管理學(xué)概論第四章組織.ppt

第四章 組織,主要內(nèi)容: 組織設(shè)計(jì) 人力資源管理 若拿走我的財(cái)產(chǎn) 但留給我這個組織，五年之內(nèi)，我就能卷土重來。 小阿爾弗雷德.P.斯隆,第四章 組織（一） 組織設(shè)計(jì),主要內(nèi)容： 第一節(jié) 組織設(shè)計(jì)概述 第二節(jié) 組織力量整合 第三節(jié) 部門化,第一節(jié) 組織設(shè)計(jì)概述,一、組織設(shè)計(jì)的實(shí)質(zhì) 就是對管理人員的管理勞動進(jìn)行橫向和縱向的分工，在管理勞動分工的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)出組織所需的管理職務(wù)和各個管理職務(wù)之間的關(guān)系。 二、組織設(shè)計(jì)問題的產(chǎn)生 個體勞動者或手工作坊不存在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)問題，因?yàn)椴淮嬖趶?fù)雜的管理活動。隨著組織的大型化、組織活動的復(fù)雜化和人員的增加，組織效率的降低，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的必要性和重要性突顯。,三、組織設(shè)計(jì)的任務(wù)和原則 1、組織設(shè)計(jì)的任務(wù) 任務(wù)：提供組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖和編制職務(wù)說明書。 典型組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)示意圖 編制職務(wù)說明書,返回,2、組織設(shè)計(jì)的原則 目標(biāo)統(tǒng)一性原則:任何一個組織都由特定的目標(biāo)決定，每一機(jī)構(gòu)又有自己的分目標(biāo)來支持總目標(biāo)，這些分目標(biāo)就成為機(jī)構(gòu)細(xì)分的依據(jù)。這樣建立起來的組織機(jī)構(gòu)才是一個有機(jī)整體。 因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合原則：在組織設(shè)計(jì)中要以因事設(shè)職為中心，結(jié)合因人設(shè)職。,統(tǒng)一指揮原則： 組織的各級機(jī)構(gòu)及個人必須服從一個上級的命令和指揮，避免多頭領(lǐng)導(dǎo)和多頭指揮，不允許發(fā)生越級指揮的現(xiàn)象?！笆直硇?yīng)” 權(quán)責(zé)對等原則:既要明確每一管理層次和各個部門的職責(zé)范圍，又要賦予完成其職責(zé)所必須的管理權(quán)限。權(quán)力與職責(zé)必須協(xié)調(diào)一致。,集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合：能夠加強(qiáng)組織的靈活性和適應(yīng)性。過度集權(quán)不僅會使最高層主管忙于繁瑣的事務(wù)當(dāng)中，顧此失彼，而且還會助長官僚主義、忽視了組織有關(guān)戰(zhàn)略性、方向性的大問題。過度分權(quán)也會產(chǎn)生權(quán)力濫用和決策低效等問題。所以，要集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合。,四、組織設(shè)計(jì)的影響因素,1、環(huán)境的影響 對職務(wù)和部門設(shè)計(jì)的影響 對各部門關(guān)系的影響 對組織結(jié)構(gòu)總體特征的影響 2、經(jīng)營戰(zhàn)略的影響 組織結(jié)構(gòu)必須服從組織所選擇的戰(zhàn)略的需要。按企業(yè)對競爭的方式和態(tài)度，企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略可分為保守型戰(zhàn)略、風(fēng)險型戰(zhàn)略和分析型戰(zhàn)略。,1、采取保守型戰(zhàn)略的企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)：剛性結(jié)構(gòu)嚴(yán)格分工、高度集權(quán)、信息溝通以縱向?yàn)橹鳌?2、采取風(fēng)險型戰(zhàn)略的企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)：柔性結(jié)構(gòu)規(guī)范化相對較低、控制性分權(quán)、信息溝通以橫向?yàn)橹鳌⒐膭顒?chuàng)新。 3、采取分析型戰(zhàn)略的企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)：二者之間。 3、技術(shù)的影響 計(jì)算機(jī)一體化,4、企業(yè)發(fā)展階段的影響 美國經(jīng)濟(jì)學(xué)者JThomas Cannon將組織發(fā)展分為五個階段： 創(chuàng)業(yè)階段：組織結(jié)構(gòu)不正規(guī)，信息溝通建立在非正式的基礎(chǔ)上； 職能發(fā)展階段：出現(xiàn)一定的職能化分工和職能部門； 分權(quán)階段：隨著組織規(guī)模和職能部門增加，產(chǎn)生分權(quán)； 參謀激增階段：分權(quán)加劇，影響決策及其執(zhí)行； 再集權(quán)階段：因參謀激增導(dǎo)致高層主管再度集權(quán) 5、企業(yè)規(guī)模的影響 分權(quán)化、規(guī)范化、復(fù)雜性、專職管理人員數(shù)量,四、管理幅度、管理層次與組織 結(jié)構(gòu)基本形態(tài) 1、管理幅度：直接管理的下屬數(shù)量 2、管理層次：按照委托層次關(guān)系，從最高委托人至能直接安排和協(xié)調(diào)組織成員的具體業(yè)務(wù)活動的受托人之間所形成的不同層次。,3、兩種基本的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)： 扁平結(jié)構(gòu)：指組織規(guī)模已定，管理幅度較大，管理層次較少的一種組織結(jié)構(gòu)形態(tài) 優(yōu)點(diǎn)：層次少，信息傳遞速度快，盡早發(fā)現(xiàn)信息反映的問題，盡早解決，信息失真可能性小；有利于下屬發(fā)揮主動性。 缺點(diǎn)：a：主管不能對每位下屬有充分的了解 b：主管得到的信息太多，不利于及時利用,錐形結(jié)構(gòu)：管理幅度較小、管理層次較多的高、尖金字塔形態(tài)。 優(yōu)點(diǎn)：可以使每位主管對下屬進(jìn)行有效管理； 缺點(diǎn)：信息傳遞慢，失真；而且，層次太多，易使管理者覺得工作空間太小，影響工作積極性。,思考,影響管理幅度的因素有哪些？ 或者影響組織結(jié)構(gòu)形態(tài)的因素有哪些？,4、影響管理幅度的因素： 管理者所處的管理層次面對問題的種類 層次越高，管理幅度越小 主管人員與其下屬雙方的素質(zhì)和能力 受過良好訓(xùn)練的下屬，不但所需的監(jiān)督少，而且不必時時事事都向上級請示匯報(bào)，從而增大管理寬度。同樣道理，素質(zhì)和能力均較強(qiáng)的主管人員能夠在不降低效率的前提下，管轄較多的人員而不會感到過分緊張。,直接管理的下屬工作的相似性和工作地點(diǎn)的相似性 工作任務(wù)相似及地理位置集中，則寬度可加大，組織層次也可減少。 授權(quán) 適當(dāng)?shù)暮统浞值氖跈?quán)可以減少主管人員與下屬之間接觸的次數(shù)和密度、節(jié)約主管人員的時間和精力，以及鍛煉下屬的工作能力和提高其積極性。所以，在這種情況下，管轄的人數(shù)可適當(dāng)增加。不授權(quán)、授權(quán)不足、授權(quán)不當(dāng)或授權(quán)不明確，都需主管人員進(jìn)行大量的指導(dǎo)和監(jiān)督，效率不會高，因而寬度也不會大。,環(huán)境 環(huán)境穩(wěn)定，則寬度可加大 組織溝通渠道的狀況 組織溝通渠道暢通，信息傳遞迅速、準(zhǔn)確，所運(yùn)用的控制技術(shù)比較有效，對下屬的考核制度比較健全，在這種情況下，管理寬度可考慮加大一些。此外，工作對象的復(fù)雜性、下屬人員的空間分布，以及組織的穩(wěn)定程度等因素也影響著管理寬度。,一天，產(chǎn)科護(hù)士長黛安娜給巴恩斯醫(yī)院的院長戴維斯博士打來電話，要求立即做出一項(xiàng)新的人事安排。從黛安娜的急切聲音中，院長感覺到一定發(fā)生了什么事，所以才要她立即到辦公室來。5分鐘后，黛安娜遞給了院長一封辭職信。 “戴維斯博士，我再也干不下去了，” 我在產(chǎn)科當(dāng)護(hù)士長已經(jīng)四個月了，我簡直干不下去了。我有兩個上司，每個人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。要知道，我只是一個凡人。我已經(jīng)盡最大的努力適應(yīng)這種工作，但看來這是不可能的。讓我來舉個例子吧。像這樣的事情，每天都在發(fā)生。 昨天早上7：45，我來到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上留了張紙條，是杰克遜（醫(yī)院的主任護(hù)士）給我的。她告訴我，她上午10點(diǎn)鐘需要一份床位利用情況報(bào)告，,巴恩斯醫(yī)院,供她下午在向董事會作匯報(bào)時用。我知道，這樣一份報(bào)告至少要花一個半小時才能寫出來。30分鐘以后，喬伊斯（黛安娜的直接主管，基層護(hù)士監(jiān)督員）走進(jìn)來質(zhì)問我為什么我的兩位護(hù)士不在班上。我告訴她雷諾茲醫(yī)生（外科主任）從我這要走了她們兩位，說是急診外科手術(shù)正缺人手，需要借用一下。我告訴她，我也反對過，但雷諾茲堅(jiān)持說只能這么辦。你猜，喬伊斯說什么？她叫我立即讓這些護(hù)士回到產(chǎn)科部。她還說，一個小時以后，她會回來檢查我是否把這事辦好了！這樣的事情每天都發(fā)生好幾次的。一家醫(yī)院就只能這樣運(yùn)作嗎？“ 分析：上述事件反映了什么問題？,第二節(jié) 組織力量的整合,主要內(nèi)容： 集權(quán)與分權(quán) 直線與參謀 正式組織和非正式組織,一、 集權(quán)和分權(quán) （一）、權(quán)力的性質(zhì) “權(quán)力”是指處在某個管理崗位上的人對整個組織成員的一種影響力。包括三種類型：專長權(quán)、個人影響權(quán)與制度權(quán)。,專長權(quán)是管理者因具備某種專門知識或技能而產(chǎn)生的影響力； 個人影響權(quán)是指因個人品質(zhì)、社會背景等因素而贏得別人的尊重與服從的能力； 制度權(quán)與管理職位有關(guān)，而與占據(jù)這個職位的人無關(guān)，是由管理者在組織中的地位所決定的影響力。 與知識、技能、個人品質(zhì)、社會背景等有關(guān)的影響力是不能被自由分散的，因此在組織管理中的分權(quán)主要指制度權(quán)。,（二）、集權(quán)與分權(quán)的性質(zhì) 集權(quán)與分權(quán)是指職權(quán)在不同管理層之間的分配與授予。職權(quán)的集中和分散是一種趨向性，是一種相對的狀態(tài)。組織中的權(quán)力較多地集中在組織的高層，即為集權(quán)；權(quán)力較多地下放給基層，則為分權(quán)。,（三）、集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)缺點(diǎn) 適度集權(quán)有利于組織實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一指揮、協(xié)調(diào)工作和更為有效的控制；但過度集權(quán)則會加重上層領(lǐng)導(dǎo)者的負(fù)擔(dān)、影響決策質(zhì)量、會降低組織的適應(yīng)性，而且不利于調(diào)動下級的積極性。而分權(quán)的優(yōu)缺點(diǎn)則正與集權(quán)相反。 極端地集權(quán)和分權(quán)對組織結(jié)構(gòu)的影響： 任何企業(yè)進(jìn)行高層與中下層之間的權(quán)責(zé)分工，都應(yīng)保持必要的集權(quán)和必要的分權(quán)，哪一方面都不可過度膨脹。,（四）、分權(quán)的途徑：制度分權(quán)和授權(quán) 制度分權(quán)：在組織設(shè)計(jì)時，考慮到組織規(guī)模和組織活動的特點(diǎn)，在工作分析、職務(wù)和部門設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上，根據(jù)各管理崗位工作任務(wù)的要求，規(guī)定必要的職責(zé)和權(quán)限。,授權(quán)：擔(dān)任一定管理職務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者在實(shí)際工作中，為充分利用專門人才的知識和技能或出現(xiàn)新增業(yè)務(wù)的情況下，將部分解決問題、處理新增業(yè)務(wù)的權(quán)力委任給某些下屬。 制度分權(quán)有相對穩(wěn)定性和必然性，而授權(quán)帶有隨機(jī)性。 制度分權(quán)依據(jù)職位，授權(quán)依據(jù)能力。 制度分權(quán)是縱向分工，授權(quán)是調(diào)動積極性的方法。 在授權(quán)過程中要注意：權(quán)力可以下放，但責(zé)任不能下放。,（五）、應(yīng)根據(jù)組織目標(biāo)與環(huán)境、條件的需要正確決定集權(quán)與分權(quán)程度 現(xiàn)代管理中總的趨勢是加強(qiáng)職權(quán)分權(quán)化。,授權(quán)不僅是一種激勵員工進(jìn)取的胡蘿卜，更是一片菜地。劉邦之“將將”，就經(jīng)常被引以為授權(quán)藝術(shù)的經(jīng)典。韓信負(fù)責(zé)的那片菜地，不僅讓韓信享受到成功的喜悅，更讓劉邦收獲了巍巍四百余年的大漢王朝。 因此，有效的授權(quán)往往能夠?qū)崿F(xiàn)員工與企業(yè)的雙贏，一方面可以滿足員工建功立業(yè)的個人追求，另一方面也是實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略規(guī)劃的一種必然選擇。否則，員工會不思進(jìn)取，而作為管理者的你也會陷入俗務(wù)之中不能自拔。 松下幸之助說過，一位稱職的管理者應(yīng)該“只做自己該做的事，不做部屬該做的事”。有效地授權(quán)，就是你該做的幾件大事之一。,二、 直線與參謀,（一）、直線、參謀及其相互關(guān)系 直線關(guān)系：由管理幅度的限制而產(chǎn)生的管理層次之間的關(guān)系。直線關(guān)系是一種命令關(guān)系，這種關(guān)系越明確，則各管理層次直線主管的權(quán)限越清楚，越能保證整個組織的統(tǒng)一指揮。組織設(shè)計(jì)的主要內(nèi)容就是規(guī)定和規(guī)范這種關(guān)系。 參謀關(guān)系：為組織中的高層管理人員配備的具有不同專門知識的助手與管理人員之間的服務(wù)和協(xié)助的關(guān)系。 直線關(guān)系是一種指揮和命令的關(guān)系，授予直線人員的是決策和行動的權(quán)力；而參謀關(guān)系則是一種服務(wù)和協(xié)助的關(guān)系，授予參謀人員的是思考、籌劃和建議的權(quán)力。,（二）、直線和參謀的矛盾 由于參謀人員只有服務(wù)和建議權(quán)力，對直線人員的工作沒有任何約束力，后者對前者的建議可以完全不予重視，使得前者的專業(yè)知識不能得到充分的利用。從而引起前者的不滿。 當(dāng)參謀人員越位侵權(quán)或?qū)で笊霞壷鞴艿闹С謺r，可能引起直線下級管理者對參謀人員的不滿。 （三)、矛盾的后果 實(shí)踐中，直線和參謀的矛盾可能會降低組織的效率。 保持了命令的統(tǒng)一性，但參謀作用不能充分發(fā)揮； 參謀作用發(fā)揮失當(dāng)，破壞了統(tǒng)一指揮的原則。,（四）、正確發(fā)揮參謀的作用 明確職權(quán)關(guān)系(對直線經(jīng)理來說；對參謀人員來說。） 提供一個較為寬松的服務(wù)和協(xié)助的權(quán)力空間，避免看直線人員臉色行事。 提供必要的工作條件，便于參謀調(diào)研。,三、 正式組織和非正式組織,（一）、正式組織 產(chǎn)生：是為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，通過組織設(shè)計(jì)建立了合理的組織機(jī)構(gòu)而形成的；組織約束：組織的規(guī)章制度； 組織形態(tài)：嚴(yán)密的、有明確目標(biāo)的 （二）、非正式組織 產(chǎn)生：非正式組織則是組織成員在正式組織的工作過程中，由于共同的性格、愛好等自發(fā)形成的組織，沒有明確的目的；組織約束：依靠情感因素影響和制約； 組織形態(tài)：松散的、隨機(jī)的,非正式組織：棋牌友,非正式組織：羽毛球友,非正式組織：聯(lián)誼會,（三）、非正式組織的影響 積極作用 可以滿足職工的需要。 在非正式組織中容易產(chǎn)生和加強(qiáng)合作精神。 有利于提高非正式組織成員的整體技術(shù)水平。 非正式組織的整體榮譽(yù)感能較好地約束成員的行動 。,消極作用 非正式組織的目標(biāo)和正式組織的目標(biāo)沖突時，可能對正式組織的工作產(chǎn)生極為不利的影響。 非正式組織的一致性要求可能束縛個人才智的最大發(fā)揮。 非正式組織可能處于自身利益考慮而阻礙正式組織的變革。,思考案例：你為王洪出主意,王洪是一位公司的總經(jīng)理，最近他發(fā)現(xiàn)公司中存在很多小團(tuán)體。他知道這個問題處理不好會影響員工的工作情緒和工作業(yè)績，但他不知道如何去處理這個問題，如果你是他的一位顧問，你會為他出什么樣的主意？,（四）、積極發(fā)揮非正式組織的作用,正確分析與對待非正式群體 對非正式群體積極引導(dǎo) 做好非正式群體核心人物的工作 在組織上實(shí)現(xiàn)非正式群體與正式群體的統(tǒng)一,第三節(jié) 部門化,一、組織部門化的內(nèi)容 管理勞動的分工包括橫向和縱向兩個方面。橫向分工，是根據(jù)不同的標(biāo)準(zhǔn)，將對組織活動的管理勞動分解成不同崗位和部門。橫向分工的結(jié)果是部門的設(shè)置?？v向分工，是根據(jù)管理幅度的限制，確定管理系統(tǒng)的層次，并根據(jù)管理層次在管理系統(tǒng)中的位置，規(guī)定各層次管理人員的職責(zé)和權(quán)限。因此，組織部門化就是基于一定的橫向分工基礎(chǔ)上。,二、組織部門化的基本形式與特征比較 職能部門化：根據(jù)業(yè)務(wù)活動的相似性來設(shè)立管理部門。 事業(yè)部制：在最高主管領(lǐng)導(dǎo)下，根據(jù)組織特點(diǎn)設(shè)立入關(guān)事業(yè)部，每個事業(yè)部在經(jīng)營管理上擁有很大自主權(quán)，總公司只保留政策制定、財(cái)務(wù)、人事任免等重大問題決策權(quán)。 矩陣組織：復(fù)合結(jié)構(gòu)組織?？v向是職能系統(tǒng)，橫向是項(xiàng)目系統(tǒng)。,按職能劃分的部門化組織圖,優(yōu)勢：有利于明確分工，使各部門管理人員專心研發(fā)或財(cái)務(wù)管理或產(chǎn)品銷售；形成統(tǒng)一整體。 局限：職能燈罩問題；各部門負(fù)責(zé)人長期從事某種專門業(yè)務(wù)的管理，“隧道視野”現(xiàn)象，不利于高級管理人才的培養(yǎng)；產(chǎn)品的生產(chǎn)集中進(jìn)行不利于產(chǎn)品貢獻(xiàn)率的區(qū)分，不利于指導(dǎo)企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整。,返回,按產(chǎn)品劃分的部門化組織圖,優(yōu)勢：將多元化經(jīng)營和專業(yè)化經(jīng)營結(jié)合起來，減少了市場風(fēng)險；有利于企業(yè)了解各個產(chǎn)品的貢獻(xiàn)率，及時調(diào)整生產(chǎn)方向；有利于高層管理人才的培養(yǎng)。 局限：對總經(jīng)理要求高；各部門主管可能過分強(qiáng)調(diào)本單位的利益，而影響企業(yè)的統(tǒng)一指揮。,返回,按區(qū)域劃分的部門化組織,優(yōu)勢：可以更好地針對各個地區(qū)的勞動者和消費(fèi)者的特點(diǎn)來組織生產(chǎn)和經(jīng)營活動；有利于分散風(fēng)險。 局限：對總經(jīng)理要求高；各部門主管可能過分強(qiáng)調(diào)本單位的利益，而影響企業(yè)的統(tǒng)一指揮；資源難以共享。,返回,按顧客劃分的部門化組織,返回,優(yōu)勢：彈性和適應(yīng)性；知識和意見的交流；部門的協(xié)調(diào)。 局限：臨時觀念；無所適從 矩陣結(jié)構(gòu),矩陣結(jié)構(gòu),返回,案例分析：新新廣告公司,新新廣告公司是擁有三百余名職工的大型廣告公司。就廣告業(yè)務(wù)來說，具體工作內(nèi)容有： 1、與老顧客建立固定聯(lián)系，搜尋新顧客。 2、對承攬的廣告業(yè)務(wù)進(jìn)行文字創(chuàng)作和藝術(shù)創(chuàng)作。 3、對廣告內(nèi)容進(jìn)行電視制作、電臺制作、報(bào)紙制作、雜志制作或路牌制作，以及其他制作。 4、調(diào)查各種新聞媒體的性質(zhì)、欄目、時間、版面、價格，決定整段時間、整段版面、整段地段購買，還是分別購買，并與新聞媒體保持聯(lián)系。 5、幫助顧客設(shè)計(jì)陳列方式、包裝樣式或商品分配辦法。 6、幫助顧客調(diào)查市場、估計(jì)潛力、確定廣告影響等。 試回答下面的問題 你認(rèn)為什么樣的組織結(jié)構(gòu)最適合新新廣告公司？,矩陣組織?？梢砸钥蛻魜沓闪⒎?wù)小組，小組成員各職能部門抽調(diào)，既為客戶提供及時的、專業(yè)化的服務(wù)，又可根據(jù)客戶的變化不斷調(diào)整。,第四章 組織（二） 人力資源管理,主要內(nèi)容： 第一節(jié) 人力資源管理的內(nèi)容和原則 第二節(jié) 人力資源規(guī)劃、招聘和選拔 第三節(jié) 績效的評估 第四節(jié) 人員的培訓(xùn) 員工培訓(xùn)是企業(yè)人力資源開發(fā)的第一要件，是企業(yè)活力的源泉。 英理查德迪爾曼 近二、三十年內(nèi)，歐美和日本等國家成功的管理經(jīng)驗(yàn)表明，培訓(xùn)是企業(yè)竟?fàn)幜Φ脑慈?。在美國，公司一般拿出其銷售收入的1-5或工資總額的810用于培訓(xùn)工作。,第一節(jié) 人力資源管理的內(nèi)容和原則,一、人力資源管理的內(nèi)容 人力資源管理是指在一定的環(huán)境和條件下，運(yùn)用科學(xué)的方法，通過制定人力資源發(fā)展規(guī)劃、招聘、選拔、績效評估、薪酬管理、培訓(xùn)與發(fā)展等一系列具體活動，為組織配備合適人選，并有效開發(fā)其潛能的過程。 二、人力資源管理的原則 因事?lián)袢撕鸵虿钠饔迷瓌t 人事動態(tài)平衡原則 以人為本原則 公平競爭原則 大膽啟用和培養(yǎng)年輕人,第二節(jié) 人力資源規(guī)劃、招聘和選拔,一、人力資源規(guī)劃步驟 人力資源現(xiàn)狀分析 未來人力資源需求預(yù)測 編制行動規(guī)劃,二、管理人員招聘的來源 外部招聘 優(yōu)勢：外來優(yōu)勢、平息內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系、輸送新鮮血液 局限性：缺乏相互了解、打擊內(nèi)部員工積極性 內(nèi)部提升 優(yōu)點(diǎn)：調(diào)動員工工作積極性、吸引外部人才、保證選聘工作的正確性、有利于被選聘者迅速展開工作 弊端：可能產(chǎn)生“近親繁殖”、可能導(dǎo)致同事之間的矛盾,三、管理人員招聘的程序與方法 制定招聘計(jì)劃并進(jìn)行公開招聘 對應(yīng)聘者進(jìn)行初選： 面試聊、問；講、答 對初選合格者進(jìn)行知識與能力的考核 智力與知識測試、競聘講演與答辯、案例分析與候選人實(shí)際能力考核 選定錄用 評價和反饋招聘效果,四、招聘者常見的面試錯誤 1、輕易判斷 2、強(qiáng)調(diào)負(fù)面信息 3、不熟悉工作 4、雇用壓力 5、求職者次序錯誤 6、非言語行為,五、應(yīng)聘者面試須知 1、準(zhǔn)備很關(guān)鍵 2、發(fā)現(xiàn)主試者的真正需要 3、將你和主試者的需要聯(lián)系起來 4、先思考后回答：停頓思考回答 5、儀表和熱情很重要 6、留下良好的第一印象 7、記住你的非言語行動可能比你的言語內(nèi)容傳遞更多的信息,第三節(jié) 管理人員的績效考評,一、管理人員績效考評的作用 為確定管理人員的工作報(bào)酬提供依據(jù)：職務(wù)工資績效工資（努力程度） 為人事調(diào)整提供依據(jù) 為管理人員的培訓(xùn)提供依據(jù) 有利于促進(jìn)組織內(nèi)部的溝通,二、績效評估的程序與方法 確定特定的績效評估目標(biāo) 確定考評責(zé)任者：人事部門、業(yè)務(wù)聯(lián)系人員（上級、關(guān)系部門、下屬） 評價業(yè)績 公布考評結(jié)果和交流考評意見 根據(jù)考評結(jié)論將績效評估的結(jié)論備案。,第四節(jié) 人員的培訓(xùn),一、人員培訓(xùn)的目標(biāo) 交流信息，加強(qiáng)協(xié)作 轉(zhuǎn)變觀念，提高素質(zhì) 補(bǔ)充新知識，提高新技能 全面發(fā)展能力，提高競爭力,二、培訓(xùn)的基本過程 1、評估：這個人/工作需要培訓(xùn)什么 2、建立培訓(xùn)目標(biāo)： 目標(biāo)應(yīng)是明確和可度量的 3、培訓(xùn) 4、評價 培訓(xùn)前后工作績效比較,三、人員培訓(xùn)的方法 按所在職位不同可分為：新來員工的培訓(xùn)、在職員工的培訓(xùn) 按培訓(xùn)目標(biāo)和內(nèi)容分：職務(wù)輪換培訓(xùn)、設(shè)置助理職務(wù)、專業(yè)知識與技能培訓(xùn)、設(shè)置臨時職務(wù)（避免“彼得”現(xiàn)象）,彼得原理：員工傾向于晉升到自身不能勝任的職位，這樣，員工在提升后不能保持原有成績，可能是組織效率降低。,小明在一家高科技公司從事技術(shù)開發(fā)性質(zhì)的工作。由于他工作非常努力，深受上司賞識，于是，在不久前被公司提拔為某一項(xiàng)目主管。小明非常感謝上司對自己的知遇之恩，決心更好的工作來回報(bào)上司?？缮先尾痪茫∶鲄s發(fā)現(xiàn)自己困難重重，一是自己在從事技術(shù)工作之余，得以更大的精力來管理好這個項(xiàng)目小組，瑣碎的事物讓他忙的焦頭爛額，根本