崗位職責(zé)_我國國有企業(yè)員工的職位激勵(lì)研究

我國國有企業(yè)員工的職位激勵(lì)研究作者：古彤貞摘要：隨著我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式的飛速增長，國有企業(yè)也要迎接市場變化帶來的新挑戰(zhàn)，就必須要提升企業(yè)核心競爭力，不斷培養(yǎng)具備高智能、高素質(zhì)的人才。湖南長沙國有企業(yè)作為湖南的龍頭國有企業(yè)，必須大量進(jìn)行相應(yīng)的人力資源建設(shè)，在保證為企業(yè)提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的同時(shí)，從而為國家經(jīng)濟(jì)增長貢獻(xiàn)出相應(yīng)的貢獻(xiàn)。而在我國國有企業(yè)的發(fā)展中，而與之相匹配的人力資源即員工的職位激勵(lì)問題與從事相關(guān)工作人員素質(zhì)的提高也成為我國國有企業(yè)管理者所要關(guān)注的首要問題。如何在現(xiàn)階段，培養(yǎng)企業(yè)的員工的工作積極性，令其不僅能勝任崗位，而且要能長久地為企業(yè)謀利益，使企業(yè)能夠得到可持續(xù)發(fā)展，最大化地提升員工的職位激勵(lì)性是我國國有企業(yè)在可持續(xù)發(fā)展道路上的主要任務(wù)。面對(duì)我國國有企業(yè)的發(fā)展情況，湖南長沙國有企業(yè)存在以下問題，發(fā)展空間逐漸變得擁擠，員工的生存壓力逐漸增大。但是，湖南長沙國有企業(yè)雖然存在部分規(guī)模較小的特點(diǎn)，但是卻具有獨(dú)特的地理生存優(yōu)勢(shì)與靈活的經(jīng)營特點(diǎn)，這也致使在現(xiàn)在競爭激烈的經(jīng)濟(jì)市場中取的一席之地。但是，雖然如此，依舊需要進(jìn)行積極地創(chuàng)新、發(fā)展，不斷建立健全一個(gè)較為完善的湖南長沙國有企業(yè)的現(xiàn)代商業(yè)發(fā)展經(jīng)營體系。在人力資源的領(lǐng)域內(nèi)，湖南長沙國有企業(yè)仍然延續(xù)使用的是傳統(tǒng)的人力資源管理模式，但是隨著國內(nèi)國有企業(yè)人力資源管理模式的不斷更新、變化，傳統(tǒng)的人力資源模式早已不再適應(yīng)現(xiàn)代的高科技經(jīng)濟(jì)發(fā)展。湖南長沙國有企業(yè)只有基于職位激勵(lì)模式的人力資源管理，才可以更大限度的發(fā)揮人力資源的有效性，為湖南長沙國有企業(yè)謀取競爭優(yōu)勢(shì)。本文將以湖南長沙國有企業(yè)員工的各項(xiàng)能力為考察指標(biāo)，來考察員工的職位激勵(lì)性，以期獲得員工職位激勵(lì)的一般指標(biāo)，為科學(xué)評(píng)價(jià)員工的能力提供指導(dǎo)。關(guān)鍵字：我國國有企業(yè)；職位激勵(lì)；人力資源；員工Abstract With the rapid growth of Chinas economic development model , the state-owned enterprises have to meet the new challenges brought about by the changes in the market , it is necessary to enhance the core competitiveness of enterprises to continuously train with high intelligence , high-quality talent . As the leading state-owned enterprises in Hunan , Changsha, Hunan, state-owned enterprises must be a large number of human resources construction guarantee for enterprises to provide quality services , which contribute to the corresponding contribution to national economic growth . In the development of China s state-owned enterprises , and human resources to match that staff positions incentive to become the primary concern of China s state-owned enterprise managers to engage in the improvement of the quality of relevant staff . How to train employees work actively at this stage , so that it not only qualified for the job , but also to long for the company s interests , so that the companies can be sustainable development , to enhance employees job incentive to maximize our state-owned the main task of the enterprise on the road of sustainable development . Face of the development of China s state-owned enterprises , state-owned enterprises in Changsha , Hunan following problems , the development of space gradually becomes crowded gradually increasing the pressure on the survival of the employees . However, Changsha, Hunan, state-owned enterprises , although there are some smaller , but has a unique geographical survival advantage with flexible operating characteristics , which also led to take the place in the competitive economic market . But, even so , still need to be actively innovation , development, and sound a more perfect Changsha, Hunan, state-owned enterprises continue to establish the development of modern commercial operating system . Changsha, Hunan, state-owned enterprises in the field of human resources , has continued the use of the traditional human resources management mode , constantly updated with the domestic state-owned enterprise human resources management mode changes, the traditional human resource model is no longer to adapt to modern The high-tech economic development . Changsha, Hunan, state-owned enterprises only job incentive model - based human resource management , greater limits the effectiveness of human resources , Changsha, Hunan, state-owned enterprises to seek competitive advantage . In this paper, Changsha, Hunan, employees of state-owned enterprises the ability to examine indicators to examine the the staff positions incentive to get the general indicators of staff job incentives for scientific evaluation of the ability of employees to provide guidance .Key word : Chinas state-owned enterprises ; posts incentive ; human resources ; staff努力了的才叫夢(mèng)想，不努力的就是空想！如果你一直空想的話，無論看多少正能量語錄，也趕不走滿滿的負(fù)能量！你還是原地踏步的你，一直在看別人進(jìn)步。目 錄第一章 緒論71.1研究背景71.1.1我國國有企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀71.1.2我國國有企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀分析81.2研究意義101.2.1有助于選拔專業(yè)型人才101.2.2有助于建立科學(xué)的績效考核體系111.2.3有助于增加員工的工作積極性111.3文獻(xiàn)綜述121.3.1國外研究成果121.3.2國內(nèi)研究成果131.4研究內(nèi)容141.5研究方法與措施151.5.1研究方法151.5.2研究的措施161.6創(chuàng)新之處16第二章 職位激勵(lì)的相關(guān)理論及其在本文中的應(yīng)用162.1職位激勵(lì)模型淺析162.1.1職位激勵(lì)162.1.2職位激勵(lì)模型182.1.3模型實(shí)施條件222.2職位激勵(lì)的職位定向242.3職位激勵(lì)的人力資源定向252.4職位激勵(lì)的績效管理262.5職位激勵(lì)的員工培訓(xùn)272.6職位激勵(lì)績效評(píng)價(jià)體系的構(gòu)建282.6.1績效指標(biāo)的確認(rèn)282.6.2員工的參與292.6.3績效考核原則30第三章 職位激勵(lì)在我國國企員工的應(yīng)用313.1目前我國國企員工在職位激勵(lì)方面存在的問題313.1.1缺乏對(duì)員工職位激勵(lì)模型的深入了解313.1.2員工的職位激勵(lì)模型不夠完善313.2我國國企員工在職位激勵(lì)問題優(yōu)化思路313.2.1明確員工職位激勵(lì)模型的構(gòu)建313.2.2構(gòu)建完整的員工職位激勵(lì)模型32第四章 我國國企員工的職位激勵(lì)初步構(gòu)建324.1工作性質(zhì)分析334.2招聘甄選334.3培訓(xùn)開發(fā)344.4績效考核344.5職位激勵(lì)34第五章 基于職位激勵(lì)在湖南長沙的國企的研究分析345.1素質(zhì)能力分類345.2中高層素質(zhì)模型構(gòu)建355.2.1人才盤點(diǎn)355.2.2人才選拔355.2.3培養(yǎng)計(jì)劃365.2.4溝通反饋365.2.5晉升發(fā)展365.3員工素質(zhì)模型構(gòu)建365.3.1基礎(chǔ)能力375.3.2個(gè)人表現(xiàn)能力375.3.3自我定位375.3.4人格特性375.3.5潛在能力385.4基于職位激勵(lì)的薪酬體系建設(shè)385.4.1職位激勵(lì)在薪酬體系建設(shè)中的應(yīng)用385.4.2基于職位激勵(lì)模型的薪酬管理405.4.3職位激勵(lì)方案分析425.4.4職位激勵(lì)在薪酬分配方案設(shè)置中的應(yīng)用445.4.5職位激勵(lì)在薪酬分配績效模式中的應(yīng)用455.4.6職位激勵(lì)模型在體制機(jī)制的改革466.結(jié)束語476.1本文研究的主要結(jié)果476.2本文的不足及未來努力的方向486.2.1本文的不足486.2.2未來努力的方向48致 謝48參考文獻(xiàn)49第一章 緒論隨著我國國有企業(yè)的不斷發(fā)展，湖南長沙國有企業(yè)的發(fā)展空間也逐漸變得更加擁擠，生存的壓力逐漸增大。湖南長沙國有企業(yè)雖然存在部分規(guī)模較小的問題，但是卻具有獨(dú)特的地理生存優(yōu)勢(shì)與靈活的經(jīng)營特點(diǎn)，這也致使在現(xiàn)在競爭激烈的市場中取的一席之地。雖然如此，但是依舊需要進(jìn)行積極地創(chuàng)新、發(fā)展，不斷建立健全一個(gè)較為完善的湖南長沙國有企業(yè)的現(xiàn)代商業(yè)發(fā)展體系。在人力資源的領(lǐng)域內(nèi)，湖南長沙國有企業(yè)仍然延續(xù)使用的是傳統(tǒng)的人力資源管理模式，但是隨著國內(nèi)國有企業(yè)的不斷更新、變化，傳統(tǒng)的人力資源模式早已不再適應(yīng)現(xiàn)代的高科技經(jīng)濟(jì)發(fā)展。湖南長沙國有企業(yè)只有基于員工職位激勵(lì)模式的人力資源管理，才可以更大限度的發(fā)揮人力資源的有效性，為湖南長沙國有企業(yè)謀取競爭優(yōu)勢(shì)。1.1研究背景1.1.1我國國有企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀新經(jīng)濟(jì)發(fā)展表明，人才是企業(yè)發(fā)展最關(guān)鍵的要素。然而，近幾年來我國國有企業(yè)人才流失現(xiàn)象嚴(yán)，特別是加人世貿(mào)后，對(duì)外開放的進(jìn)一步深入，不少國有企業(yè)人才流向民營企業(yè)或三資企業(yè)，或自主業(yè)，使國有企業(yè)經(jīng)營更加困難。人力資源危機(jī)對(duì)其產(chǎn)生嚴(yán)重影響。國有企業(yè)的人才流失已經(jīng)不是某個(gè)行業(yè)，而是全盤性的流失，如何應(yīng)對(duì)國有企業(yè)人才流失，對(duì)增強(qiáng)國有企業(yè)的競爭力具有至關(guān)重要的意義。人力資源是第一資源，人才的流失是我國國有企業(yè)資源的最嚴(yán)重?fù)p失，這種損失是難以估量的。我國國有企業(yè)人才流失主要給企業(yè)帶來損失主要如下：首先，人才投入成本沉沒。人才投入成本是指人才在成長期內(nèi)公司為其付出的人工成本、培訓(xùn)費(fèi)用等各項(xiàng)成本之和。一般來說，在人才成長期內(nèi)，我國國有企業(yè)都要對(duì)人才進(jìn)行成本投入，以培養(yǎng)適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的技能，這個(gè)時(shí)間人才對(duì)企業(yè)直接回報(bào)較小，如果流失的人才貢獻(xiàn)時(shí)間遠(yuǎn)短于企業(yè)培養(yǎng)期，國企損失就更大。其次，人才交易成本增加。人才交易成本用于我國國有企業(yè)重新引進(jìn)及培養(yǎng)人才。主要包括新員工招聘費(fèi)用、培訓(xùn)費(fèi)用、實(shí)習(xí)費(fèi)用等。同時(shí)，由于人才的流失而造成生產(chǎn)停工或效率下降也是國企的重大損失。人才的重置還會(huì)對(duì)我國國有企業(yè)的資金運(yùn)轉(zhuǎn)帶來一定壓力，造成企業(yè)的負(fù)擔(dān)加重。第三，無形資產(chǎn)的損失。我國國有企業(yè)人才流失可能帶來無形資產(chǎn)的流失也很大：如技術(shù)人員帶走核心技術(shù)，銷售人員帶走客戶，管理人員流失給企業(yè)帶來管理難題等等，這些都給企業(yè)造成巨大的損失，甚至可能使企業(yè)走上絕路。第四，沖擊國企員工心理。國企流失的人才不少是組織內(nèi)部的技術(shù)、管理骨干或精神支柱，他們的離去會(huì)給留下員工心理蒙上陰影，導(dǎo)致企業(yè)人心不穩(wěn)，精神不振，不僅使國企元?dú)獯髠彩沟昧粝聠T工變得士氣不振。第五，其他損失人才的流失會(huì)給外人感覺企業(yè)經(jīng)營不善或者企業(yè)留不住人才，對(duì)企業(yè)的形象造成不好的影響，這樣也會(huì)間接影響到企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)。同時(shí)，企業(yè)的被認(rèn)可程度下降，使得企業(yè)在人才招聘時(shí)更加困難。1.1.2我國國有企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀分析（1）薪酬較低影響人才流失關(guān)鍵因素之一是薪酬。當(dāng)前，由于三資或民營企業(yè)目前工資、福利待遇比較高，國企薪酬結(jié)構(gòu)固定收入偏高、浮動(dòng)收入偏低，總體收入低，這就使不少素質(zhì)高、能力強(qiáng)、追求高報(bào)酬的國企人才迅速向外流動(dòng)。不少國企主管部門對(duì)企業(yè)薪酬水平的制約，企業(yè)自身調(diào)節(jié)薪酬能力受限制。（2）論資排輩不少國企領(lǐng)導(dǎo)仍抱著行政管理思想、官本位思想，國企用人上過于強(qiáng)調(diào)經(jīng)驗(yàn)的積累，論資排輩，如：過多考慮年紀(jì)大小、工齡長短；職位提升存在排序現(xiàn)象等導(dǎo)致真正有才能和膽識(shí)的年輕人才被埋沒，不利于優(yōu)秀人才脫穎而出，挫傷了人才的積極性，壓抑了人才的涌現(xiàn)和創(chuàng)造性的發(fā)揮。（3）觀念變化過去不少人進(jìn)國企圖的是只要進(jìn)入國有企業(yè)就有了“鐵飯碗”，吃穿就不用愁了。然而隨著人才市場化，人們摒棄了“鐵飯碗”的舊觀念，在一些經(jīng)濟(jì)較發(fā)達(dá)城市，高收入、高待遇的“三資”企業(yè)及其他企業(yè)以其靈活的用工機(jī)制及福利待遇，吸引了大量優(yōu)秀人才，這使得原來向往進(jìn)國企的人也大大減少。與此同時(shí)近些年來，越來越多人跨出國門求學(xué)，不少國企員工工作中感到知識(shí)不足，而企業(yè)又無法提供好的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，出于自身發(fā)展的需要，為不斷優(yōu)化知識(shí)結(jié)構(gòu)，紛紛出國留學(xué)或繼續(xù)進(jìn)修。大部分國企的優(yōu)秀人才出去深造后，便徹底離開國企，這使條件艱苦、不發(fā)達(dá)地區(qū)國企人才流失更加嚴(yán)重。(4)專業(yè)從業(yè)人員培訓(xùn)機(jī)制的不完善我國國有企業(yè)目前在逐漸重視對(duì)專業(yè)從業(yè)人員的能力與素質(zhì)的培養(yǎng)，并且也在加重對(duì)人才培訓(xùn)的管理。就我國國有企業(yè)目前的發(fā)展而言，在其內(nèi)部還存在著一些較為獨(dú)特的現(xiàn)象，企業(yè)內(nèi)的部分部門在隨著業(yè)務(wù)的逐漸創(chuàng)新，逐漸忽視了專業(yè)人員的培訓(xùn)工作，每年的培訓(xùn)費(fèi)用也在逐漸減少，并且控制在工資總額的2.0以內(nèi)，而其中一部分我國國有企業(yè)的從業(yè)人員也就逐漸放松了自身的專業(yè)技能學(xué)習(xí)。這也就導(dǎo)致雖然現(xiàn)在我國國有企業(yè)的科學(xué)技能發(fā)展的逐漸加快，但是專業(yè)從業(yè)人員的能力性與知識(shí)性卻在逐漸降低，導(dǎo)致后續(xù)技能型從業(yè)人員的儲(chǔ)備枯竭，這也就在一定程度上影響了我國國有企業(yè)職員的整體素質(zhì)，并影響了我國國有企業(yè)員工的創(chuàng)新能力的增強(qiáng)與服務(wù)質(zhì)量的改進(jìn)。（5）員工結(jié)構(gòu)的不合理我國國有企業(yè)在員工的選拔方面過多的重視服務(wù)型專業(yè)，而針對(duì)技術(shù)型員工與信息化員工等高端性能人才的大面積缺失。雖然近年來我國國有企業(yè)的員工的整體素質(zhì)性有了大幅度的提升，但是面對(duì)現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)的可持續(xù)健康發(fā)展的在整體發(fā)展趨勢(shì)，員工的素質(zhì)性仍不能滿足我國國有企業(yè)的未來發(fā)展規(guī)劃要求。這種不合理的員工結(jié)構(gòu)沒有較為先進(jìn)的知識(shí)技能，也沒有較為科學(xué)的專業(yè)技能，復(fù)合型人才的缺失導(dǎo)致我國國有企業(yè)的未來發(fā)展成為了一種限制。與此同時(shí)，我國國有企業(yè)結(jié)構(gòu)不合理，導(dǎo)致人才晉升渠道的單一性，單一性的人才晉升渠道導(dǎo)致部分復(fù)合型人才看不到在我國國有企業(yè)的未來發(fā)展，致使工作中沒有過多的熱情型，或者在發(fā)展的過程中產(chǎn)生跳槽的想法。（6）獎(jiǎng)罰機(jī)制的不完善性我國國有企業(yè)目前的獎(jiǎng)罰機(jī)制不能與現(xiàn)在國內(nèi)其他性質(zhì)的企業(yè)相比較，所以不能吸引較多的復(fù)合型人才，也不能長久的讓復(fù)合型人才留在我國國有企業(yè)。隨著我國國有企業(yè)的未來發(fā)展，傳統(tǒng)的獎(jiǎng)罰機(jī)制已經(jīng)不能再適應(yīng)現(xiàn)代人才的發(fā)展趨向。就像在我國國有企業(yè)針對(duì)普通員工的獎(jiǎng)罰機(jī)制方面，就存在單一性的問題，獎(jiǎng)罰機(jī)制力度不夠，獎(jiǎng)勵(lì)的作用較為薄弱。與此同時(shí)，我國國有企業(yè)的報(bào)酬與員工的學(xué)歷、工齡與職務(wù)有關(guān)，卻唯獨(dú)忽視了員工的業(yè)績與崗位等因素，這也就導(dǎo)致員工的心理狀態(tài)不平衡狀態(tài)。而員工為了保持自身的心理平衡狀態(tài)就會(huì)向其他同行企業(yè)進(jìn)行跳槽。而在中高層的國有企業(yè)管理人員的獎(jiǎng)罰機(jī)制也是過于講究精神上的獎(jiǎng)勵(lì)與崗位上的獎(jiǎng)勵(lì)，忽視了在物質(zhì)方面的獎(jiǎng)罰措施，這也就導(dǎo)致高層管理人員的工作積極性的下降，嚴(yán)重影響員工對(duì)國有企業(yè)的忠誠度。（7）考核評(píng)價(jià)體制的不完善我國國有企業(yè)對(duì)員工的基礎(chǔ)考核局限在傳統(tǒng)的員工素質(zhì)、基本能力、日常工作積極性等方面，過于主觀化，很難真正地體現(xiàn)為企業(yè)選拔出有貢獻(xiàn)的人才。1.2研究意義我國國有企業(yè)不論是在服務(wù)功能、資金實(shí)力、管理水平還是資產(chǎn)規(guī)模方面都不能與我國現(xiàn)有的私營企業(yè)、中外合資企業(yè)、外商投資企業(yè)等其他企業(yè)相提并論。隨著各類企業(yè)之間的競爭越來越激烈，中外合資企業(yè)的日益涌入，也不斷加深了對(duì)我國國有企業(yè)的沖擊性。我國國有企業(yè)要想在現(xiàn)代科技發(fā)展超速規(guī)模下得經(jīng)濟(jì)市場競爭中去的一席之地，就必須不斷的將產(chǎn)品、人力資源、管理能力、管理方法、企業(yè)形象等進(jìn)行創(chuàng)新。企業(yè)之間的競爭性不論是產(chǎn)品的創(chuàng)新競爭、人力資源的創(chuàng)新、管理能力的競爭、管理方法的更新，還是企業(yè)形象的競爭等，歸根結(jié)底都是人才的競爭。這種人才的競爭主要包含在兩個(gè)方面，首先就是企業(yè)員工的整體素質(zhì)是否可以滿足國有企業(yè)的未來可持續(xù)健康發(fā)展；其次就是企業(yè)內(nèi)部各級(jí)管理人員如何將人力資源管理進(jìn)行可持續(xù)健康謀劃，這也是我國國有企業(yè)成功的關(guān)鍵。員工的職位激勵(lì)模型的應(yīng)用也會(huì)給我國國有企業(yè)的未來發(fā)展帶了前所未有的好處：1.2.1有助于選拔專業(yè)型人才傳統(tǒng)的我國國有企業(yè)招聘選拔人才的方式一般采用第一感官印象面試法或者交流型面試的方式。其中，第一感官印象面試法通常是根據(jù)考官的個(gè)人喜好對(duì)人才進(jìn)行直觀性的選拔，這經(jīng)常會(huì)使選拔的結(jié)果受到各類客觀因素的影響，例如，候選人當(dāng)天的裝扮、長相、性別、籍貫、語音等。這往往是考官的個(gè)人偏好而并不是崗位的需要，交流型面試一般是以考官的自身經(jīng)驗(yàn)為考察基礎(chǔ)，需要考官接受很強(qiáng)的專業(yè)化訓(xùn)練，才可以選拔到專業(yè)性的人才，而如果考官自身的缺乏經(jīng)驗(yàn)，就會(huì)使面試變得更加客觀性。而基于員工的職位激勵(lì)模式的招聘選拔模式就是將招聘變得更加模式化，我國國有企業(yè)的考官可以根據(jù)固定的崗位目標(biāo)要求的職位激勵(lì)水平對(duì)候選人進(jìn)行選拔決策，從而降低選拔時(shí)產(chǎn)生的誤差性。在具體的職位激勵(lì)模式中，可以將面試結(jié)構(gòu)變得結(jié)構(gòu)化、合理化、科學(xué)化。1.2.2有助于建立科學(xué)的績效考核體系基于員工的職位激勵(lì)模式的優(yōu)先就是可以幫助我國國有企業(yè)找到普通與優(yōu)秀的指標(biāo)，并以該指標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)確立科學(xué)有效地績效考核指標(biāo)，這也是經(jīng)過科學(xué)論證的系統(tǒng)化的考核指標(biāo)，可以真正的體現(xiàn)出我國國有企業(yè)績效考核的精髓所在，并如實(shí)的反映出我國國有企業(yè)員工的整體工作能力的具體表現(xiàn)。對(duì)于員工在工作過程的績效不合理時(shí)，則可以根據(jù)職位激勵(lì)模型與考核的具體標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工進(jìn)行相應(yīng)的輔導(dǎo)或者培訓(xùn)，以幫助我國國有企業(yè)的員工可以改善工作的績效問題，使其達(dá)到我國國有企業(yè)的員工應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)。1.2.3有助于增加員工的工作積極性對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)的目的就是為了幫助員工彌補(bǔ)工作中的不足之處，并使之達(dá)到我國國有企業(yè)各項(xiàng)崗位的要求。而培訓(xùn)的原則就是可以使我國國有企業(yè)投入最少的資金可以獲得最大的收益?；谖覈鴩衅髽I(yè)員工職位激勵(lì)模式的分析，針對(duì)其崗位的要求，在綜合其現(xiàn)有的員工的基本素質(zhì)因素，為其員工制定了專門的培訓(xùn)計(jì)劃，幫助員工彌補(bǔ)自身的不足之處，將不足之處進(jìn)行放大化培訓(xùn)，節(jié)省了分析的步驟，也減少了繁瑣的培訓(xùn)費(fèi)用，增強(qiáng)了培訓(xùn)的效果。而培訓(xùn)也可以不斷的激發(fā)員工的潛意識(shí)行為，為我國國有企業(yè)創(chuàng)造更多的經(jīng)濟(jì)效益。通過建立我國國有企業(yè)的的員工職位激勵(lì)模式，可以幫助國有企業(yè)整體性的掌握員工的工作需求，并采取科學(xué)性的獎(jiǎng)罰措施，也為其高層次的管理人員在人力資源管理方面提供了科學(xué)依據(jù)?？茖W(xué)的激勵(lì)方式，可以有效的提升我國國有企業(yè)的經(jīng)濟(jì)競爭實(shí)力。國內(nèi)的許多研究都是針對(duì)企業(yè)員工職位激勵(lì)模式構(gòu)建情況，如何合理的應(yīng)用職位激勵(lì)模式性則是較少被關(guān)注的，因此經(jīng)常有部分企業(yè)花費(fèi)大量的人力、物力、財(cái)力資源去研究、開發(fā)職位激勵(lì)模型，但是在研究的最后并沒有研究出任何成果，也沒有辦法將其應(yīng)用到企業(yè)的日常人力資源管理之中。本文是基于湖南長沙國有企業(yè)的具體案例來分析員工職位激勵(lì)模型在我國國有企業(yè)人力資源管理系用中的具體應(yīng)用，對(duì)我國國有企業(yè)的未來可持續(xù)健康發(fā)展有著一定的參考價(jià)值與借鑒意義。1.3文獻(xiàn)綜述1.3.1國外研究成果國外學(xué)者的有關(guān)研究中，泰爾和惠利認(rèn)為：員工的職位激勵(lì)模型作為一種整合性的人力資源管理工具，應(yīng)該在眾多企業(yè)中得到廣泛的應(yīng)用。自從麥克利蘭在眾多試驗(yàn)數(shù)據(jù)中證明員工的職位激勵(lì)模型的成果后，職位激勵(lì)模型也逐漸成為了人力資源管理部門在進(jìn)行人力資源管理中的中重要工具。第一個(gè)職位激勵(lì)模型就是McBer咨詢公司與David McClelland在20世紀(jì)60年代末期為美國駐外外交官開發(fā)出來的，將其同意的分為普通組與優(yōu)秀組，將二者進(jìn)行分別的績效對(duì)比，根據(jù)工作中的職位激勵(lì)進(jìn)行對(duì)比，其中的職位激勵(lì)因素包括：快速進(jìn)入當(dāng)?shù)氐恼尉W(wǎng)絡(luò)、人的積極期望、跨文化的人際敏感性。也正是從此時(shí)起，David McClelland運(yùn)用職位激勵(lì)模型的建模、信息編碼與針對(duì)性的時(shí)間訪談等方法，歸納出一系列的職位激勵(lì)模型構(gòu)成要素，如：伙伴關(guān)系、組織與人員的發(fā)展關(guān)系、掌握復(fù)雜性程度、創(chuàng)新性、業(yè)務(wù)結(jié)果接受程度、關(guān)注客戶與市場、價(jià)值觀與信條。Crown Will(2011年)在員工的管理者：有效的績效模型中指出：在人力資源管理部門進(jìn)行績效管理的過程中，需要面對(duì)的是普通型與優(yōu)秀型的企業(yè)員工，而在與之交流、溝通的過程中，職位激勵(lì)模型就是人力資源管理者最重要的工具。隨著人們對(duì)績效的向往與以人為本的社會(huì)理念的灌輸，在現(xiàn)代的人力資源管理部門對(duì)工作績效的要求越來越高，也越來越重視職位激勵(lì)模型的重要性。Poppet(2010年)指出，成功的人力資源管理部門領(lǐng)導(dǎo)者的職位激勵(lì)模型應(yīng)該具備十種以上的職位激勵(lì)特性，如：關(guān)心企業(yè)及其利益、領(lǐng)導(dǎo)激勵(lì)他人、忠于企業(yè)、獨(dú)立工作能力、公正對(duì)待同事、勇于承擔(dān)責(zé)任、勤奮、有時(shí)間價(jià)值觀念、有抱負(fù)、有理想、臨危不亂、團(tuán)結(jié)合作精神、誠實(shí)可信、有禮貌、善于溝通、為人楷模、樂觀的人生價(jià)值觀、專業(yè)的理論知識(shí)與技能。Doris（2010年）認(rèn)為成功的管理人員應(yīng)該具備以下職位激勵(lì)特征：概括性思維、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)能力、信息尋找性、指揮、發(fā)展他人自信性、主動(dòng)性、分析思路、團(tuán)隊(duì)合作性、成就欲、影響力、計(jì)劃能力、預(yù)見能力、決策能力、健康與安全、溝通能力。國外職位激勵(lì)模型的研究以接近成熟，并得到了較為廣泛的影響性與發(fā)展性，在政府行政部門與公共教育部門也得到了較為重要的應(yīng)用。1.3.2國內(nèi)研究成果國內(nèi)對(duì)此問題的研究還較為新鮮，如張冠（2001年）認(rèn)為“Position incentive”的翻譯是“職位激勵(lì)素質(zhì)”，而陳琦教授則認(rèn)為“Position incentive”的翻譯是“職位激勵(lì)能力”。這種翻譯的不同也代表了國內(nèi)其他研究者對(duì)“Position incentive”的理解的不同之處。陳寶峰教授（2004年）等人提出了四維素質(zhì)模型的建設(shè)，其中四維分別代表了行為素質(zhì)、職業(yè)操守、心理素質(zhì)與專業(yè)素質(zhì)等。時(shí)堪教授（2003）年的實(shí)踐小組就是采用了針對(duì)性實(shí)踐的行為訪談法對(duì)我國通訊業(yè)人力資源管理者的職位激勵(lì)模型進(jìn)行了測(cè)試，其具體的程序與方法是：首先，被試，在全國的移動(dòng)通訊系統(tǒng)內(nèi)挑選了山東、北京、湖南、上海等地的40名通訊高層的人力資源管理干部，其中普通組為20名。優(yōu)秀組為20名，女性為15名，男性為25名；其次，組成專門的專家小組，確定普通組與標(biāo)準(zhǔn)組的績效標(biāo)準(zhǔn)，選擇適合的訪談對(duì)象；第三，實(shí)施訪談；第四，整理訪談數(shù)據(jù)，進(jìn)行及時(shí)的數(shù)據(jù)處理；第五，建立職位激勵(lì)模型。最后得出的結(jié)果是，在我國通訊業(yè)的高層人力資源管理人員的職位激勵(lì)模型中主要分為以下特性：自信性、友好性、客戶的服務(wù)意識(shí)性、主動(dòng)性、人際洞察性、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)性、成就欲望性、信息尋求性、組織承諾性、影響力等。王艷蕊和范敏敏（2006年）認(rèn)為，通過實(shí)證研究揭示了在企業(yè)人力資源管理部門的工作績效研究方案與實(shí)行策略，并說明了職位激勵(lì)在企業(yè)人力資源管理部門中的重要性。隨著國內(nèi)各個(gè)企業(yè)內(nèi)部對(duì)職位激勵(lì)模型的逐漸深入研究，許多企業(yè)開始針對(duì)不同的崗位進(jìn)行職位激勵(lì)模型的研究。趙德勝、衛(wèi)高芬（2006年）通過對(duì)國有企業(yè)、私營企業(yè)、中外合資企業(yè)、外商投資企業(yè)進(jìn)行了研究調(diào)查，并利用團(tuán)體性的訪談法與實(shí)踐分析法對(duì)客戶經(jīng)理職位激勵(lì)的特征進(jìn)行深入的調(diào)查。最后得出的結(jié)論是國有企業(yè)、私營企業(yè)、中外合資企業(yè)、外商投資企業(yè)這四家國內(nèi)企業(yè)的客戶經(jīng)理的職位激勵(lì)模型具備六大特征，其分別是：自我激勵(lì)性、關(guān)系管理性、協(xié)調(diào)溝通性、參謀顧問性、拓展演示性與把握信息性。有以上信息可以看出，我國國有企業(yè)中的人力資源管理逐漸將目光放在了職位激勵(lì)模型的發(fā)展商，并且國內(nèi)也有越來越多的企業(yè)開始進(jìn)行開發(fā)和應(yīng)用職位激勵(lì)模型，以此來提高人力資源管理的潛能性。1.4研究內(nèi)容本文主要分為7個(gè)部分。第一章，緒論。主要闡述選題背景，介紹我國國有企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀及人力資源管理現(xiàn)狀，如：員工的素質(zhì)性較差、專業(yè)從業(yè)人員培訓(xùn)機(jī)制的不完善、員工結(jié)構(gòu)的不合理、獎(jiǎng)罰機(jī)制的不完善性、考核評(píng)價(jià)體制的不完善。并針對(duì)以上問題提出構(gòu)建基于職位激勵(lì)模型的人力資源管理系統(tǒng)對(duì)我國國有企業(yè)的必要性、論文的研究意義以及研究的內(nèi)容。第二章，相關(guān)理論及文獻(xiàn)綜述。主要闡述了職位激勵(lì)、職位激勵(lì)模型與模型的實(shí)施條件的相關(guān)理論性概念，為后文的實(shí)踐基礎(chǔ)打下堅(jiān)實(shí)的理論基石。并針對(duì)國內(nèi)外的研究成果進(jìn)行了分析。第三章，職位激勵(lì)模型在人力資源管理中的實(shí)踐應(yīng)用。主要闡述了職位激勵(lì)模型的職位定向、職位激勵(lì)模型的人力資源定向、職位激勵(lì)模型的績效管理、職位激勵(lì)模型的員工培訓(xùn)以及職位激勵(lì)模型績效評(píng)價(jià)體系的構(gòu)建。第四章，我國國有企業(yè)員工的職位激勵(lì)初步構(gòu)建。主要闡述了我國國有企業(yè)在員工職位激勵(lì)方面存在問題、我國國有企業(yè)員工職位激勵(lì)問題優(yōu)化思路以及我國國有企業(yè)職位激勵(lì)模型初步購建。第五章，基于職位激勵(lì)在湖南長沙的國企的研究分析。主要闡述了湖南長沙的國企內(nèi)員工的素質(zhì)能力分類、中高層素質(zhì)模型構(gòu)建、員工素質(zhì)模型構(gòu)建，并針對(duì)職位激勵(lì)模型的招聘體系建設(shè)、培訓(xùn)體系建設(shè)、培訓(xùn)體系建設(shè)、薪酬體系建設(shè)進(jìn)行了分析，其中薪酬體系中是針對(duì)職位激勵(lì)模型在績效評(píng)估中的應(yīng)用、職位激勵(lì)模型在績效評(píng)估中的應(yīng)用、薪酬分配方案分析以及職位激勵(lì)模型在薪酬分配方案設(shè)置中的應(yīng)用。第六章，結(jié)束語。主要闡述了本文研究的主要結(jié)果以及本文的不足及未來努力的方向。1.5研究方法與措施1.5.1研究方法（1）案例分析法本文通過對(duì)比國內(nèi)外企業(yè)員工的職位激勵(lì)的運(yùn)用進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)職位激勵(lì)在國有企業(yè)進(jìn)行運(yùn)用時(shí)產(chǎn)生的問題，并從在各類職位激勵(lì)運(yùn)用的案例中進(jìn)行綜合分析，通過直接訪談、查閱資料、分析計(jì)算，獲取研究數(shù)據(jù)，進(jìn)而得出真實(shí)的分析資料。（2）比較分析法由于國內(nèi)外的職位激勵(lì)的歷史發(fā)展的不同以及社會(huì)體制的差異，政府在制定相關(guān)律法時(shí)的依據(jù)也會(huì)有不同。因此，本文將運(yùn)用比較分析法對(duì)國外在企業(yè)中對(duì)職位激勵(lì)的選擇與我國企業(yè)中對(duì)職位激勵(lì)的選擇方面進(jìn)行對(duì)比研究，從而得出有利于國內(nèi)借鑒的政策方案。（3）文獻(xiàn)分析法本文將采用文獻(xiàn)分析法，通過查閱大量期刊、雜志等文獻(xiàn)資料，綜覽國內(nèi)外相關(guān)研究文獻(xiàn)，在了解國內(nèi)外企業(yè)中的員工職位激勵(lì)模式的運(yùn)用的基礎(chǔ)上，歸納總結(jié)國內(nèi)外學(xué)者的研究理論從而得出職位激勵(lì)的運(yùn)用方法，以及在我國國有企業(yè)中，職位激勵(lì)的運(yùn)用的效果與影響，為論文的撰寫打好理論基礎(chǔ)。（4）定性分析法對(duì)職位激勵(lì)的運(yùn)用方法進(jìn)行“質(zhì)”的方面的分析。也就是運(yùn)用歸納和總結(jié)、分析個(gè)案與綜合研究等方法，對(duì)獲得的關(guān)于職位激勵(lì)運(yùn)用的方法進(jìn)行各種分析后的資料，再次進(jìn)行整體的加工，找到我國國有企業(yè)中員工的職位激勵(lì)的運(yùn)用的本質(zhì)，揭示職位激勵(lì)運(yùn)用的內(nèi)在規(guī)律。1.5.2研究的措施論文采用的研究措施為：通過各種渠道，包括網(wǎng)絡(luò)、雜志、報(bào)紙等方式收集各種關(guān)于完善職位激勵(lì)運(yùn)用的方法對(duì)我國國有企業(yè)的員工的職位激勵(lì)模式的運(yùn)用問題方面的各種理論資料等，通過科學(xué)的統(tǒng)計(jì)和案例分析方法，得出相關(guān)的啟示和結(jié)果。1.6創(chuàng)新之處在理論、方法、技術(shù)三者結(jié)合在我國國有企業(yè)員工職位激勵(lì)問題的科學(xué)探索中，本文在一些層面上取得了一定的進(jìn)展與突破。(1)理論上突破了我國國有企業(yè)員工職位激勵(lì)問題研究層面的局限性，由單層面的研究擴(kuò)展為多層面、多側(cè)面地研究。(2)方法上采用了從我國國有企業(yè)員工職位激勵(lì)問題整體的宏觀抽象研究到局部具體的研究思路，為了使得抽象的結(jié)果和數(shù)據(jù)具體化大量運(yùn)用了比較研究的方法。(3)在我國國有企業(yè)員工職位激勵(lì)問題研究過程中，除了運(yùn)用傳統(tǒng)的信息和數(shù)據(jù)獲取和處理的手段，如統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)的錄入與整理、運(yùn)用和編繪等。第二章 職位激勵(lì)的相關(guān)理論及其在本文中的應(yīng)用2.1職位激勵(lì)模型淺析2.1.1職位激勵(lì)在國內(nèi)外的英文文獻(xiàn)中，針對(duì)職位激勵(lì)進(jìn)行描述的詞匯有“Position incentive”，這的中文翻譯也含有較多的意思，如“職位激勵(lì)” 、“地位激勵(lì)、“勝者優(yōu)先”等，在Richter K的研究文中使用的術(shù)語是 “Position incentive”，但是，隨著時(shí)間的推移與相關(guān)學(xué)者對(duì)人力資源的理解程度，越來越多的學(xué)者開始針對(duì)“Position incentive”進(jìn)行針對(duì)性的研究。但是在人力資源管理方面的深入研究與應(yīng)用，則可以追溯到20世紀(jì)60年代，西方學(xué)者對(duì)時(shí)間的研究領(lǐng)域。Taylor提出工人在工作的過程中可以通過時(shí)間的提速性增加工作的產(chǎn)量，從而達(dá)到科學(xué)的管理手段。在提出這一研究的一段時(shí)間內(nèi)，國內(nèi)外學(xué)者均認(rèn)識(shí)到了績效管理的重要性，并進(jìn)行了深入的研究，提出了工作績效與工作行為之間的聯(lián)系性。在眾多的研究成果中，Taylor提出了職位激勵(lì)的研究成果，但是其并沒有針對(duì)職位激勵(lì)的具體模式進(jìn)行分析，而在20世紀(jì)70年代末至今，因?yàn)檎J(rèn)知、人格與智力等其他因素的的實(shí)用性、科學(xué)性引發(fā)了國內(nèi)外學(xué)者的關(guān)注度，所以職位激勵(lì)并沒有得到廣泛的關(guān)注性。Lion Larry（1967年）年提出了針對(duì)性時(shí)間研究法，主要分析了在工人進(jìn)行工作的過程中，需要首先分析其管理者的工作性質(zhì)，然后再確定其工作的基本要素組成。Flanagan（1969年）提出了行為事件面試法與職位激勵(lì)之間的關(guān)聯(lián)性，要求通過采用職位激勵(lì)的研究模型來替代現(xiàn)有的企業(yè)能力測(cè)試研究。職位激勵(lì)則是指在工作的過程中具備所需要的能力、技能、理論知識(shí)（Yolo，1971年），以及工作習(xí)慣、動(dòng)機(jī)、行為、價(jià)值觀、人生觀、世界觀等特征地集合（Fleet，Melee，Seizing，Luella，1968年，Low bailing，1987年）。McClelland（1986年）所著的高績效模型中就針對(duì)職位激勵(lì)的工作環(huán)境所產(chǎn)生的高績效能力進(jìn)行了分析，認(rèn)為在此環(huán)境下員工產(chǎn)生的高績效能力可以為企業(yè)帶來各類經(jīng)濟(jì)成果時(shí)，才可以被稱之為激勵(lì)素質(zhì)，并提出了職位激勵(lì)的初步模型構(gòu)思。Aniweta（1951年）認(rèn)為，職位激勵(lì)是在特定的環(huán)境下，針對(duì)具體的工作環(huán)境所產(chǎn)生的工作行為進(jìn)行的行為能力分析，這一能力也可以為企業(yè)的健康發(fā)展帶來一定的預(yù)期效果。Loony（1994年）認(rèn)為，職位激勵(lì)的具體模式的發(fā)展也在促使現(xiàn)代國內(nèi)外研究學(xué)者的理論性的不斷加強(qiáng)，并使工作績效所需要的知識(shí)更加系統(tǒng)化。Laundry（1954年）認(rèn)為，職位激勵(lì)是“對(duì)針對(duì)性產(chǎn)出十分重要的那部分技能或者理論知識(shí)。Kloppenburg，T.J（1989年）認(rèn)為，職位激勵(lì)是指在企業(yè)的發(fā)展規(guī)模中，逐漸將單一性的工作具體的進(jìn)行擴(kuò)大化表現(xiàn)，將員工的潛意識(shí)表現(xiàn)進(jìn)行過無限放大化處理，它可以是員工的工作習(xí)慣、動(dòng)機(jī)、行為、價(jià)值觀、人生觀、世界觀，技能等，并且逐步的區(qū)分出其在工作中的普通績效與優(yōu)秀績效的個(gè)體特征。Lapp（1996年）認(rèn)為，職位激勵(lì)是與企業(yè)職位的高級(jí)績效多相掛鉤的，具備特征、能力、技能、知識(shí)。Hullo（1997年）認(rèn)為，職位激勵(lì)是對(duì)工作達(dá)到某種目標(biāo)后的一種習(xí)慣性工作預(yù)測(cè)，可以對(duì)其的工作技能與工作習(xí)慣進(jìn)行一個(gè)書面性的描述。Michelle R（1998年）認(rèn)為，從培訓(xùn)的角度分析，職位激勵(lì)是指在工作過程中進(jìn)行統(tǒng)一完成工作指標(biāo)，如工作的態(tài)度、技能與知識(shí)。Dee Halley（2000年）認(rèn)為，工作的職位激勵(lì)主要是指在工作過程中所使用的技能與理論性知識(shí)，并不是指在工作過程中接觸過得全部技能與知識(shí)。Ays，Watts（2004年）認(rèn)為，職位激勵(lì)是被約束的一種特殊群體，如在人格特征與技能方面，事實(shí)上，職位激勵(lì)也經(jīng)常被認(rèn)為是一種特殊的性能，這種性能可以是一個(gè)人可以在最為有效的方式內(nèi)完成其具體的工作，并且這種特性還可以使工作被明確的規(guī)劃到某一個(gè)具體的績效標(biāo)準(zhǔn)，如行為、動(dòng)機(jī)、態(tài)度、特質(zhì)、能力、技能、知識(shí)等多個(gè)方面。CK Kraaled（2005年）認(rèn)為國內(nèi)外學(xué)者對(duì)職位激勵(lì)的概念存在著明顯的分歧性，沒有統(tǒng)一的歸納性，但是其中進(jìn)行歸納也可以進(jìn)行系統(tǒng)的分析，如他們都存在著一些基本型的特征，工作習(xí)慣、動(dòng)機(jī)、行為、價(jià)值觀、人生觀、世界觀，技能等，它們與工作績效有著十分密切的關(guān)系，并可以用來預(yù)測(cè)企業(yè)員工的未來工作績效，因?yàn)槠渑c工作中的絕緣體任務(wù)有著十分重要的關(guān)聯(lián)性，具有動(dòng)態(tài)的溝通性，它們可以有效的區(qū)分普通績效與優(yōu)秀績效的分別，也只有滿足以上特征才可以被稱之為職位激勵(lì)。在我國職位激勵(lì)的具體概念是在20世紀(jì)80年代末期被逐漸引入研究文獻(xiàn)之中，王重鳴教授在20世紀(jì)90年代末期提出了職位激勵(lì)的具體概念的定義，認(rèn)為職位激勵(lì)是導(dǎo)致企業(yè)進(jìn)行高層績效管理的一種特殊方式，其具備工作習(xí)慣、動(dòng)機(jī)、行為、價(jià)值觀、人生觀、世界觀，技能等特征。而我國中國人民大學(xué)教授陳鵬懷在21世紀(jì)初期認(rèn)為，職位激勵(lì)是趨勢(shì)企業(yè)員工產(chǎn)生優(yōu)秀績效的重要特征的最終集合，其可以通過不同的方式將人所產(chǎn)生的工作習(xí)慣、動(dòng)機(jī)、行為、價(jià)值觀、人生觀、世界觀，技能等特征進(jìn)行趨勢(shì)。職位激勵(lì)也是判斷一個(gè)人是否可以勝任某項(xiàng)工作的具體判斷方式，其可以決定并區(qū)分不同績效的差異性。2.1.2職位激勵(lì)模型職位激勵(lì)模型是指在特殊的工作環(huán)境下，使用單個(gè)個(gè)體加快工作流程，從而獲得優(yōu)秀的工作績效的特征組合，它也間接的反映了員工不同程度的內(nèi)驅(qū)力、個(gè)性、技能、知識(shí)等（Management，2006年）。各類職位激勵(lì)模型中最為著名的就是麥克利蘭的冰山模型，這個(gè)模型中作為預(yù)案，代表能力，能力的驅(qū)動(dòng)因素就是可以通過各類行為表現(xiàn)出各類特征的集合，這也就包括潛在因素與表象因素兩個(gè)部分。潛在因素就是內(nèi)在的職位激勵(lì)，主要包括動(dòng)機(jī)性、個(gè)性與態(tài)度等，這些內(nèi)在的因素不容易被后天培養(yǎng)，也不容易被感知，主要表現(xiàn)在工作人員的人格方面，是人的表現(xiàn)與行為的展現(xiàn)，可以有效地區(qū)分普通的工作人員與優(yōu)秀的工作人員；而表象因素是外向職位激勵(lì)，主要是包括基本的技能與理論知識(shí)等，這些都是可以后天被培養(yǎng)或者先天被感知的，也是對(duì)勝任者最基本的要求，可以將工作的實(shí)行能力降到最低，但是其不能將普通的工作人員與優(yōu)秀的工作人員進(jìn)行區(qū)別（如圖2-1）。陳寶峰教授曾經(jīng)在2005年對(duì)冰山模型進(jìn)行了適當(dāng)?shù)男薷模ㄈ鐖D2-2）技能、知識(shí)動(dòng)機(jī)個(gè)性態(tài)度 表象表象潛在圖2-1：職位激勵(lì)模型冰山模型結(jié)構(gòu)圖例：客戶滿意程度行為技能、知識(shí)態(tài)度、價(jià)值觀自我形象品質(zhì)、個(gè)性社會(huì)動(dòng)態(tài)、內(nèi)驅(qū)力表層潛在潛能素質(zhì)例：自信例：靈活性例：成就導(dǎo)向圖2-2：陳寶峰教授2005年修改的員工職位激勵(lì)結(jié)構(gòu)冰山模型通過陳寶峰教授2005年修改的員工職位激勵(lì)結(jié)構(gòu)冰山模型就可以看出，員工職位激勵(lì)在模型中的組成是具有模式化的，并且表層上的冰山部分是顯像的，而冰山下的則不容易被人察覺，但是其整體構(gòu)造卻比表層上的部分要多得多，并且越往下越容易出現(xiàn)難以預(yù)測(cè)部分，冰山下的部分不容易被后天培養(yǎng)，也不容易被感知，主要表現(xiàn)在工作人員的人格方面，是人的表現(xiàn)與行為的展現(xiàn)，可以有效地區(qū)分普通的工作人員與優(yōu)秀的工作人員。這些激勵(lì)因素不容易被發(fā)掘的程度與重視程度可以分為以下五個(gè)類型：（1)技能、理論知識(shí)在職位激勵(lì)模型冰山模型結(jié)構(gòu)圖中冰山以上的部分是技能與理論知識(shí)，這也是員工在從事我國國有企業(yè)工作與進(jìn)行社會(huì)不可獲取的基本行員工職位激勵(lì)要求，這些均可以通過日常的學(xué)習(xí)、實(shí)踐與培訓(xùn)等方式獲得，這也往往是更容易被評(píng)價(jià)與觀察到的。（2）社會(huì)角色社會(huì)角色是員工個(gè)個(gè)人價(jià)值觀的具體體現(xiàn)方式，可以認(rèn)為是最重要的，也可以認(rèn)為是最不重要的，因?yàn)槠渲匾潭瓤梢跃唧w的與我國國有企業(yè)的足食文化相關(guān)，這也對(duì)員工在我國國有企業(yè)的角色認(rèn)識(shí)與工作的價(jià)值觀有著十分密切的關(guān)系，這些可以通過后期的培養(yǎng)進(jìn)行改變。（3）自我形象自我形象反映的是人們對(duì)自我未來工作的發(fā)展定位，是對(duì)個(gè)人的未來規(guī)劃發(fā)展。在我國國有企業(yè)中不同的自我形象可以逐漸影響到在工作中的基本效能，自我形象的發(fā)展也可以通過不同的方式進(jìn)行改變與培養(yǎng)。（4）個(gè)性、品質(zhì)個(gè)性與品質(zhì)也被稱之為人格的基本特質(zhì)，使以員工為我國國有企業(yè)的單一持久性特征體驗(yàn)，它的表現(xiàn)方式也呈現(xiàn)出多種多樣的特點(diǎn)，如為人謹(jǐn)慎、小心，善于傾聽他認(rèn)得訴說等。個(gè)性與品質(zhì)一般與先天性的諸多因素有關(guān)，不容易發(fā)生根本性的變化。只有在潛能與素質(zhì)都在的條件下，相互影響，通過自我形象的具體表現(xiàn)與長時(shí)間的努力才能夠得到根本性的改變。（5）動(dòng)機(jī)、內(nèi)驅(qū)力動(dòng)機(jī)與內(nèi)驅(qū)力是企業(yè)員工在工作過程中的心理波動(dòng)，這是一種反復(fù)出現(xiàn)的情緒，受到工作范疇的指揮與選擇。在我國國有企業(yè)的環(huán)境下，員工的內(nèi)驅(qū)動(dòng)力會(huì)形成各種各樣的表現(xiàn)方式。雖然內(nèi)驅(qū)力是在我國國有企業(yè)的員工發(fā)展中最難表現(xiàn)、也是最難改變的素質(zhì)層次，因?yàn)槠湓趩T工的工作過程中早起漸漸形成，但是其受到潛能與素質(zhì)都在的條件下，也可以發(fā)生基本性的改變。西方學(xué)者Richard Boyatzis對(duì)麥克利蘭的職位激勵(lì)理論也曾進(jìn)行過詳細(xì)的研究，并就此提出了“素質(zhì)洋蔥模型”，如圖2-3：技能與基礎(chǔ)知識(shí)自我形象個(gè)性與動(dòng)機(jī)特質(zhì) 態(tài)度 價(jià)值觀 社會(huì)角色易于培養(yǎng)與評(píng)價(jià)難以評(píng)價(jià)與后天習(xí)慣圖2-3：激勵(lì)洋蔥模型洋蔥模型展示的是激勵(lì)構(gòu)成的核心要素，并主要說明了職位激勵(lì)模型的基礎(chǔ)性構(gòu)成，其中各個(gè)要素均具備衡量性與可觀察性的特點(diǎn)。在“素質(zhì)洋蔥模型”中，職位激勵(lì)被分為三個(gè)部分，核心部分、中心部分與外殼部分。核心部分包括個(gè)性與動(dòng)機(jī)特質(zhì)；中心部分包括人生價(jià)值觀、態(tài)度、社會(huì)角色與自我概念；外殼部分包括技能與基礎(chǔ)知識(shí)。職位激勵(lì)模型在各個(gè)主要的要素之間相互穿插、相互影響，起著協(xié)調(diào)彼此的關(guān)系。其中，對(duì)于技能、基礎(chǔ)知識(shí)、行為等要素而言，可以通過崗位的調(diào)配、工作的輪換與崗位培訓(xùn)等手段在短時(shí)間內(nèi)得到根本性的改變。但是對(duì)于工作習(xí)慣、動(dòng)機(jī)、行為、價(jià)值觀、人生觀、世界觀、內(nèi)驅(qū)力、自我形象、個(gè)性等卻很難得到根本性的改變。因此，我國國有企業(yè)對(duì)員工的技能、理論基礎(chǔ)知識(shí)的開發(fā)相對(duì)于較為容易，而對(duì)于其他的則相對(duì)困難。2.1.3模型實(shí)施條件經(jīng)過大量的科學(xué)研究實(shí)驗(yàn)后，國內(nèi)外學(xué)者總結(jié)出了職位激勵(lì)模型的實(shí)施條件如下：（1）明確的組織戰(zhàn)略職位激勵(lì)模型是我國國有企業(yè)可持續(xù)規(guī)劃戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略對(duì)員工的基本要求，這也就要求是我國國有企業(yè)在確定某一個(gè)職位的時(shí)候，需要同時(shí)設(shè)定一組專門的職位激勵(lì)模型，并將其進(jìn)行自上而下的分解，是我國國有企業(yè)的職位職位激勵(lì)模型如五：我國國有企業(yè)的愿景我國國有企業(yè)的核心戰(zhàn)略員工職位激勵(lì)業(yè)務(wù)發(fā)展需要的激勵(lì)模式職位發(fā)展需要的激勵(lì)模式圖2-4：我國國有企業(yè)愿景與職位激勵(lì)的邏輯圖（2）明確的績效標(biāo)準(zhǔn)我國國有企業(yè)的職位激勵(lì)是以工作績效為發(fā)展導(dǎo)向，績效的標(biāo)準(zhǔn)是以職位激勵(lì)模型的順利構(gòu)建為基礎(chǔ)，而崗位的明確性與職責(zé)的明確性是工作績效標(biāo)準(zhǔn)制定的前提條件。假設(shè)選擇出的標(biāo)準(zhǔn)不能夠有效的衡量我國國有企業(yè)戰(zhàn)略怒表的實(shí)現(xiàn)能力，那么職位激勵(lì)模型的運(yùn)用將不能使我國國有企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)成為可能。（3）組織高層的支持如果在我國國有企業(yè)的未來發(fā)展中，沒有高層人員的理解與支持，那么職位激勵(lì)模型的有效推廣將受到很大的負(fù)面阻力，也很難取得較為整體性的發(fā)展成果。（4）專業(yè)的人力資源管理隊(duì)伍我國國有企業(yè)職位激勵(lì)模型的研發(fā)與應(yīng)用需要企業(yè)的人力資源部門進(jìn)行專門的針對(duì)性管理，尤其是企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略與可持續(xù)健康發(fā)展策略的有效實(shí)施，并且還需要對(duì)我國國有企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)等技術(shù)特征進(jìn)行了解，還需要針對(duì)客戶的心理學(xué)進(jìn)行適當(dāng)?shù)难芯?。這些都需要專業(yè)的人力資源管理隊(duì)伍進(jìn)行有效的管理。職位激勵(lì)模型在我國國有企業(yè)的發(fā)展過程中需要用到職位激勵(lì)模型的建模、信息編碼與針對(duì)性的時(shí)間訪談等方法，其使用的過程中還需要專業(yè)的人力資源管理隊(duì)伍進(jìn)行相應(yīng)的操作，其需要具備較強(qiáng)的經(jīng)驗(yàn)性與技能性。（5）資源與時(shí)間的要求職位激勵(lì)模型的構(gòu)建是我國國有企業(yè)得一項(xiàng)最為基本的工程，而一項(xiàng)基礎(chǔ)性的工程建設(shè)往往需要付出相應(yīng)的人力、物力、財(cái)力資源作為后續(xù)的支持。因此，員工職位激勵(lì)模型需要花費(fèi)我國國有企業(yè)龐大的資源與時(shí)間。2.2職位激勵(lì)的職位定向傳統(tǒng)的職位分析比較注重于對(duì)工作要素的組成，這也是一種崗位導(dǎo)向的分析方式，其僅針對(duì)現(xiàn)有的組織工作的工作方式與規(guī)范進(jìn)行歸納