企業(yè)研究論文-基于流程再造的中小型房地產(chǎn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)研究與優(yōu)化.doc

企業(yè)研究論文-基于流程再造的中小型房地產(chǎn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)研究與優(yōu)化【摘要】企業(yè)流程再造的軟環(huán)境是組織結(jié)構(gòu)再造,本文針對(duì)中小型房地產(chǎn)企業(yè)的自身危機(jī),根據(jù)業(yè)務(wù)流程再造的方案,對(duì)企業(yè)組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行相應(yīng)的優(yōu)化與調(diào)整,形成以顧客為中心、以流程為導(dǎo)向的創(chuàng)新性組織結(jié)構(gòu)?！娟P(guān)鍵詞】業(yè)務(wù)流程再造；組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化；中小型房地產(chǎn)企業(yè)【Abstract】Softthatenterprisetechnologicalprocessrebuildstheenvironmentisthattheframeworkoforganizationachievesagain,oneselfcrisisthemainbodyofabookisaimedatbeinghitbyminityperealestateenterprise,organizationcarriesoutthecorrespondingoptimizationonenterpriseorganizationandthenatureadjusting,formingtakingcustomerascentre,takingtechnologicalprocessasguidingorganizesstructureaccordingtotheschemethatbusinesstechnologicalprocessrebuilds.【Keywords】Technologicalprocessrebuildsbusiness；Organizestructuraloptimization；Middleandsmallscalerealestateenterprise1中小型房地產(chǎn)企業(yè)當(dāng)前面臨的危機(jī)2009年中國(guó)房地產(chǎn)市場(chǎng)繼續(xù)進(jìn)入更大的調(diào)整周期,這種調(diào)整并不是一年半載可結(jié)束的,而是要經(jīng)歷一個(gè)漫長(zhǎng)的時(shí)期,香港上一輪的房地產(chǎn)市場(chǎng)就經(jīng)歷了1997年到2004年這樣長(zhǎng)的時(shí)間,這種調(diào)整,影響最大的還是占我國(guó)房地產(chǎn)業(yè)重要組成部分的中小型房地產(chǎn)公司,眾多的公司將面臨被淘汰出局或者悄悄“剖腹自殺”的命運(yùn),在這個(gè)沒有硝煙的戰(zhàn)場(chǎng)上,中小型房地產(chǎn)企業(yè)怎樣在大浪淘沙中得以不斷前行和發(fā)展壯大,怎樣在市場(chǎng)的規(guī)范下全面走向成熟期,順利渡過整合期的冬天?外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化、行業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)的加劇正在改變房地產(chǎn)企業(yè)的生存狀態(tài),以前那種“粗放式”經(jīng)營(yíng)管理也能高利潤(rùn)的日子已經(jīng)一去不返了,面對(duì)日益嚴(yán)峻的生存環(huán)境,房地產(chǎn)企業(yè)紛紛開始關(guān)注管理,提升內(nèi)部管理水平,才能使房地產(chǎn)企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中更好地把握消費(fèi)者需求,進(jìn)一步做大做強(qiáng),并以此為契機(jī),真正進(jìn)入適者生存、剩者為王的房地產(chǎn)時(shí)代,面對(duì)目前的嚴(yán)峻形勢(shì),房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)除了在投資策略上作適當(dāng)?shù)恼{(diào)整和控制外,還應(yīng)該從企業(yè)內(nèi)部著手,提高企業(yè)管理水平,加強(qiáng)各部門間的合作,降低管理成本,積蓄力量,以期保存實(shí)力再圖發(fā)展。對(duì)于各家成熟企業(yè)各有自己的獨(dú)到之處,但是他們都應(yīng)該有一個(gè)共同的通性,就是擁有卓越的業(yè)務(wù)流程管理能力。本文將對(duì)界定在流程再造基礎(chǔ)上的組織變革模式進(jìn)行研究。2業(yè)務(wù)流程再造的概念企業(yè)流程再造(BPR)是一種概念上全新的企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式,對(duì)在企業(yè)管理領(lǐng)域中維持了近兩個(gè)世紀(jì)統(tǒng)治地位的亞當(dāng)?斯密的勞動(dòng)分工理論提出了挑戰(zhàn),被稱為“管理的第三次革命”。所謂業(yè)務(wù)流程再造就是對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性的再思考和徹底性的再設(shè)計(jì),從而獲得可以用諸如成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面的業(yè)績(jī)來衡量的戲劇性的成就。流程再造首先是一種改進(jìn)的哲理和思想,目標(biāo)是通過重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程,使流程的增值內(nèi)容最大化,其他方面的內(nèi)容最小化,從而獲得績(jī)效改善的躍進(jìn),具有以下幾個(gè)特征:2.1根本性:從根本上重新思考,對(duì)傳統(tǒng)的分工思想、等級(jí)制度和官僚體制等重新審視,打破原有的思維定式,進(jìn)行創(chuàng)造性思維。2.2徹底的變革:不是對(duì)組織膚淺的小修小補(bǔ),而是對(duì)流程進(jìn)行脫胎換骨式徹底改造。2.3顯著的進(jìn)步:再造是根治企業(yè)頑疾的一劑猛藥,可望取得大躍進(jìn)式的進(jìn)步。這是業(yè)務(wù)流程再造的特點(diǎn)和取得成功的標(biāo)志。2.4流程性:是四個(gè)特征中最重要、最關(guān)鍵的內(nèi)容。在一個(gè)企業(yè)中,業(yè)務(wù)流程決定著組織的運(yùn)行效率,是企業(yè)的生命線。業(yè)務(wù)流程再造打破了職能部門之間的界限,由一個(gè)人或一個(gè)工作組來完成業(yè)務(wù)的所有步驟。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇,企業(yè)需要通過再造為顧客提供更好的服務(wù),并將業(yè)務(wù)流程再造作為發(fā)展業(yè)務(wù)和拓寬市場(chǎng)的必要措施。業(yè)務(wù)流程再造的理論被提出以后,以其先進(jìn)性和徹底性吸引了許多大企業(yè)的注意力,有許多全球一流企業(yè)通過BPR已取得了喜人的成績(jī),獲得了業(yè)務(wù)和管理的雙重改進(jìn),例如Ford汽車公司、波音公司、德國(guó)西門子公司的NixdorfService、海爾、邯鋼等國(guó)內(nèi)外企業(yè)對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行再造,并取得一定成效。但對(duì)于房地產(chǎn)企業(yè),由于長(zhǎng)期以來習(xí)慣了粗放式的管理,多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)的流程管理基礎(chǔ)比較薄弱,房地產(chǎn)業(yè)務(wù)流程再造并非簡(jiǎn)單的對(duì)流程進(jìn)行分析和重新設(shè)計(jì),應(yīng)該是對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)和管理理念的一次大的變革,在實(shí)際操作中不可能對(duì)所有方面進(jìn)行改革,但首先應(yīng)該對(duì)流程再造的軟環(huán)境進(jìn)行再造,即企業(yè)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化。3中小型房地產(chǎn)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化目前幾乎所有中小房地產(chǎn)企業(yè)采用的都是職能制的組織模式,為數(shù)不多的幾家中小房地產(chǎn)公司實(shí)施了業(yè)務(wù)流程再造,中小房地產(chǎn)企業(yè)在成立之初,由于人員較少,員工比較集中,一般的組織結(jié)構(gòu)是由不同的專業(yè)部門組成,各部門只負(fù)責(zé)開發(fā)項(xiàng)目整個(gè)過程的一部分,然后再移交下一個(gè)部門,這種傳統(tǒng)的組織形式的一個(gè)明顯的優(yōu)點(diǎn)就是專業(yè)化,能發(fā)揮專業(yè)特長(zhǎng),但隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大,企業(yè)開始成立相應(yīng)的管理部門,房地產(chǎn)公司的工作流程一般是:買地策劃規(guī)劃設(shè)計(jì)施工銷售物業(yè)管理,所以它的部門的設(shè)置一般是:規(guī)劃部設(shè)計(jì)部工程部銷售部物業(yè)部售后服務(wù)部。以上管理機(jī)構(gòu)決定許多業(yè)務(wù)活動(dòng)僅僅是為了滿足公司自己的內(nèi)部的需要,往往忽略了客戶的要求,在市場(chǎng)環(huán)境優(yōu)越的時(shí)機(jī),企業(yè)還可正常運(yùn)轉(zhuǎn),隨著房地產(chǎn)調(diào)整周期的到來,這種管理模式越來越顯露出其無(wú)法克服的固有的缺陷,如:3.1活動(dòng)的責(zé)任分工不明確,各部門只關(guān)心本部門的工作,缺乏為客戶服務(wù)的意識(shí),無(wú)人承擔(dān)整個(gè)業(yè)務(wù)流程的責(zé)任。3.2橫向流程沒有統(tǒng)一的控制,企業(yè)內(nèi)部分工缺乏連貫性,涉及很多跨部門的管理事項(xiàng),協(xié)調(diào)控制難度大,部門之間信息不流暢。如在產(chǎn)品定位的初始階段,規(guī)劃部與銷售部分頭進(jìn)行產(chǎn)品定位策劃,容易造成人力資源及資金的浪費(fèi),且在決策時(shí)容易引發(fā)分歧；3.3流程被分解得支離破碎,需要大量的協(xié)調(diào)和管理工作,管理成本高；如當(dāng)規(guī)劃部與銷售部的兩個(gè)方案存在較大差異時(shí),根據(jù)現(xiàn)有流程沒有職能部門進(jìn)行選擇和決策,造成資源浪費(fèi)。3.4職能部門之間的界限會(huì)導(dǎo)致一些無(wú)效工作的存在,如何重新制定部門的職責(zé),重新明確各部門的責(zé)權(quán)已經(jīng)變得可不容緩。因此對(duì)于中小型房地產(chǎn)企業(yè)來說,目前需要進(jìn)行一場(chǎng)關(guān)鍵的變革,原有的管理格局需要完全被重建,一種新的、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的管控體系需要運(yùn)行,要想實(shí)現(xiàn)更快、更靈活的滿足市場(chǎng)和顧客需要,企業(yè)需要了解市場(chǎng)狀況和顧客的購(gòu)買傾向,需要建立以顧客為中心、以流程為導(dǎo)向的項(xiàng)目式管理的企業(yè)組織形式,這是流程再造的條件,再造后的組織結(jié)構(gòu)圖如下:該組織形式特征如下:3.4.1組織結(jié)構(gòu)圍繞核心流程,而不是部門職能建立,流程是組織結(jié)構(gòu)的基本組成單位,業(yè)務(wù)按流程組成小組執(zhí)行,變職能管理為流程管理,從傳統(tǒng)的嚴(yán)格的組織層級(jí)服從關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)榘戳鞒躺舷颅h(huán)節(jié)的順序服從關(guān)系,再造后的組織結(jié)構(gòu)圖增加了項(xiàng)目部和企劃部,由公司副總直接領(lǐng)導(dǎo),項(xiàng)目部具有管理上的高效率,由原有的職能部門抽調(diào)人員成立項(xiàng)目小組,在一定的期限內(nèi)完成某項(xiàng)任務(wù),項(xiàng)目收尾后直接解散,小組成員回原部門,這種組織結(jié)構(gòu)打破了房地產(chǎn)企業(yè)人力資