授權(quán)的可靠性和安全性增強(qiáng)。,從授權(quán)中可看出一個領(lǐng)導(dǎo)的胸襟，有的領(lǐng)導(dǎo)將權(quán)力好不容易放出去后，既不放心，也不甘寂寞，在原來的位置上若即若離，橫加干預(yù)繼任者的決策，大搞垂簾聽政，使得繼任者要么成為傀儡；要么棄帥而去。有的領(lǐng)導(dǎo)則把權(quán)力移交沒多久，又將權(quán)力收回了，可能是移交時太過草率，未細(xì)細(xì)掂量和考證，交給了不合適的人，也可能是因無事可做，有失落感之故?？傊@樣的授權(quán)既不能使人才發(fā)揮應(yīng)有的作用，也不能使領(lǐng)導(dǎo)的工作效率提高，更難以令他們身心放松和自由?！?在一個暴雨滂沱的夜晚，S君開著一輛奔馳車行駛在大街上，當(dāng)他途經(jīng)一個公共汽車站時，看見三個人正躲在站牌下等車。一位是面色慘白、一臉痛苦狀的病人；另一位是曾經(jīng)救過他命的醫(yī)生，他一直想回報(bào)這位救命恩人，但苦于找不到機(jī)會；還有一位是他傾慕已久的夢中情人。 然而，S君的車上僅有兩個座位，他該帶誰走呢？ 雨中即景實(shí)際上反映了一個授權(quán)的道理。授權(quán)好比是將手中的鑰匙交出來，授權(quán)者既要有博大的胸襟，樂意并敢于放權(quán)，還要有敏銳的眼光，知道誰最適合接這把鑰匙。,授權(quán)的目的是什么,授權(quán)的目的，是要幫助領(lǐng)導(dǎo)從紛繁的日常事務(wù)和工作壓力中解放出來，讓他們有更多的時間和精力去思考與規(guī)劃組織未來的發(fā)展 簡而言之，授權(quán)的真義，就是高效運(yùn)籌領(lǐng)導(dǎo)生命,領(lǐng)導(dǎo)若像個老農(nóng)式的在地里趕著牛推著犁，說明他尚未準(zhǔn)備好做領(lǐng)導(dǎo)。 “事實(shí)上，在許多企業(yè)里都存在著，管理者既不懂得授權(quán)，也不愿意授權(quán)的現(xiàn)象。無論大事小情，都事必躬親，將所有的權(quán)力獨(dú)自包攬?jiān)谑种小Ｈ煌俗约旱慕巧透匾娜蝿?wù)，將大部分時間和精力耗費(fèi)在本該由下屬處理的事情上，