現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理文集

行政與人力資源管理論文集（9）1. 解析企業(yè)制度化建設和管理 32. 考核的創(chuàng)新 43. 控制企業(yè)變革中的“制度摩擦成本”104. 末位淘汰須慎之又慎145. 組建企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源體系156. 卓越的領導者187. 中國企業(yè)管理的出路 198. 制度化、標準化管理都不等于規(guī)范化管理229. 職業(yè)經(jīng)理人如何“經(jīng)管”權力？2510. 怎樣對研發(fā)人員進行績效考核2711. 職業(yè)經(jīng)理人，職業(yè)生涯可有品質(zhì)保證3012. 贏在執(zhí)行時代，再好的制度不執(zhí)行也是白搭 3313. 通用類企業(yè)文化理念3414. 品質(zhì)管理八項原則3715. 企業(yè)的行政體系3816. 企業(yè)如何進行正確的制度建設4217. 人力資源部年度目標（案例）4318. 人力資源管理專業(yè)人員通用素質(zhì)模型5419. 如何實現(xiàn)企業(yè)的量化管理 5520. 管理原則 6321. 怎樣當領導 6722. 人事經(jīng)理必做的100件事 7023. 知識管理的十項原則 8224. 激勵員工的十大原則 8425. 人力資本登上舞臺 8526. 人力資源管理理念與規(guī)劃 8827. 如何設定考核標準？ 9028. 企業(yè)文化只有被信仰才有價值 9229. 如何考核銷售經(jīng)理 9430. 民企老總:商人還是傷人？ 9731. 銷售計劃怎么做？ 9932. 企業(yè)應該招募什么樣的營銷人員10133. 9334. 9535. 98解析企業(yè)制度化建設和管理現(xiàn)在許多企業(yè)已經(jīng)意識到企業(yè)制度化建設和進行制度化管理的重要性,但是許多企業(yè)還處于有制度卻形同虛設,制度化建設也只是保留在口頭階段.那么影響企業(yè)制度化建設和制度化管理的因素是什么,企業(yè)該如何進行制度化建設和制度化管理呢? 導致企業(yè)制度化建設和管理的因素主要如下:一.來之于制度本身:1. 沒有對制度進行指導和制約的“根本大法”.2. 制度本身沒有成為一個體系,各個制度沒有明確的效力規(guī)定.3. 新舊制度相互重疊,相互沖突,相互矛盾,導致無法執(zhí)行.4. 只有實體制度,沒有保證制度實施的程序制度.二.沒有明確“立法”.“執(zhí)法”主體.有的企業(yè)沒有明確企業(yè)的制度管理部門,而且制度到底有誰來制定,有誰來監(jiān)督執(zhí)行也沒有明確部門.這樣就不可避免出現(xiàn)各個部門在制定本部門的制度時不是站在企業(yè)的角度和其他部門的角度而是站在本部門的角度去制定制度,就會出現(xiàn)同樣的事情不同部門所制定的制度卻相差甚遠,當然各個部門在本部門內(nèi)部來執(zhí)行本部門制度還可以,但是一個事情一旦跨部門就麻煩了,因為沒人要知道依據(jù)那個制度執(zhí)行合適.三.來之于企業(yè)領導人.如果企業(yè)領導人對企業(yè)的制度化建設和管理不去重視,企業(yè)的制度化建設和管理恐怕就很難開展.四.來之于企業(yè)管理層.許多企業(yè)的管理層滿足于自己出口就是金口玉言,制度就是自己講什么就是什么.認為企業(yè)進行制度化建設和管理就是對自己權利的限制.五.來之于企業(yè)的培訓.有的企業(yè)雖然花費巨大的人力物力建設成了一套完善制度,但是卻不對員工進行培訓,只是等出現(xiàn)了問題才想起來搬出制度,把制度當做了救火工具.那么企業(yè)該如何進行制度化建設和管理呢?一.首先要建立可以對其他制度進行指導和制約的“根本大法”,類似于國家的憲法,其他制度一旦與它沖突都應該宣布無效.二.制度要自成體系,并且要明確個各個部分制度的效力.包括制度的生效和廢止時間,制度對那些員工有效,那個制度可以制約另一個制度等.三.建立實體制度的同時建立相應的程序制度.四.有專門的部門負責企業(yè)的制度管理工作.在制定制度時負責各個部門制度的協(xié)調(diào);對企業(yè)的制度進行匯編;發(fā)現(xiàn)新舊制度沖突.矛盾時要及時宣布廢止舊制度,確保新制度的執(zhí)行.五.明確企業(yè)的“立法”(制定制度)和“執(zhí)法”(執(zhí)行制度)主體.就是解決誰有權制定制度,制定什么樣的制度和制度由誰來執(zhí)行與監(jiān)督.執(zhí)行與監(jiān)督那些制度的問題.六.企業(yè)領導人和管理層要重視企業(yè)的制度化建設和管理,并且要帶頭執(zhí)行,以形成上行下效的效果.七.制度制定完畢要進行培訓.要讓員工先“知法”,企業(yè)可以建立員工手冊,手冊中可以將企業(yè)的制度收編進去.這樣也可以確保新進員工能很快適應企業(yè),進入工作狀態(tài).八.另外更重要的是企業(yè)在制定制度時要依據(jù)國家的相關法律法規(guī),不能讓制度凌駕于國家的法律法規(guī)之上.否則這些制度都將無效,反而會給企業(yè)惹上麻煩.考 核 的 創(chuàng) 新績效考核，就是按照一定的標準，采用科學的方法，對企業(yè)員工的品德、工作績效、能力和態(tài)度進行綜合的檢查和評定，以確定其工作成績和潛力的管理方法。其實質(zhì)是人力資源管理開發(fā)關于現(xiàn)有員工的信息，為員工的報酬、晉升、調(diào)配、培訓、激勵、辭退和職業(yè)生涯管理等工作提供科學的依據(jù)?，F(xiàn)在，考核的諸多方面出現(xiàn)了不少新的變化，也可以說是創(chuàng)新，本文簡單歸納一下。一、發(fā)展導向創(chuàng)新從獎懲報酬到培養(yǎng)發(fā)展如何客觀、公正、科學地考核和評價員工，以及對員工進行賞罰，本身是一個很難解決的問題；幾乎沒有哪個企業(yè)可以說自己已經(jīng)充分地解決好了，無須為此煩神了。中外企業(yè)，概莫能外。但是，考核的目的絕不僅僅局限于為獎懲提供依據(jù)，它更重要的用途是樹立企業(yè)的價值觀、為員工的職業(yè)發(fā)展指明方向?？梢哉f，這屬于考核目的的創(chuàng)新。最偉大的真理往往最簡單“人們會去做受到獎勵的事情?！碑斀裨S多企業(yè)、組織之所以無效率、無生氣，歸根到底是由于它們的員工考核體系、獎罰制度出了毛病。你想要什么，就該獎勵什么。中國古人早就發(fā)現(xiàn)：上有所好，下必甚之。楚王好細腰，宮中多餓死。作為一個管理者，你獎勵什么，懲罰什么，無疑就是向世人昭示你的價值標準。所以，作為一個管理者，建立自己正確的（即符合企業(yè)、組織根本利益的）、明確的（即不是模棱兩可、搖擺不定的）價值標準，并通過獎罰手段的具體實施明白無誤地表現(xiàn)出來，應該是管理中的頭等大事?？己肆硪粋€重要目的很容易被企業(yè)的管理者忽視：利用其評價和反饋功能，促進員工的職業(yè)生涯發(fā)展。具體說：考核可以確定員工培訓開發(fā)的方向。從企業(yè)來說，考核能發(fā)現(xiàn)員工的長處與不足，找出培訓的需要和進一步開發(fā)的方向，據(jù)此制訂培訓措施與計劃；從員工個人來說，考核可以作為員工個人確定自己發(fā)展計劃的依據(jù)。通過績效評價結果的反饋，員工個人可以了解到自己的長處和存在的弱點，增加員工個人的自我認識，從而制定自己的最佳發(fā)展計劃?？己私o員工提供了自我評價和提升的機會。在考核后，員工的實際工作表現(xiàn)經(jīng)過上級主管的考察與測評后，通過面談或其他渠道，將結果向被考核員工反饋，并聽取其反應、申訴。這樣，考核可以促進上下級之間的溝通，了解彼此對對方的期望，進一步達成雙方的共識，從而可以通過建立共同認可的行為和績效目標來增加職工的動機。對于職工來說，企業(yè)不僅要滿足其謀生的需要，還應滿足其社交要求、尊重、自我實現(xiàn)等高級的需求。對于工作業(yè)績突出的成員，希望自己的工作得到企業(yè)的承認和肯定，通過績效考核可以滿足他們這方面的要求；另一方面，工作效率低的人員，如果沒有給予評價，就以為“沒有消息就是好消息”，不明白自身的實際情況，在決定報酬或其他人事調(diào)配時，會無根據(jù)地和旁人攀比。所以，企業(yè)假如沒有客觀的考核制度，對先進和落后的人員都是不利的。二、考核基準的創(chuàng)新從“綜合抽象”到“工作績效”以往的評估考核以“人”為中心，考評結果變成總括性的、抽象性的，被考評者難以按照考評結果改進工作。例如最常見的“德、績、勤、能”考核，筆者就很不以為然。加入WTO以后，我們還能以“勤”作為考核指標嗎？不錯，你確實工作很辛苦、很勤勞，可就是不出活，作為工人總出事故，給企業(yè)造成損失；作為管理人員，你負責的部門總是虧損按照“勤”就要表揚你，按照“績”就應辭退你?！暗隆睂嶋H上，只有根據(jù)“事”工作表現(xiàn)和績效為中心的具體評定基準來做考核才有意義。以后，考核的創(chuàng)新方向應向此方面努力。不過，理想狀態(tài)歸理想狀態(tài)，由于我們很多企業(yè)還沒有做工作分析和崗位描述，一旦改弦更張，可能帶來混亂。不少公司開始研究出新的變通做法，例如采用一種具有目標管理性質(zhì)的業(yè)績考核，將“目標設定”與“自我管理”結合起來組成一個考評系統(tǒng)。此外，在考核表中設定具體執(zhí)行工作的基準，先讓本人就各業(yè)務的執(zhí)行狀況作自我檢查，然后再由主管表示意見的考評方式，也不失為一種好的變通方法?？傊?，這一創(chuàng)新方向強調(diào)考評針對工作和業(yè)績，而不是針對個人，強調(diào)基準明確的評估考核而非綜合抽象的籠統(tǒng)評價。如果有系統(tǒng)而明確的工作分析，考核工作應較為容易，如果缺少工作分析，也至少應設定基本目標和工作要項的基準。三、考核過程的創(chuàng)新從重視中間到重視兩頭績效考核工作的基本程序是：考核方法和標準的制定、征求意見、培訓考核實施（考績面談、評分等）考核結果反饋與評估。一般來說，大家對于考核實施過程都認為是關鍵環(huán)節(jié)，非常重視；而對于開始、結束的培訓、反饋，往往被忽視了，甚至被省略掉了。這樣的結果，極大損害了考核的效果?？己耸〉南葳逯唬呵捌诠ぷ鞑粔?準備工作沒有作好，事先沒有足夠的溝通、宣傳，臨時湊合，草草了事。一些企業(yè)的員工對考核對于公司的重要意義沒有認識到，以為不過是個形式，自己的意見不會起什么作用，打分自然也就不會那樣慎重在意。 在360度反饋評價系統(tǒng)中，參與者之間的高度信任和對他們的培訓是必需的，因此組織要對考核者進行系統(tǒng)的培訓：公司針對直接考核者開辦專門的考核培訓課程，培訓中應強調(diào)，績效評價是全面的，并且是一個連續(xù)的過程。公司人力資源部召開直接主管研討會，對考核者進行觀察行為和評定的實踐培訓。研討會一般召開2-3天，主要從以下幾方面進行培訓： 1、培訓者通過解釋性的培訓報告，減少評估者的暈輪和寬厚錯誤。 2、對目標管理方法進行培訓，使部門主管同員工一起建立目標，然后在如何達成目標方面給予員工一定的自由，將考核者的角色由公斷人轉換成顧問和促進者。 3、開展全面管理培訓，提高評估者的管理技巧，使其糾正錯誤和對員工的激勵能夠恰到好處地掌握。 4、把“如何面談”做為考核培訓的一個重要課題，提高管理者的面談技巧，以便安排員工個人的培訓要求和發(fā)展計劃。 最后，公司還有必要根據(jù)考核存在的問題經(jīng)常進行培訓。 考核失敗的陷阱之二：考評結束沒有恰當?shù)姆答?反饋要跟本人見面，要讓員工知道他哪點不足，今后怎么努力。但是我們80%的內(nèi)資企業(yè)現(xiàn)在根本就沒有做反饋。如果一個員工在一家企業(yè)并不知道怎么去努力，如果企業(yè)中所有的員工都是自己也不知道自己的努力方向，這個企業(yè)是非常危險的。 整個評價體系中最重要的是建立評價會見機制，考核執(zhí)行者應不斷地保持與員工的交流，創(chuàng)造一個公開的環(huán)境。雙向溝通是考核雙方雙贏的前提和基礎，是績效考核的生命線： 1、考評初期，經(jīng)理和所屬員工通過雙向溝通確認業(yè)績考核標準和考核方式。 2、考核期間，經(jīng)理應與員工建立并保持各種通暢的溝通渠道，及時交流意見。 3、考核之后，經(jīng)理應與員工正式面談，就考核結果及其原因，成績與問題及改進的措施進行溝通。 4、使用“一致評價過程”的方法，對不同評價者的考核結果進行加權平均。 5、公開交流，使員工隨時了解自己的業(yè)績情況。 6、允許員工了解評價結果，并與之進行交流。評價結果的反饋應該是一個雙向的反饋。一方面，應該就評價的準確性、公正性向評價者提供反饋，指出他們在評價過程中所犯的錯誤，以幫助他們提高評價技能；另一方面，應該向被評價者提供反饋，以幫助被評價者提高能力水平和業(yè)績水平。當然，最重要的是向被評價者提供反饋。管理者需要能回答員工的七個問題： 我的下一步工作任務是什么？ 上級對我的期望是什么？ 上級和同事對我工作的評價如何？ 會有怎樣的工作報酬？ 下一步我將如何開展工作？ 我的工作需要改進的地方是什么？ 您能給我哪些支持？不少企業(yè)的一線經(jīng)理不知如何面談“天天都與員工在一起，有什么值得這樣正式坐在一起談的？”其實，面談的學問太大了，專門寫篇文章都說不完，可能需要專門寫本書。這里只介紹一下面談的步驟與技巧： 首先營造一個和諧的氣氛； 說明討論的目的、步驟和時間； 根據(jù)每項工作目標完成的情況，談考核的結果； 分析成功和失敗的原因； 考查員工在價值觀方面的行為表現(xiàn)； 評價員工在工作能力上的強項和有待改進的方面； 討論員工的發(fā)展計劃； 為下一階段的工作設定目標； 討論需要的支持和資源； 雙方簽字（如果員工不接受結果，可以拒絕簽字）面談的技巧：管理者與員工是溝通，而不是演講；關注員工的長處，多正面鼓勵；提前提供員工“他評結果”，強調(diào)客觀事實；鼓勵員工參與，聆聽員工的看法；提示員工事先的承諾（結果行為）；為員工考慮培訓發(fā)展計劃。聯(lián)想要求每個季度，部門經(jīng)理就績效考核的結果與每個員工進行不少于40分鐘的面談。如果某一個經(jīng)理沒有在每個季度抽出40分鐘的話，那他就是不稱職的。四、考核維度創(chuàng)新從單維模型（結果）到雙維模型（結果+行為）企業(yè)在績效考核時都會遇到一個問題：考核指標如何確定？可觀測的指標常常具有相互沖突的多維特性，過于強調(diào)某一方面特性可能會產(chǎn)生不適當?shù)募钭饔?。如完全依賴利潤指標，有可能激勵?jīng)營者為追求利潤而采取“拼設備”的短期化行為?？捎^測的指標不僅為經(jīng)營者的決策行為所影響，還受到許多非經(jīng)營者所控因素的影響，如果經(jīng)營者的報酬與這些指標“掛鉤”，有可能表現(xiàn)為不公平，從而產(chǎn)生副作用。如利潤指標除受經(jīng)營者的能力和努力程度影響外，還受到企業(yè)條件、外部環(huán)境等多方面因素的影響。由于這兩方面的困難，經(jīng)營者的業(yè)績與什么指標“掛鉤”問題難以有統(tǒng)一的定論。一個完整的企業(yè)業(yè)績評價指標體系應包括財務類指標和非財務類指標，財務類指標具體包括盈利指標、營運指標、償債指標等，非財務類指標包括從顧客角度、員工角度、經(jīng)營管理過程角度、社會機構角度對企業(yè)的評價。在建立什么樣的“評價標準”這個問題上有兩種傾向：一是重素質(zhì)，二是重業(yè)績。實際上二者不可偏廢，因為我們“成事”和“育人”相輔相成。過于重“素質(zhì)”，會使人束手束腳，過分重視個人行為和人際關系，不講實效，而且妨礙人的個性、創(chuàng)造力的發(fā)揮，最終是不利于組織整體和社會的發(fā)展。過于重“業(yè)績”，又易于鼓勵人的僥幸心理，令人投機取巧、走捷徑、急功近利、不擇手段。一套好的考核標準，必須在“業(yè)績”和“素質(zhì)”之間安排好恰當?shù)谋壤?。應該在突出業(yè)績的前提下，兼顧對素質(zhì)的要求。在對考核指標的把握上宜遵循：貴精不貴多，5個左右即可滿足；貴明確不貴模糊，缺啥考啥；貴敏感不貴遲鈍，能被有效量化；貴關鍵不貴空范，要抓住關鍵績效指標。一個好的針對高中層管理者的績效評估體系應包括下列標準：1、能否客觀而不帶任何偏見地測評業(yè)績；2、進行量化測評，而不要進行定性測評（即主觀測評）；3、以激勵或刺激良好業(yè)績?yōu)槟繕说臉I(yè)績標準；4、能準確反映企業(yè)目標的標準。愛因斯坦說：“并非所有可以測評的事情值得測評，也并非所有值得測評的事情都可以測評?！蔽?、評價側度創(chuàng)新從上級評價下級到360度反饋評價在傳統(tǒng)的考核方法中，都是將考評者與受考人的關系，局限在上司對部屬的關系之上。也就是把它看成上下“線”的評價。對于下屬，也只能默認最能了解自己的大概莫過于上司，而往往容易認為所謂的“考核”不過如此。這種上對下的考核，其實存在不少問題。是否會因為日常太過親近而受感情左右，或者因相處得太近而難免“見樹不見林”？只有經(jīng)理一人評估，員工有可能對反饋的信息持懷疑態(tài)度，因為它只是來自一個人的信息，而這個人可能有偏見。在360度反饋法中，如果從上司、同事、下屬和客戶都得到的是同樣的信息，那么這個信息是很難懷疑的。比如，如果客戶、上級、同事和下級都說某人的溝通能力有問題，或許他就更可能接受這條反饋意見，因為它是來自不同渠道的信息。360度考核一般采用問卷法。問卷的形式分為兩種。一種是給評價者提供5分等級，或者7分等級的量表（稱之為等級量表），讓評價者選擇相應的分值；另一種是讓評價者寫出自己的評價意見（稱之為開放式問題）。二者也可以綜合采用。從問卷的內(nèi)容來看，可以是與被評價者的工作情景密切相關的行為，也可以是比較共性的行為，或者二者的綜合。目前，常見的360度反饋評價問卷都采用等級量表的形式，有的同時包括開放式問題。問卷的內(nèi)容一般都是比較共性的行為。編制自己公司的360度反饋評價問卷要求人力資源工作者能分析擬評價職位的工作，抽取出典型的工作行為，編制評價問卷，對評價結果進行統(tǒng)計處理，并向被評價者和評價者提供反饋。采用這種方法所編制的問卷，能確保所評價的內(nèi)容與公司的戰(zhàn)略目標、公司文化以及具體職位的工作情景密切相關，使得評價結果能更好地為公司服務。如果不對評價者進行有效的培訓，會導致評價結果產(chǎn)生很多誤差。為了提高評價結果的準確性和公正性，在進行360度反饋評價之前，應對評價者進行選擇、指導和培訓。在評價之前，要對評價者進行指導和培訓，讓評價者對被評價者的職位角色有所了解，讓評價者知道如何來做出正確的評價，讓評價者知道在評價的過程中經(jīng)常會犯哪些錯誤。在培訓的時候，最好能讓評價者先進行模擬評價，然后根據(jù)評價的結果指出評價者所犯的錯誤，以提高評價者實際評價時的準確性和公正性。廈門信達的360度考核廈門信達股份有限公司從1994年就開始實行360度考核，每年都做一定改進，至今已經(jīng)形成十分完善的一套制度。每年10-11月期間對公司中層干部、骨干人員進行，今年的考核方案是：考核對象為子公司副總以上人員，職能部門經(jīng)理或?qū)嶋H一把手及部分骨干人員。具體辦法：首先個人述職，向考核小組提交一份個人述職報告，然后是民主測評，360度的，對被測評人進行上級、同級、下級全方位評議，直接上級、直接下級100%參評，具體內(nèi)容包括：工作業(yè)績占總分的50%，領導能力占25%，品行操守占13%，領導素質(zhì)占12%。其中領導能力包括：計劃、組織能力，開拓業(yè)務能力，正確識才用人能力，自我學習提高能力，對下屬績效管理能力，溝通協(xié)調(diào)能力，事件處理能力。領導素質(zhì)包括：法律政策水平，崗位相關知識（技能），崗位責任承擔，崗位適應性。品行操守包括：敬業(yè)精神與工作作風，對公司的忠誠，廉潔自律，個人道德修養(yǎng)?？己斯ぷ餍〗M由黨辦、總辦、人事培訓部相關人員組成。六、目標導向創(chuàng)新目標逐層分解、全程管理監(jiān)控每個公司每年肯定都會有一個業(yè)務目標，需要把它分解到細節(jié)上、分解到每個人每個時段的工作中。通過目標管理（MBO）這種體系，就可以把公司的整體目標分解到底下的部門，分解到組，然后由組到人；那么每個人的目標達成了，也就意味著組的目標達成了，組的目標達成了，也就是部門的目標達成了，所有部門的目標累積起來，就意味著整個公司業(yè)務目標的達成。目標管理最基本的東西就是“結果導向”公司重視功勞，而不看重苦勞，著眼的是結果，而不是過程。員工對企業(yè)的貢獻不在于加班多少，而在于為企業(yè)創(chuàng)造了多少利潤。MBO不只對公司有利，也促進了個人進步。它讓你學會從眼前的瑣事中放眼出去，著眼于大的目標，再把它逐項分解，落實到每天每月的工作中去。過去員工認為工作就是領導讓干什么就干什么，自己沒有目標和方向，更談不上主動性；而現(xiàn)在，員工對自己每月做什么心中有數(shù)，充分地調(diào)動了個人的能動性。在這個過程中，組織每達成一個目標都很有成就感，個人的能力在不知不覺中也有了很大提高。古人云：一日三省吾身。這“省”的過程是“磨刀不誤砍柴工”。MBO考核要落到實處，從方法上主要有兩個因素：一、雖然是結果導向，還是有充分的溝通。公司要把全年的總目標、季度目標都向全體員工宣講。每個部門也會把部門目標告訴員工。那么每個員工都會有自己的理解，對自己應該做些什么會有一些大致的考慮。MBO實際上是確定了一個時間，讓員工和直接經(jīng)理坐下來，大概談一談上月完成得怎么樣，為什么？本月又要做什么？這就給了員工們參與整個部門的決策，或者說有關自身的工作安排的一個機會。只有員工的認可度強了，整個目標才會得到很好執(zhí)行。如果僅僅是自上而下地壓任務，而不跟員工商量，員工的積極性、認可度就會比較差。所以這種結果導向并不是單純地只看結果。如果經(jīng)理覺得你完成不了這么多工作，恐怕會影響到你的績效，反而會給你減一些。所以經(jīng)理不僅僅是與下屬溝通，還有一個責任，就是給下屬一個正確的工作量，共同完成團體目標，使員工保持長期動力。目標管理的主要工具從形式上看是一個很正規(guī)的“三聯(lián)單”式的MBO計劃書，每個員工每月都要與其直接經(jīng)理溝通，共同確定自己下個月的工作目標（逐項量化），并對上個月的完成情況進行打分。最后形成的這套一式三份的計劃書由員工本人、其直接經(jīng)理和人力資源部各執(zhí)一份。MBO的評估結果與當月獎金直接掛鉤。如果MBO所列的各項目標全部完成，該員工即可得到相當于其基本工資40%的獎金。員工要對他當月MBO表中所列每個項目的完成情況都做一個小結，附在其MBO計劃書之后。這樣，就能更具體地了解他做了什么，完成情況怎樣，而不只是得到一個抽象的得分數(shù)字；也有利于高層經(jīng)理和人力資源部橫向地比較各部門的人員業(yè)績。人力資源部要給每個員工都建了一個MBO檔案，存放其每月的MBO計劃書，這樣就更便于了解一個人的成長和對公司的貢獻。七、考核指標體系創(chuàng)新從短期財務指標到長期戰(zhàn)略除了財務指標以外，我們還要把產(chǎn)品質(zhì)量、顧客滿意程度、市場占有率以及創(chuàng)新能力等方面加入企業(yè)的績效評價指標體系。一個好的評價指標體系可以將企業(yè)的戰(zhàn)略目標、整體素質(zhì)與公眾形象有機地聯(lián)系起來。平衡計分體系從客戶、內(nèi)部服務、學習與創(chuàng)新、財務等四個角度來考察公司的績效，結合企業(yè)的具體情況建立完整的評價指標體系。由于這四項指標恰恰是國內(nèi)企業(yè)忽視的，所以特別值得我們研究借鑒。它最大的特點是把“客戶滿意度”放在首位，把“顧客是上帝”的口號轉化為全面而真實地反映客戶滿意度的評價指標。顧客關心的問題就是企業(yè)應當達到的目標：交貨期，服務，產(chǎn)品質(zhì)量，性能，價格（成本）等。平衡計分體系不但可以用作經(jīng)營績效的評判辦法，還可以作為一種能將長遠目標與短期行為相結合的戰(zhàn)略管理新手段。財務和管理會計無法評估創(chuàng)造長期價值的所有變量。如果不考慮質(zhì)量、經(jīng)濟周期、顧客滿意度和為公司帶來財富的其它主要指標，經(jīng)理人員做出的決定只會是錯誤的?；荻止镜脑u估指標惠而浦公司（Whirlpool）為了統(tǒng)一經(jīng)營公司日益增長的業(yè)務，向雀巢、菲亞特和三菱等公司進行基準借鑒。盡管惠而浦實行過質(zhì)量管理，但Hake仍被委任提出新的評估方法，以推動公司取得世界一流的業(yè)績。 Hake及其領導的小組設計了一頁評估指標，包括現(xiàn)金流量、每股收益等財務指標，以及非財務指標如市場份額、顧客滿意度、廢品率、周轉率。Hake把這頁指標稱為公司的“業(yè)務現(xiàn)狀報告”，每月都用這些指標對業(yè)務進行評估，引導公司的發(fā)展。八、考核責任單位從人力資源部到全公司我們經(jīng)?？梢钥吹?，人力資源部把考核的制度、考評的標準、表格等都設計得很科學合理，但是考核下來，公司上下意見卻很大，不少員工對考核不滿意。原因是什么？一個容易被忽視的因素是：考核的方法、技術、技巧、過程細節(jié)等無形內(nèi)容沒有受到重視，參加考評的人員沒有受過訓練。如果我們把考核表格這些書面作業(yè)看成是考核的“硬件”，那考核的方法、技術、技巧、過程細節(jié)等無形內(nèi)容就是考核的“軟件”。硬件的部分屬于人力資源部人員的職責范圍，只要具有專門知識和資料就能在短時間內(nèi)制作出來，但軟件方面就很難在短時間內(nèi)形成，而是需要長期的積累。過去我們只要看到某公司人力資源管理的相關規(guī)定齊備，就認為該公司的人力考核制度非常不錯，而給予好的評價。然而人力資源管理的核心卻是取決于主管運用本公司考評制度到何種程度，以及考評人員眼光是否一致，并避免評分寬度不一，從而達到公平公正。為充實軟件部分，實在有必要舉行“考評實習”和“考評訓練”。前者是以企業(yè)實務所衍生的事例研究為基礎，對于考評主管施以“考評實習”的訓練；后者則是以“面談指導”為主的一種經(jīng)驗學習。目前這兩者對于評估考核的訓練，已日漸顯示出其重要性。然而，實際上已實施評估考核訓練的公司還是很少。如果把考核的硬件工作稍作簡化也許無關緊要，但把軟件部門“偷工減料”卻損失巨大。工作重點應從硬件部分轉移到軟件部分。辦理主管人員訓練的最好時機是在員工升任為主管時。一般公司會在“新任主管及管理人員訓練”課程中安排一部分課程作為考評訓練，只是將它作為總培訓課程中的一個環(huán)節(jié)來處理。雖然從時間上看節(jié)約了，不過如果把這部分抽出來，另作一個獨立的研究課程來進行訓練，是最為理想的?？赡艿脑?，至少排出三天兩夜課時的課程才能達到效果。并且是在學習完一般管理課程以后，再以個別的方式，或當作專門研究課程來辦理的話就更為理想。其實，硬件部分“考核指標的制定”也是公司所有部門的共同任務，而不僅是人力資源部的事情。企業(yè)人員考核標準是在上級標準指導下，針對本單位實際情況制訂的實施標準?？梢哉f，這是工作標準。企業(yè)的考核標準制定應在企業(yè)具有一定知識的人事干部、管理人員以及有關部門負責人組成標準編制小組。編制的工作計劃應包括以下內(nèi)容： 編制標準的目的和要點； 國內(nèi)外同類員工考核標準的已有水平； 工作步驟、計劃進度和分階段目標； 編制標準可能出現(xiàn)的問題和相應措施； 編制標準的效果預測。首先通過工作分析和專家評判設計出考核要素和考核體系。形成測評標準施行草案后，要物色有代表性的部門進行試點。企業(yè)可以選擇1-2個車間和1-2個科室進行試點。在調(diào)研和試點的基礎上，編制工作小組應進行統(tǒng)計分析和綜合研究，起草征求意見稿，分送各部門，在一定范圍內(nèi)召開座談會，聽取各種意見，加以修改，形成標準草案征求意見稿。各部門收到征求意見稿和編制說明書后，應在更大一些范圍中聽取意見，然后反饋給編制組。編制小組及時處理各種修改意見和建議。必要時再召開專題會議，對一些分歧大的重要標準加以討論和修改。最后經(jīng)過審批后生效。 結束語：績效考核的發(fā)展方向是“績效管理”，即管理者和員工雙方就目標及如何達到目標而達成共識，并增強員工成功達到目標的管理方法。績效管理特別強調(diào)溝通、輔導及員工能力的提高?？刂破髽I(yè)變革中的“制度摩擦成本”二十一世紀唯一不變的是永恒不斷的變化”，面對信息及知識的迅速更新，面對全球化及市場化的不斷滲透，面對企業(yè)外部環(huán)境及商業(yè)模式的嬗變，要求企業(yè)不斷的調(diào)整管理模式及經(jīng)營運作方式，企業(yè)領導層更應不斷更新管理理念和提高管理技能，運用管理思想和管理方法解決企業(yè)發(fā)展中遇到的問題，從而應對復雜的外部環(huán)境和競爭的挑戰(zhàn)。具體到中國企業(yè)而言，面臨著產(chǎn)權制度的變革、企業(yè)業(yè)務定位及業(yè)務模式的變革、組織制度的變革、要素分配體系的變革等一系列復雜的變革。變革的本質(zhì)是一種企業(yè)制度的轉變，即以一種新的制度體系（可能是產(chǎn)權制度、組織制度、管理制度中的某一種，或某幾種的組合）取代原有的企業(yè)制度體系。企業(yè)變革工作是一件龐雜的系統(tǒng)工程，必須明確變革的愿景、策略、步驟、推動力量等要素，更要推進人員的觀念轉 變及文化重塑。而這一切又與變革的成本及效果密切相聯(lián)，必須符合企業(yè)的基本“投入產(chǎn)出”經(jīng)濟化的效益原則。在當今中國的轉型期，我們的企業(yè)家們往往已經(jīng)深刻地意識到“不變革是等死，變革是找死”，確實企業(yè)面臨變革是一件極其艱難的抉擇。究其根源，推動企業(yè)變革的過程要協(xié)調(diào)與控制好“制度摩擦成本”。從經(jīng)濟學意義上講，任何公司的治理或管理制度都是正式制度（如公司章程、政策法規(guī)約束、公司規(guī)章制度、運行規(guī)程等等）與非正式制度（如習慣思維方式、固有觀念認識、組織潛規(guī)則等等）的組合。對于企業(yè)變革而言，面對的不僅是正式制度與非正式制度的“摩擦”，更有新的制度與原有制度（包括非正式制度，也包括部分的正式制度）的“摩擦”。具體而言，我們的很多國企改制過程中，充分體現(xiàn)了這種“制度摩擦成本”的存在及其巨大影響，改制以后需要建立新的制度體系，但這種制度體系往往就會和國企職工的觀念、文化發(fā)生較大的沖突，這種沖突處理是需要成本的。還有很多的企業(yè)在進行業(yè)務戰(zhàn)略轉型、組織優(yōu)化再造、分配體系改革的過程中，都會存在這樣的“制度摩擦成本”。對于中國企業(yè)而言，由于中國人的文化特性決定了一個企業(yè)內(nèi)部的職工作為一個群體在價值觀和思維模式上相比起其他國家的人來說更為統(tǒng)一。例如，國家對房地產(chǎn)行業(yè)進行宏觀調(diào)控過程中，過去互為競爭對手的房地產(chǎn)開發(fā)商們，很快就能為“行業(yè)暴利存在的合理性”迅速取得一致共識；在一些壟斷性行業(yè)中的國企改革過程中，無論是職工還是經(jīng)營層，對于維持現(xiàn)狀同樣可以迅速地形成共識；具體到某個國企在產(chǎn)權改革推進過程中，職工在許多利益訴求上也往往非常容易形成一致。正是因為這種大體上的統(tǒng)一，使中國人在遵守制度上面臨共同的難題中國人思維方式的直觀性、價值判斷的倫理標準使得“制度”必須首先在價值上得到有關群體的認可。這是中國企業(yè)進行變革的往往要付出巨大“制度摩擦成本”的重要根源。如何有效地推進企業(yè)的變革，同時又可以控制變革中的“制度摩擦成本”，是每一個領導者需要直面的問題。1、企業(yè)變革要以企業(yè)的戰(zhàn)略愿景、組織的核心價值觀、核心能力定位為力量指向。企業(yè)變革的目標與指導思想必須明確，這是變革的第一要務，“為變而變”往往會付出巨大的“制度摩擦成本”卻得不到相應的效果，這樣的變革應該盡量避免。例如，對于很多國有企業(yè)的產(chǎn)權制度改革，縱然需要付出“制度摩擦成本”，但通過改革，可以解決企業(yè)的持續(xù)發(fā)展問題、解決公司的法人約束與激勵到位問題，這樣的變革還是應該去推進，僅是要在變革的過程中，通過有效的策略安排，盡可能降低“制度摩擦成本”。2、企業(yè)變革要協(xié)調(diào)好變革成果和速度的關系。變革過程必須追求階段變革的效果，效果是成果和速度的函數(shù)。過分追求階段性成果而忽視改變的速度，會使企業(yè)變革失去意義；追求速度而忽視階段性成果即“摘取最低的果實”，會使整個變革失敗。例如，部分企業(yè)在推進內(nèi)部流程再造的過程中，往往會陷入變革的速度與階段性成果間的“兩難”選擇之中。再如，部分地方政府為了快速推行本地區(qū)的國企產(chǎn)權改革，不顧改革的效果，往往導致改革后企業(yè)依然沒有持續(xù)發(fā)展的動力，這都是沒有處理好變革成果和速度關系導致失敗的案例。3、企業(yè)變革要關注與環(huán)境、發(fā)展階段特性的適應性問題。就企業(yè)變革而言，外在有形制度的引進需要一個適應與學習的過程，亦即需要一個與內(nèi)在制度或文化傳統(tǒng)、習俗與意識形態(tài)上的接受與融合過程，與此同時，外在有形制度的變革亦可以或要求重塑人們的認識模式而成為引導文化或內(nèi)在制度傳統(tǒng)變遷的重要力量。但必須注意的是，不是所有的制度都是可以被“復制”或“移植”的。因為組織傳統(tǒng)、觀念認識、思維習慣等隱形規(guī)則是人們在組織發(fā)展中自發(fā)形成而非人為設計與創(chuàng)造出來的，其本身具有自身存在與延續(xù)的環(huán)境與土壤。因此，有效推進組織變革必須關注與環(huán)境、發(fā)展階段特性的適應性問題。必須具體地確定每種變革模式的運用所需的特定條件，這些條件在轉軌時期能否得到，以及實現(xiàn)這些條件的最有效途徑。例如，在一些國企推行改革過程中，職工的“民主意識”、“主人翁”是在原有體制下長期形成的，其解決也絕不可能是一蹴而就，在推進變革時就必須充分考慮到這種環(huán)境以及階段的特點。4、企業(yè)變革要保持新制度體系的開放性。在企業(yè)的正常運行過程中，“制度摩擦成本”往往存在于正式制度與非正式制度間的相容與協(xié)調(diào)問題。而在推行企業(yè)變革的過程中，原有的正式制度往往會演變并內(nèi)化為非正式制度，因此企業(yè)變革面臨的將是“新生”的制度與非正式制度以及內(nèi)化了的“舊的”正式制度的沖突。又往往新的制度在設計的過程中有一個優(yōu)化與完善的過程，從而導致新制度體系的負面影響在一定時間內(nèi)會被放大。為此，保證企業(yè)變革過程中相關制度的開放性顯得非常必要。例如，在很多企業(yè)的業(yè)務轉型過程中，如果不考慮原有業(yè)務及相關人員的“適當”過渡，往往會導致企業(yè)資源的更大浪費。末位淘汰須慎之又慎所謂末位淘汰，就是企業(yè)為滿足競爭的需要，通過科學的評價手段，對員工進行合理排序，并在一定的范圍內(nèi)，實行獎優(yōu)罰劣，對排名在后面的員工，以一定的比例予以調(diào)崗、降職、降薪或下崗、辭退的行為。其目的是通過建立起一套合情合理的辭退機制，實現(xiàn)人員的合理流動，提高企業(yè)的運作效率。建立嚴格的員工競爭機制，實行末位淘汰制，能給員工以壓力，能在員工之間產(chǎn)生競爭氣氛，有利于調(diào)動員工積極性，使公司更富有朝氣和活力，更好地促進企業(yè)成長。 人們對末位淘汰制的看法莫衷一是。有人認為它的實施大大調(diào)動了員工的工作積極性，有力避免了人浮于事、效率低下的不良狀態(tài)；有人則認為末位淘汰制不符合人本管理的思想，容易造成員工心理負擔過重、同事關系緊張等惡性情況。那么，末位淘汰制的科學評價什么呢？對于這種制度的出路又如何呢？筆者圍繞這些問題，力求全面看待末位淘汰制，并對末位淘汰制這種制度的出路做了一些探討。末位淘汰制是企業(yè)績效管理的一部分，它作為人力資源開發(fā)和企業(yè)績效管理的重要內(nèi)容，在國內(nèi)外許多企業(yè)，以及行政事業(yè)單位，包括學校，已經(jīng)取得了廣泛而良好的效果。末位淘汰制的有利作用表現(xiàn)在以下幾個方面：第一、有利于增強員工的危機意識。推行末位淘汰制，使得那些“混日子”的員工意識到再混下去不僅經(jīng)濟上受損失，面子上過不去，甚至會失去“飯碗”。這種危機意識能激發(fā)員工的積極性和主動性，從而成為推動企業(yè)發(fā)展的源動力。第二、有利于建立精英團隊。人們在看待末位淘汰制時，更多的是注重末位淘汰制的淘汰功能，而不大看到淘汰作為一種手段，其目的是“凈化”和“精化”員工隊伍，它的精髓是建立精英團隊，通過末位淘汰制而留下來的是相對優(yōu)秀的員工。從實踐看，末位淘汰制是一個動態(tài)的流程，它不僅要淘汰，而且要引進，這種“優(yōu)進差汰”的直接結果，便是企業(yè)精英團隊的形成。這也是很多著名企業(yè)建立精英團隊的成功方法。第三、有利于樹立持續(xù)學習、務實、公平的企業(yè)文化。在知識經(jīng)濟的社會中，知識是最有增殖性和競爭力的資本，不擁有新知識同樣缺乏競爭力同樣會被淘汰。末位淘汰制的獎勵或處罰所依據(jù)的是對員工實際業(yè)績的考核，實實在在的業(yè)績是最有分量的評價砝碼。這種業(yè)績導向有利于在企業(yè)內(nèi)形成求真務實的企業(yè)文化。末位淘汰制的“游戲規(guī)則”是公開、透明的，對于每個員工都是適用的、是公平的，“規(guī)則面前，人人平等”。有利于弱化“人治”，強化制度化、規(guī)范化管理。在績效管理中，一個現(xiàn)實的難題是：一些管理者不愿意得罪人，或者不敢得罪人。許多制定的非常周詳實用的績效考評制度，卻因為管理者一時的“惻隱”之心或“退讓”之意而形同虛設。如何通過科學的制度和政策，構建讓優(yōu)秀人才脫穎而出的環(huán)境，是人力資源開發(fā)致力解決的問題。末位淘汰制的實行，使得員工的業(yè)績考核不是由某一個領導說了算，而是由制度說了算。在一個集體中實施末位淘汰制，大多數(shù)人表現(xiàn)中等，表現(xiàn)很好和表現(xiàn)不好的人是少數(shù)。但對一個員工人數(shù)不多的單位來說，可能大多數(shù)表現(xiàn)很好，或者相反。既然這樣，就不應該人為地硬性找出百分之多少的“最差”，把他們淘汰掉。末位淘汰制不可避免的存在著一些弊端：第一、末位淘汰制中，當淘汰了一部分人以后，還要從外面招聘到同等數(shù)量的員工。這很難保證新招進來的人更合適。加上招聘成本，這種“換血”大多數(shù)是得不償失的。第二、實行末位淘汰制，會造成員工關系的緊張，甚至不利于員工的協(xié)作。末位淘汰等于將每個員工放到了競爭者的位置，使得他們彼此之間有了利益的沖突。而人往往是自私的，希望別人不要超過自己，甚至害怕別人超過自己。所以有可能在人際關系上嫉妒猜疑，在工作中故意不合作甚至拆臺，這對于企業(yè)和單位的整體發(fā)展有著負面作用。第三、實行末位淘汰制還有可能令員工有不安全感，從而導致焦慮緊張；員工對企業(yè)不忠誠，說謊制造假業(yè)績；追求短期效益而忽視長期效益，關注局部而忽視全局等等。因此，實行末位淘汰制度，應該全面客觀地分析企業(yè)或單位自身的實際，充分考慮推行這一制度會給單位帶來的積極效應，以及有可能帶來的影響，以便有所應對。正因為末位淘汰有利于增強員工的危機意識、有利于建立經(jīng)營團隊、有利于樹立持續(xù)學習、務實、公平的企業(yè)文化等積極作用，但不可避免地存在一些弊端。因此，實行末位淘汰要慎之又慎。末位淘汰制有其一定的適用范圍，在企業(yè)中推行末位淘汰時要綜合考慮企業(yè)本身的特點和其所處的環(huán)境。有效推行末位淘汰制需要考慮四個方面：一是本企業(yè)所處的地位和水平。如果本企業(yè)人浮于事、人員過剩，管理沒有形成健康有序的機制，那么實施末位淘汰制是適合的，而且淘汰的比例應該大一些；而一個實施現(xiàn)代企業(yè)管理制度的企業(yè)，人員精練、素質(zhì)較高、機構簡單、具有活力和創(chuàng)造力，硬性的推行末位淘汰制度，被淘汰的員工有可能比同類企業(yè)優(yōu)秀的員工相比還具有一定的競爭性，因此造成的職位空缺是無法迅速地從人才市場得到補充，從而造成企業(yè)的損失，因此在這種企業(yè)推行末位淘汰一定要慎重，而且淘汰比例要低一些。二是企業(yè)發(fā)展的規(guī)模。一般來說，小企業(yè)，這種需求弱于大的企業(yè)。主要原因在小企業(yè)易于管理。但小企業(yè)也要有淘汰機制。三是企業(yè)所在行業(yè)的競爭程度。一般而言，壟斷性行業(yè)的需求弱于競爭性行業(yè)。處于競爭性較強行業(yè)的企業(yè)適宜使用。若要使用“末位淘汰”制，該企業(yè)所處的行業(yè)應屬于競爭性較強的行業(yè)。在這種環(huán)境下，企業(yè)不淘汰末位的員工，就可能被市場所淘汰，企業(yè)本能地會做出反應，將企業(yè)的人力資源不斷調(diào)整，進行優(yōu)中擇優(yōu)，不斷排除較弱的部分，輸入新的活力，以便企業(yè)在市場中立足。四是企業(yè)科學使用“末位淘汰”制所需成本。事實上，實行末位淘汰制需要較大的成本，建立一套科學的員工績效考評體系，從指標、評價方案的科學篩選、確定到執(zhí)行、監(jiān)督機制的運作都要嚴格把關，需要投入一定數(shù)量的人、財、物，才能使該制度真正科學、公正地運作。在人員配備、崗位配置、機構設置已經(jīng)非常合理的企業(yè)，當我們淘汰一批人以后，還要從外部人才市場或者企業(yè)內(nèi)部人才市場招聘到同等數(shù)量的員工。通常，我們很難保證新招聘的人更合適。加上招聘成本，這種“換血”大多數(shù)是得不償失的。實行末位淘汰帶來的效益應該高于末位淘汰所需的成本。在適于實行末位淘汰的企業(yè)內(nèi)如何導入末位淘汰制？首先需要設定一套非?？茖W而合理的考核評價體系。否則，考評的結果就不會科學，淘汰的人員就不正確，將直接影響到企業(yè)的發(fā)展。末位淘汰的依據(jù)是績效考評的結果。如果績效考評的方法和過程不清晰不科學的話，那么實施末位淘汰制要想獲得很好的效果是不可能的?？冃Э荚u指標中不能只有單項業(yè)績指標，還應包括員工對企業(yè)價值觀的擁護程度、員工的敬業(yè)和勤業(yè)精神、員工的溝通協(xié)調(diào)能力、工作責任心、辦事成功概率、以及是否具有發(fā)展?jié)摿Φ染C合性指標。只有這樣，才不會導致工把全部的精力聚焦在業(yè)績上，而忽略了全面發(fā)展。二是培養(yǎng)“坦率和公開”的企業(yè)文化。在這種文化里，人們可以在任何層次上進行坦率溝通和回饋。坦率和公開是這種文化的基石，不應在一個并不具備這種文化基礎的企業(yè)組織里強行推行末位淘汰。末位淘汰作為一種懲罰機制，在執(zhí)行過程中必須做到有賞有罰，賞罰分明，一視同仁，公正透明。必須要結合實際，周密部署，制訂一套公正、透明、規(guī)范、有序的考核程序，要有較強的針對性、嚴密性和可操作性。在實行效績考核時要嚴格按照此程序進行操作，始終做到不走樣，不變通，不打折扣。只有這樣，企業(yè)考核結果才能公正客觀，才能獲得員工們的一致認可，才能使末位淘汰真正留優(yōu)汰劣，起到“過濾網(wǎng)”作用，產(chǎn)生“鯰魚效應”。三是建立企業(yè)內(nèi)部人才市場對末位淘汰制度進行有益的補充。目前較為提倡的“末位淘汰”應采取內(nèi)部下崗，或通過開辟其它新的就業(yè)領域，給淘汰員工以新的就業(yè)機會，即內(nèi)部淘汰法，這不失為一個符合我國國情的好方法。海爾的“三工并存、動態(tài)轉換”，許繼集團的“5/8”淘汰，以及萬向集團的“階梯式用工、動態(tài)式管理”和山東濰坊電業(yè)局的“分線管理”，都是采用內(nèi)部勞動力市場的辦法來完善末位淘汰制，這樣做的好處有很多，如有利于充分開發(fā)現(xiàn)有人力資源的潛力，降低招聘成本；有利于減少末位淘汰的阻力；有利于集中精力處理需要淘汰到公司外的員工的善后工作，減少按照勞動法的規(guī)定，給予的補償和安撫安置工作等。四是對于排在末位、內(nèi)部下崗的員工進行有針對性地培訓。缺乏技能的培訓相應技能，心態(tài)不好的進行企業(yè)文化培訓等。通過系統(tǒng)的、有針對性的培訓，一些員工會掌握所需的崗位技能、轉變心態(tài)。如果培訓考核合格、達到崗位要求，通過競聘可以重新上崗。經(jīng)過培訓后還不合格的員工再讓其下崗或者失業(yè)，按照勞動法的規(guī)定，給予必要的補償和安撫安置工作。實行末位淘汰制應處理好的幾個問題：一、在排定末位、實行淘汰的過程中，必須堅持公開、公正的原則，要準確掌握尺度，廣泛征求意見，全面客觀定位。不公平的末位淘汰制會惡化企業(yè)人際關系，會讓優(yōu)秀的員工流失得更快。務必使員工對自己的企業(yè)目標取得一種心理認同，只有在這樣的基礎上，他們才能坦誠地面對自己的缺點。只有當員工知道自己的能力無法與企業(yè)的目標相適應時，他們才會明白企業(yè)運用末位淘汰制的良苦用心，并以誠信的心態(tài)接受業(yè)績考評。二、360度評價不易作為末位淘汰的主要依據(jù)。國外企業(yè)對員工進行360度評價，多是用于員工培訓與技能開發(fā)，一般不直接與淘汰和薪酬掛鉤。而我國的很多企業(yè)目前都將360度評價直接作為員工加薪、發(fā)放獎金甚至末位淘汰的依據(jù)，再加上很多企業(yè)的評價標準不準確，主觀隨