“以客戶為導向，以知識為基礎”的組織結構設計.ppt

,“以客戶為導向，以知識為基礎”的組織結構設計 最終報告 ,內容 頁碼,管理概要 4 A. 未來發(fā)展戰(zhàn)略對組織結構的要求 9 B. 組織結構現狀評估 12 B1. 公司治理結構 14 B2. 組織結構和關鍵管理流程 19 B3. 下屬控股/參股企業(yè)的管理和控制模式 44 C. 關鍵業(yè)務流程評估 53 D. 激勵機制現狀評估 62 E. 未來組織結構設計中需要解決的關鍵問題 81,內容 頁碼,F. 組織結構和激勵機制的框架性建議 95 F1. “以股東價值最大化”為目標的公司治理結構 97 F2. “以客戶為導向，以知識為基礎”的組織結構和流程 103 F3. “以財務指標為依據”財務性投資子公司的管理和控制模式 213 F4. “以業(yè)績?yōu)閷颉钡募顧C制 222 其它方面的建議 286 項目方案的實施：行動計劃和時間進度安排 288,管理概要,東方創(chuàng)業(yè)的組織結構必須作根本性的變革以大幅度地提高戰(zhàn)略的實施能力，增加戰(zhàn)略轉型成功的可能性（1）,由于同時扮演三種不同角色，東方創(chuàng)業(yè)的經營運作受到三種相互沖突的經營目標的影響，戰(zhàn)略轉型的實施將由于目標之間的沖突而受阻，長遠來看，各個相關主體的利益都將受損 上市公司總部機構臃腫，冗員情況突出，管理幅度參差不齊，各種結構設計原則交叉，導致公司的管理和運作具有很高的復雜性，也提高了經營管理的成本 整個組織結構缺乏“客戶導向”，運作效率低下，流程復雜，導致總體的反應速度差，與市場上服裝的“季度”越來越多的發(fā)展趨勢不相匹配，長遠來講，將逐漸失去市場競爭力 類似“財務管理型”的業(yè)務組織和管理方式將非常不利于戰(zhàn)略的轉型和未來的業(yè)務拓展，支持業(yè)務運作的“大公司”優(yōu)勢并沒有形成，同時也沒有“小公司”的靈活性，在面輔料采購、工廠管理和客戶管理這些核心環(huán)節(jié)的綜合能力比較差 公司內部沒有一套完善的業(yè)務運作支持系統，共享信息平臺沒有建立，業(yè)務、財務、人事和統計四個系統相互割裂，導致業(yè)務和財務數據均存在不同程度的失真、時滯和不完整，決策上缺乏應有的依據 管理控制系統相對薄弱，預算管理和合同管理機制沒有建立起來，戰(zhàn)略實施能力比較差,現狀評估,東方創(chuàng)業(yè)的組織結構必須作根本性的變革以大幅度地提高戰(zhàn)略的實施能力，增加戰(zhàn)略轉型成功的可能性（2）,現有的激勵機制不能很好地實現“激勵”的目的，薪酬體系仍然具有很濃的“平均主義”的氣氛，獎金與個人業(yè)績的掛鉤不夠，缺乏一整套員工考評辦法，激勵機制沒有成為公司實現戰(zhàn)略目標的重要手段 厭惡風險、反應速度慢的“官僚型”的企業(yè)文化將很難適應快速變化的服裝消費市場的需求 由于缺乏明確的投資戰(zhàn)略和規(guī)劃，現有的投資呈現多而雜的特點，多種股權形式并存，并同時涉足諸多的行業(yè)，與創(chuàng)業(yè)主業(yè)的協同性比較低，管理的復雜度相當高 目前投資子公司的管理方式比較單一，沒有戰(zhàn)略性投資和財務性投資的差別，主要依賴于人員的派遣來實施管理，在計劃和控制方面比較薄弱，缺乏對下屬子公司的業(yè)績考核 投資管理的原則不明確，沒有建立良好的預警系統，往往出現虧損后才采取解決辦法,現狀評估,東方創(chuàng)業(yè)未來需要建立起“以客戶為導向，以知識為基礎”的組織結構和“以業(yè)績?yōu)閷颉钡募顧C制，并不斷完善公司治理結構和投資子公司的管理體系（1）,未來東方創(chuàng)業(yè)需要建立起以客戶類型劃分或者關鍵客戶管理（Key Account Management）的業(yè)務組織形式，由客戶經理負責客戶的服務和溝通，盡量減少流程環(huán)節(jié)，在客戶經理團隊內形成“小公司”的靈活性 東方創(chuàng)業(yè)還必須著手建立“大公司”的優(yōu)勢，投資建立一體化的公司運作系統，在面輔料采購、工廠管理和客戶管理方面建立起良好的機制和數據庫，支持戰(zhàn)略轉型和現有業(yè)務的發(fā)展，通過知識的不斷獲取和積累增強公司的總體競爭力 未來東方創(chuàng)業(yè)不僅需要充分掌握面輔料和工廠采購方面的知識，還應該著手增強對市場的了解，形成市場信息搜集和分析的制度（例如：在核心市場招聘人員進行定期的市場調查），成為關鍵市場的“專家”，以增強業(yè)務的競爭力 一體化IT系統和信息平臺的建立和以之為基礎的管理控制系統的形成是東方創(chuàng)業(yè)提高戰(zhàn)略實施能力和增強業(yè)務發(fā)展能力的關鍵 東方創(chuàng)業(yè)應該通過各種措施的采取改變“官僚型”的企業(yè)文化，塑造鼓勵創(chuàng)新的“企業(yè)家精神”文化。并且通過冗員的大量裁減降低經營成本，提高運作效率，作為企業(yè)文化塑造的一個組成部分,主要建議,東方創(chuàng)業(yè)未來需要建立起“以客戶為導向，以知識為基礎”的組織結構和“以業(yè)績?yōu)閷颉钡募顧C制，并不斷完善公司治理結構和投資子公司的管理體系（2）,“以業(yè)績?yōu)閷颉奔铙w系的建立是戰(zhàn)略轉型的重要配套措施，薪酬體系需要打破“平均主義”，與員工的職業(yè)生涯設計相結合；另外，需要建立起以統一KPI為基礎的業(yè)績考評系統，通過“強制性等級排名”決定獎金的發(fā)放和晉升 人力資源管理的各項職能均需要不同程度的加強，以更好地發(fā)揮新的激勵機制的作用 在公司治理結構方面，集團可以考慮采取“戰(zhàn)略管理模式”，發(fā)揮集團在董事會中的作用，通過戰(zhàn)略目標的管理來實現集團的戰(zhàn)略目標 東方創(chuàng)業(yè)對于下屬子公司的管理需要區(qū)分“戰(zhàn)略性投資”和“財務性投資”兩類不同的投資，并相應采取不同的管理模式，對于“戰(zhàn)略性投資”，采取“戰(zhàn)略管理模式”，而對于“財務性投資”，則嚴格采取“財務管理模式”，以“財務指標為依據”進行管理，改變現有的高層兼任董事長的管理方式 東方創(chuàng)業(yè)需要在投資上進行良好的規(guī)劃，整合優(yōu)化現有的投資組合，降低管理的復雜性 在轉型期，東方創(chuàng)業(yè)可以采取兩套業(yè)務系統并存的方式，但通過設立差異化的激勵體系來促使舊系統向新系統的轉型,主要建議,A. 未來發(fā)展戰(zhàn)略對組織結構的要求,在項目的第一階段，羅蘭貝格與東方創(chuàng)業(yè)一起規(guī)劃了東方創(chuàng)業(yè)未來的戰(zhàn)略方向,發(fā)展戰(zhàn)略建議,公司戰(zhàn)略,競爭戰(zhàn)略,實施,以服裝貿易為主業(yè),以物流為新的增長點和未來另一支柱,“提供高附加值的區(qū)域性中間商“,”服裝/紡織品的預告零售物流服務提供商“,在轉型期采取”以主業(yè)為核心“的組織框架，未來調整為”戰(zhàn)略業(yè)務單元“的模式 實行”漸進式“改革，但逐步加快改革的步伐 集中主要精力實施主業(yè)的轉型，同時適當地培育和扶持物流業(yè)務的發(fā)展,戰(zhàn)略方向的確定決定了企業(yè)管理模式和組織結構的選擇,有利于主業(yè)轉型和新支柱的培育和發(fā)展,高效而精簡,以”最大限度滿足客戶需求“ 為目標,能夠促使”知識“的不斷積累和共享 ”以知識為基礎“的組織結構,能發(fā)揮大公司的優(yōu)勢并擁有類似小公司的靈活性,有利于公司內部培養(yǎng)企業(yè)家精神,總部組織結構,適應發(fā)展戰(zhàn)略的總部組織結構設計原則,B. 組織結構現狀評估,對東方創(chuàng)業(yè)現有組織體系的評估主要從三個層次進行,組織體系評估的三個層次,層次2,組織結構 結構 職能,崗位設置 人員安排,層次3,下屬控股/參股企業(yè)的管理和控制模式 管理模式 效果,管理幅度 企業(yè)文化,系統,B1. 公司治理結構,作為一家國有上市公司，東方創(chuàng)業(yè)在多個利益主體的控制或影響之下，同時扮演著三種角色,資料來源：東方創(chuàng)業(yè)，羅蘭貝格分析,政府,股東,東方創(chuàng)業(yè),董事會,角色1,角色2,角色3,東方集團,其它股東,角色1,國有企業(yè),角色2,東方集團的控股子公司,角色3,董事會領導下的上市公司,政府、東方集團、股東等利益主體對東方創(chuàng)業(yè)的影響或控制涉及業(yè)務、財務、人事、分配等方方面面,政府的影響,東方集團的影響,下達年創(chuàng)匯指標 在配額招標中提出要求 規(guī)定年工資額度 指定財務軟件 影響公司人事任命,分派年創(chuàng)匯指標 在配額招標和配額使用中提出要求 費用分攤 要求上報財務信息 影響公司招聘和人事安排 影響公司分配方案 影響東方創(chuàng)業(yè)高層的薪酬,股東通過董事會的控制,戰(zhàn)略方案決策 高層人事任免 分配方案決策 重大投融資項目決策,資料來源：東方創(chuàng)業(yè)，羅蘭貝格訪談整理,由于這三種角色對企業(yè)經營目標的要求大相徑庭，甚至相互沖突，因而使得東方創(chuàng)業(yè)在經營活動中顯得無所適從,資料來源：羅蘭貝格分析,三種角色的經營目標,東方集團 的控股子公司,董事會領導下 的上市公司,國有企業(yè),遵守并貫徹政府政策 接受政府管理，促進行業(yè)發(fā)展 實現國有資產的保值增值 承擔社會義務，緩解就業(yè)壓力 縮小貧富差距,完成投資回報目標 完成下派指標 承擔子公司義務 接受母公司的管理和控制,股東價值最大化 執(zhí)行董事會決議,長遠來看，這種經營目標上的沖突所帶來的負面效應會極大地影響各個主體的利益,資料來源：羅蘭貝格分析,經營目標的沖突,導致與資本市場需求(股東利益最大化)相悖離的經營行為,導致與客戶需求相脫節(jié)的非市場化行為,導致經營者的短視行為,產生“多頭領導”，董事會沒有真正代表股東行使權力,1,2,3,4,造成經營成本過高，企業(yè)負擔太重,造成決策速度緩慢,挫傷經營者和員工的積極性,培養(yǎng)不良的企業(yè)文化,1,2,3,4,不利于東方創(chuàng)業(yè)順利轉型 不利于東方創(chuàng)業(yè)構建核心競爭力 從長遠來看，政府、東方集團、其它股東、東方創(chuàng)業(yè)及其員工的利益都將受到影響,B2. 組織結構,對組織結構的評估將從六個主要方面進行,組織結構,結構,溝通,企業(yè)文化,系統,職能和崗位設置,管理幅度,組織結構評估,東方創(chuàng)業(yè)現有組織結構具有很大的重整潛力,資料來源：東方創(chuàng)業(yè)，羅蘭貝格分析,歐洲部,總經理,副總經理,財務總監(jiān),襄理,單證儲運部,財務部,品牌設計中心,業(yè)務發(fā)展部,內貿部,進口部,監(jiān)察審計部,證券部,投資發(fā)展部,紀委,信息部,行政綜合辦,宣傳部,黨委辦公室,物業(yè)管理中心,亞非部,美洲部,評價,職能型組織和區(qū)域型組織形式并存 主次業(yè)務不分明 黨政組織體系也存在壓縮潛力,組織結構,業(yè)務部門的設置不能體現“以客戶為導向”的原則,資料分析：羅蘭貝格分析,業(yè)務組織形式,劃分標準,評價,按地區(qū) 按產品(服裝/床上用品) 按貿易類型(出口/進口/內貿),多元劃分標準造成部門林立 劃分標準不一造成部門間職能的重復,按地區(qū),無法向跨國客戶提供一攬子服務 可能造成內部競爭 業(yè)務之間的協調效應少,主管副總,美洲部,一科,歐洲部,亞非部,進口部,內貿部,業(yè)務發(fā)展部,二科,三科,四科,五科,六科,七科,八科,九科,十科,現有業(yè)務部門關鍵崗位的職能設置不能形成有效的客戶開發(fā)系統,資料來源：東方創(chuàng)業(yè)，羅蘭貝格分析,關鍵崗位職能設置中存在的問題和后果,業(yè)務部長,外銷員,業(yè)務科長,存在問題,后果,不非常直接參與業(yè)務，但現有“簽字”制度無法實現對業(yè)務、對客戶資源的有效控制 大部分精力消耗在財務對帳和日常瑣事的管理上,身兼雙重角色 對自己原有客戶仍充當外銷員角色 科內管理者,外銷員既掌握客戶資源，又涉及工廠選擇，擁有相對較大的權力，有些甚至部分取代面料員、成品員的職能 外銷員在選擇工廠時公司的控制力度不夠,控制客戶資源 客戶開發(fā)中個人意圖起主導作用，難以與公司的戰(zhàn)略規(guī)劃相吻合 各人依靠自身的經驗進行客戶開發(fā),崗位職責定義不清晰 客戶開發(fā)中個人意圖起主導作用，難以與公司的戰(zhàn)略規(guī)劃相吻合,職位架空，未真正發(fā)揮管理和控制的作用 事實上虛增了管理層次,東方創(chuàng)業(yè)沒有形成“大公司”的優(yōu)勢，仍然倚靠外銷員/科長的“個人英雄主義”進行客戶開發(fā)和管理，缺乏維持整個公司的良性運作的系統,“以外銷員為龍頭”的業(yè)務運作系統,外銷員/科長,客戶,缺乏標準化的客戶開發(fā)程序 外銷員/科長的個人信譽起關鍵作用 沒有客戶開發(fā)的計劃 依賴于每個業(yè)務員的市場知識 沒有建立客戶管理系統(信息，客戶評價等),依靠外銷員/科長的個人知識/信息 公司沒有良好的信息系統做支持 缺乏加工廠的評價指標體系 沒有形成sourcing的能力,每個科的面料員負責 科與科之間缺乏溝通和協調 外銷員有時也干涉面料的采購 缺乏良好的信息系統作為支持 沒有建立面料廠的選擇標準體系,目前由單證儲運部負責聯絡 客戶指定貨代情況下，東方的功能實際已經很弱 在選擇貨代公司時缺乏良好的評價體系,職能弱化和關鍵職能的空缺是東方創(chuàng)業(yè)職能設置上最嚴重的問題,資料來源：東方創(chuàng)業(yè)，羅蘭貝格分析,職能設置情況,1,職能不全,職能交叉,職能弱化,職能錯位,銷售營銷,采購,財務,人事,客戶開發(fā),客戶管理,跟單操作,面料采購,供應商管理,成品采購,財務分析和控制,會計核算,應收應付管理,薪酬福利晉升,考核,培訓,招聘,1,2,3,4,資料來源：東方創(chuàng)業(yè)，羅蘭貝格分析,職能分布情況,典型職能問題,重要職能,職能不全,職能弱化,職能交叉,職能錯位,客戶開發(fā)的職能主要由外銷員承擔 外銷員憑個人意圖進行客戶開發(fā) 科長、部長、主管經理未提供有效支持或培訓,質量控制職能弱化，傾向于客戶自行安排質控,銷售/營銷,采購,跟單操作,客戶開發(fā),客戶管理,成品采購,面料采購,供應商管理,沒有客戶信用評級制度 沒有客戶信用水平和經營情況跟蹤手段 沒有完善的客戶管理方法,尚未建立各業(yè)務部門共享的供應商信息庫 尚未建立動態(tài)的供應商能力評價和篩選體系 尚未建立統一的價格和生產安排系統,越來越多采用來料加工，進料加工的貿易方式,1,2,3,4,資料來源：東方創(chuàng)業(yè)，羅蘭貝格分析,職能分布情況,典型職能問題,重要職能,職能不全,1,職能交叉,職能錯位,職能弱化,2,3,4,財務,人事,會計核算,薪酬福利晉升,財務部門僅向業(yè)務部門提供簡單的財務分析和咨詢服務 不能有效地支持經營決策,應收應付 管理,財務分析和控制,考核,培訓,招聘,僅具備單證流轉和信息提供的職能 未能對付匯收匯進行有效的跟蹤和控制,收匯職能分散在單證儲運部和財務部兩個部門中 收匯和付匯分部門負責，未能統一管理,缺乏準確，連續(xù)的人員需求計劃,能力考核方面僅有針對中層干部的素質考核 業(yè)務考核方面，沒有針對各部門、各個崗位的合理可行的考核指標體系,各崗位招聘的最終決定權在于總經理，而非主管上級,培訓由專門的培訓小組計劃并組織，而非了解人員培訓需求的人力資源部,決定權在于經理級或上級，而非依據考核結果,東方創(chuàng)業(yè)在崗位設置中錯誤地遵循了“因人設崗”的原則,資料來源：東方創(chuàng)業(yè)，羅蘭貝格分析,業(yè)務部崗位設置,美洲部,部經理,核價,科長,外銷員,貨源員,成品員,綜合員,審單,打單,報關,單證,組長,副科長,批單,開單,合同管理,商檢,價格,歐洲部,亞非部,虛增崗位，掩蓋冗員 業(yè)務操作非標準化 增加業(yè)務環(huán)節(jié)，降低流程效率,管理幅度過寬或過窄等現象同時存在，合理的職責劃分是未來組織結構設計中的重要問題,資料來源：東方創(chuàng)業(yè)，羅蘭貝格分析,管理幅度,總經理,副總經理,普通員工,部門經理,：平均,：最高,：最低,13,10,5,1,5,10,13,0,1,1,6,6,9.6,9.6,4,4,評價,中層管理干部過于龐大，直接造成副總經理的管理幅度過寬 中低管理層均存在比較嚴重的冗員現象 不同部門中層管理干部的管理幅度存在較大的差別-職責分配上的不均勻 減少冗員和精減機構是提高組織效率的重要途徑,“冗員”是影響東方創(chuàng)業(yè)組織效率的關鍵因素,“冗員”程度 1),內部訪談結果,78,156,1/3-1/2冗員,業(yè)務部門,管理部門,1/2冗員,110,221,約200人的冗余,1)基于訪談結果,“我的部門只需要一半的人員就能滿足現在的業(yè)務需求” -某部門經理 “我們公司只有1/3的人在干活” -某外銷員 “有些部門的存在與否對整個公司不會有太大的影響，因為這些人根本就不能做事” -某管理部門經理 “我部門現在有這么多人并不是因為我需要這么多人，而是公司安排給我這么多人，我沒有選擇” -某管理部門經理,資料來源：東方創(chuàng)業(yè)，羅蘭貝格分析,信息溝通的總體效果偏低，有關公司發(fā)展的重要信息的溝通尤其不順暢,主要信息的溝通效果 您對以下有關公司信息的了解程度如何？樣本=310,不了解,非常清楚,評價標準,公司的戰(zhàn)略和發(fā)展目標 實現公司發(fā)展目標的步驟及措施 中國服裝進出口貿易形勢及前景 市場競爭環(huán)境 公司總體經營狀況 公司資本運作情況 公司經營運作的基本原則 公司內部管理 管理層的重要決策或公司重要事件 先進個人業(yè)績,：重要信息,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,資料來源：東方創(chuàng)業(yè)問卷調查結果，羅蘭貝格分析,東方創(chuàng)業(yè)內部信息溝通渠道較為單一，且使用效率較低，這是造成某些重要信息溝通不暢的主要原因,資料來源：東方創(chuàng)業(yè)問卷調查結果，羅蘭貝格分析,正式會議 上司個別傳達 其它非正式信息途徑 內部媒體 信息庫、知識庫 其它正式途徑,溝通渠道,重要信息的溝通渠道,公司的戰(zhàn)略和發(fā)展目標,管理層的重要決策或公司重要事件,公司經營運作的基本原則,實現公司發(fā)展目標的步驟和措施,上司個別傳達,公司信息發(fā)布,同事閑談,內部知情人透露,內部媒體,其它外部途徑,無,“官僚型文化”將阻礙東方創(chuàng)業(yè)實行戰(zhàn)略性轉型,文化類型,反應速度,慢,快,厭惡,敢于冒險,對風險的態(tài)度,權變型文化,“企業(yè)家精神”文化,空想型文化,官僚型文化,“企業(yè)家精神”文化尤其適合于快速變化的環(huán)境,四種文化的特征,“企業(yè)家精神”文化,權變型文化,不只是快速地對環(huán)境變化作出反應，而且積極鼓勵創(chuàng)新 目標明確，作風雷厲風行,敏感，且具有極強的適應性和應變能力 明哲保身，圓滑世故，保守,空想型文化,官僚型文化,激進，執(zhí)著，自以為是 封閉，不愿正視變化 反應速度慢,“和事佬”作風，重人情，重關系 追求穩(wěn)定，對變革存在很大惰性,缺乏統一的系統已經嚴重影響了公司的運作效率，并導致很高的運營成本,內部系統,人事系統,財務系統,業(yè)務系統,相互融裂 的系統,導 致,信息的時滯、不完整或失真 影響業(yè)務的運作效率 需要投入大量的人力進行幾個系統的溝通/協調工作 容易出現“推諉”之現象,由于在管理信息平臺、溝通機制和預算及控制體系三方面設置上存在諸多的缺陷，東方創(chuàng)業(yè)目前的管理控制體系發(fā)揮不了其應有的作用，已不足以支持未來業(yè)務的轉型,財務和業(yè)務管理信息系統的設置沒有充分考慮到對業(yè)務管理的控制要求 財務和業(yè)務管理信息系統互相獨立，信息的交流和整合存在很大的障礙，業(yè)務合同管理過于薄弱,缺乏整合 的管理 信息平臺,財務部門及業(yè)務部門都不能保證向對方及時提供相應的財務及業(yè)務管理信息，支持對方工作的開展 財務及業(yè)務部門對對方的信息需求缺乏理解，實際操作中不夠重視,缺乏規(guī) 范的溝 通機制,沒有形成對各個部門及下屬公司的清晰責任中心定位體系(成本、收入、利潤率或投資中心) 沒有制定系統完整的年度業(yè)務計劃及相應的控制體系 沒有形成完整的財務預算體系以及相應的數據歸集及分攤的管理制度,缺乏完整 的預算及 控制體系,整體業(yè)務控制能力過于薄弱，難以對業(yè)務轉型中的發(fā)展機遇及風險進行有效的控制 不能支持真正意義上的以業(yè)績?yōu)橐罁目冃Э己梭w系，難以激勵員工為艱巨的業(yè)務轉型付出努力,由于缺乏規(guī)范的溝通機制，使財務與業(yè)務部門對各自的管理信息需求缺乏主動的了解和配合，實際操作中表現出不重視傾向，難以彌補信息系統獨立設置所造成的隔閡,“業(yè)務部門根本不了解財務部門的附加值究竟是什么” “他們不懂財務，教都教不會” “他們不重視現金流預測，缺乏基礎知識，數據不準，幾乎每天都要調整，失去預測的意義”,財務部門,“他們沒有服務意識，凡事都要去求他們” “我們在火里，他們在水里” “因為怕受到影響，有意見我們也不敢提” “付款次序的安排沒有充分考慮到客戶的重要性，只能靠個人關系去想辦法” “給財務部門的進、出倉單每二、三個星期送一次就足夠了，但我的銀行存款余額必需每天都要通知我”,業(yè)務部門,貿易業(yè)務合同及其相關信息分別分布在財務及業(yè)務管理信息系統中，但由于系統相互獨立，雙方要花費大量精力和時間進行溝通和協調，但依然無法保證信息的準確性和及時性,財務管理信息系統,沒有及時得到完整、準確的業(yè)務及相關合同信息，無法根據業(yè)務及相關合同的內容以及其執(zhí)行狀況及時進行相應的財務風險控制 大量先出后進業(yè)務操作的存在，以及所得到的業(yè)務合同信息中缺乏確切采購成本，造成財務部門在銷售成本核銷時只能憑經驗估計 財務部門所得到的業(yè)務合同信息不夠完整，缺乏確切的傭金數額，實際操作中只能以攤銷的方式進行事后處理，不符合權責發(fā)生制 沒有將配額成本的核算與實際發(fā)生額銜接起來，采用平均分攤的方式進行處理，信息的準確性受到影響,不能及時更新業(yè)務及相關合同的調整所對應的信息系統內相關記錄并及時通知財務部門，致使業(yè)務及相關合同的管理效率下降 不能及時得到與業(yè)務及相關合同執(zhí)行進度對應的資金收付狀況信息，無法準確、及時地安排相應的調整 不能及時得到各業(yè)務單元各自的銀行存款余額數額，缺乏準確歷史數據作為分析基礎，資金調度盲目 沒有完整的客戶信息庫及供應商信息庫，針對性的財務分析亦無法開展，則相應的業(yè)務調整無法準確決策和及時落實,由于過于注重對財務結果而非業(yè)務操作過程的管理和控制，導致由于財務信息的整理和反饋與業(yè)務操作的具體環(huán)節(jié)相脫節(jié)，致使財務信息失真，管理控制體系失去作用,利潤,由于在銷售收入、成本費用及出口退稅在核算及分攤方面都存在不準確，導致總體及各個業(yè)務、區(qū)域、客戶的利潤核算都存在不同程度的失真,出口退稅,由于對業(yè)務操作的具體情況不了解，導致退稅金額不能確定，稅金成本的分攤不核算到具體的合同，而采用平均分攤的方式,費用,費用的核算在費用的歸集上沒有明確、系統的管理辦法，費用的考核與使用相分離，費用的分攤機制不透明，致使被考核單元的業(yè)績不能得到準確反映,銷售成本,銷售成本的結轉普遍采用根據經驗估測，而非根據實際情況進行核算 配額成本沒有核算到相應的貿易業(yè)務合同，而采用平均攤銷的方式進行核算 傭金的核算在時間上滯后，沒有與銷售成本的核算同步進行,銷售收入,無法根據業(yè)務合同的實際內容及執(zhí)行的實際進度，預提銷售收入，使銷售收入與取得銷售收入的時間確切對應,主要財務信息,東方創(chuàng)業(yè)目前的預算及控制體系基礎工作薄弱，沒有形成完整的年度業(yè)務計劃及相應的財務預算編制、匯報和控制體系，采用的指標過于簡單，難以保證公司發(fā)展戰(zhàn)略的實施,定位體系,沒有形成統一的成本、收入、利潤及投資責任中心定義 沒有按照組織結構的設置及相應職能的分布確切定義公司各個層次、各個組織單元的責任中心定位 沒有制定相應的考核范圍及側重點，并將其融合到公司的財務核算和控制體系中,財務預算,沒有形成系統的年度財務預算 沒有形成支持年度財務預算制定和實施的相應費用預算、控制、分攤以及內部結算的管理方法，對管理和業(yè)務部門都造成了諸多的負面影響 沒有形成基于責任中心定位體系制定年度財務預算，并進行相應的匯報、分析和控制的管理方法,業(yè)務計劃,沒有形成系統的年度業(yè)務計劃 沒有形成年度業(yè)務計劃的編制、匯報、分析和控制的完整體系,“財務管理型”的業(yè)務計劃模型將成為未來戰(zhàn)略轉型的主要障礙之一,“財務管理型”的業(yè)務計劃模型,產生的問題,公司總體業(yè)務缺乏戰(zhàn)略性指導(例如：戰(zhàn)略客戶的確定和開發(fā)) 各業(yè)務部門的操作模式存在很大的差別 容易導致短視的行為 不利于未來的戰(zhàn)略轉型 業(yè)務部門之間甚至存在業(yè)務交叉 公司的整體優(yōu)勢得不到發(fā)揮 計劃缺乏詳細的可行性論證,創(chuàng)匯 收匯 利潤 配額使用費,“經營目標責任書”,業(yè)務計劃的制定應該與戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏緊密的結合,業(yè)務計劃制定和實施流程,依據,建議,整理,分析,初審核,修改,決策,實施,監(jiān)督,財務部,投資部,各業(yè)務部,總經理室,材料準備,戰(zhàn)略規(guī)劃,業(yè)務發(fā)展目標,計劃匯總,投資計劃,與總目標的差距分析,評判可行性,修改投資計劃,修改業(yè)務目標,董事會審批,開展投資活動,開展業(yè)務活動,監(jiān)督進展情況,是,否,董事會,提供信息,東方創(chuàng)業(yè)目前的管理控制體系不能從不同維度對業(yè)務經營狀況進行綜合、全面的分析，難以對業(yè)務轉型過程中的發(fā)展機遇及風險進行有效的控制,總體經營業(yè)績,國料,來料加工,代理業(yè)務,服裝,梭織服裝,女裝,客戶維度,業(yè)務方式維度,產品維度,單個客戶,細分客戶群,客戶群,B3. 下屬控股/參股企業(yè)的管理和控制模式,由于涉足非常多的領域，東方創(chuàng)業(yè)下屬控股/參股子公司的管理復雜度相當高(1),主要控股/參股子公司,浦東公司 榮恒公司 經貿貨運 佳達貨運 閔行公司 高南公司 白鶴公司 瑞恒公司 嘉利輔料 凱文西服 交大學子 鯤鵬投資,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,實際投資額(萬元),股權比例,所處行業(yè),1,021 6,238 6,119 2,261 2,050 2,713 733 300 1,637 1,739 80 8,459,100% 62% 72% 35% 90% 80% 100% 75% 70% 50% 19% 15%,服裝外貿 貿易 貨運代理 貨運代理 服裝生產和外貿 服裝生產和外貿 服裝生產和外貿 化妝品 紡織 服裝生產 風險投資 醫(yī)藥,資料來源：東方創(chuàng)業(yè)內部資料，羅蘭貝格分析,由于涉足非常多的領域，東方創(chuàng)業(yè)下屬控股/參股子公司的管理復雜度相當高(2),主要控股/參股子公司,華安證券 華創(chuàng)信息 江陰申鵬 交通銀行 海通證券 絲金 東展 東堡 東利 金豪 六團 東方 恩瓦德,13,14,15,16,17,18,19,20,21,22,23,24,資料來源：東方創(chuàng)業(yè)內部資料，羅蘭貝格分析,實際投資額(萬元),股權比例,所處行業(yè),95,670 1,000 25,000 19,693 92,800 2,488 573 435 993 619 277 764 1,288,9.93% 30% 8% 5% 5% 25% 35% 33% 10% 25% 16% 16% 33%,金融 電腦配件進出口 包裝材料 金融 金融 服裝貿易 服裝加工 服裝加工 服裝加工 服裝加工 服裝加工 服裝加工 服裝生產和貿易,25,東方創(chuàng)業(yè)對不同類型的下屬控股/參股子公司采取的管理方式有所區(qū)別,資料來源：東方創(chuàng)業(yè)，羅蘭貝格分析,工貿公司,貨運代理,貿易,服裝加工,相關行業(yè),非相關行業(yè),控股子公司,參股子公司,外派中高級管理人員直接參與經營管理 外派人員的 薪酬和任免由總部控制,每年通過董事會制定經營指標 定期檢查完成情況,投資部為每個子公司設立聯絡員 投資部對子公司重大投資進行控制 財務部跟蹤收集子公司財務信息 行政辦公室跟蹤收集子公司經營信息,東方創(chuàng)業(yè)對下屬子公司的管理和控制主要通過五種途徑進行,董事會管理,日常經營指導,外派人員,經營指標管理,職能部門對口管理,東方創(chuàng)業(yè)對下屬子公司的管理和控制,資料來源：東方創(chuàng)業(yè)，羅蘭貝格分析,1,2,3,4,5,對于現有子公司，東方創(chuàng)業(yè)基本上根據公司法規(guī)定統一采用董事會決策的管理機制,經營跟蹤及決策機制,資料來源：東方創(chuàng)業(yè)內部資料，羅蘭貝格訪談結果,財務部,東方創(chuàng)業(yè)股份公司,投資發(fā)展部,行政辦公室,子公司董事會,高管層,東方創(chuàng)業(yè)外派高管人員,財務部,行政辦公室,派 出 董 事 (長),決 策,提交 方案,財務報告(月財務報表及審計報表),下發(fā)文件,業(yè)務報告(月業(yè)務報表),重要投資項目審批,業(yè)務溝通及咨詢,東方創(chuàng)業(yè)機構或部門,子公司機構或部門,法定流程,東方創(chuàng)業(yè)內部流程,對下屬子公司的管理消耗了東方創(chuàng)業(yè)高管層大量的精力，但是，由于缺乏明確的投資戰(zhàn)略和原則，導致對子公司的管理手段并未真正發(fā)揮作用,投資時沒有明確 的戰(zhàn)略、原則和 投資金規(guī)劃,投資后管理缺乏 相應的依據和標準,對投資效果沒有跟蹤和評價體系 對外派人員沒有完善的考核體系和獎懲辦法 對子公司經營指標完成情況的跟蹤留于形式 缺乏有效的風險管理 缺乏投資退出機制,與戰(zhàn)略目標不相符 不理想的投資回報 流動性差 未來存在比較大的風險,資料來源：東方創(chuàng)業(yè)，羅蘭貝格分析,東方創(chuàng)業(yè)現有財務性投資缺乏良好的規(guī)劃和系統的指導,董事會,投資決 策委員會,高管層,投資發(fā)展部,財務部,人力資源部,監(jiān)察審計室,依據,提出,分析,審核,決策,實施,管理,材料準備,業(yè)務發(fā)展目標,行業(yè)信息/投資信息,審核,項目投資,項目放棄,項目管理,財務信息,項目可行性分析,決策,通過,否決,否決,提交,通過,資料來源：東方創(chuàng)業(yè)，羅蘭貝格分析,東方創(chuàng)業(yè)現有投資決策流程的注解,依據,提出,分析,審核,決策,實施,管理,投資發(fā)展部收集投資信息，識別和初步篩選投資機會,投資發(fā)展部對有潛力的投資機會進行可行性分析和論證，提交項目建議書,由外聘專家及內部高管人員組成投資決策委員會，對投資發(fā)展部提交的項目建議書進行無記名投票，2/3以上通過才可交董事會決策,董事會作出決策，通過、否決或修改項目建議,投資發(fā)展部根據董事會決議，實施項目投資或放棄,投資發(fā)展部對已投資項目進行跟蹤和項目管理,投資發(fā)展部制定投資計劃，確定投資方向,資料來源：東方創(chuàng)業(yè)，羅蘭貝格分析,C. 關鍵業(yè)務流程,東方創(chuàng)業(yè)目前的出口業(yè)務流程可分為三個主要環(huán)節(jié),資料來源：羅蘭貝格分析,談判與合同簽訂,合同的執(zhí)行,結算,詢價 與報價,打樣,談判、 合同評 審與簽訂,分供方 安排,生產與 質量控制,出運,結算 與退稅,目前業(yè)務流程中存在的最核心的問題是流程的反應速度太慢,流程反應速度,月,主要流程步驟,周,合同 執(zhí)行,談判與 合同 簽訂,結算,詢報價 成本預估 合同評審 合同簽訂 面輔料采購打樣 面輔料采購生產 面輔料進出倉 成品加工打樣 成品加工生產 報檢 成品進出倉 制單 接單托運 審單 收匯結匯 外匯核銷、退稅、報核,1,2,1,2,3,4,5,6,7,8,9,17天,37天,37天,1天,打樣,生產,1周1個月,1天,打樣,1周,生產,1周,3,最短時間,最短時間,最長時間,資料來源：東方創(chuàng)業(yè)，羅蘭貝格分析,降低流程的復雜度、完善關鍵環(huán)節(jié)的功能，以及建立良好的業(yè)務運作系統是東方創(chuàng)業(yè)提高流程反應速度的關鍵,流程反應速度的影響因素,影響流程反應速度的典型因素,不必要的流程環(huán)節(jié) 不合理的控制 軟硬件設施落后(如：業(yè)務運作系統) 功能不完善(如：面料采購和工廠選擇、評估) 決策速度慢 信息溝通的效率低，準確性差 員工工作效率低/服務意識差,1,2,3,4,5,6,7,不符合,非常符合,與東方創(chuàng)業(yè)的符合程度,資料來源：羅蘭貝格分析,“過度控制”/“不合理控制”也是造成流程速度降低的主要原因,談判與合同簽訂流程,談判與合同簽訂流程,合同評審與簽訂,詢價、報價和打樣,核價員,客戶,外銷員,面料員,成衣廠,面料廠,簽字確認,簽字確認,填寫成本預估/合同評審表,詢價,報價，樣品,詢價,報價 樣品,詢價,報價，樣品,詢價,報價 打樣,控制流程,業(yè)務操作流程,合同評審,但事實上，東方創(chuàng)業(yè)現有控制流程并不能達到有效控制的目的,談判與合同簽訂流程中的控制,外銷價格/成本,向面料廠的詢價由面料員經手，最終面料采購價格由面料科長談判確定 執(zhí)行成本預估制度，設置核價員審核外銷成本,合同風險,執(zhí)行合同評審制度 業(yè)務部門負責評審客戶資信及合同內容 特殊合同，由單證儲運部評審裝運條款 特殊合同，由財務部評審結算條款 特殊合同，由行政綜合辦法律室評審合同條款的規(guī)范性、合法性、有效性 按合同金額，分別由科長、部長、主管副總負責合同簽字,權力分散，保證了報價的公允性，但大大增加了操作環(huán)節(jié)，且不能保證價格最優(yōu),合同簽字負責人未接觸過客戶，對客戶真實資信情況不了解 易出現外銷員利用合同評審和簽字制度逃避責任的現象,資料來源：東方創(chuàng)業(yè)，羅蘭貝格分析,1,2,軟硬件設施落后已經成為影響流程效率的重要原因,缺乏一體化公司運作系統的支持,信息溝通只能通過人工方式進行,大量的單證制作、流程和電腦錄入工作,為保證正確性，而制定并執(zhí)行額外的審核審批程序,流程速度低下,資料來源：羅蘭貝格分析,由于流程缺乏適應性和靈活性，而導致某些不必要環(huán)節(jié)存在，增加了業(yè)務操作的復雜程度，延緩了流程速度,面料進出倉,成衣進出倉,資料來源：東方創(chuàng)業(yè)，羅蘭貝格分析,面料廠,成衣廠,面料員,單證儲運部,財務部,1,九聯單(進倉單),1,交貨,2,出倉單,5,收款,5,付款,4,簽字后， 交還第四聯,3,流傳九聯單(29聯)和出倉單,4,配倉，第六、七聯存檔，流轉九聯單(二、三聯)和出倉單,面料/成衣實際進出倉的情況已經很少發(fā)生 九聯單(出倉單)的存在意義已弱化為“付款憑證之一”，但其流轉過程仍十分復雜,成衣廠,成品員,核價員,報驗員,商檢局,財務部,單證儲運部,綜合組,1,商檢預報單,3,商檢預報單,3,通關單,1,裝箱單 九聯單(進倉單) 發(fā)票,2,成品質量檢驗單 九聯單 發(fā)票,九聯單 發(fā)票,3,7,出倉單,6,裝箱單 出倉單,5,通關單,2,裝箱單，九聯單,8,付款,東方創(chuàng)業(yè)在客戶管理、面輔料采購和工廠的評估/選擇三個核心環(huán)節(jié)上功能的不完善是影響流程反應速度的最重要的因素,現狀,對流程反應速度的影響,客戶管理,面輔料采購,工廠的評估/選擇,無客戶信用調查或評級，無客戶經營狀況跟蹤，缺乏必要的營銷手段 依靠合同簽訂前的合同評審程序來控制合同風險,無樣卡庫，無面料廠信息庫及嚴格的評審制度，無框架性協議 面料員憑借個人經驗進行采購,需要多方簽字，因而增加業(yè)務員工作量，大大延緩了合同簽訂時間,搜尋時間長 打樣成功率較低，打樣周期長,無服裝廠信息庫及嚴格的評審制度，無框架性協議 外銷員憑借個人經驗選擇工廠 成品員憑借個人經驗進行質量控制,搜尋時間長 問題發(fā)生率較高，交貨周期長,資料來源：東方創(chuàng)業(yè)，羅蘭貝格分析,D. 激勵機制現狀評估,公司缺乏完善的激勵體系，現有體系不能有效達到激勵的目的，激勵力度明顯不夠,東方創(chuàng)業(yè)的激勵機制需要進行大幅度的變革才能實現其“激勵”的目的，幫助公司實現順利的轉型,東方創(chuàng)業(yè)的激勵機制存在的問題,工資的確定原則不合理,不同級別工資差距過小 獎金事實上成為第二工資，部門經理決定獎金分配過程中缺乏依據 沒有總薪酬概念，不利于員工認識自己工作的重要性 個人薪酬缺乏與績效考評結果緊密聯 系 缺乏有效挽留關鍵員工的薪酬方案,公司級別設置過多和級別定義不明確造成員工沒有清晰的職業(yè)生涯設計 員工能進不能出和中層干部能上不能下使員工升遷機會非常少,招聘程序不正規(guī)，沒有嚴格的招聘政策 培訓課程的設置缺乏依據 公司和員工之間的溝通渠道不暢通， 沒有完善的員工關系政策 人力資源部與其他部門的職能劃分不清（培訓和福利現在不屬人力資源部）,沒有合理完善的考評體系 缺乏定期考核制度和對員工進行評 估的關鍵指標 考評周期長，缺乏對考評結果的反饋 績效評估不透明，評估主觀因素多 績效評估結果與獎懲聯系不緊密,公司薪酬制度缺乏與員工表現的緊密聯系，不能起到激勵作用,員工升遷機會少，公司失去了一個有力的激勵工具,公司缺乏其他與員工激勵有關的人力資源系統,業(yè)績考評制度沒有成為有效的激勵機制,由于級別之間工資差距沒有拉開，提升對員工沒有誘惑力,激勵機制不健全會導致一系列問題，并最終影響公司戰(zhàn)略轉型目標的實現,公司缺乏競爭性文化和員工缺乏競爭意識導致員工缺乏工作積極性,員工缺乏激勵和發(fā)展機會而不能充分發(fā)輝自己的潛能,公司起關鍵作用的外銷員的流失,部長科長缺乏有效激勵工具來約束員工,激勵制度中不公平現象導致公司員工缺乏主人翁精神,缺乏員工流動和新鮮血液進入從而導致公司缺乏創(chuàng)造力,不利于戰(zhàn)略轉型目標的實現,激勵機制不健全導致的問題,東方創(chuàng)業(yè)目前仍然延用非常傳統的薪酬制度，固定工資所占的比重太高，難以發(fā)揮其激勵作用,薪酬結構,資料來源：東方創(chuàng)業(yè)，羅蘭貝格分析,1)：特殊津貼，不是所有人都享受,基本工資,崗位工資,工齡工資,其它津貼1),獎金,變動 (約40%),固定 (約60%),包括基本獎金和超額獎金 業(yè)務部門按照經營目標責任書的完成情況確定獎金 管理部門按照重要程度系統和人數來確定獎金,少數民族津貼 獨生子女津貼(職工擁有的獨生子女116歲期間可以享受),根據職工在公司工作的時間長短確定 - 110年：3元/月 - 2130年：7元/月 - 1120年：5元/月 - 30年以上：10元月,按照崗位等級的設立設置崗位工資 參照上海地區(qū)外貿公司的平均收入水平而定 實發(fā)工資部分受考勤情況制定（但并不嚴格）,所有級別(包括總經理)、崗位統一每月500元,薪酬結構,崗位之間的工資差距小，造成員工對提升加薪不感興趣，失去了一個有力的激勵工具,崗位工資,崗 位 工 資 金 額,相 關 崗 位,總經理,副 總經理,襄理,副經理,部副經理,科長,副科長,外銷員,主要業(yè)務技術崗位,一般技術崗位,技術工種,普通工種,工齡工資已成為東方創(chuàng)業(yè)的成本負擔，而其在員工激勵方面所起的作用非常有限,360,960,1800,3000,工齡工資,工齡,資料來源：東方創(chuàng)業(yè)，羅蘭貝格分析,年總額,年,元,管理部門和業(yè)務部門的獎金發(fā)放都以經營目標責任書的完成情況為依據,經營目標責任書,業(yè)務部門,管理部門,獎金制度,沒有完成指標,100%完成指標,超額完成指標,基本獎金,基本獎金,基本獎金+超額獎金,基本獎金,基本獎金,基本獎金+超額獎金,沒有差異、旱澇保收的基本獎金不能起任何激勵作用，卻助長了公司內“平均主義”作風，鼓勵了惰性,部門基本獎金的計算,弊端,鼓勵部門增加人，因為人越多，可以支配的獎金額越高 即使未能完成業(yè)績指標，也同樣能領取基本獎金 獎金的發(fā)放由部門經理掌握，容易出現失控 目的在于用足工資額度，提高公司員工收入水平，而非根據激勵需要發(fā)放,基本獎金總額,各個部門人數乘以部門權重的總和,=,部門應得基本獎金,部門人數,部門權重,可發(fā)放的 獎金額度,額定工資(獎金),由上海市財政局與東方集團核定每年的工資額度,全體人員的工資,根據工資制度應發(fā)放的工資總額,總經理/副總的年薪,根據經營指標完成情況確定倍數 扣除已發(fā)放的工資、獎金,現有獎金實際上等于第二工資,獎金的確定,業(yè)務部門的超額獎金,創(chuàng)匯指標超1美元，可以拿0.1人民幣的獎金 利潤指標超1人民幣，可以拿0.1人民幣的獎金,管理部門的超額獎金,按照業(yè)務部門超額獎金的3040%提取 具體比例由職代會確定,管理部門中層干部的 一次性嘉獎,由總經理綜合考慮決定,業(yè)務部門和管理部門 的基本獎金,按人數進行分配 所有人一樣,業(yè)務部門內部超額獎金的分配沒有與個人業(yè)績直接掛鉤的明確標準，領導的個人判斷和意圖是主要決定因素，且分配過程缺乏透明度,業(yè)務部門超額獎金分配方法,其業(yè)務部門內 可分配的 超額獎金總額,各科所得超額獎金額由部長根據各科業(yè)績綜合考慮決定,計算方法與部門內中層干部基本相同,科級中層干部的超額獎金,由科長根據個人當年業(yè)績綜合考慮確定,外銷員的超額獎金,在剩余獎金額中按人數平均分配 差異很小,后勤支持人員的超額獎金,業(yè)務科的超額獎金,在缺乏嚴格的個人業(yè)績考評的基礎上，獎金的發(fā)放容易導致不公平的現象,獎金的發(fā)放,公司高層(經理室),美洲部,歐洲部,亞非部,財務部,人力 資源部,信息部, ,行政 綜合辦,根據獎金(基本獎和超額獎)計算原則核算每個部門的獎金額度 由經理室發(fā)放至每個部門經理手上 部門內的調配由部門經理決定,每個部門根據自己的情況決定獎金發(fā)放原則 部門之間存在較大的差別 經理室部分對獎金發(fā)放進行干預 容易出現“平均主義”等不公平現象 個人的業(yè)績由部經理決定，缺乏統一的考核指標,東方創(chuàng)業(yè)公司員工少有職業(yè)發(fā)展機會，提升沒有成為有效的激勵工具,整個公司提升機會少，主要原因是中層經理能上不能下,管理部門員工提升機會比業(yè)務部門難得多,部門經理等中低層人員對自己手下員工的提升意見不被公司重視,公司級別復雜，引不起員工對提升的興趣,目前東方創(chuàng)業(yè)尚未建立起完善的考評系統,考核形式不正規(guī),沒有明確的考核指標,總經理不能考核副總經理,人事部考核其它部門經理的制度不合理,對普通員工考核重視程度不夠,考核結果不能及時反饋給員工，不能與獎懲聯系起來,公司人力資源部功能不夠完善，制度不健全,培訓和部分福利沒有劃歸人力資源部管理,員工關系和員工溝通沒有清楚的政策,公司招聘沒有正規(guī)制度，程序不科學，擇優(yōu)錄取、公平競爭制度沒有建立起來,沒有采用先進的人事管理軟件，特別對業(yè)績考核進行記錄、跟蹤、分析 和輔助決策的管理軟件,目前的績效考評制度與個人業(yè)績的聯系不是很緊密,績效考評制度 您認為公司目前的績效考評制度與下述原則的符合程度如何？,績效考評的結果與個人發(fā)展緊密聯系 績效考評的過程和結果公正、公開 關鍵業(yè)績指標的設置與崗位的職責和權力相一致 設立有定期考核制度和反饋機制 關鍵業(yè)績指標的設置與公司戰(zhàn)略目標相一致 以清晰、量化的關鍵業(yè)績指標作為考核依據,符合程度,資料來源：東方創(chuàng)業(yè)問卷調查結果，羅蘭貝格分析,薪酬的“平均主義”是主要的問題所在,薪酬體系 您認為公司目前薪酬體系與下述原則的符合程度如何？,薪酬的差異能夠充分體現業(yè)績的好壞 業(yè)績工資的比重及計算方法與崗位性質相匹配 薪酬與員工績效考評結果緊密聯系 設立有明確的業(yè)績工資(年終獎金)計算方法 業(yè)績工資計算方法相對穩(wěn)定，政策的隨意性小,符合程度,資料來源：東方創(chuàng)業(yè)問卷調查結果，羅蘭貝格分析,東方創(chuàng)業(yè)目前有很好的福利待遇和工作環(huán)境，但職工的工作積極性并不是很高,非財務激勵手段 您認為公司目前的非財務激勵手段和工作環(huán)境與下述描述的符合程度如何？,個人意見能夠得到傾聽和尊重 個人發(fā)展環(huán)境寬松，公司關心員工職業(yè)目標的實現 工作業(yè)績能夠及時得到上司的反饋、認可和褒獎 工作職位受人尊敬 公司提供足夠培訓幫助員工培養(yǎng)和提高工作能力 工作團隊內氛圍融洽、團結、目標一致 公司發(fā)展前景良好，在社會上具有較好的形象 福利待遇完善 適宜的工作條件和辦公設施,符合程度,資料來源：東方創(chuàng)業(yè)問卷調查結果，羅蘭貝格分析,工作內容設置不單調乏味，具有一定挑戰(zhàn)性，但又在能力范圍之內,對公司的滿意度一般,員工滿意程度 您對于公司的現狀滿意程度如何？,非常滿意,滿意,一般,不滿意,非常不滿意,沒有回答,E. 未來組織結構設計中需要解決的關鍵問題,為了實現未來的發(fā)展戰(zhàn)略目標，東方創(chuàng)業(yè)的組織結構和激勵機制必須做根本性的變革,組織結構的總體評價,差,好,1,2,3,4,