績效考核_人員績效考評概述

人員績效考評第一節(jié) 人員績效考評概述一、績效與績效考評（一）績效績效是指員工在一定時間與條件下完成某一任務(wù)所表現(xiàn)出的工作行為和所取得的工作結(jié)果。其表現(xiàn)的形式主要體現(xiàn)在以下三個方面：一是工作效率；二是工作數(shù)量與質(zhì)量；三是工作效益?？冃У亩嘁蛐?，是指績效的優(yōu)劣受制于主、客觀等多種因素影響。圖7-1所示的工作績效模型，列出了影響工作績效的四種主要因素，即職工的技能、激勵、環(huán)境與機會，其中前兩者是主觀性影響因素，后兩者則是客觀性影響因素。 績效的多維性，即需沿多種維度或多個方面去考核與評價員工的績效?？冃У膭討B(tài)性，即員工的績效是變化的，隨著時間的推移，績效差的員工可能改進轉(zhuǎn)好，績效好的也可能退步變差。（二）績效考評績效考評是指考評者對照工作目標或績效標準，采用一定的考評方法，評定員工的工作任務(wù)完成情況、員工的工作職責(zé)履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將上述評定結(jié)果反饋給員工的過程?？冃Э荚u是績效考核和評價的總稱，績效考核是用一定的方法對員工績效進行客觀的描述，績效評價是根據(jù)客觀的描述來確定績效的高低?？冃Э荚u可分為兩大類，即判斷型績效考評和發(fā)展型績效考評。1判斷型績效考評判斷型績效考評是以鑒定和驗證員工績效為目的的績效考評，它主要強調(diào)員工過去取得的工作成績，強調(diào)績效考評的測量比較，被經(jīng)常用來控制員工的工作行為。2發(fā)展型效績考評發(fā)展型績效考評是以提高員工將來的工作效績?yōu)槟康牡男Э兛荚u，它主要著眼于今后的績效。二、績效考評的目的（一）績效考評是提高組織管理效率及改進工作的重要手段（二）績效考評是員工改進工作及謀求發(fā)展的重要途徑（三）績效考評是人力資源管理系統(tǒng)中各環(huán)節(jié)的重要依據(jù)人力資源管理系統(tǒng)中許多環(huán)節(jié)的決策、調(diào)整和操作，均需要以人員績效考評作為依據(jù)，如圖7-2所示。表7-1列示了績效評估主要用途，人員績效考評的目的或用途主要表現(xiàn)在組織管理和個人發(fā)展兩個方面。表7-1 績效考評的用途績效考評的用途績效考評的等級（等級按七分制）1薪資管理2工作反饋3衡量個人優(yōu)缺點4記錄員工決策5確認個人工作6決定提升7衡量劣質(zhì)工作8幫助確定目標9繼續(xù)或終止聘用決策10評價目標完成情況11滿足法律要求12調(diào)任和分配決策13臨時解雇決策14滿足員工培訓(xùn)需求15確定企業(yè)培訓(xùn)需求16員工計劃編制17鞏固權(quán)力框架18確定企業(yè)發(fā)展需要19確立有效研究的標準20評價員工體系5.855.675.415.155.024.804.964.904.754.724.583.663.513.422.742.722.652.632.302.04三、現(xiàn)代績效考評的特點表7-2列示了傳統(tǒng)人事考核和現(xiàn)代績效考評的特點比較。黃維德：現(xiàn)代人力資源開發(fā)與管理概論，華東理工大學(xué)出版社，1998年版表7-2 傳統(tǒng)人事考核和現(xiàn)代績效考評的特點比較比較內(nèi)容傳統(tǒng)人事考核現(xiàn)代績效考評考評目的1總結(jié)過去經(jīng)驗教訓(xùn)，不重視未來的改進2考核是為了對上級有所交代，注重形式3完成人事工作1總結(jié)過去經(jīng)驗教訓(xùn)，重點在于提出未來的改進思路和方法2考評是為了完善組織的人力資源管理，注重內(nèi)容3形成員工對組織的歸屬感，提高員工的滿意度考評方法1主觀描述2單向評定3獨立的考核1制定績效標準，記錄績效，考評績效2雙向溝通3作為人力資源管理系統(tǒng)中的連續(xù)性的考核員工權(quán)利1員工不能了解考核結(jié)果2員工不能提出要求3員工沒有提出問題、解釋問題的機會1員工有權(quán)了解考核結(jié)果2要求員工提出建議，充分了解員工的要求3讓員工提出問題，并允許充分解釋主管地位1居高臨下，一言堂2主管掌握整個考核過程1平等溝通，互相交流2員工參與整個考評活動考評結(jié)果1不了解員工的想法和要求2沒有獲得建議3下達未來的工作任務(wù)4員工無所收獲5組織無實質(zhì)性改進1了解員工的想法和要求2獲得員工對組織發(fā)展的意見、建議和創(chuàng)新觀念3共同制定未來的工作目標4員工增強自信心和滿意感，獲得發(fā)展的機會5組織增強了凝聚力，提高了效率四、績效考評系統(tǒng)績效考評系統(tǒng)是指在實施績效考評中由考評主體、考評對象、考評要素、考評標準、考評方法、考評程序等組成的一個相互聯(lián)系的整體。圖7-3說明了績效考評與績效考評系統(tǒng)之間的關(guān)系。圖7-3 績效考評系統(tǒng) 趙曙明：人力資源管理與開發(fā)，中國人事出版社，1998年版績效考評系統(tǒng)是否成功的標志在于其是否有效度、信度，并具備敏感性、可接受性和經(jīng)濟性等五個指標。（一）效度績效考評系統(tǒng)的效度是指考評結(jié)果的準確程度，即考評結(jié)果與員工實際效績的吻合程度。（二）信度績效考評系統(tǒng)的信度是指考評結(jié)果的穩(wěn)定性或可靠性，即考評結(jié)果是否反映了被考評者穩(wěn)定的、一貫的工作績效。（三）敏感性績效考評系統(tǒng)的敏感性是指績效考評系統(tǒng)具有把工作績效好的員工和工作績效差的員工識別和區(qū)分開的能力。（四）可接受性績效考評系統(tǒng)的可接受性是指績效考評過程和結(jié)果要能被管理者和員工所認可和支持。（五）經(jīng)濟性績效考評系統(tǒng)的經(jīng)濟性是指績效考評系統(tǒng)的設(shè)計、實施和信息利用必須進行成本收益分析。第二節(jié) 人員績效考評指標體系一、良好績效考評標準體系的特征良好績效評估標準的特征如表7-3所示。表7-3 良好績效考評標準的特征衡量可靠 內(nèi)容有效 定義具體 獨立 非重疊 全面 易懂 一致 更新 應(yīng)該以客觀的方式衡量行為和結(jié)果同工作績效合理地聯(lián)系起來包括所有可識別的行為和結(jié)果重要的行為和結(jié)果應(yīng)該包含在一個全面的標準之中標準不應(yīng)重疊不應(yīng)忽略不重要的行為或結(jié)果應(yīng)以易于理解的方式對標準加以解釋和命名標準應(yīng)與組織的目標和文化一致應(yīng)根據(jù)組織的變化而定期對標準進行審定設(shè)計一個良好的績效考評指標體系必須遵循SMART原則。S代表的是SPECIFIC，是指績效指標要切中特定的工作目標，適度細化，并且隨著情境變化而發(fā)生變化。M代表MEASURABLE，是指績效指標或者是數(shù)量化的，或者是行為化的，驗證這些績效指標的數(shù)據(jù)或信息是可以獲得的。A代表ATTAINABLE，是指績效指標在付出努力的情況下是可以實現(xiàn)的，避免設(shè)立過高或過低的目標。R代表REALISTIC，是指績效指標應(yīng)該與工作高度相關(guān)，是實實在在的，是可以證明和觀察得到的，而非假設(shè)的。T代表TIME-BOUND，是指在績效指標中要使用一定的時間單位，即要設(shè)定完成這些指標的期限，這是關(guān)注效率的一種表現(xiàn)。二、美日公務(wù)員考核的主要指標（一）美國的功績考核1980年，美國聯(lián)邦人事管理局發(fā)出指示，要求公務(wù)員的考核內(nèi)容按以下方法來確定：（1）確定工作因素，如工作成果、服務(wù)質(zhì)量、工作程序等；（2）制定工作標準，如對所從事的工作應(yīng)達到的數(shù)量、質(zhì)量、完整性、所用時間等的水準和要求的書面說明，這種標準大致分為五等（不滿意、最低滿意、完全成功、特別成功、特優(yōu)）；（3）確定決定性因素，從工作標準所列的各因素中指出決定工作成敗的、極為重要的若干要素。（二）日本的綜合考核根據(jù)1951年人事院頒布的公務(wù)員考核規(guī)則規(guī)定，考核內(nèi)容為四大項：1工作情況。內(nèi)容包括：是否充分具備工作所需的知識，處理工作有無錯誤，工作成果是否完美，處理工作是否有計劃性，是否及時準確地辦理公文，查核部屬工作有無失誤等。2性格品行情況。內(nèi)容包括：積極還是消極，好辯還是沉默，是否溫厚、慎重、豪爽、機敏、精細、從容、輕浮、性急、憂慮、偏激等。3能力情況。內(nèi)容包括：判斷力、理解力、創(chuàng)造力、執(zhí)行力、規(guī)劃力、交涉力、指導(dǎo)力、注意力、研究力等。三、人員績效考評指標的基本模式示例（一）管理人員考指標的基本模式示例人員分類素質(zhì)結(jié)構(gòu)智力結(jié)構(gòu)能力結(jié)構(gòu)績效結(jié)構(gòu)行政管理人員1.法制觀念2.群眾觀念3.紀律性4.公道6.工作經(jīng)驗7.現(xiàn)代科學(xué)知識8.綜合分析能力9.處事能力10.信息溝通能力11.鼓動、表達能力12.輔助決策能力13.控制能力14.工作效率15.社會效益經(jīng)營管理人員1.法制觀念2.事業(yè)心3.市場和用戶觀念4.責(zé)任性5.本行業(yè)生產(chǎn)技術(shù)知識6.知識面7.綜合分析能力8.處事能力9.控制能力10.及時發(fā)現(xiàn)問題能力11.靈活性12.信息溝通能力13.決策能力14.談判能力15.社會能力16.社會經(jīng)濟效益17.工作效率技術(shù)管理人員1.法制觀念2.事業(yè)心3.技術(shù)和經(jīng)濟觀念4.責(zé)任性5.專業(yè)知識6.知識面7.對新技術(shù)新產(chǎn)品的敏感性8.思維力9.科學(xué)技術(shù)的鑒別能力10.靈活性11.信息溝通能力12.協(xié)調(diào)能力13.科學(xué)技術(shù)成果14.社會經(jīng)濟效益（二）外貿(mào)人員考評指標的基本模式示例素質(zhì)結(jié)構(gòu)智力結(jié)構(gòu)能力結(jié)構(gòu)績效結(jié)構(gòu)1.法制觀念2.外貿(mào)業(yè)務(wù)、政策水平3.責(zé)任性4.人品、民族尊嚴5.外貿(mào)專業(yè)知識6.外語水平7.知識面8.判斷力9.思維力10.反應(yīng)靈敏性11.口頭表達能力12.談判能力13.處事靈活性和原則性14.收集信息能力15.涉外能力16.工作效率17.社會經(jīng)濟效益（三）科技人員考評指標的基本模式示例人員分類素質(zhì)結(jié)構(gòu)智力結(jié)構(gòu)能力結(jié)構(gòu)績效結(jié)構(gòu)科學(xué)研究人員1.事業(yè)心2.進取心3.堅韌性4.協(xié)作性5.誠實性6.專業(yè)知識和知識更新7.基本理論知識8.思維力9.判斷力10.科研定向能力11.獨創(chuàng)能力12.表達能力13.容納信息能力14.發(fā)現(xiàn)問題能力15.科技鑒別能力16.科技成果研究開發(fā)人員1.事業(yè)心2.戰(zhàn)略觀念3.開拓性4.協(xié)作性5.基礎(chǔ)理論知識6.專業(yè)知識7.觀察力8.判斷力9.發(fā)現(xiàn)問題能力10.獲得信息能力11.創(chuàng)新能力12.技術(shù)經(jīng)濟效益革新發(fā)明人員1.成就感2.堅韌性3.協(xié)作性4.知識面5.觀察力6.思維力7.探索力8.發(fā)現(xiàn)問題解決問題能力9.靈活性10.信息獲得和加工能力11.創(chuàng)造能力12.動手能力13.發(fā)明成果14.社會經(jīng)濟效益現(xiàn)場服務(wù)人員1.責(zé)任性2.服務(wù)性3.實干性4.主動性5.專業(yè)知識6.工作經(jīng)驗7.觀察力8.判斷力9.思維力10.發(fā)現(xiàn)問題解決問題的能力11.動手能力12.組織能力13.工作成效（四）經(jīng)理人員評價要素基本模式示例素質(zhì)結(jié)構(gòu)智力結(jié)構(gòu)能力結(jié)構(gòu)績效結(jié)構(gòu)1.法制性2.事業(yè)性3.責(zé)任性4.進取心5.自知之明6.自學(xué)能力7.直覺思維能力8.綜合分析能力9.目標定向能力10.決策能力11.創(chuàng)造能力12.用人授權(quán)能力13.組織能力14.協(xié)調(diào)能力15.處事果斷能力16.應(yīng)變能力17.交涉能力18.敢冒可估風(fēng)險的能力19.人際關(guān)系能力20.工作效率21.經(jīng)濟效益第三節(jié) 人員績效考評方法一、績效考評方法的類型（一）員工特征導(dǎo)向的評價方法以員工特征為導(dǎo)向的評價方法衡量的是員工個人特征，如決策能力、對組織的忠誠、人際溝通技巧和工作的主動性等方面，它反映員工潛在形態(tài)的勞動。（二）員工行為導(dǎo)向的評價方法以員工行為為導(dǎo)向的評價方法衡量的是員工在工作中的行為，如完成任務(wù)、遵守紀律、提交建議、服從指令等方面的具體情況，它反映員工流動形態(tài)的勞動。（三）結(jié)果導(dǎo)向的評價方法表7-4對不同類型績效考評方法進行了總結(jié)。 亞瑟W小舍曼等：人力資源管理，東北財經(jīng)大學(xué)出版社，2001年版表7-4 不同類型績效考評方法優(yōu)缺點對照表績效考評的類型優(yōu)點缺點特征法1費用不高2使用有意義的衡量標準3使用方便1很有可能產(chǎn)生等級錯誤2不適合于員工的咨詢3不適合于報酬的分配4不適合于提升決策行為法1使用有特定的工作標準2易被員工和上司所接受3適合于提供反饋4對報酬和提升決策較公平1費時2成本較大3有可能產(chǎn)生等級錯誤結(jié)果法1很少有主觀偏見2易被員工和上司所接受3將員工工作與企業(yè)工作相連4鼓勵共同制定目標5適合于報酬和提升決策1費時2可能鼓勵短期行為3可能使用被污染的標準4可能使用有缺陷的標準二、績效考評的基本方法（一）核查表法核查表法亦稱清單法。通常由考評人員經(jīng)過實地觀察、調(diào)查訪談之后，對照被考評對象的工作說明書和規(guī)范，書面擬定考評清單條目。表7-5是核查表的一個樣例。表7-5 績效考評核查表示例姓名 部門 職務(wù) 日期 操作機器是否規(guī)范？經(jīng)常違反操作規(guī)范，危害本人和同事工作不踏實，疏忽操作規(guī)范能注意操作規(guī)范符合操作規(guī)范，不出差錯嚴格按照規(guī)范操作，并推進規(guī)范操作產(chǎn)品數(shù)量如何？怠工，產(chǎn)品數(shù)量經(jīng)常不能完成定額有時產(chǎn)品數(shù)量不能完成定額產(chǎn)品數(shù)量基本能完成定額產(chǎn)品數(shù)量有時能超過定額產(chǎn)品數(shù)量常常超過定額產(chǎn)品質(zhì)量如何？常常出次品，浪費材料不注意時會出次品注意產(chǎn)品質(zhì)量，基本不出次品質(zhì)量意識強，產(chǎn)品質(zhì)量合格極端注意質(zhì)量，生產(chǎn)上精益求精與同事的工作關(guān)系如何？與同事不能和睦相處，我行我素有時會任性，不能配合同事的工作與同事合作和相處尚可需要時能主動幫助同事常常能主動配合同事，與同事合作愉快具有的工作知識如何？工作知識不能勝任所從事的工作工作知識略有欠缺，影響從事工作的效果工作知識能應(yīng)付所從事的工作工作知識較豐富，能做好所從事的工作工作知識非常豐富，對從事的工作游刃有余（二）量表考績法量表考績法是最簡單的、運用得最普遍的績效考評方法之一，它是根據(jù)設(shè)計的等級考評量表來對被考評者進行考評的方法。例如，在表7-6的示例中，考評主體對被考評者進行評定等級和打分，最后加總得出總的考評結(jié)果。表7-6 員工績效考評量表示例員工姓名_ 職務(wù)_ 考評日期_工作部門_ 工號_ 評 估 人_工作績效維度績 效 等 級最差：1分差：2分中：3分良：4分優(yōu)：5分工作質(zhì)量工作數(shù)量工作紀律設(shè)備維護與物耗創(chuàng)新意識與行為考評意見：_員工簽名：_員工意見：_考評人簽名：_人力資源部門審核意見：_負責(zé)人簽名：_最差：不能完成任務(wù)差：勉強完成任務(wù)中：基本完成任務(wù)良：完成任務(wù)較好優(yōu)：完成任務(wù)特別杰出（三）關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法是主管對下屬與工作相關(guān)的優(yōu)秀事跡和不良行為進行記錄，并在預(yù)定的時期內(nèi)進行回顧考評的一種方法。（四）行為錨定評價量表法行為錨定評價量表法是一種基于關(guān)鍵行為的評價量表法，它通過一個如圖7-4所示例的那樣一種行為評價量表，將特別優(yōu)良或特別惡劣的關(guān)鍵行為加以等級性量化，從而將評價量表法與關(guān)鍵事件法結(jié)合起來。圖7-4 考評商場售貨品處理雇客退貨的行為錨定評價量表（五）交替排序法交替排序法是一種運用得非常普遍的工作績效考評方法。其操作方法是： 第一步，將需要進行評價的所有員工名單列舉出來，然后將不是很熟悉因而無法對其進行評價的員工名字劃去；第二步，運用像表7-7所示例的表格來顯示：在被評價的某一績效要素上，哪位員工的表現(xiàn)是最好的，哪位員工的表現(xiàn)又是最差的；第三步，再在剩下的員工中挑出最好和最差的。表7-7 績效評價交替排序表加里德斯勒：人力資源管理，中國人民大學(xué)出版社，1999年版交替排序法的工作績效評價等級評價所要依據(jù)的考評要素：_例如，針對你所要評價的每一種要素，將所有20名員工的姓名都列舉出來。將工作績效評價最高的員工姓名列在第1行的位置上；將評價最低的員工姓名列在第20行的位置上。然后將次最好的員工姓名列在第2行的位置上；將次最差的員工列在第19行的位置上。將這一交替排序繼續(xù)下去，直到所有的員工都被排列出來。 評價等級最高的員工1 . _ 11 . _2 . _ 12 . _3 . _ 13 . _4 . _ 14 . _5 . _ 15 . _6 . _ 16 . _7 . _ 17 . _8 . _ 18 . _9 . _ 19 . _10 . _ 20 . _ 評價等級最低的員工（六）配對比較法配對比較法使得排序型的工作績效考評法變得更為有效。其基本做法是，將每一位員工按照所有的考評要素（“工作數(shù)量”、“工作質(zhì)量”等等）與所有其他員工進行比較。該方法由于需要將每一位考評者與其它人相比，考評的誤差較小，但工作量較大，所以配對比較法適用于只有少量員工的組織進行考核。在表7-8中，員工B的工作質(zhì)量是最高的；而員工A的創(chuàng)造性卻是最強的。表7-8 績效考評配對比較表就“工作質(zhì)量”要素所做的評價 就“創(chuàng)造性” 要素所做的評價比 較對 象ABCDE比 較對 象ABCDEAABBCCDDEEB工作質(zhì)量最高 A創(chuàng)造性最強（七）強制分布法強制分布法是將員工績效分成若干個等級，每一等級強制規(guī)定一個百分比，視員工的總體工作績效將他們分別歸類。（八）目標管理法目標管理法是管理者與每位員工一起確定特定的可檢測的目標，并定期檢查這些目標完成情況的一種績效考評方法。表7-9列出目標的作用。表7-9 目標的作用1目標提供了效績標準，引導(dǎo)管理者注重組織活動及組織成員努力的方向。2目標提供了與組織活動相關(guān)的計劃和管理控制的基礎(chǔ)。3目標為決策提供了指導(dǎo)，并且證明了所采取行動的合理性，它們減少了決策中的不確定性，防止了可能招致的批評。4目標影響組織結(jié)構(gòu)，組織所要努力達到的目標影響著組織構(gòu)成的方式。5目標有助于加強員工對于組織活動的投入，使組織注重有目的的行為，為激勵和獎勵系統(tǒng)提供了基礎(chǔ)。6目標表明了組織到底是什么樣的，使員工明確組織的真正實質(zhì)和組織內(nèi)外成員的特點。7目標可以作為考評變革和組織發(fā)展的基礎(chǔ)。8目標是組織目的和政策的基礎(chǔ)。目標管理是一個循環(huán)系統(tǒng)，這個循環(huán)系統(tǒng)從設(shè)定組織共同目標開始，經(jīng)過循環(huán)螺旋上升，最終又回到組織新的共同目標。如圖7-5表示了目標管理法的循環(huán)流程。 亞瑟W小舍曼，喬治W勃蘭德，斯科特A斯耐爾. 人力資源管理. 張文賢主譯. 大連: 東北財經(jīng)大學(xué)出版社，2001年版圖7-5 績效考評中的目標管理程序第四節(jié) 人員績效考評的具體實施一、績效考評的原則（一）公開的原則（二）客觀性原則（三）及時反饋的原則（四）差別的原則 (五)避免“鞭打快?！钡脑瓌t（六）重視時效性原則二、績效考評主體（一）員工的直接上級，表7-10是員工對上司考評看法的調(diào)查結(jié)果。表7-10 員工對績效考評的看法成功的績效考評不成功的績效考評1.我們雙方都做了充分的準備2.上司重視我的反饋意見3.上司能結(jié)合組織目標評價我的工作4.上司給我提出不同意見的機會5.上司提供了真正開放的溝通機會6.上司通過考評活動使我對自己的工作有了更明確的認識1.上司工作繁忙，沒有作好事先準備2.上司甚至沒仔細看過我的考評表格3.上司對我的工作似乎沒有明確的期望4.上司對多的批評很主觀臆斷，缺乏事實依據(jù)5.上司不愿意和我溝通和交談6.上司對他的多數(shù)下屬的評價都差不多， 我看不出這樣的評價對我來說有什么意義（二）員工的同事（三）員工的下屬（四）員工的自我評價（五）客戶的評價（六）外界考績專家或顧問三、績效考評的一般程序（一）制訂計劃為了保證績效考評順利進行，必須事先制訂計劃。首先要明確考評的目的和對象，然后再根據(jù)目的、對象選擇重點的考評內(nèi)容、考評時間和方法。（二）技術(shù)準備績效考評是一項技術(shù)性很強的工作。其技術(shù)準備包括擬定、審核考評標準，選擇或設(shè)計考評方法，培訓(xùn)考評人員等內(nèi)容?？荚u標準的準備績效考評必須有標準，以作為分析評價員工的尺度。一般分為絕對標準和相對標準。選擇或設(shè)計考評方法根據(jù)考評目的確定需要哪些信息、從何處獲取這些信息以及采用何種方法收集這些信息，這就是選擇、設(shè)計考評方法要解決的問題。常用的收集、記錄考評信息的方法有：考勤記錄、工作日記、生產(chǎn)報表、備忘錄、現(xiàn)場視察記錄、立功記錄、事故報告等。培訓(xùn)考評人員（三）收集資料信息（四）分析評價這一階段的任務(wù)是對員工個人的德、能、勤、績等做出綜合性的評價。分析評價是一個由定性到定量再到定性的過程，其過程為：員工每一個評價項目如工作數(shù)量、工作質(zhì)量、出勤率、協(xié)作精神、創(chuàng)新意識等評定等級一般可分至35等。以出勤為例，五等級劃分一般可按表7-11描述的尺度進行：表7-11 員工考評等級劃分表示例等級優(yōu)良合格稍差不合格表現(xiàn)非常出色比組織期望水平高達到組織期望的基本要求比組織期望水平低，但不妨礙業(yè)務(wù)水平低，已妨礙業(yè)務(wù)以出勤為例全年無遲到常幾個月無遲到每月允許遲到12次 34次 5次以上對員工的評價項目量化。為了將不同性質(zhì)的項目綜合，就必須分別予以量化，既賦予不同評價等級以不同數(shù)值。賦值方法很多，以五等級為例，有如表7-12所列的四種。表7-12 考評項目賦值方法選擇表等級優(yōu)良合格稍差不合格等差非對稱賦值54321等差對稱賦值210-1-2累進對稱賦值310-1-3不對稱非等差賦值210-2-4對同一項目不同考評結(jié)果的綜合。對不同項目的考評結(jié)果加以綜合。表7-13是日本某組織推薦提薪時的權(quán)數(shù)表。 馮虹：現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理，經(jīng)濟管理出版社，1997年表7-13 推薦提薪因素權(quán)數(shù)表因 素考評維度管理層中間指導(dǎo)層操作層成績工作質(zhì)2520工作量2510小 計5030態(tài)度紀律性協(xié)作性積極性責(zé)任性101088121220202020小 計204080能力知識技能判斷能力籌劃能力交涉能力指導(dǎo)管理能力465510855571010小 計303020合 計100100100（五）績效考評反饋績效考評反饋即將績效考評的意見反饋給被考評者。一般有兩種形式，一是績效考評意見認可；二是績效考評面談。（六）績效考評的審核績效考評審核主要集中在五個環(huán)節(jié)：審核考評者、審核考評程序、審核考評方法、審核考評文件、審核考評結(jié)果等。四、績效考評誤差的來源及預(yù)防措施（一）績效考評誤差的來源績效考評標準不明暈輪效應(yīng)趨中傾向偏松或偏緊傾向考評者的偏見第一印象外界壓力對照對應(yīng)（二）績效考評中誤差的控制確定恰當考評標準考評指標盡可能準確、明白，盡量使用量化等客觀標準，以減少考評者主觀的干擾。選擇正確的考評方法選擇適當?shù)目荚u時間對考評者進行相關(guān)的培訓(xùn)【本章重要概念】績效評估 發(fā)展型績效評估 判斷型績效評估 績效考評系統(tǒng) 績效評估指標 SMART原則核查表法 量表考績法 關(guān)鍵事件法 行為錨定評價量表法 交替排序法 配對比較法 強制分布法 目標管理法 暈輪效應(yīng) 趨中傾向 偏松或偏緊傾向 對照對應(yīng)【本章小結(jié)】1工作績效是指員工在一定時間與條件下完成某一任務(wù)所表現(xiàn)出的工作行為和所取得的工作結(jié)果，呈現(xiàn)出明顯的多因性、多維性與動態(tài)性。人員績效考評是對工作行為和結(jié)果進行測評的過程，績效評估分為判斷型績效評估和發(fā)展型績效評估兩大類?，F(xiàn)代人員績效評估與傳統(tǒng)的人事考評有著根本的區(qū)別，它是對傳統(tǒng)人事考評的改革?？冃гu估系統(tǒng)由考評主體、考評對象、考評標準、考評辦法、考評程序等組成的一個互相聯(lián)系的有機整體，有效的績效考評系統(tǒng)必須有效度、有信度，并具備敏感性、可接受性和實用性。2績效考評指標是用于溝通和評估被評估員工績效的定量化或行為化的標準體系，它是對員工績效的數(shù)量和質(zhì)量進行考評的準則和依據(jù)。良好績效考評標準體系必須具有完整性、協(xié)調(diào)性和比例性三個特征，遵循SMART原則。3績效考評方法的主要有三類，即以員工特征導(dǎo)向的評價方法、以員工行為導(dǎo)向的評價方法、以結(jié)果導(dǎo)向的評價方法。具體來說，主要有核查表法、量表考績法、關(guān)鍵事件法、行為錨定評價量表法、交替排序法、配對比較法、強制分布法、目標管理法。4人員績效考評的原則必須遵循公開的原則、客觀性原則、及時反饋的原則、差別的原則、避免“鞭打快?！钡脑瓌t、重視時效性原則；在人員績效考評中，考績主體的選擇直接影響著考評結(jié)果的信度和效度，一般來說，考評主體有員工的直接上級、員工的同事、員工的下屬、員工的自我評價、客戶的評價、外界考績專家或顧問；實施人員績效考評的一般程序包括、制訂計劃、技術(shù)準備、收集資料信息、分析評價、績效考評反饋、績效考評的審核。5人員績效考評的誤差主要有八大原因，即績效考評標準不明、暈輪效應(yīng)、趨中傾向、偏松或偏緊傾向、考評者的偏見、第一印象、外界壓力、對照對應(yīng)。預(yù)防和控制誤差的方法有確定恰當考評標準、選擇正確的考評方法、選擇適當?shù)目荚u時間、對考評者進行相關(guān)的培訓(xùn)?！颈菊聫?fù)習(xí)題】1 什么是績效考評？判斷型績效考評與發(fā)展型效績考評有何異同？2為什么現(xiàn)代績效考評是對傳統(tǒng)人事考核的超越？3成功的績效考評系統(tǒng)必須滿足哪些條件？為什么？4為什么說績效考評是人力資源管理的中心環(huán)節(jié)？5什么是制定績效考評指標的