人力資源戰(zhàn)略_如何制定你的人力資源戰(zhàn)略

努力了的才叫夢想，不努力的就是空想！如果你一直空想的話，無論看多少正能量語錄，也趕不走滿滿的負能量！你還是原地踏步的你，一直在看別人進步。作為公司“戰(zhàn)略合作伙伴”的新型人力資源經(jīng)理人員，你頭等重要的工作就是制定公司的人力資源戰(zhàn)略，你的老板也當然相信你能根據(jù)公司戰(zhàn)略與理念制定公司的人力資源戰(zhàn)略，但你真的知道該怎幺做嗎？你所制定的人力資源戰(zhàn)略是否有助于公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)與“落地”？或者是否真正指導著你的人力資源管理政策與流程？ 本文為你提供一個工具、一種方法，我們來看圖1，你所要做的就是： 1，明確公司的核心能力，結(jié)合公司的核心價值觀，從而明確公司需要建設(shè)一支什幺樣的職業(yè)化人才隊伍； 2，采用SWOT工具，通過界定P-O-D-A，制定你的人力資源戰(zhàn)略； 3，根據(jù)你的人力資源戰(zhàn)略，制定你的人力資源管理策略與流程。 戰(zhàn)略已定，接下來的就是戰(zhàn)略的實施、戰(zhàn)略的評估與控制問題了。當然在本文的最后，你可以看到一個來自惠普公司的案例。 （一）明確公司需要建設(shè)一支什么樣的職業(yè)化人才隊伍 你很清楚，人力資源戰(zhàn)略作為一種最重要的職能戰(zhàn)略受公司戰(zhàn)略支配，并反作用于公司戰(zhàn)略，不同的公司戰(zhàn)略要求有不同的人力資源戰(zhàn)略。同樣，公司的核心價值觀也影響并決定著人力資源戰(zhàn)略。如圖2。 圖1，公司戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略流程 道理都很簡單，但是到底該怎幺做？如何才能從公司戰(zhàn)略導出你的人力資源戰(zhàn)略？人力資源戰(zhàn)略到底應(yīng)該有哪些內(nèi)容？ 我們知道，核心能力（Core Competency）是建立起來用以貫徹公司戰(zhàn)略，競爭對手無法仿效的獨一無二的一種系統(tǒng)能力。不同的公司戰(zhàn)略要求不同的核心能力。然而核心能力是蘊藏于員工個體，由員工來執(zhí)行，并且是由企業(yè)文化與機制對員工承載的能力予以放大的。人力資源管理的實質(zhì)就是對員工能力的管理，“人本管理”就是“能本管理”。于是我們就找到了公司戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略之間的橋梁通過明確公司的核心能力，結(jié)合公司的核心價值觀，我們就能明確公司需要建設(shè)一支什幺樣的職業(yè)化人才隊伍（核心職位/類型/能力）。如圖3。（二）界定P-O-D-A，SWOT分析制定你的人力資源戰(zhàn)略 在回答了公司需要建設(shè)一支什么樣的職業(yè)化人才隊伍的的問題之后，接下來你所要做的就是界定員工的價值定位（P）與對公司的三個選擇性戰(zhàn)略要素（O、D、A）作出選擇。這四者就界定了你的人力資源戰(zhàn)略。 1，明確員工的價值定位 員工的價值定位（Positions）就是從員工個人角度看個人與公司的隱含關(guān)系。員工的價值定位決定了公司能吸引和保留什幺樣的人才，特別是你的核心團隊/職位/人才。從某種意義上講，你的核心人才就決定了你的員工價值定位。如圖4。 2，選擇你的三個選擇性戰(zhàn)略要素 第一個選擇性戰(zhàn)略要素：人才獲取（Obtains）方式是說公司人才是主要采用外部招聘還是內(nèi)部培養(yǎng)，如表1。所有公司都需要培養(yǎng)人才，問題是招聘中有經(jīng)驗的人選占多少比例，以及把他們配置于什幺級別？如內(nèi)部人才不足，不足以協(xié)助公司增長或作出改善，則需考慮把重點暫時轉(zhuǎn)移。 第二個選擇性戰(zhàn)略要素：權(quán)責（Duty）承擔方式是說工作與責任是以團隊還是以個人為重點，但二者間需要保持適當?shù)钠胶?。如?。 第三個選擇性戰(zhàn)略要素：績效衡量（Appraise）方式是強調(diào)短期效益還是強調(diào)長期成就，如表3。你公司業(yè)務(wù)的性質(zhì)明顯地決定了你會作出何種抉擇。 表1，人才獲取方式之外部招聘與內(nèi)部培養(yǎng)比較表2，權(quán)責承擔方式之團隊與個人比較表3，績效衡量方式之短期效益與長期成就比較 以上我們界定了人力資源戰(zhàn)略的主要內(nèi)容，為你的人力資源戰(zhàn)略奠定了基調(diào)、豐富了內(nèi)容。下面我們要做的就是結(jié)合你的公司內(nèi)、外部環(huán)境與業(yè)務(wù)發(fā)展狀況，采用SWOT這一戰(zhàn)略分析工具來作進一步地分析，并最終制定你的人力資源戰(zhàn)略。 好了，現(xiàn)在你就采用SWOT分析工具來分析評估你的內(nèi)、外部形勢與業(yè)務(wù)發(fā)展狀況了。如表4。表4，某公司人力資源戰(zhàn)略因素SWOT分析注：1，等級評定欄，根據(jù)公司對每個因素的應(yīng)對方式評分：在5（很好）和1（很差）之間。 2，權(quán)重欄為每個因素規(guī)定 的權(quán)重，權(quán)重在1（最重要）到0（不重要）之間，確定權(quán)重的依據(jù)是該因素對當前戰(zhàn)略的可能影響。 前面我們已經(jīng)討論了公司如何運用SWOT分析來估計形勢，SWOT也可以用來生成多個可能的戰(zhàn)略方案，TOWS（將SWOT倒過來）矩陣能把你面臨的外部機會和威脅與公司內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢相匹配，得到四類可能的戰(zhàn)略選擇。于是便有了表5，從而你就可以輕松地制定你的人力資源戰(zhàn)略了。表5，TOWS戰(zhàn)略矩陣注：SO戰(zhàn)略是通過思考利用公司優(yōu)勢、抓住機會的途徑產(chǎn)生； WO戰(zhàn)略力圖通過克服劣勢、利用機會； ST戰(zhàn)略考慮利用公司優(yōu)勢、躲避威脅的途徑； WT戰(zhàn)略主要是使劣勢最小化以躲避威脅。 （三）制定你的人力資源策略與流程 現(xiàn)在戰(zhàn)略制訂下來了，你便可以著手確定你的人力資源管理策略與管理流程了。如圖6。你可以從組織結(jié)構(gòu)與崗位設(shè)計、招聘、人員配置、個人發(fā)展、績效與激勵等方面來著手。 好了，一個人力資源戰(zhàn)略就擺在了你的案頭，當然你也會考慮戰(zhàn)略實施的一些問題，通過制定行動計劃、預算和流程，將戰(zhàn)略付諸行動。因為你知道一個好的戰(zhàn)略會因為糟糕的戰(zhàn)略實施而帶來災(zāi)難，戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施應(yīng)視為同一個問題的兩個方面。你的行動計劃也會對公司經(jīng)理人員的角色與行為予以規(guī)劃。因為你知道無論你制定的人力資源戰(zhàn)略有多幺的出色，公司的經(jīng)理人員的角色與行為足以影響其成敗。因此公司總裁會成為公司的第一人事主管，他會設(shè)定人才標準，與你一同設(shè)計人才戰(zhàn)略，并有高度影響力的參與；前線經(jīng)理會視人力資源管理工作為其工作的主要部分，你也會培養(yǎng)前線經(jīng)理強大的人力資源管理技能，并讓他們親自負責其下屬的人力資源和績效的管理；而你和你的同行們則支持前線經(jīng)理，并向其提供咨詢與統(tǒng)一的人力資源管理平臺。 最后我們來分享來自惠普的一個案例?；萜展局贫ǖ娜肆Y源戰(zhàn)略旨在提高創(chuàng)意和質(zhì)量。公司戰(zhàn)略是創(chuàng)新、可靠、高質(zhì)量的產(chǎn)品，則決定其核心能力相應(yīng)為創(chuàng)新能力、質(zhì)量管理能力等，惠普的核心價值觀見圖2。很明顯惠普需要建設(shè)一支什幺樣的職業(yè)化隊伍呢？答案是： 核心職位：設(shè)計工程師 類型：精明、創(chuàng)新型、有性格的人才，能適應(yīng)惠普價值觀 價值定位P： 獲?。郝殬I(yè)保障，同事有高的水平 付出：必須秉承文化選擇性戰(zhàn)略要素O-D-A： 內(nèi)部培養(yǎng)：獨有優(yōu)勢，與文化配合，員工傾向于終身為惠普服務(wù) 團隊：高度整合的業(yè)務(wù)需求、團隊精神 長期成就：戰(zhàn)略規(guī)劃確保長期方向正確人力資源管理策略與流程： 1，組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)計： 19個自治部門 以公司價值觀為主導：正直、信任、成就感 “給各部門充足的自主去達到明確的目標” 2，招聘： 只招入門水平雇員 75%大學畢業(yè)生，其余通過個人關(guān)系招聘 找本質(zhì)良好、能適應(yīng)公司文化、可培養(yǎng)的年輕人士 3，人員配置： 人才在各不同部門輪換 公司內(nèi)員工自己尋找工作 用非正式的