績(jī)效考核_如何制定關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)體系1

努力了的才叫夢(mèng)想，不努力的就是空想！如果你一直空想的話，無(wú)論看多少正能量語(yǔ)錄，也趕不走滿滿的負(fù)能量！你還是原地踏步的你，一直在看別人進(jìn)步。如何制定關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)體系作者：吳春波績(jī)效管理是現(xiàn)代人力資源管理的重要組成部分，而績(jī)效考核又是績(jī)效管理的最重要一環(huán)，這一點(diǎn)已形成共識(shí)。但是我國(guó)企業(yè)卻面臨著一個(gè)尷尬的現(xiàn)實(shí)：一方面企業(yè)認(rèn)識(shí)到績(jī)效考核的重要價(jià)值；另一方面又不清楚如何實(shí)施正確的績(jī)效考核。一方面深知傳統(tǒng)人事考核的弊病，另一方面又不得不繼續(xù)操作以“德政勤績(jī)”為特征的人事考核。問(wèn)題的關(guān)鍵和企業(yè)的困惑在于：我們不能設(shè)計(jì)出一套可行的績(jī)效考核指標(biāo)體系。 一將績(jī)效考核回歸真正的績(jī)效 績(jī)效考核是對(duì)員工績(jī)效的評(píng)價(jià)，那么什么是員工的績(jī)效？ 績(jī)效是一個(gè)含義廣泛的概念，在不同情況下，績(jī)效有不同的含義。從其字面上來(lái)看：“績(jī)”是指業(yè)績(jī)，即員工的工作結(jié)果；“效”是指效率，即員工的工作過(guò)程。也就是講： 績(jī)效=結(jié)果+過(guò)程（取得未來(lái)優(yōu)異績(jī)效的行為與素質(zhì)） 績(jī)效=做了什么（實(shí)際結(jié)果）+ 能做什么（預(yù)期結(jié)果） 需要說(shuō)明的是，績(jī)效考核無(wú)疑是績(jī)效導(dǎo)向式的。但績(jī)效導(dǎo)向并不意味著只關(guān)注結(jié)果，在關(guān)注結(jié)果的同時(shí)，它同時(shí)關(guān)注取得這些結(jié)果的過(guò)程，即員工在未來(lái)取得優(yōu)異績(jī)效的行為和素質(zhì)，所以講，這里的績(jī)效是過(guò)去績(jī)效與未來(lái)取得優(yōu)異績(jī)效的行為與素質(zhì)的總和。 對(duì)于員工來(lái)講，他對(duì)于企業(yè)的最大貢獻(xiàn)是績(jī)效，也唯有績(jī)效是支撐企業(yè)生存與發(fā)展的核心要素。而傳統(tǒng)人事考核的著眼點(diǎn)是“工作中的人”，其價(jià)值判斷在于人是成本；而現(xiàn)代績(jī)效考核的著眼點(diǎn)則是“人的工作”，其價(jià)值判斷人是資源。因此績(jī)效考核的要素與指標(biāo)必須聚焦于真正意義上的績(jī)效。 當(dāng)然與員工績(jī)效相關(guān)的要素是多樣的，績(jī)效考核并不是要對(duì)所有的績(jī)效要素做出全面的評(píng)價(jià)，有些要素只能通過(guò)其他價(jià)值評(píng)價(jià)體系（如素質(zhì)評(píng)價(jià)，任職資格評(píng)價(jià)等）來(lái)完成。在此適用的原則是：在把握績(jī)效考核的基本理念前提下，缺什么，就考什么；想得到什么，就考什么?？际裁?，就能得到什么。而關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)就是實(shí)施這一原則的成功思路。 二關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）是對(duì)公司及組織運(yùn)作過(guò)程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納。因此，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)具有以下特征： 1將員工的工作與公司遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略與部門(mén)和相連接，層層分解，層層支持，使每一員工的個(gè)人績(jī)效與部門(mén)績(jī)效，與公司的整體效益直接掛鉤。 2保證員工的績(jī)效與內(nèi)外部客戶的價(jià)值相連接，共同為實(shí)現(xiàn)客戶的價(jià)值服務(wù)。 3員工績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)是基于公司的發(fā)展戰(zhàn)略與流程，而非崗位的功能。 所以，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與一般績(jī)效指標(biāo)相比，把個(gè)人和部門(mén)的目標(biāo)與公司整個(gè)的成敗聯(lián)系起來(lái)，就更具有長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略意義。因?yàn)殛P(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系集中測(cè)量我們需要的行為，而且，由于其簡(jiǎn)單明了，少而精，就變得可控與可管理。對(duì)于員工而言，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系使得員工按照績(jī)效的測(cè)量標(biāo)準(zhǔn)和獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)去做，真正發(fā)揮績(jī)效考核指標(biāo)的牽引和導(dǎo)向作用。 在設(shè)計(jì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的時(shí)候，必須符合明智(SMART)原則： 第一，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)必須是具體的(Specific)，以保證其明確的牽引性； 第二，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)必須是可衡量的(Measurable)，必須有明確的衡量指標(biāo)。 第三，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)必須是可以達(dá)到的(Attainable)，不能因指標(biāo)的無(wú)法達(dá)成而使員工產(chǎn)生挫折感，但這并不否定其應(yīng)具挑戰(zhàn)性； 第四，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)必須是相關(guān)的(Relevant)，它必須與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、部門(mén)的任務(wù)及職位職責(zé)相聯(lián)系。 第五，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)必須是以時(shí)間為基礎(chǔ)的(Time-based)，即必須有明確的時(shí)間要求。 三關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)思路 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系的建立，通常使用的方法是“魚(yú)骨圖”分析法，其主要步驟包括： 1確定個(gè)人或部門(mén)業(yè)務(wù)重點(diǎn)，確定哪些個(gè)體因素或組織因素與公司相互影響； 2確定每一職位的業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，定義成功的關(guān)鍵因素，即滿足業(yè)務(wù)重點(diǎn)所需要的策略手段； 3確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，判斷一項(xiàng)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)是否達(dá)到的實(shí)際因素。 4、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的分解與落實(shí) 以市場(chǎng)營(yíng)銷人員 為例，要確定其關(guān)鍵績(jī)效，首先必須根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，確定營(yíng)銷部門(mén)實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的職責(zé)和關(guān)鍵成功要素，然后通過(guò)層層分解，確定市場(chǎng)營(yíng)銷部門(mén)內(nèi)部各職能部門(mén)和業(yè)務(wù)部門(mén)及相關(guān)流程的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系，進(jìn)而分解為營(yíng)銷人員的績(jī)效考核指標(biāo)。 例如，如果將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)定位于世界領(lǐng)先企業(yè)，那么，市場(chǎng)營(yíng)銷部的關(guān)鍵績(jī)效目標(biāo)必須定位于市場(chǎng)領(lǐng)先，而要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，必須在以下方面處于世界領(lǐng)先地位：市場(chǎng)形象、營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)和市場(chǎng)份額。而營(yíng)銷人員的職責(zé)決定了其關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)應(yīng)圍繞著“市場(chǎng)份額”展開(kāi)。 由此我們可以確定，市場(chǎng)營(yíng)銷人員某一考核周期的關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)體系為： 1客戶滿意度（如客戶滿意度提高率或客戶投訴量） 2銷售訂貨額（如銷售訂貨額或銷售訂貨額增長(zhǎng)率） 3貨款回收（如貨款回收額或貨款回收目標(biāo)完成率） 4銷售費(fèi)用 （如直接銷售費(fèi)用率或直接銷售費(fèi)用降低率） 5合同錯(cuò)誤率降低率 除外，依據(jù)市場(chǎng)營(yíng)銷人員的業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，還可加入團(tuán)隊(duì)合作、市場(chǎng)分析、客戶關(guān)系等定性關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。 需要補(bǔ)充說(shuō)明的是，在以上市場(chǎng)營(yíng)銷人員的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系的基礎(chǔ)上，加入“營(yíng)銷系統(tǒng)人均毛利”指標(biāo)，就可以將個(gè)人關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系擴(kuò)展為組織的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系，即可以形成面向營(yíng)銷部門(mén)的組織績(jī)效考核的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系。 對(duì)于關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)難以量化的員工，如人力資源管理者、行政事務(wù)人員、財(cái)務(wù)人員，其關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的確定難度相對(duì)大一些，但也并不是無(wú)法實(shí)現(xiàn)的。這類人員的關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)體系來(lái)源于： 第一，職位職責(zé)中的關(guān)鍵責(zé)任。 第二，對(duì)上級(jí)績(jī)效目標(biāo)的貢獻(xiàn)（通過(guò)對(duì)公司目標(biāo)或部門(mén)目標(biāo)自上而下分解確定）。 第三，對(duì)相關(guān)部門(mén)績(jī)效目標(biāo)的貢獻(xiàn)（從橫向流程分析，確定其對(duì)相關(guān)流程的輸出）。 依據(jù)這一原則，這類人員的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)可以通過(guò)對(duì)其考核周期內(nèi)的工作任務(wù)或工作要求的界定來(lái)實(shí)現(xiàn)，至于其衡量指標(biāo)，可以通過(guò)時(shí)間來(lái)界定，從實(shí)質(zhì)上講，被時(shí)間所界定的工作任務(wù)或工作目標(biāo)也是定量指標(biāo)。只要我們能夠?qū)T工的工作任務(wù)或工作目標(biāo)做出明確的說(shuō)明，同時(shí)提出明確的時(shí)間要求，這些關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)就具備了可操作性。 四關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核的支持體系 關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)確定以后，這些指標(biāo)能否運(yùn)用于績(jī)效考核，進(jìn)而績(jī)效考核能否產(chǎn)生預(yù)期的效果，還取決于企業(yè)是否建立一套完善的支持體系。 第一，以績(jī)效為導(dǎo)向的企業(yè)文化的支持。通過(guò)企業(yè)文化來(lái)形成追求優(yōu)異績(jī)效的核心價(jià)值觀，通過(guò)企業(yè)文化來(lái)約束員工的行為，建立績(jī)效導(dǎo)向的組織氛圍，同時(shí)通過(guò)企業(yè)文化化解績(jī)效考核過(guò)程中的矛盾與沖突。正如GE的韋爾奇所講的那樣：“我們的活力曲線之所以能有效發(fā)揮作用，是因?yàn)槲覀兓耸甑臅r(shí)間在我們企業(yè)里建立起一種績(jī)效文化?！?第二，各級(jí)管理者承擔(dān)起績(jī)效管理的任務(wù)。各級(jí)管理者應(yīng)該也必須承擔(dān)績(jī)效考核的責(zé)任，由管理者來(lái)分解與制定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，而人力資源部在這一過(guò)程中則提供專業(yè)咨詢與服務(wù)的功能。 第三，保證績(jī)效溝通的制度化。在關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的分解與制定過(guò)過(guò)程中，制度化的溝通是重要的一環(huán)，因?yàn)殛P(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與其說(shuō)是自上而下下達(dá)的，倒不如說(shuō)是自下而上承諾的，只有如此才能保證關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)具有挑戰(zhàn)性。第四，設(shè)計(jì)對(duì)績(jī)效考核的激勵(lì)與約束體系。激勵(lì)體系主要表現(xiàn)在績(jī)效考核結(jié)果與價(jià)值分配掛鉤，實(shí)踐表明，兩者掛鉤的程度越緊，績(jī)效考核的效果越明顯。約束體系主要包括員工的績(jī)效考核投訴機(jī)制，考核檔次的比例控制，上級(jí)審核和主管負(fù)責(zé)的二級(jí)考核體制等。只有這些激勵(lì)體系與約束體系的建立并有效發(fā)揮作用，以關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)為核心的績(jī)效考核才能真正發(fā)揮作用。*績(jī)效考核流程圖無(wú)是否有績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)與受評(píng)估人溝通以決定是否需要調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)制定/調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較（包括業(yè)績(jī)、技能、行為的評(píng)估）與員工進(jìn)行面談分析對(duì)員工進(jìn)行規(guī)劃、培訓(xùn)、激勵(lì)等改進(jìn)指導(dǎo)有否七個(gè)非常經(jīng)典實(shí)用的績(jī)效考核工具1、swot分析法： strengths：優(yōu)勢(shì)weaknesses：劣勢(shì)opportunities：機(jī)會(huì)threats：威脅 意義：幫您清晰地把握全局，分析自己在資源方面的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，把握環(huán)境提供的機(jī)會(huì)，防范可能存在的風(fēng)險(xiǎn)與威脅，對(duì)我們的成功有非常重要的意義。 2、pdca循環(huán)規(guī)則 plan：制定目標(biāo)與計(jì)劃do：任務(wù)展開(kāi)，組織實(shí)施check：對(duì)過(guò)程中的關(guān)鍵點(diǎn)和最終結(jié)果進(jìn)行檢查 action：糾正偏差，對(duì)成果進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，并確定新的目標(biāo)，制定下一輪計(jì)劃。 意義：每一項(xiàng)工作，都是一個(gè)pdca循環(huán)，都需要計(jì)劃、實(shí)施、檢查結(jié)果，并進(jìn)一步進(jìn)行改進(jìn)，同時(shí)進(jìn)入下一個(gè)循環(huán)，只有在日積月累的漸進(jìn)改善中，才可能會(huì)有質(zhì)的飛躍，才可能取得完善每一項(xiàng)工作，完善自己的人生 3、5w2h法 what：工作的內(nèi)容和達(dá)成的目標(biāo)why：做這項(xiàng)工作的原因who：參加這項(xiàng)工作的具體人員，以及負(fù)責(zé)人 when：在什么時(shí)間、什么時(shí)間段進(jìn)行工作where：工作發(fā)生的地點(diǎn)how：用什么方法進(jìn)行 howmuch：需要多少成本 意義：做任何工作都應(yīng)該從5w2h來(lái)思考，這有助于我們的思路的條理化，杜絕盲目性。我們的匯報(bào)也應(yīng)該用5w2h，能節(jié)約寫(xiě)報(bào)告及看報(bào)告的時(shí)間。 4、smart原則 s：specific具體的m：measurable可測(cè)量的a：attainable可達(dá)到的r：relevant相關(guān)的 t：timebased時(shí)間的 人們?cè)谥贫üぷ髂繕?biāo)或者任務(wù)目標(biāo)時(shí)，考慮一下目標(biāo)與計(jì)劃是不是smart化的。只有具備smart化的計(jì)劃才是具有良好可實(shí)施性的，也才能指導(dǎo)保證計(jì)劃得以實(shí)現(xiàn)。 【特別注明：有的又如此解釋此原則】 s代表具體(specific)，指績(jī)效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)； m代表可度量(measurable)，指績(jī)效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這些績(jī)效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的； a代表可實(shí)現(xiàn)(attainable)，指績(jī)效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過(guò)高或過(guò)低的目標(biāo)； r代表現(xiàn)實(shí)性(realistic)，指績(jī)效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的，可以證明和觀察； t代表有時(shí)限(timebound)，注重完成績(jī)效指標(biāo)的特定期限。 5、時(shí)間管理-重要與緊急 |急迫|不急迫 | | |緊急狀況|準(zhǔn)備工作 重要|迫切的問(wèn)題|預(yù)防措施 |限期完成的工作|價(jià)值觀的澄清 |你不做其他人也不能做|計(jì)劃 |人際關(guān)系的建立 |真正的再創(chuàng)造 |增進(jìn)自己的能力 | | 不|造成干擾的事、電話|忙碌瑣碎的事 重要|信件、報(bào)告|廣告函件 |會(huì)議|電話 |許多迫在眉捷的急事|逃避性活動(dòng) |符合別人期望的事|等待時(shí)間 優(yōu)先順序=重要性*緊迫性 在進(jìn)行時(shí)間安排時(shí)，應(yīng)權(quán)衡各種事情的優(yōu)先順序，要學(xué)會(huì)“彈鋼琴”。 對(duì)工作要有前瞻能力，防患于未然，如果總是在忙于救火，那將使我們的工作永遠(yuǎn)處理被動(dòng)之中。 6、任務(wù)分解法【wbs】 wbs：任務(wù)分解法（workbreakdownstructure）如何進(jìn)行wbs分解：目標(biāo)任務(wù)工作活動(dòng) wbs分解的原則： 將主體目標(biāo)逐步細(xì)化分解，最底層的任務(wù)活動(dòng)可直接分派到個(gè)人去完成 每個(gè)任務(wù)原則上要求分解到不能再細(xì)分為止 wbs分解的方法： 至上而下與至下而上的充分溝通一對(duì)一個(gè)別交流小組討論 wbs分解的標(biāo)準(zhǔn)： 分解后的活動(dòng)結(jié)構(gòu)清晰邏輯上形成一個(gè)大的活動(dòng)集成了所有的關(guān)鍵因素包含臨時(shí)的里程碑和監(jiān)控點(diǎn)所有活動(dòng)全部定義清楚 學(xué)會(huì)分解任務(wù)，只有將任務(wù)分解得足夠細(xì)，您才能心里有數(shù)，您才能有條不紊地工作，您才能統(tǒng)籌安排您的時(shí)間表 7、二八原則 巴列特定律：“總結(jié)果的80%是由總消耗時(shí)間中的20%所形成的?！卑词虑榈摹爸匾潭取本幣攀聞?wù)優(yōu)先次序的準(zhǔn)則是建立在“重要的少數(shù)與瑣碎的多數(shù)”的原理的基礎(chǔ)上。舉例說(shuō)明： 80%的銷售額是源自20%的顧客； 80%的電話是來(lái)自20%的朋友； 80%的總產(chǎn)量來(lái)自20%的產(chǎn)品； 80%的財(cái)富集中在20%的人手中； 這啟示我們?cè)诠ぷ髦幸朴谧ブ饕?，善于從紛繁?fù)雜的工作中理出頭緒，把資源用在最重要、最緊迫的事情上?？?jī)效考核1.考核目的 （1）作為晉升、解雇和調(diào)整崗位依據(jù)。著重在能力和能力發(fā)揮、工作表現(xiàn)上進(jìn)行考核。 （2）作為確定工資、獎(jiǎng)勵(lì)依據(jù)。著重在績(jī)效考核上。 （3）作為潛能開(kāi)發(fā)和教育培訓(xùn)依據(jù)。著重在工作能力和能力適應(yīng)程度考核上。 （4）作為調(diào)整人事政策、激勵(lì)措施的依據(jù)，促進(jìn)上下級(jí)的溝通。 （5）考核結(jié)果供生產(chǎn)、采購(gòu)、營(yíng)銷、研發(fā)、財(cái)務(wù)等部門(mén)制定工作計(jì)劃和決策時(shí)參考。 2.考核原則 （1）對(duì)企業(yè)的高、中、低層員工均應(yīng)進(jìn)行考核。當(dāng)然，不同級(jí)別員工考核要求和重點(diǎn)不同。 （2）程序上一般自下而上，層層逐級(jí)考核，也可單項(xiàng)進(jìn)行。 （3）制定的考核方案要有可操作性，是客觀的、可靠的和公平的，不能摻入考評(píng)主辦個(gè)人好惡。 （4）考核要有一定的透明度，不能搞黑箱操作，甚至制造神秘感、緊張感。 （5）提倡考核結(jié)果用不同方式與被評(píng)者見(jiàn)面，使之心服口服、誠(chéng)心接受，并允許其申訴或解釋。 （6）大部分考核活動(dòng)應(yīng)屬于日常工作中，不要過(guò)于繁復(fù)地沖擊正常工作秩序，更反對(duì)無(wú)實(shí)效的走過(guò)場(chǎng)、搞形式主義。 3.考核時(shí)間 （1）分為定期考核（每周、旬、月度、季度、半年、年度）、不定期考核。 （2）基層人員考核可周期短、頻繁些；中高層考核周期可長(zhǎng)些，甚至34年。 4.考核指標(biāo)體系 企業(yè)考核指標(biāo)體系 對(duì)不同考核對(duì)象：職務(wù)、崗位不同，選擇考核指標(biāo)有所區(qū)別和側(cè)重。 對(duì)不同考核目的：獎(jiǎng)金、晉升工資級(jí)別，選擇考核指標(biāo)權(quán)重不同。 5.考核人與考核形式 （1）直接上級(jí)考核。由直接上級(jí)對(duì)其部下進(jìn)行全面考核和評(píng)價(jià)，其缺點(diǎn)是日常接觸頻繁，可能會(huì)摻雜個(gè)人感情色彩（常用于對(duì)一線的工人。 （2）間接上級(jí)考核。由間接上級(jí)越級(jí)對(duì)下級(jí)部門(mén)進(jìn)行全面考核和評(píng) 價(jià)。 （3）同事評(píng)議。同級(jí)或同崗位的職工之間相互考核和評(píng)價(jià)，須保證同事關(guān)系是融洽的，用于專業(yè)性組織（研發(fā)部門(mén)）和中層職員。 （4）自我鑒定。職工對(duì)自己進(jìn)行評(píng)價(jià)，抵觸情緒少，但往往不客觀，會(huì)出現(xiàn)自夸現(xiàn)象。 （5）下級(jí)對(duì)上級(jí)評(píng)議。下級(jí)職工（部門(mén)）對(duì)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)（部門(mén)）評(píng)價(jià)。弊病較多：下級(jí)怕被記恨、穿小鞋，故光說(shuō)好話，或缺點(diǎn)一語(yǔ)帶過(guò)；上級(jí)怕失去威信，工作中充當(dāng)老好人?？筛倪M(jìn)用無(wú)記名評(píng)價(jià)表或問(wèn)卷。 （6）外部的意見(jiàn)和評(píng)議。由外協(xié)單位、供應(yīng)商、中間商、消費(fèi)者（或傳媒），對(duì)與之有業(yè)務(wù)關(guān)系的企業(yè)職工進(jìn)行評(píng)價(jià)。 （7）外聘績(jī)效專家或顧問(wèn)。一般較為公允，避開(kāi)人際矛盾，結(jié)論較為客觀；但成本較高，且對(duì)某些職位工作不內(nèi)行。 （8）現(xiàn)場(chǎng)考核或測(cè)評(píng)。企業(yè)專門(mén)召開(kāi)考評(píng)會(huì)對(duì)有關(guān)人員進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)答辯和考評(píng)，或者通過(guò)相對(duì)正式的人事測(cè)評(píng)程序和方法對(duì)侯選人考評(píng)。 各種形式各有優(yōu)缺點(diǎn)，適用于不同考核對(duì)象和目的，也可在考核中綜合應(yīng)用。 6.考核辦法 （1）查詢記錄。對(duì)生產(chǎn)記錄、員工工作記錄、檔案、文件、出勤情況整理統(tǒng)計(jì)。 （2）定期考核。企業(yè)視情況進(jìn)行每周、月、季度、半年、年度的定期考核，以此為基礎(chǔ)積累考核資料。 （3）書(shū)面報(bào)告。部門(mén)、個(gè)人總結(jié)報(bào)告或其他專案報(bào)告。 （4）考核表。設(shè)計(jì)單項(xiàng)考核主題或綜合性的表單，為方便應(yīng)用可使用多項(xiàng)式選擇、評(píng)語(yǔ)、圖表、標(biāo)度或評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)。 （5）重大事件法。為每一員工或部分建立考績(jī)?nèi)沼?，專門(mén)記錄其重要的工作事件，均包括好的和壞的。 （6）比較排序法。通過(guò)在考評(píng)群體中，對(duì)考評(píng)對(duì)象兩兩相互比較，優(yōu)中選劣或劣中選優(yōu)，逐步將員工從優(yōu)到劣排隊(duì)。 目前績(jī)效考核的方法很多，企業(yè)可根據(jù)考核目標(biāo)、考核對(duì)象等因素選用；或者綜合各種辦法，歸納出考評(píng)結(jié)果。 7.考核結(jié)果的反饋 （1）考績(jī)應(yīng)與本人見(jiàn)面，具體方法有： -通知和說(shuō)服法 主管如實(shí)將考核結(jié)果的優(yōu)缺點(diǎn)告訴被評(píng)人，并用實(shí)例說(shuō)明考績(jī)的正確性，最后鼓勵(lì)其發(fā)揚(yáng)優(yōu)點(diǎn)、改進(jìn)缺點(diǎn)、再創(chuàng)佳績(jī)。 -通知和傾聽(tīng)法 主管如實(shí)將考核結(jié)果（優(yōu)缺點(diǎn)）告訴被評(píng)人，然后傾聽(tīng)對(duì)方意見(jiàn)，相互討論。 -解決問(wèn)題法 主管一般不將考核結(jié)果告訴被評(píng)人，而是幫助其自我評(píng)價(jià)，重點(diǎn)放在尋找解決問(wèn)題途徑上，協(xié)商出有針對(duì)性的改正計(jì)劃，激勵(lì)、督促其執(zhí)行。 （2）為避免引起被評(píng)人反感、抑制，應(yīng)注意： -不要責(zé)怪和追究被評(píng)人的責(zé)任和過(guò)錯(cuò)； -不要帶有威脅性，教訓(xùn)下級(jí)； -不作泛泛而談，多援引數(shù)據(jù)，用事實(shí)說(shuō)話； -對(duì)事不對(duì)人； -保持雙向溝通，不能上級(jí)單方面說(shuō)了算； -創(chuàng)造輕松、融洽的談話氛圍。 （3）典型考核后的面談技巧： -對(duì)考核優(yōu)秀的下級(jí) 繼續(xù)鼓勵(lì)下級(jí)上進(jìn)心，為其參謀規(guī)劃 不必對(duì)下級(jí)許愿誘惑 -對(duì)考核差的下級(jí) 幫助具體分析差距，診斷出原因 幫助制定改進(jìn)措施 切忌不問(wèn)青紅皂白、興師問(wèn)罪 -對(duì)連續(xù)績(jī)差、未顯進(jìn)步的下級(jí) 開(kāi)誠(chéng)布公，讓其意識(shí)到自己的不足 揭示其是否職位不適，需換崗位 -對(duì)老資格的下級(jí) 特別地尊重，不使其自尊心受傷害 充分肯定其過(guò)去的貢獻(xiàn)，表示理解其未來(lái)出路或退休的焦慮 耐心并關(guān)心下級(jí)，并為他出些主意 -對(duì)雄心勃勃的下級(jí) 不要潑涼水、打擊其上進(jìn)積極性 耐心開(kāi)導(dǎo)，闡明企業(yè)獎(jiǎng)懲政策，用事實(shí)說(shuō)明愿望與現(xiàn)實(shí)的差距 激勵(lì)其努力，說(shuō)明水到渠成的道理績(jī)效考核的技巧實(shí)行績(jī)效考核體制之前，應(yīng)先對(duì)公司的管理層做一個(gè)調(diào)整，做一個(gè)考核，這個(gè)考核分工作態(tài)度、工作技能、工作效率、工作成績(jī)、團(tuán)隊(duì)意識(shí)、溝通能力、配合能力、員工印象幾方面，只有先將管理層考核清了，調(diào)整到位了，員工才會(huì)相信您的績(jī)效考核體制，才會(huì)配合您的工作，也才會(huì)再次調(diào)動(dòng)起積極性。 企業(yè)需要根據(jù)自己企業(yè)的特點(diǎn)建立有效的績(jī)效考核體系，但最重要的一點(diǎn)是將績(jī)效考核建立在量化的基礎(chǔ)上，而不能是模糊的主觀評(píng)價(jià)。如果企業(yè)的業(yè)務(wù)是銷售性質(zhì)的，則可根據(jù)員工的銷售額和銷售利潤(rùn)來(lái)建立量化的考核體系；如果企業(yè)的性質(zhì)是生產(chǎn)型的，則需要根據(jù)不同的崗位所承擔(dān)的不同的生產(chǎn)任務(wù)和合格率等設(shè)計(jì)考核體系。通常情況下標(biāo)準(zhǔn)評(píng)分體系的效果并不理想（對(duì)于記件工作等容易量化的情況除外）。即使建立了標(biāo)準(zhǔn)評(píng)分表格，最終仍然要通過(guò)人來(lái)評(píng)分。建議根據(jù)工作的性質(zhì)分成較小的小組，由領(lǐng)導(dǎo)部門(mén)對(duì)不同的小組進(jìn)行評(píng)估，以此為基礎(chǔ)由組長(zhǎng)對(duì)小組成員評(píng)分。領(lǐng)導(dǎo)部門(mén)對(duì)組長(zhǎng)充分放權(quán)，讓更了解每一個(gè)小組成員的組長(zhǎng)承擔(dān)更多的責(zé)任。 一項(xiàng)好的考核制度一定希望達(dá)到這樣的目標(biāo)：被考核的人員覺(jué)得是可接受的，考核人覺(jué)得是可操作的，公司覺(jué)得可以鼓勵(lì)員工努力工作的。實(shí)際上同時(shí)達(dá)到上述目標(biāo)是很難的。最常見(jiàn)的結(jié)果，是誰(shuí)都不滿意。所以績(jī)效考核做不好還不如不做好。一個(gè)100多人的企業(yè)，想要建立一套考核制度一定要考慮好準(zhǔn)備達(dá)到的目標(biāo)。主管的主觀判斷會(huì)挫傷員工的積極性，那是他的管理水平問(wèn)題，需要更多的培訓(xùn)。 完善的考核體系至少應(yīng)包括： 1、詳細(xì)的崗位職責(zé)描述及對(duì)職工工資的合理培訓(xùn)； 2、盡量將工作量化； 3、人員崗位的合理安排； 4、考核內(nèi)容的分類； 5、企業(yè)文化的建立，如何讓人成為“財(cái)”而非人“材”是考核前須要考慮的重要問(wèn)題。 6、明確工作目標(biāo)； 7、明確工作職責(zé)； 8、從工作的態(tài)度（主動(dòng)性、合作、團(tuán)隊(duì)、敬業(yè)等）、工作成果、工作效率等幾個(gè)方面進(jìn)行評(píng)價(jià)； 9、給每項(xiàng)內(nèi)容細(xì)化出一些具體的檔次，每個(gè)檔次對(duì)應(yīng)一個(gè)分?jǐn)?shù)，每個(gè)檔次要給予文字的描述以統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)（比如優(yōu)秀這個(gè)檔次一定是該員工在相頭的同類員工中表現(xiàn)明顯突出的，并且需要用具體的事例來(lái)證明）； 10、給員工申訴的機(jī)會(huì)?？?jī)效管理的18點(diǎn)重要提示提示一：從完成工作的結(jié)果出發(fā)來(lái)制定績(jī)效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。 這里有一個(gè)重要的分歧，即對(duì)績(jī)效的評(píng)估到底是針對(duì)最終的結(jié)果表明還是過(guò)程中的行為。由于對(duì)行為進(jìn)行監(jiān)控需要耗費(fèi)大量的時(shí)間，而且對(duì)于到底什么樣的行為是好的行為往往存在著爭(zhēng)議，因此評(píng)估完成的工作結(jié)果要容易得多，而且對(duì)于一項(xiàng)工作而言什么是好的結(jié)果也比較容易取得一致的見(jiàn)解。所以，我們主張從完成工作的結(jié)果出發(fā)來(lái)制定績(jī)效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。 提示二：如果想將績(jī)效與薪酬聯(lián)系起來(lái)，即依據(jù)績(jī)效評(píng)估的結(jié)果做出與薪酬有關(guān)的決策，那么必須保證績(jī)效管理系統(tǒng)可靠。 這里面臨的是一個(gè)兩難的問(wèn)題。當(dāng)不把績(jī)效評(píng)估與薪酬聯(lián)系在一起時(shí)，員工就不會(huì)特別注意績(jī)效評(píng)估，這樣就會(huì)有一部分員工對(duì)績(jī)效評(píng)估沒(méi)有持非常嚴(yán)肅認(rèn)真的態(tài)度。而一旦將績(jī)效與薪酬聯(lián)系起來(lái)，績(jī)效評(píng)估將變成一個(gè)格外敏感的問(wèn)題，員工也會(huì)非常認(rèn)真地對(duì)這件事情。那么，如果績(jī)效評(píng)估的結(jié)果不夠可靠，容易引起爭(zhēng)議的話，由此而做出的與薪酬有關(guān)的決策勢(shì)必帶來(lái)更大的矛盾沖突。 提示三：現(xiàn)場(chǎng)的績(jī)效管理技術(shù)指導(dǎo)者將有助于績(jī)效管理計(jì)劃的實(shí)施。 當(dāng)一套新的績(jī)效管理系統(tǒng)付諸實(shí)施時(shí)，往往需要了解這一系統(tǒng)的技術(shù)專家深入到各個(gè)部門(mén)中幫助主管人員與員工使用該系統(tǒng)。因?yàn)樾碌目?jī)效管理系統(tǒng)的實(shí)施需要切合企業(yè)文化，而且管理者和員工都需要在界定那些難以衡量的工作上得到指導(dǎo)，同時(shí)也需要在如何進(jìn)行績(jī)效溝通方面的指導(dǎo)，所以現(xiàn)場(chǎng)的指導(dǎo)將有助于解決這些問(wèn)題。 提示四：不到萬(wàn)不得已的情形，不要直接改變績(jī)效管理系統(tǒng)。 直接改變績(jī)效管理系統(tǒng)會(huì)帶來(lái)較多的抱怨與抵觸，因?yàn)槭褂谜呖赡芤呀?jīng)習(xí)慣了原有的管理方法。可以通過(guò)共他方式進(jìn)行逐漸的改變。例如，可以通過(guò)培訓(xùn)的方式教管理者如何通過(guò)衡量員工的績(jī)效和給予反饋來(lái)改善溝通，在培訓(xùn)中揉進(jìn)新的管理方法。一旦主管人員認(rèn)為新的管理方法有優(yōu)勢(shì)的時(shí)候，他們就會(huì)問(wèn)人力資源專業(yè)人員這種新的方法是否能夠運(yùn)用到現(xiàn)有的績(jī)效管理系統(tǒng)中。這樣，績(jī)效管理系統(tǒng)自然而然地就得到了轉(zhuǎn)變，并且這個(gè)轉(zhuǎn)變的過(guò)程不會(huì)帶來(lái)震蕩。 提示五：為了成功地實(shí)施績(jī)效管理，主管人員需要一系列技能。 盡管主管人員可以請(qǐng)績(jī)效管理的技術(shù)專家?guī)椭M(jìn)行績(jī)效計(jì)劃、設(shè)計(jì)評(píng)估和建立反饋體系，但由于他們需要直接與下屬員工進(jìn)行溝通，因此至少需要一系列與人際有關(guān)的技能，例子如教導(dǎo)、激勵(lì)、解釋、傾聽(tīng)、提問(wèn)、說(shuō)服等。如果不具備這些基本的人際溝通技能，績(jī)效管理就無(wú)法進(jìn)行。 提示六：通常，讓員工自己收集關(guān)于他們績(jī)效的數(shù)據(jù)是可行的，并且也應(yīng)該這樣做。 在績(jī)效管理中，收集與被評(píng)估者績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)的數(shù)據(jù)是一項(xiàng)浩大的工程，由主管人員進(jìn)行收集往往會(huì)耗費(fèi)大量的時(shí)間和精力，并且數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性常常會(huì)引起爭(zhēng)議。如果讓員工自己來(lái)收集與績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)相關(guān)的數(shù)據(jù)，一方面會(huì)節(jié)省管理人員的時(shí)間和精力，另一方面由于員工參與數(shù)據(jù)收集的過(guò)程，他們也不會(huì)懷疑數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。這樣對(duì)績(jī)效結(jié)果的反饋也會(huì)更加及地，效果也更好。當(dāng)然，由員工自行收集績(jī)效數(shù)據(jù)還需要相應(yīng)的監(jiān)控機(jī)制，并且對(duì)做假的行為設(shè)定嚴(yán)厲的懲罰措施，以保證大多數(shù)員工能夠誠(chéng)實(shí)地提供績(jī)效數(shù)據(jù)。 提示七：組織內(nèi)部的透明和公開(kāi)化有助于績(jī)效管理系統(tǒng)的實(shí)施。 在實(shí)施績(jī)效管理時(shí)，員工最大的擔(dān)心就是自己被蒙在鼓里。因此，通過(guò)各種各樣的方式向員工公開(kāi)有關(guān)績(jī)效管理的事宜十分必要。這種溝通既可以通過(guò)主管人員與員工的直接交流，也可以通過(guò)信件、內(nèi)部網(wǎng)頁(yè)、會(huì)議等各種媒體。通過(guò)這樣的溝通，使員工了解將要進(jìn)行的是怎樣的一件事情、為什么要做這件事情、做這件事情對(duì)自己會(huì)有什么樣的影響等。 提示八：自上而下的實(shí)施績(jī)效管理系統(tǒng)有利于這一系統(tǒng)的實(shí)施，但也有一定的風(fēng)險(xiǎn)。 自上而下的實(shí)施績(jī)效管理系統(tǒng)也就意味著首先要培訓(xùn)公司的高層領(lǐng)導(dǎo)，使他們學(xué)會(huì)幫助下屬建立績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，并對(duì)下屬的績(jī)效進(jìn)行評(píng)估。這樣作為他們下屬的管理人員就會(huì)以他們的做法為榜樣，按照上司的做法去建立績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。按照這種自上而下的方式，績(jī)效管理系統(tǒng)比較容易貫徹實(shí)施。但是，如果高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)績(jī)效管理系統(tǒng)不夠認(rèn)同或者有抵觸情緒，這個(gè)系統(tǒng)就很難向下推行。 提示九：只有當(dāng)絕對(duì)需要完美無(wú)缺的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，才使用這樣的標(biāo)準(zhǔn)。 有些工作要求不出任何差錯(cuò)，例如飛機(jī)駕駛，但是使用這些“零錯(cuò)誤”的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)就意味著沒(méi)有了超越期望的空間，因而也就無(wú)法區(qū)分好績(jī)效者和優(yōu)異績(jī)效者。事實(shí)上，對(duì)于大多數(shù)工作來(lái)說(shuō)，“零缺點(diǎn)”幾乎是不可能的，但是犯錯(cuò)誤的比例可以越來(lái)越小。因此，可以首先設(shè)定一個(gè)切合實(shí)際的目標(biāo)，例如70%正確率的標(biāo)準(zhǔn)；當(dāng)70%的標(biāo)準(zhǔn)達(dá)到時(shí)，再將標(biāo)準(zhǔn)提高至75%-80%；當(dāng)這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)再一次達(dá)到時(shí)，就再一次提高標(biāo)準(zhǔn)。這種不斷提高的標(biāo)準(zhǔn)比一次性設(shè)定“零錯(cuò)誤”標(biāo)準(zhǔn)要更加實(shí)際和具有激勵(lì)作用。 提示十：績(jī)效管理系統(tǒng)與員工的職業(yè)生涯規(guī)劃緊密相連。 當(dāng)一個(gè)績(jī)效管理系統(tǒng)忽視了員工的職業(yè)生涯規(guī)劃的時(shí)候，這個(gè)績(jī)效管理系統(tǒng)就不是一個(gè)完好的績(jī)效管理系統(tǒng)。當(dāng)一個(gè)員工不能達(dá)到期望的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候，他需要知道自己下一步該怎樣做，如何能提高自己的績(jī)效，甚至懷疑是否現(xiàn)在的工作不適合自己，自己需要改變職業(yè)發(fā)展的規(guī)劃。如果一個(gè)員工績(jī)效很好，他也許要知道自己接下去該向什么方向發(fā)展。因此績(jī)效管理系統(tǒng)有必要提供員工職業(yè)生涯規(guī)劃的一些基本成分。 提示十一：?jiǎn)T工需要在績(jī)效管理系統(tǒng)中承擔(dān)起積極的角色。 績(jī)效管理是主管人員和員工雙方的責(zé)任。往往有人錯(cuò)誤地認(rèn)為績(jī)效管理僅僅是主管人員對(duì)員工應(yīng)該做的事情，員工在這一行動(dòng)中完全是被動(dòng)的被評(píng)估者。如果持有這樣的態(tài)度，那么在具體的操作中就會(huì)表現(xiàn)為主管人員將設(shè)定好的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)加給員工，員工對(duì)這些強(qiáng)加的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定和績(jī)效管理過(guò)程中，這樣才能更好地實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理的目標(biāo)，即使員工的績(jī)效得到提高并使主管人員對(duì)員工的期望和員工自身的愿望得到充分的溝通。 提示十二：在許多員工的心目當(dāng)中，績(jī)效管理系統(tǒng)和薪酬系統(tǒng)是同樣的東西。 在許多員工的心目中，績(jī)效管理永遠(yuǎn)與薪酬變化聯(lián)系在一起，因此在他們看來(lái)，績(jī)效管理與薪酬變化是同一件事情。這樣對(duì)我們的一個(gè)啟示就是，當(dāng)薪酬系統(tǒng)存在某種問(wèn)題的時(shí)候，就會(huì)使績(jī)效管理系統(tǒng)受到影響。即使績(jī)效管理系統(tǒng)本身很好，員工也會(huì)感到不愉快和不滿意。提高員工的工作滿意度是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還必須考慮薪酬體系的問(wèn)題。但是在員工的心目中往往存在一個(gè)誤區(qū)，即他們認(rèn)為依據(jù)績(jī)效付薪酬往往是指薪酬的提高；如果告訴他們當(dāng)他們的績(jī)效下降或績(jī)效不足時(shí)，薪酬也會(huì)隨之下降，他們對(duì)績(jī)效管理就遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有那么熱衷了。 提示十三：通過(guò)引入一些以客戶為中心或強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神的績(jī)效指標(biāo)，影響和改變組織氛圍。 如果在某個(gè)企業(yè)當(dāng)中，強(qiáng)調(diào)的是個(gè)人的績(jī)效指標(biāo)而忽視團(tuán)隊(duì)的績(jī)效指標(biāo)，那么常常會(huì)導(dǎo)致組織中缺乏合作的氣氛，每個(gè)人都習(xí)慣于從自己的角度出發(fā)考慮問(wèn)題，不能將相關(guān)的人員或團(tuán)隊(duì)當(dāng)做客戶來(lái)對(duì)待。例如，在一個(gè)廣告公司中，績(jī)效評(píng)估是按照每個(gè)業(yè)務(wù)員接到客戶的數(shù)量和廣告費(fèi)用來(lái)評(píng)定的，這樣就出現(xiàn)了業(yè)務(wù)人員紛紛“圈地”，相互之間戒備、保密等傾向，反而使一些大客戶丟失。在這種情況下，這個(gè)廣告公司對(duì)績(jī)效管理進(jìn)行了改變，增加了團(tuán)隊(duì)績(jī)效的指標(biāo)，并把將客戶資料提供給他人作為在績(jī)效評(píng)估中所鼓勵(lì)的一種行為，這樣團(tuán)隊(duì)的合作精神就有了好轉(zhuǎn)，整個(gè)企業(yè)的組織氣氛也得到改善。 提示十四：一個(gè)經(jīng)理人員的工作成果等于他的下屬的工作成果的總和加上他個(gè)人的工作成果。 由于經(jīng)理人員要通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)團(tuán)隊(duì)來(lái)實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)，因此我們常常說(shuō)判斷一個(gè)經(jīng)理人員的工作完成得怎么樣很大程度上是通過(guò)判斷他的下屬的工作完成得怎么樣來(lái)體現(xiàn)。對(duì)于經(jīng)理人員來(lái)說(shuō)，特有的工作產(chǎn)出包括提供的指導(dǎo)、資源，下屬人員的管理、發(fā)展，為團(tuán)隊(duì)做出的決策等。 提示十五：績(jī)效管理系統(tǒng)提供的益處需要一事實(shí)上時(shí)間才能體現(xiàn)出來(lái)。 在實(shí)施一套績(jī)效管理系統(tǒng)的時(shí)候，往往剛開(kāi)始，人們需要花費(fèi)很多精力去做績(jī)效計(jì)劃并設(shè)定績(jī)效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，這些工作既讓人覺(jué)得枯燥費(fèi)力，又不會(huì)立即帶來(lái)效益，因此容易讓人感到厭煩和灰心喪氣。而只有當(dāng)?shù)谝淮位虻诙慰?jī)效反饋面談結(jié)束后，員工親身體會(huì)到了績(jī)效管理系統(tǒng)為自己帶來(lái)的好處，才會(huì)逐漸地喜歡上績(jī)效管理，對(duì)績(jī)效管理的滿意度就會(huì)逐漸提高。 提示十六：“量化”并不是設(shè)定績(jī)效指標(biāo)的目標(biāo)，“可驗(yàn)證”才是真正的目標(biāo)。 人們常常抱怨績(jī)效管理中不能將績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行量化，從而導(dǎo)致績(jī)效管理的主觀性。于是人們總是期望能通過(guò)某種方式將績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行量化，將所有的績(jī)效表現(xiàn)都用數(shù)字來(lái)衡量既不可能，也沒(méi)必要。在很多情況下，有意義的績(jī)效指標(biāo)可以是描述性的，但這些描述必須是通過(guò)某種途徑可能進(jìn)行驗(yàn)證的。因此，量化并不能針對(duì)所有的績(jī)效指標(biāo)，但所有的績(jī)效指標(biāo)必須做到可以驗(yàn)證則是必須的和可行的。 提示十七：客戶關(guān)系圖的方法是幫助我們識(shí)別工作產(chǎn)出的有效方法。 對(duì)于績(jī)效管理來(lái)說(shuō)，確定一個(gè)被評(píng)估對(duì)象的工作產(chǎn)出是一項(xiàng)重要的基礎(chǔ)性工作。如果定義了錯(cuò)誤的工作產(chǎn)出或片面的工作產(chǎn)出，將會(huì)使績(jī)效管理的效果受到不良影響?？蛻絷P(guān)系示圖的方法可以被評(píng)估對(duì)象為核心，列出該個(gè)體或團(tuán)隊(duì)對(duì)那些組織內(nèi)部和外部的客戶提供的工作產(chǎn)出分別是什么。這種方法有利于全面、準(zhǔn)確地得到被評(píng)估對(duì)象的工作產(chǎn)出。同時(shí)，客民用工業(yè)關(guān)系示圖的方法還有利于提高客戶服務(wù)意識(shí)，使組織中的工作能夠以客戶為中心，以客戶的滿意為目標(biāo)。另外，通過(guò)內(nèi)部的客戶關(guān)系將組織中的各個(gè)工作環(huán)節(jié)聯(lián)系起來(lái)，有助于審視和得高各個(gè)環(huán)境的工作質(zhì)量，真正實(shí)現(xiàn)全面質(zhì)量管理。 提示十八：進(jìn)行階段性的績(jī)效回顧和溝通十分必要。 如果說(shuō)一年進(jìn)行一次績(jī)效回顧和溝通，并對(duì)被評(píng)估者的績(jī)效進(jìn)行評(píng)估，那么有相當(dāng)一部分被評(píng)估者會(huì)對(duì)評(píng)估的結(jié)果感到詫異和生氣，他們可能會(huì)抱怨管理者為什么不早一點(diǎn)將自己的績(jī)效問(wèn)題告知本人。因?yàn)樵谝荒甑倪^(guò)程當(dāng)中，員工可能會(huì)存在績(jī)效問(wèn)題，同時(shí)也會(huì)有租金改進(jìn)績(jī)效的機(jī)會(huì)，所以應(yīng)該讓他們及時(shí)地了解自己的績(jī)效并改進(jìn)自己的績(jī)效。也許有的經(jīng)理人員會(huì)抱怨，一年之中自己哪有那么多時(shí)間與下屬員工進(jìn)行幾次溝通，但正是因?yàn)槿鄙偌皶r(shí)的溝通，他們可能每年會(huì)花費(fèi)大量的時(shí)間來(lái)解決由于下屬員工的績(jī)效問(wèn)題所帶來(lái)的問(wèn)題，而且花在這些事情上的時(shí)間可能比與員工進(jìn)行幾次績(jī)效溝通的時(shí)間多得多?；诳?jī)效的工資制度設(shè)計(jì)上傳日期：2002-11-28作者：張建國(guó) 來(lái)源：經(jīng)理人對(duì)于真正為企業(yè)做貢獻(xiàn)的員工給予合理的回報(bào)，而且必須充分拉開(kāi)差距，在企業(yè)內(nèi)形成一個(gè)有效的激勵(lì)機(jī)制。 以績(jī)效為導(dǎo)向的工資制度強(qiáng)調(diào)員工的工資調(diào)整取決于員工個(gè)人、部門(mén)及公司的績(jī)效，以成果與貢獻(xiàn)度為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，其主要特征是： 注重對(duì)個(gè)人績(jī)效差異的評(píng)定，認(rèn)為績(jī)效的差異反映了個(gè)人在能力和工作態(tài)度上的差異； 個(gè)人的工資增長(zhǎng)與個(gè)人的績(jī)效直接掛鉤； 強(qiáng)調(diào)以目標(biāo)達(dá)成為主要評(píng)價(jià)依據(jù)，注重結(jié)果。 無(wú)論是管理者還是一般員工都認(rèn)為工資應(yīng)該與績(jī)效掛鉤，通過(guò)對(duì)企業(yè)的研究發(fā)現(xiàn)，如果工資基于個(gè)人的績(jī)效，低績(jī)效者的離職率就高；如果個(gè)人的績(jī)效不與工資掛鉤，則高績(jī)效者的離職率就高。 以績(jī)效為導(dǎo)向的工資制度，通過(guò)績(jī)效結(jié)果與工資評(píng)定的有機(jī)結(jié)合，其目的為： 有效促進(jìn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的傳遞與分解； 強(qiáng)化員工的直接貢獻(xiàn)和不斷地改進(jìn)績(jī)效； 使工資分配更加客觀與公平； 使工資分配具有更大的可變性，強(qiáng)化激勵(lì)效果。 基于績(jī)效的工資評(píng)定 10、11級(jí)工資等級(jí)的區(qū)間劃分為S1、S2、S3三段，假定某公司員工年終績(jī)效評(píng)定等級(jí)為A、B、C、D四個(gè)等級(jí)，其中A為最高等級(jí)，則員工個(gè)人的績(jī)效等級(jí)與工資調(diào)整的關(guān)系為圖2。 假設(shè)兩位員工Y1，Y2的績(jī)效評(píng)價(jià)都為A，而Y1原工資區(qū)段在S1，而Y2在S3，盡管他們兩人績(jī)效都是A，但Y1的調(diào)薪幅度為+P3，大于Y2的調(diào)薪幅度+P2。因?yàn)閅2的工資已高于Y1，既然兩人的績(jī)效都是A，就應(yīng)給Y1較大一些的增幅，以減少二者工資的不公平性。這種調(diào)薪公式的思想要充分激勵(lì)員工產(chǎn)生杰出業(yè)績(jī)。如果新員工的業(yè)績(jī)優(yōu)秀，在調(diào)薪時(shí)給他一個(gè)加速度，鼓勵(lì)新人以更快的速度發(fā)展，同時(shí)鞭策老人要不斷進(jìn)步，否則工資只能原地踏步。 以績(jī)效為導(dǎo)向的工資有明顯的優(yōu)點(diǎn)： 評(píng)價(jià)比較客觀，以事實(shí)為依據(jù)； 強(qiáng)化績(jī)效管理，使員工更關(guān)注自身對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)。 當(dāng)然它也可能會(huì)產(chǎn)生一些問(wèn)題： 1員工更關(guān)注短期業(yè)績(jī)； 2員工可能抵制公司的管理變革和技術(shù)改造，因?yàn)檫@需要員工學(xué)習(xí)更多的知識(shí)，而且還會(huì)擔(dān)心變革可能會(huì)給自身帶來(lái)利益損失； 3員工更加關(guān)注個(gè)人的績(jī)效，而不太關(guān)心團(tuán)隊(duì)合作與部門(mén)的配合； 4員工由于害怕會(huì)提高生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)而更不愿意建議采用新的生產(chǎn)方法； 5有經(jīng)驗(yàn)的員工不愿意對(duì)新員工進(jìn)行在職培訓(xùn)，導(dǎo)致新員工離職率增加； 6由于績(jī)效評(píng)價(jià)中產(chǎn)生誤差也會(huì)影響工資評(píng)價(jià)的公平性。 做好績(jī)效管理循環(huán) 要使績(jī)效為導(dǎo)向的工資制度發(fā)揮作用，必須首先做好績(jī)效評(píng)價(jià)工作，保證績(jī)效評(píng)價(jià)的客觀性和準(zhǔn)確性，對(duì)于真正為企業(yè)做貢獻(xiàn)的員工給予合理回報(bào)，必須充分拉開(kāi)差距，在企業(yè)內(nèi)形成有效的激勵(lì)機(jī)制。應(yīng)該注意的是，績(jī)效評(píng)價(jià)不是孤立的考核工作，它是績(jī)效管理循環(huán)中的一個(gè)環(huán)節(jié)。因此要做好績(jī)效評(píng)價(jià)工作，必須做好績(jī)效管理循環(huán)(如圖3所示)。 目標(biāo)：依據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，制定績(jī)效目標(biāo)； 輔導(dǎo)：在實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)過(guò)程中，管理者作為教練員承擔(dān)指導(dǎo)、教育和培養(yǎng)下屬的責(zé)任； 評(píng)價(jià)：以績(jī)效目標(biāo)為基準(zhǔn)，通過(guò)準(zhǔn)確收集數(shù)據(jù)和了解情況，對(duì)員工的績(jī)效完成結(jié)果做出客觀評(píng)價(jià)； 報(bào)酬：依據(jù)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果給予員工合理的回報(bào)，以激勵(lì)員工創(chuàng)造更高的績(jī)效。 XX公司工資管理制度 目的 1明確公司以成果和貢獻(xiàn)度為導(dǎo)向的責(zé)任評(píng)價(jià)體系。 2通過(guò)分配體系，把公司的目標(biāo)層層傳遞下去，使各級(jí)部門(mén)主動(dòng)承擔(dān)起責(zé)任。 3強(qiáng)化員工的目標(biāo)責(zé)任意識(shí)，促進(jìn)公司和部門(mén)的總體績(jī)效提高。 4促進(jìn)持續(xù)不斷的創(chuàng)業(yè)與創(chuàng)新機(jī)制，牽引員工不斷努力，積極進(jìn)取。 原則 1結(jié)果導(dǎo)向原則：?jiǎn)T工的薪酬決定于公司績(jī)效、組織績(jī)效、個(gè)人績(jī)效，以及員工的任職資格狀況。 2公平原則：遵循效率優(yōu)先的公平原則，以促進(jìn)核心競(jìng)爭(zhēng)力的提高。 工資分配 1根據(jù)公司當(dāng)年經(jīng)營(yíng)效益決定公司的工資浮動(dòng)系數(shù)，即公司調(diào)薪系數(shù)M。 2根據(jù)各部門(mén)的組織績(jī)效，確定各部門(mén)的上浮或下浮系數(shù)Q，在公司調(diào)薪系數(shù)M基礎(chǔ)上進(jìn)行上下浮動(dòng)，確定本部門(mén)的調(diào)薪水平，即組織調(diào)薪系數(shù)P=MQ。 3根據(jù)本部門(mén)的組織調(diào)薪系數(shù)P確定本部門(mén)員工的薪酬調(diào)幅范圍，并根據(jù)員工個(gè)人的績(jī)效考核成績(jī)，確定員工的薪酬調(diào)整數(shù)額。 任職能力、績(jī)效評(píng)價(jià)與工資分配的關(guān)系 任職能力評(píng)價(jià)：對(duì)員工適應(yīng)職位的資格能力評(píng)價(jià)，確定員工的薪酬等級(jí)。 績(jī)效評(píng)價(jià)：對(duì)員工的實(shí)際工作績(jī)效評(píng)價(jià)，決定員工的薪酬調(diào)整幅度。 薪酬等級(jí)：是對(duì)員工在本職位上對(duì)公司總目標(biāo)的價(jià)值評(píng)價(jià)，明確各項(xiàng)工作在公司中的價(jià)值位置。 如圖4所示，這說(shuō)明員工所擔(dān)任的職位、工作能力和實(shí)際工作績(jī)效三者之間的關(guān)系。職位等級(jí)給員工的工資等級(jí)一個(gè)假設(shè)定位。如某員工所擔(dān)任的職位經(jīng)過(guò)價(jià)值評(píng)估后確定為12級(jí)，那么員工實(shí)際的工資等級(jí)要看員工在職位上的任職能力，如果合格，那么該員工的工資等級(jí)為12級(jí)；如果不合格，那么該員工的實(shí)際工資等級(jí)可能為11級(jí)或10級(jí)?？?jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果用來(lái)確定員工在自身對(duì)應(yīng)的工資等級(jí)中，工資調(diào)整的比例為多少。只有三者結(jié)合起來(lái)，才能有效實(shí)施工資調(diào)整。 532績(jī)效考核模型作者：譚定雄 上傳日期：2003-09-02績(jī)效考核是現(xiàn)代人力資源管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容。幾乎所有的企業(yè)都有自己的績(jī)效考核方案，但是許多曾經(jīng)比較適用的方案隨著時(shí)間的推移漸漸失卻往日的效用，不僅起不到激勵(lì)員工的作用，甚至在某種程度上正阻礙著企業(yè)的發(fā)展。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)的績(jī)效考核方案還停留在僅限于個(gè)人業(yè)績(jī)的考核上，很少將個(gè)人利益和團(tuán)隊(duì)精神一起體現(xiàn)在績(jī)效考核方案中。 我們知道：1+12的協(xié)同效應(yīng)來(lái)源于團(tuán)隊(duì)成員的默契配合。在如今的新經(jīng)濟(jì)時(shí)代要想使企業(yè)快速發(fā)展卻沒(méi)有一支默契配合的團(tuán)隊(duì)是難以想象的。因此，如何建立一種既能充分調(diào)動(dòng)個(gè)人的積極性，又能增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)(包括部門(mén)小團(tuán)隊(duì)和公司大團(tuán)隊(duì))向心力的績(jī)效考核模型便顯得十分重要。 532績(jī)效考核模型與足球比賽中的532陣型沒(méi)有任何聯(lián)系。該模型之所以命名為“532”是因?yàn)樽畛鯇?shí)施該方案的公司在個(gè)人、小團(tuán)隊(duì)、大團(tuán)隊(duì)的利益調(diào)節(jié)上更適合用“5”、“3”、“2”的比例進(jìn)行分配。該模型實(shí)施前經(jīng)過(guò)了約半年時(shí)間的醞釀、補(bǔ)充和完善；在實(shí)施的進(jìn)程中，該模型得到了包括公司總經(jīng)理在內(nèi)的所有員工的贊同和支持；公司上下的積極配合使實(shí)施的效果超過(guò)了預(yù)期的設(shè)想。下面就與實(shí)施該模型有關(guān)的一些材料作簡(jiǎn)要介紹。 1公司概況。最初實(shí)施該模型的企業(yè)是1家外地駐寧軟件銷售分公司，雖不具備獨(dú)立法人資格，但獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，自計(jì)盈虧。該公司下設(shè)兩個(gè)銷售部，1個(gè)財(cái)務(wù)部和1個(gè)辦公室。公司總計(jì)20人，每個(gè)銷售部各有6人。整個(gè)團(tuán)隊(duì)表面看上去還算穩(wěn)定，上下級(jí)、平級(jí)之間沒(méi)有什么大的沖突，“團(tuán)隊(duì)精神”、“以人為本”這樣的詞語(yǔ)在大大小小的會(huì)議上總能聽(tīng)到。在與員工的單獨(dú)交談后發(fā)現(xiàn)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)并不像表面看上去那么和諧，75的員工認(rèn)為當(dāng)前的計(jì)件付酬方式不公平或欠公平，但也想不出更好的辦法；60的員工覺(jué)得在公司缺少安全感、歸屬感，政策制定的隨意性太強(qiáng)并缺少延續(xù)性。 2配套方案。針對(duì)上述情況，在與總公司充分溝通后，分公司對(duì)原薪酬制度作了一些調(diào)整和明確。 新的薪酬制度包括7個(gè)子方案，它們之間既有聯(lián)系又相互獨(dú)立，但相互之間并不重疊，是一種遞進(jìn)式的加法關(guān)系：底薪制+532績(jī)效考核制+福利制+加薪機(jī)會(huì)制+晉升制+特別嘉獎(jiǎng)制+股權(quán)分配制。一名員工無(wú)論是剛剛招聘進(jìn)來(lái)的，還是已工作多年的，都適用于該薪酬制度，只是試用期員工只適用于前兩種子方案，已正式錄用員工可適用于全部7種子方案。532績(jī)效考核制，不但對(duì)完成計(jì)劃指標(biāo)的員工適用，而且對(duì)未完成計(jì)劃指標(biāo)的員工同樣適用，從而消除了個(gè)別員工因擔(dān)心完不成指標(biāo)而拿不到已付出辛勞的那部分薪水的后顧主憂，提高了競(jìng)爭(zhēng)的公平性。 532績(jī)效考核模型中的“532是指將單件商品的銷售提成假設(shè)為“10，其中個(gè)人獲益部分為“5”，小團(tuán)隊(duì)(個(gè)人所在部門(mén)或小組)獲益部分為“3”，大團(tuán)隊(duì)(整個(gè)公司或事業(yè)部)獲益部分為“2”；532績(jī)效考核模型就是按照個(gè)人“5”，小團(tuán)隊(duì)“3”，大團(tuán)隊(duì)“2”的比例對(duì)個(gè)人、部門(mén)、分公司進(jìn)行考核的一種利益捆綁方案。有傳統(tǒng)計(jì)件考核方案的影子，但新的模型更多地從共同的利益基礎(chǔ)上體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的合作精神。下面按客戶來(lái)源就模型的整個(gè)內(nèi)容介紹如下： 1主動(dòng)爭(zhēng)取的客戶。指營(yíng)銷人員通過(guò)個(gè)人的主觀努力而爭(zhēng)取到的客戶，與客戶的合作期為1年，以年后的業(yè)務(wù)量適用于自找上門(mén)的客戶。 第一，一般銷售532模型。指按照公司規(guī)定的價(jià)格底線進(jìn)行銷售；一般銷售532指銷售1件產(chǎn)品按個(gè)人“5”、部門(mén)“3”，公司“2”的比例對(duì)事先規(guī)定的提成額進(jìn)行分配。 例如，這家分公司規(guī)定銷售1件軟件產(chǎn)品的業(yè)務(wù)提成為10元，那么員工A(假設(shè)A在銷售一部)銷售了10件產(chǎn)品后的收益為： 個(gè)人的直接利益：10(元)5(5+3+2)10(件)=50(元)； 銷售一部的分配利益：10(元)3(5+3+2)10(件)3(人)=10元； 整個(gè)公司的分配利益：10(元)3(5+3+2)10(件)20(人)=1元 這樣，A因銷售了10件產(chǎn)品的總收益應(yīng)為50+10+1=61元，這里不包括因他人銷售產(chǎn)品而轉(zhuǎn)移給A的收益，也不包括可能獲得的完成計(jì)劃獎(jiǎng)和適用于整個(gè)薪酬制度的其他子方案。 第二，計(jì)劃獎(jiǎng)勵(lì)532模型。這是以月為周期，按部門(mén)為單位進(jìn)行考核的。完成計(jì)劃的部門(mén)，以“5”、“3”、“2”的比例對(duì)個(gè)人、部門(mén)、公司進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)；未完成計(jì)劃的部門(mén)，無(wú)論個(gè)人業(yè)績(jī)多么突出，都不享受計(jì)劃獎(jiǎng)勵(lì)(但不影響適用于個(gè)人的其他考核條款)。計(jì)劃獎(jiǎng)勵(lì)資金的來(lái)源與義務(wù)提成的資金無(wú)關(guān)。 例如，假設(shè)公司規(guī)定完成計(jì)劃后單位產(chǎn)品獎(jiǎng)勵(lì)額為1元，銷售一部5月份的計(jì)劃定額是300件；現(xiàn)在，銷售一部實(shí)際總銷售量為360件，其中A完成了150件，則A可獲得的獎(jiǎng)勵(lì)為：75+36牛3.6=114.6元(這里還不包括因其他部門(mén)完成任務(wù)而轉(zhuǎn)移的獎(jiǎng)勵(lì)額)，具體計(jì)算方法如下： 個(gè)人直接獎(jiǎng)勵(lì)：1(元)5(5+3+2)150(件)=75(元)； 部門(mén)間接獎(jiǎng)勵(lì)：1(元)3(5+3+2)360(件)3(人)=36元； 公司間接獎(jiǎng)勵(lì)：1(元)2(5+3+2)360(件)20(人)=3.6元