現(xiàn)代企業(yè)管理第二章組織設(shè)計(jì).ppt

第二章,企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本形式,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本原則,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的影響因素,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)要處理的幾個(gè)基本問(wèn)題,L2,L2,L2,L3,L3,L3,L3,L3,L3,L1,一 、組織結(jié)構(gòu)類型,1.直線制組織結(jié)構(gòu),4,直線制組織結(jié)構(gòu),特點(diǎn)：不設(shè)職能結(jié)構(gòu)，由直線指揮人 員全權(quán)負(fù)責(zé) 優(yōu)點(diǎn)：統(tǒng)一指揮、垂直領(lǐng)導(dǎo) 缺點(diǎn)：對(duì)最高領(lǐng)導(dǎo)要求高 適用范圍：小型企業(yè)，技術(shù)、產(chǎn)品單一,2.職能制組織結(jié)構(gòu),F1,F1,F1,L2,L2,L2,L2,L2,L2,L1,特點(diǎn)：設(shè)立職能機(jī)構(gòu)，且職能機(jī)構(gòu)有 指揮權(quán) 優(yōu)點(diǎn)：適應(yīng)組織規(guī)模擴(kuò)大，管理復(fù)雜的要求，形成了獨(dú)立的管理層 缺點(diǎn)：多頭領(lǐng)導(dǎo)，管理層與職能層協(xié) 調(diào)困難 適用范圍：大型企業(yè)，多品種生產(chǎn),L1,F1,F1,L2,L2,L2,L2,F1,F1,F2,F2,L3,L3,L3,L3,F2,F2,業(yè)務(wù)指導(dǎo),3.直線職能制組織結(jié)構(gòu),9,直線職能制組織結(jié)構(gòu),10,10,特點(diǎn)：設(shè)立職能機(jī)構(gòu)，但職能機(jī)構(gòu)無(wú)指揮權(quán) 優(yōu)點(diǎn)：保留了職能層，克服了職能制多頭領(lǐng) 導(dǎo)的缺陷 缺點(diǎn)： 職能層與管理層協(xié)調(diào)有難度 適用范圍：大、中型企業(yè),F2,F2,F2,F2,A事 業(yè)部,B事 業(yè)部,C事 業(yè)部,D事 業(yè)部,工廠,工廠,工廠,工廠,4.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu),總公司,F1,F1,F1,F1,12,事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu),13,特點(diǎn)：集中決策，分散經(jīng)營(yíng) 優(yōu)點(diǎn)：便于組織專業(yè)化生產(chǎn)，有利于組織高層領(lǐng)導(dǎo)擺脫日常事務(wù)，有利于事業(yè)部發(fā)展，有利于培養(yǎng)高級(jí)管理人才 缺點(diǎn)：機(jī)構(gòu)重疊，管理效率較差，事業(yè)部易滋長(zhǎng)本位主義傾向 適用范圍：規(guī)模較大，且經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域分散的企業(yè)集團(tuán),5.矩陣制組織結(jié)構(gòu),總公司,職能 部門,職能 部門,職能 部門,職能 部門,A項(xiàng)目小組,B項(xiàng)目小組,C項(xiàng)目小組,成員,成員,成員,成員,成員,成員,成員,成員,成員,成員,成員,成員,一個(gè)航空公司的矩陣型組織,17,特點(diǎn)：雙重機(jī)構(gòu)，雙重領(lǐng)導(dǎo) 優(yōu)點(diǎn)：有利于各部門之間的溝通，組織結(jié)構(gòu) 有利于任務(wù)的完成，有較好的適應(yīng)性 缺點(diǎn)：雙重結(jié)構(gòu)易產(chǎn)生責(zé)任不清等 適用范圍：需要集中各方面專業(yè)人員完成的工作項(xiàng)目,6.企業(yè)集團(tuán)組織,概念:是一個(gè)以大型、特大型實(shí)力雄厚的企業(yè)為核心，以產(chǎn)權(quán)聯(lián)系為主要紐帶，通過(guò)產(chǎn)品、技術(shù)、經(jīng)營(yíng)契約等多種方式，把多個(gè)保持獨(dú)立地位的法人企業(yè)連接在一起，而形成的具有母子關(guān)系的、多層次的法人聯(lián)合體。,企業(yè)集團(tuán)的類型 產(chǎn)品協(xié)作配套型 項(xiàng)目成套型 產(chǎn)銷結(jié)合型 科研開(kāi)發(fā)型 集約生產(chǎn)型 外向發(fā)展型 綜合發(fā)展型 社會(huì)服務(wù)型,最近一家公司的總裁感嘆道：“我們對(duì)地區(qū)分公司長(zhǎng)期、堅(jiān)定和近乎狂熱的分權(quán)承諾，造成與產(chǎn)品相關(guān)的不同部門為爭(zhēng)取客戶而彼此競(jìng)爭(zhēng)。結(jié)果造成一股有悖整體的力量，和一種人人為我，卻無(wú)我為人的精神。”他還說(shuō)：“表面上把企業(yè)分成較小的單位，應(yīng)該能夠鼓勵(lì)地區(qū)分公司的主動(dòng)性和承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，事實(shí)上恰巧相反，部門分立與自治產(chǎn)生了更短期導(dǎo)向的管理者，他們比以前更受利潤(rùn)的影響?！?請(qǐng)你針對(duì)以上這段話，談一談該組織的組織結(jié)構(gòu)類型 以及優(yōu)缺點(diǎn),組織設(shè)計(jì)原則,命令統(tǒng)一原則,因事設(shè)職與因人設(shè) 相結(jié)合的原則,有效幅度原則,權(quán)責(zé)對(duì)等的原則,二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則,有效管理幅度原則,為了使領(lǐng)導(dǎo)者直接而有效地領(lǐng)導(dǎo)和指揮下屬，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的下屬人數(shù)就有所限制。因?yàn)槿藬?shù)太多，需要協(xié)調(diào)的工作量就越大，就不能充分監(jiān)督和指揮，可能導(dǎo)致失控而失敗。,命令統(tǒng)一原則（或統(tǒng)一指揮原則）,組織的各級(jí)機(jī)構(gòu)以及個(gè)人必須服從一個(gè)上級(jí)的指揮和命令，才能保證命令和指揮的統(tǒng)一。 （1）不能出現(xiàn)多頭指揮。 （2）不能越級(jí)指揮。 （3）不能越級(jí)請(qǐng)示或反映情況。,命令統(tǒng)一原則（或統(tǒng)一指揮原則）,組織的各級(jí)機(jī)構(gòu)以及個(gè)人必須服從一個(gè)上級(jí)的指揮和命令，才能保證命令和指揮的統(tǒng)一。 （1）不能出現(xiàn)多頭指揮。 （2）不能越級(jí)指揮。 （3）不能越級(jí)請(qǐng)示或反映情況。,王廠長(zhǎng)的等級(jí)鏈 王廠長(zhǎng)總結(jié)自己多年的管理實(shí)踐，提出在改革工廠的管理機(jī)構(gòu)中必須貫徹統(tǒng)一指揮原則，主張建立執(zhí)行參謀系統(tǒng)。他認(rèn)為，一個(gè)人只有一個(gè)婆婆，即全廠的每個(gè)人只有一個(gè)人對(duì)他的命令是有效的，其他的是無(wú)效的。如書記有什么事只能找廠長(zhǎng)，不能找副廠長(zhǎng)。下面的科長(zhǎng)只能聽(tīng)從一個(gè)副廠長(zhǎng)的指令，其他副廠長(zhǎng)的指令對(duì)他是不起作用的。這樣做中層干部高興，認(rèn)為是解放了。以前工廠有十三個(gè)廠級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，每個(gè)廠級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的命令都要求下邊執(zhí)行就吃不消了。一次有個(gè)中層干部開(kāi)會(huì)時(shí)在桌子上放一個(gè)本子、一支筆就走了，散會(huì)他也沒(méi)回來(lái)。,舉 例,事后，問(wèn)他搞什么名堂，他說(shuō)有三個(gè)地方要他開(kāi)會(huì)，這里熱，所以就放一個(gè)本子，以便應(yīng)付另外的會(huì)。此事不能怨中層領(lǐng)導(dǎo)，只能怨廠級(jí)領(lǐng)導(dǎo)。后來(lái)廠長(zhǎng)規(guī)定，同一個(gè)時(shí)間只能開(kāi)一個(gè)會(huì)，并且事先要把報(bào)告交到黨委和廠長(zhǎng)辦公室統(tǒng)一安排?，F(xiàn)在實(shí)行固定會(huì)議制度。廠長(zhǎng)一周兩次會(huì)，每次兩小時(shí)，而且規(guī)定開(kāi)會(huì)遲到不允許超過(guò)五分鐘。所以會(huì)議很緊湊，每人發(fā)言不許超過(guò)15分鐘，超過(guò)15分鐘就停止。,上下級(jí)領(lǐng)導(dǎo)界限要分明。副廠長(zhǎng)是我的下級(jí)，我作出的決定他們必須服從。副廠長(zhǎng)和科長(zhǎng)之間也應(yīng)如此。廠長(zhǎng)對(duì)黨委負(fù)責(zé)，我要向黨委打報(bào)告，把計(jì)劃、預(yù)算決算弄好后，經(jīng)批準(zhǔn)就按此執(zhí)行。所以我跟黨委書記有時(shí)一周一面也不見(jiàn)，跟副廠長(zhǎng)一周只見(jiàn)一次面我認(rèn)為這樣做是正常的。我們規(guī)定，報(bào)憂不報(bào)喜，工廠一切正常就不用匯報(bào)，有問(wèn)題來(lái)找我，無(wú)問(wèn)題各忙各的事。,王廠長(zhǎng)認(rèn)為，一個(gè)人管理的能力是有限的，所以規(guī)定領(lǐng)導(dǎo)人的直接下級(jí)只有 56個(gè)人。我現(xiàn)在多了一點(diǎn)，有9個(gè)人（4個(gè)副廠長(zhǎng)，兩個(gè)顧問(wèn)，3個(gè)科長(zhǎng)）。這9個(gè)人我可以直接布置工作，有事可直接找我，除此以外，任何人不準(zhǔn)找我，找我也一律不接待。,1.王廠長(zhǎng)主張“一個(gè)人只有一個(gè)婆婆”。在理論上的依據(jù)是什么？在實(shí)踐上是否可行？ 2.王廠長(zhǎng)認(rèn)為除直接下屬外，“任何人不準(zhǔn)找我，找我也一律不接待?！闭?qǐng)說(shuō)出贊成或反對(duì)的理由。,組織設(shè)計(jì)的原則,因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合,因事設(shè)職要保證事事有人做。 因人設(shè)職不是保證人人有事干，而是要保證“有能力的人有機(jī)會(huì)去做他們真正能勝任的工作”。,權(quán)責(zé)對(duì)等的原則,職權(quán)與職責(zé)必須對(duì)稱或相等，二者必須協(xié)調(diào)。,職 責(zé),權(quán) 力,利益,組織設(shè)計(jì)的原則,市場(chǎng)部經(jīng)理,直接責(zé)任,組織擬訂企業(yè)中長(zhǎng)期市場(chǎng)營(yíng)銷策略、企業(yè)各項(xiàng)營(yíng)銷管理制度及其操作細(xì)則，并負(fù)責(zé)實(shí)施的監(jiān)督檢查； 組織企業(yè)產(chǎn)品廣告的整體策劃，負(fù)責(zé)指導(dǎo)市場(chǎng)調(diào)研、市場(chǎng)促銷計(jì)劃的制訂和審核，并負(fù)責(zé)組織實(shí)施； 參與企業(yè)中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃、銷售部銷售計(jì)劃和營(yíng)銷方案的審議，以及新產(chǎn)品上市前后的評(píng)估； 定期進(jìn)行重要客戶的拜訪和客戶滿意度調(diào)查； 負(fù)責(zé)組織主要市場(chǎng)的監(jiān)管與各地區(qū)銷售工作的檢查； 負(fù)責(zé)組織收集主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情報(bào)及本企業(yè)產(chǎn)品在市場(chǎng)上的銷售情況； 明確下屬的崗位職責(zé)，對(duì)本部門的工作進(jìn)行合理的分工，保證本部門各項(xiàng)工作的開(kāi)展和職能的履行；,指導(dǎo)、監(jiān)督和評(píng)價(jià)下屬工作，協(xié)調(diào)解決下屬工作中出現(xiàn)的問(wèn)題，處理工作中發(fā)生的緊急情況； 貫徹執(zhí)行公司各項(xiàng)管理制度，及時(shí)向上級(jí)匯報(bào)本部門工作情況，定期向上級(jí)提交市場(chǎng)分析報(bào)告； 審核本部門的經(jīng)費(fèi)開(kāi)支，有效控制本部門活動(dòng)經(jīng)費(fèi)的支出； 搞好本部門內(nèi)部人員之間的團(tuán)結(jié)，做好與公司內(nèi)其他部門間的協(xié)調(diào)工作； 完成上級(jí)下達(dá)的臨時(shí)性任務(wù)。 領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任： 對(duì)本部門主要職能的運(yùn)作效果負(fù)責(zé)； 對(duì)本部門下屬人員的工作行為負(fù)責(zé)； 對(duì)本部門所提供的信息的正確性和準(zhǔn)確性負(fù)責(zé)。,主要權(quán)力,有權(quán)根據(jù)工作需要，提出本部門人員、廣告設(shè)施投放增減要求和所需資金預(yù)算； 選擇下屬和對(duì)下屬工作進(jìn)行調(diào)配、檢查、考核和獎(jiǎng)懲的權(quán)力； 要求公司其他部門對(duì)本部門工作進(jìn)行合理配合的權(quán)力； 在公司核定的范圍內(nèi)審核本部門費(fèi)用開(kāi)支的權(quán)力； 在本職工作范圍內(nèi)按公司制度自主開(kāi)展工作的權(quán)力； 選擇相關(guān)合作伙伴（廣告代理商等）的權(quán)力（在一定費(fèi)用額度內(nèi)）； 對(duì)公司產(chǎn)品銷售、市場(chǎng)開(kāi)拓、經(jīng)營(yíng)管理的建議權(quán)。,三、組織設(shè)計(jì)的影響因素,經(jīng)營(yíng) 環(huán)境,對(duì)職務(wù)和部門設(shè)計(jì)的影響 對(duì)各部門關(guān)系的影響 對(duì)組織結(jié)構(gòu)整體特征的影響 穩(wěn)定環(huán)境機(jī)械式管理系統(tǒng) 多變的環(huán)境柔性的管理系統(tǒng),實(shí)行以嚴(yán)格分工為特征的組織結(jié)構(gòu) 高度的集權(quán)控制 規(guī)范化的規(guī)章與程序 以成本和效率為中心的嚴(yán)格的計(jì)劃體制 生產(chǎn)專家和成本專家在管理中，特別是在高成管理 中占重要地位。 信息溝通以縱向?yàn)橹?機(jī)械式組織結(jié)構(gòu),規(guī)范化程度較低的組織結(jié)構(gòu) 分權(quán)的控制 計(jì)劃較粗放而靈活 高層管理主要由市場(chǎng)營(yíng)銷專家和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)研究專家 支配 信息溝通以橫向?yàn)橹鳌?有機(jī)式組織結(jié)構(gòu),經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)組織設(shè)計(jì)的影響 結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略 單一經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 保守型戰(zhàn)略、風(fēng)險(xiǎn)型戰(zhàn)略與分析型戰(zhàn)略,技術(shù)及其變化對(duì)企業(yè)組織設(shè)計(jì)的影響,單件小批量生產(chǎn)：根據(jù)客戶的需求生產(chǎn)一種，每個(gè) 顧客都定購(gòu)獨(dú)特的產(chǎn)品。一般用于制造大型的設(shè)備 每一種類型只生產(chǎn)一件的產(chǎn)品。人是生產(chǎn)過(guò)程中的 一部分。 大批量生產(chǎn)：是標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)流程，生產(chǎn)大量的產(chǎn)品 所有的顧客都接受同樣的產(chǎn)品，儲(chǔ)存標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品，待 顧客需要時(shí)出售，技術(shù)的機(jī)器使用率較高，人是 機(jī)器設(shè)備的補(bǔ)充。如：汽車裝配線，制造計(jì)算機(jī) 卷煙及紡織品等,連續(xù)生產(chǎn)：整個(gè)工藝流程都是機(jī)器化的，是最先進(jìn)， 最復(fù)雜的生產(chǎn)技術(shù)，流程是連續(xù)不斷的，操作人員不 是生產(chǎn)過(guò)程的一部分，機(jī)器承擔(dān)所有的工作，操作人員 只是監(jiān)督儀表，關(guān)閉出故障的機(jī)器，管理生產(chǎn)。如：化工、 釀酒、煉油、核動(dòng)力。,42,技術(shù)類型與組織結(jié)構(gòu)特征間的相互關(guān)系,企業(yè)發(fā)展階段對(duì)企業(yè)組織設(shè)計(jì)的影響,Thomas Cannon的五階段理論,創(chuàng)業(yè)階段,職能發(fā)展階段,分權(quán)階段,參謀激增階段,再集權(quán)階段,規(guī)模對(duì)企業(yè)組織設(shè)計(jì)的影響,隨著企業(yè)活動(dòng)規(guī)模的日漸擴(kuò)大，組織愈來(lái)愈：,規(guī)范化,分權(quán)化,復(fù)雜化,專職管理人員數(shù)量激增,案 例,程世遠(yuǎn)是美爾雅紡織品公司的總經(jīng)理。一天印染廠的經(jīng)理王剛抱怨說(shuō):“那位直接受總經(jīng)理指揮的采購(gòu)部經(jīng)理買了不合規(guī)格的紡織品，并已運(yùn)貨到廠。我還特別關(guān)照過(guò)他，從那家進(jìn)的紡織品把我們的工序搞亂了，以后別買他的了?！?程世遠(yuǎn)問(wèn)：“那你為什么不來(lái)告訴我呢？” 王剛說(shuō)“我認(rèn)為直接對(duì)他講了，就不用繞圈子做官面文章了。再說(shuō)，印染車間主任打過(guò)電話給那家供應(yīng)商，叫他們以后別再運(yùn)貨來(lái)了。”,程世遠(yuǎn)說(shuō)“是嗎？我們已經(jīng)和那家廠已訂立了采購(gòu)合同，他們對(duì)此會(huì)特別敏感的，你這樣做真讓我們處境難堪。以后別再給供應(yīng)廠商打電話，那是采購(gòu)部經(jīng)理的責(zé)任。” 王剛說(shuō)“那個(gè)電話又不是我打的，是印染車間主任打的?！?該公司在權(quán)力和責(zé)任方面存在哪些問(wèn)題？怎樣解決？,四、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)要解決的基本問(wèn)題,管理幅度的確定,部門的劃分問(wèn)題,職權(quán)的劃分問(wèn)題,部門劃分問(wèn)題,1）人數(shù)部門化,按人數(shù)的多少來(lái)劃分部門，這種有逐漸被淘汰的趨勢(shì)。,2）時(shí)間部門化,按時(shí)間劃分部門，通常適用于最基層組織。,部門劃分方法,3）職能部門化,是以組織的主要職能為基礎(chǔ)設(shè)立部門，凡同一性質(zhì)的工作都放在一個(gè)部門，由該部門全權(quán)負(fù)責(zé)該項(xiàng)職能的執(zhí)行。,部門劃分方法,優(yōu)勢(shì)分析：,遵循了分工與專業(yè)化原則；有利于上級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)與控制,劣勢(shì)分析：,工廠經(jīng)理,工程經(jīng)理,會(huì)計(jì)經(jīng)理,制造經(jīng)理,人事經(jīng)理,采購(gòu)經(jīng)理,易產(chǎn)生“本位主義”與“隧道視野”；應(yīng)變能力較差*,某制造工廠,4）區(qū)域部門化,根據(jù)地理因素來(lái)設(shè)置管理部門，把不同地區(qū)的業(yè)務(wù)和職責(zé)劃歸不同部門全權(quán)負(fù)責(zé)。,優(yōu)勢(shì)分析：,可取得地區(qū)經(jīng)營(yíng)效益；有利于發(fā)揮積極性；培養(yǎng)成通才式的管理者,劣勢(shì)分析：,銷售副總裁,中南地區(qū) 經(jīng)理,華東地區(qū) 經(jīng)理,華北地區(qū) 經(jīng)理,西北地區(qū) 經(jīng)理,西南地區(qū) 經(jīng)理,給總部控制工作帶來(lái)困難；增加管理人員及費(fèi)用*,部門劃分方法,5）產(chǎn)品部門化,根據(jù)產(chǎn)品及產(chǎn)品系列來(lái)劃分部門，多角化經(jīng)營(yíng)的大企業(yè)經(jīng)常采用。,總裁,副總裁 （燃料）,副總裁 （潤(rùn)滑劑和蠟）,副總裁 （化學(xué)制品）,營(yíng)銷,計(jì)劃與經(jīng)濟(jì),供應(yīng)與分銷,制造,營(yíng)銷,計(jì)劃與經(jīng)濟(jì),供應(yīng)與分銷,制造,營(yíng)銷,計(jì)劃與經(jīng)濟(jì),供應(yīng)與分銷,制造,某石油制品公司*,6）顧客部門化,按照自己所服務(wù)的顧客來(lái)劃分部門。,優(yōu)勢(shì)分析：,更好地滿足顧客的要求；有利于組織的長(zhǎng)足發(fā)展,劣勢(shì)分析：,銷售總經(jīng)理,零售部 經(jīng)理,批發(fā)部 經(jīng)理,政府機(jī)構(gòu)部 經(jīng)理,易造成資源爭(zhēng)奪與浪費(fèi)；較難控制*,某辦公用品公司,7）生產(chǎn)過(guò)程部門化,按工作程序來(lái)劃分部門,現(xiàn)代趨勢(shì)分析：,工廠主管,澆鑄部門 經(jīng)理,制管部門 經(jīng)理,檢驗(yàn)、包裝和 發(fā)運(yùn)部門經(jīng)理,某煉鋁廠,沖壓部門 經(jīng)理,精軋部門 經(jīng)理,之一：按顧客組建部門,之二：工作團(tuán)隊(duì)（或任務(wù)小組）的采用*,管理幅度,管理幅度含義：一個(gè)管理者能有效地直接領(lǐng)導(dǎo)（指揮）下屬的人數(shù)。,管理學(xué)者研究認(rèn)為，組織的高層通常為48人，基層為815人。 美國(guó)管理協(xié)會(huì)對(duì)100家公司進(jìn)行調(diào)查，發(fā)現(xiàn)向總裁匯報(bào)工作的高級(jí)管理人員從1人到24 人不等，26個(gè)總裁擁有6人以下的下屬，一般為9人。在被調(diào)查的41家小公司中，25個(gè)總裁擁有7個(gè)以上的下屬，一般為8人。,1）工作能力,管理者的能力,被管理者的能力,2）工作內(nèi)容與性質(zhì),管理者所處層次,下屬工作的相似性,計(jì)劃是否完善,非管理工作量,管理幅度的影響因素,下屬工作的不確定性,管理幅度的影響因素,3）工作條件,助手的配備情況,是否穩(wěn)定,信息手段的配備情況,工作地點(diǎn)的相似性,）工作環(huán)境,組織面臨的環(huán)境是否穩(wěn)定，會(huì)在很大程度上影響組織活動(dòng)內(nèi)容和政策的調(diào)整頻率和幅度。環(huán)境變化越快，變化幅度越大，組織中遇到的新問(wèn)題就越多，下屬向上級(jí)請(qǐng)示就越必要、越經(jīng)常；而此時(shí)上級(jí)能用于指導(dǎo)下屬工作的時(shí)間和精力卻越少，因?yàn)樗仨毣ǜ鄷r(shí)間去關(guān)注環(huán)境的變化，考慮應(yīng)變的措施。因此，環(huán)境越不穩(wěn)定，各層次主管人員的管理幅度就越小。,管理層次,一個(gè)組織所設(shè)的行政指揮機(jī)構(gòu)分幾個(gè)層面，即最高決策層下達(dá)一道命令傳達(dá)到最基層需要幾級(jí)傳送,例如：中國(guó)古代名相管仲治理齊國(guó)時(shí)提出：30戶為一邑，設(shè)戶長(zhǎng)；10邑為一卒，設(shè)司觀官；10卒設(shè)一鄉(xiāng)，設(shè)卒師；3鄉(xiāng)歸一縣，設(shè)縣師；10縣為一屬，設(shè)大夫，5屬歸一國(guó)，設(shè)宰相。齊國(guó)的管理層次為（ ） A 6層 B 7層 C 8層 D 9層,管理層次與組織規(guī)模成正比,在組織規(guī)模一定的條件下， 管理層次與管理幅度成反比,一個(gè)組織設(shè)置幾個(gè)管理層次主要受組織規(guī)模和管理幅度的影響,管理層次與管理幅度的關(guān)系,、由于管理層次多必然要導(dǎo)致機(jī)構(gòu)臃腫、人員膨脹；人員膨脹必然要造成管理成本上升； 、信息流經(jīng)每一個(gè)層次都會(huì)帶來(lái)理解上的差異，以及部分信息的失真 、決策的路線過(guò)長(zhǎng)，判斷和決策所需要的時(shí)間較長(zhǎng) 、每一個(gè)層次都具有傳遞和加工信息的功能，都能夠中止整個(gè)決策流程 、權(quán)力集中在上層，下屬自主性小，參與決策的程度低，創(chuàng)造潛能難以釋放； 、上層領(lǐng)導(dǎo)和基層群眾相距甚遠(yuǎn)，不便交流，不易溝通。,錐形結(jié)構(gòu) 的特點(diǎn),扁平組織利大于弊,、由于管理層次的減少，管理人員也就相應(yīng)地會(huì)減少，不僅可以大大降低管理費(fèi)用，同時(shí)還有助于實(shí)現(xiàn)工作的內(nèi)容豐富化； 、管理跨度加大，迫使上司必須適度授權(quán)，上司放權(quán)下屬就能自主，對(duì)開(kāi)發(fā)員工潛能和發(fā)揮員工的創(chuàng)造性極為有利，上司放權(quán)、放手、放心，才能換來(lái)下屬盡職、盡責(zé)、盡力； 、管理人員的授權(quán)要求領(lǐng)導(dǎo)在選用下屬人員時(shí)必須十分審慎，這對(duì)改善和提高員工隊(duì)伍的整體素質(zhì)也非常有好處；,、削減中間層次，縮短了上下層的距離，既可以提高信息傳遞的速度，提高領(lǐng)導(dǎo)決策的效率，還可以促進(jìn)上下級(jí)之間的溝通，一舉多得； 、更重要的是層次減少，人員精干后，加大了員工的工作責(zé)任，增大了工作職位的挑戰(zhàn)性，迫使員工自我加壓，促使人才快速成長(zhǎng)。,職權(quán)劃分問(wèn)題,職權(quán)：由于處于管理系統(tǒng)的某一職位而擁有（被授予）的權(quán)力；或與職位或崗位相聯(lián)系的權(quán)力，職務(wù)范圍內(nèi)的權(quán)限。,職能：某機(jī)構(gòu)或崗位應(yīng)發(fā)揮的作用。,職務(wù)：在管理系統(tǒng)或機(jī)構(gòu)中規(guī)定擔(dān)任的工作崗位。,職責(zé)：完成（或承擔(dān)）一項(xiàng)確定任務(wù)所必須履行的義務(wù)。,概念,職權(quán)與組織內(nèi)的一定職位相關(guān)，而與擔(dān)任該職位管理者的個(gè)人特性無(wú)關(guān)。,職責(zé)與職權(quán)具有同等重要性。職責(zé)可以分為最終職責(zé)和執(zhí)行職責(zé)。最終職責(zé)指管理者應(yīng)對(duì)他的下屬人員的行動(dòng)最終負(fù)責(zé)，所以，最終的責(zé)任永遠(yuǎn)不能下授。,直線職權(quán)指管理者指揮下屬工作的權(quán)力。（指揮與命令）,A、直線職權(quán)從組織最高層出發(fā)，途徑各個(gè)層次，一直貫穿到基層，形成一條條由上而下的權(quán)力線，每到一層發(fā)生一次裂變。,2）直線職權(quán)、參謀職權(quán),直線職權(quán)、參謀職權(quán),B、在指揮鏈中，直線職權(quán)關(guān)系須遵循的原則：分級(jí)原則、職權(quán)等級(jí)原則、統(tǒng)一指揮原則和連續(xù)原則。,C、根據(jù)直線職權(quán)設(shè)置的部門為直線部門，它對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)有直接責(zé)任。,D、直線職權(quán)并不僅僅存在直線系統(tǒng)。,參謀職權(quán)的含義：指參謀人員所擁有的輔助性職權(quán)（顧問(wèn)性、服務(wù)性、咨詢性和建議性的職權(quán)，旨在協(xié)助直線職權(quán)有效地完成組織目標(biāo)）。,A、參謀職權(quán)的類別有：建議權(quán) 、強(qiáng)制協(xié)商權(quán)、共同決定權(quán) B、根據(jù)參謀職權(quán)設(shè)置參謀部門協(xié)助、服務(wù)直線部門。,直線職權(quán)、參謀職權(quán),集權(quán)：把職權(quán)集中在組織的領(lǐng)導(dǎo)層，下級(jí)部門只能根據(jù)上級(jí)決定或指令辦事，一切行動(dòng)能夠聽(tīng)指揮。,分權(quán)：把職權(quán)系統(tǒng)分散在整個(gè)組織中，下級(jí)部門能利用這些權(quán)力自主地解決某些問(wèn)題。,3.集權(quán)與分權(quán),衡量分權(quán)程度的標(biāo)志,A、低層決策者的決策頻度 B、低層決策者的決策幅度 C、低層決策者決策問(wèn)題的重要性 D、上級(jí)對(duì)下級(jí)決策的審查和控制程度,分權(quán)的影響因素,組織中促進(jìn)分權(quán)的因素,組織的規(guī)模,活