績效考核_難于量化的部門和工作崗位怎樣考核

第一 企業(yè)該如何實施績效考核？ 績效考核是企業(yè)管理非?；A(chǔ)的一個部分，所以當(dāng)今企業(yè)對于績效考核非常關(guān)注。很多企業(yè)都是為考核而做考核，所以它的考核形同虛設(shè)，流于形式，這是績效考核最大的問題。一、為什么要進行績效考核？ 我們?yōu)槭裁匆M行績效考核，有以下幾個原因：1、業(yè)績管理是管理者必須具備的能力。 很多企業(yè)的管理者以為績效考核是人力資源部的事情，跟下面的部門經(jīng)理無關(guān)，其實并非如此，績效考核不是人力資源部的事情，是每一個管理者必備的能力，所有的部門經(jīng)理，甚至于老板都應(yīng)該掌握績效考核。2、考核是業(yè)績管理的一個重要環(huán)節(jié)。 我們經(jīng)常聽到這樣幾個概念：業(yè)績管理、崗位責(zé)任制、目標(biāo)管理、輔導(dǎo)員工和績效考核，但是到底這五個概念之間是什么關(guān)系？很多人以為這是在講同一件事情，其實這五個概念完全不一樣，而且這里面涵蓋了結(jié)果管理和過程管理兩種不同的管理方式。目標(biāo)管理：業(yè)績計劃/目標(biāo)設(shè)定員工指導(dǎo)：業(yè)績反饋/業(yè)績指導(dǎo)績效考核：業(yè)績評價/業(yè)績報償 目標(biāo)管理、員工指導(dǎo)、績效考核三個指標(biāo)合在一起，稱為業(yè)績管理。目標(biāo)管理、員工指導(dǎo)、績效考核是業(yè)績管理的三個循環(huán)。而崗位責(zé)任制是指目標(biāo)管理加績效考核。說明1：美、日績效管理，誰更適合中國？說明2：崗位責(zé)任制為何在中國失?。?因為崗位責(zé)任制注重目標(biāo)，只注重業(yè)績考核，而不注重員工指導(dǎo)，忽略了業(yè)績輔導(dǎo)。中國的企業(yè)大部分在做崗位責(zé)任制，而沒有做業(yè)績管理，這兩者之間的區(qū)別，就在于員工指導(dǎo)。 考核不是整個業(yè)績管理的全部，而只是業(yè)績管理的最后一個重要環(huán)節(jié)。業(yè)績管理過程如下圖：職位說明書業(yè)績計劃/目標(biāo)設(shè)定業(yè)績反饋/業(yè)績指導(dǎo)業(yè)績評價/業(yè)績報償 只有做好前面幾個步驟，才能做好績效考核，否則你的績效考核一定是流于形式。有的企業(yè)在作目標(biāo)管理績效考核時，將目標(biāo)設(shè)定的大部分內(nèi)容等同于職位說明書中的內(nèi)容。其實在績效考核當(dāng)中，應(yīng)考核業(yè)績目標(biāo)和工作表現(xiàn)兩部分。還有一些企業(yè)沒有做職位說明，沒有做目標(biāo)設(shè)定，更沒有做員工指導(dǎo)，就做業(yè)績報償，這樣的業(yè)績績效考核是形同虛設(shè)的。3、對員工的業(yè)績要進行制度性的評價，以助于其改進工作。4、通過定期的考核，為管理者提供與下屬進行深度溝通的機會，來促進相互理解和信任，關(guān)注下屬的發(fā)展。 有些企業(yè)做業(yè)績考核是一個月一次，有些是一個季度一次，還有些是半年一次，除此之外都要做年終考核。一般來講，量化程度比較高的企業(yè)，比如市場銷售類的企業(yè)，我們建議一個月考核一次；量化程度一般的企業(yè)，比如生產(chǎn)制造業(yè)，我們則建議一個季度考核一次，如果量化程度比較低的企業(yè)，如偏重于研發(fā)的單位，那么我們認(rèn)為半年考核一次更適合。不管是一個月考核一次、一個季度考核一次、還是半年考核一次，每一位經(jīng)理在績效考核時一定要做績效面談?？冃嬲勈蔷S系管理者跟員工之間關(guān)系的一個非常好的手段。5、有助于管理者進行系統(tǒng)性的思考，如工作職責(zé)、工作目標(biāo)、如何評價、如何激勵員工發(fā)展等等一系列內(nèi)容。現(xiàn)在我們的管理者更多關(guān)注于事。其實，管理者應(yīng)該是人和事都要關(guān)注，作為一個管理者來講，你應(yīng)至少有60%的時間來關(guān)注人，而不是事情。官職越大，這個比重就應(yīng)越大，事情則應(yīng)該由下面的人去關(guān)注。6、考核可以為管理者提高業(yè)績水平提供幫助，為人力資源部制定各項政策提供依據(jù)。 企業(yè)宗旨和使命決定了企業(yè)戰(zhàn)略和組織發(fā)展，戰(zhàn)略和組織發(fā)展決定部門的宗旨和定位，部門宗旨定位決定我們每一個人的職責(zé)定位。由此引出，企業(yè)的宗旨和使命決定了企業(yè)年度目標(biāo)，企業(yè)年度目標(biāo)決定了每個部門的年度目標(biāo)，部門年度目標(biāo)決定了部門重點工作，而部門重點工作分解到個人就是我們每個人的年度目標(biāo)。職位說明和個人年度目標(biāo)兩者加起來，就是我們的關(guān)鍵業(yè)績素質(zhì)。而關(guān)鍵業(yè)績素質(zhì)是要由功能層，就是人力資源部來支撐的。招聘、薪酬、培訓(xùn)、業(yè)績管理、后備干部儲備等等這些人力資源功能都是支撐單位，而不是實施單位。支撐功能層的是運作支持，運作支持有兩套體系，一套叫人力資源的組織發(fā)展與隊伍建設(shè)。，第二套就是我們的人事信息和管理系統(tǒng)。崗位責(zé)任制關(guān)注的是關(guān)鍵業(yè)績素質(zhì)，關(guān)鍵業(yè)績素質(zhì)來源于我們的職責(zé)的定位，來源于我們個人年度考核，所以崗位責(zé)任制更多考核個人，而不是對部門進行考核。二、如何用職位管理留住人才？ 績效考核都有哪些構(gòu)成？ 職位管理是績效考核很重要的一個范疇。以前我們許多公司小的時候大概有10個職位，慢慢公司大了，有50個職位，再慢慢增長，有幾百個職位，直至上萬人，很多職位都細(xì)分了。所以，通過組織發(fā)展，會有各種各樣的職位出現(xiàn)。組織發(fā)展了才有職位說明，通過職位說明才有了崗位評估，或者叫職位評估。評估的結(jié)果就是我們每一個員工所拿到的職位工資的依據(jù)。職位評估結(jié)果是我們薪酬福利的一個部分，叫職位工資，在很多企業(yè)叫固定工資。 公司每年設(shè)定目標(biāo)后，則要對每個職位進行目標(biāo)設(shè)定，再對目標(biāo)設(shè)定進行業(yè)績評估，這就是我們的績效考核。通過這樣的績效考核，我們得到了業(yè)績工資，也就是企業(yè)所稱的獎金和浮動工資。固定工資和業(yè)績工資這兩者加起來才是每個人的個人工資，而業(yè)績評估與職位評估兩方面就是人力資源開發(fā)的最重要的一部分。所以要做績效考核，一定要搞清楚職位管理。 第二 績效考核怎樣進行？一?？冃Э己说倪^程有幾步：1、考核人與被考核人對于被考核人的目標(biāo)或工作任務(wù)達成共識。這是在目標(biāo)設(shè)定階段，通過月度的、季度的和年度的工作目標(biāo)的設(shè)定，以及價值觀的行為表現(xiàn)和個人發(fā)展計劃，確定崗位責(zé)任。2、考核人與被考核人就被考核人工作目標(biāo)和工作任務(wù)完成情況，以及工作中存在的問題進行面談。這是業(yè)績反饋和業(yè)績指導(dǎo)的階段，被考核人要完成預(yù)定的工作目標(biāo)，即職責(zé)的履行，而考核人要做的是激勵和輔導(dǎo)。3、考核人與被考核人在業(yè)績面談基礎(chǔ)之上，對被考核人的季度業(yè)績進行評價，并提出下個工作的改進措施，最后對上個季度被考核人的業(yè)績進行打分。這時要考核三個目標(biāo)：工作目標(biāo)完成的結(jié)果，這是可以量化的；價值觀的行為表現(xiàn)，即工作表現(xiàn)；以及工作能力的評估。二。績效考核都有哪些原則？ 在考核一個員工時，既要考核他的工作業(yè)績，也要考核他的工作表現(xiàn)，缺一不可。企業(yè)在績效考核當(dāng)中存在的又一個大問題，就是只考核工作業(yè)績，卻沒有能力或沒有辦法來考核工作表現(xiàn)。考核工作業(yè)績的辦法就是看員工這個月比上個月業(yè)績多還是少，多則獎勵，少則懲罰。其實工作表現(xiàn)也至關(guān)重要。有的人業(yè)績很好，就我行我素，狂妄自大，當(dāng)你每個月都給他最高獎金的時候，你其實是在助長他那種個人英雄主義。另一些人能力倒不一定很強，但是對公司忠誠度很高，在外面的任何言談舉止都在維護公司的利益，但如果光看業(yè)績，他每月都不在前列，那怎么辦？建議考核他們的工作表現(xiàn)。當(dāng)我們要開發(fā)一個新的項目，或去做一個新的業(yè)務(wù)時，我們一般會選擇忠誠度高的人去負(fù)責(zé)，但當(dāng)你只考核他的業(yè)績，不考核工作表現(xiàn)的時候，這個狂妄自大的人就會對提升的人不服氣，因為他業(yè)績好。這樣造成一個不合理的狀態(tài)，所以做績效考評時，應(yīng)帶上工作表現(xiàn)。 考核工作表現(xiàn)應(yīng)該是只談行為不談個性，這是原則。比如評價一個人的工作表現(xiàn)，“嚴(yán)格認(rèn)真”、“主動高效”、“客戶意識”、“團隊協(xié)作”，這些都是概念化的東西，必須要有行為的文字描述，否則無法考核。什么叫行為？評價指標(biāo)“嚴(yán)格認(rèn)真”，我們有五項標(biāo)準(zhǔn)：第一，不嚴(yán)格不認(rèn)真導(dǎo)致工作疏漏，并且沒有及時補救。第二，工作帶來的問題能夠積極補救，不推卸責(zé)任。第三，按照本崗位要求做，從來沒有出現(xiàn)工作疏漏。第四，發(fā)現(xiàn)他人工作疏漏，告訴對方并協(xié)助其補救。第五，嚴(yán)格認(rèn)真履行崗位職責(zé)，發(fā)現(xiàn)隱患預(yù)先采取措施，避免問題的發(fā)生。這些就是典型事例的描述。4、對被考核人實施激勵措施，也叫進行業(yè)績回報，就是分配業(yè)績工資。 這四個步驟是我們業(yè)績考核的整個流程，缺少任何一步都會導(dǎo)致績效考核變成不完整的考核，最后一定是流于形式。三?？冃Э己酥胸?zé)任如何分工？ 在績效考核中，人力資源部要與部門經(jīng)理分清責(zé)任，這一點極其重要。績效考核中部門經(jīng)理的責(zé)任1、制定適合本部門的考核辦法。部門不同，考核辦法也不一樣，所以要由經(jīng)理制定本部門的考核辦法。2、確定被考核人的考核要素，就是由哪幾條內(nèi)容需要進行考核。3、就被考核人的業(yè)績與其進行深度的溝通，客觀地評價。這是部門經(jīng)理該做的，而不是人力資源部該做的。4、對被考核人進行業(yè)績指導(dǎo)。5、與被考核人討論發(fā)展計劃。6、與被考核人討論業(yè)績回報的措施。也就是公司對你的獎勵應(yīng)該是多少。這不是錢的概念，而是幅度的問題，比如“你在我們這個部門十個人當(dāng)中算比較好的，應(yīng)該在前兩名之內(nèi)”。在考核過程當(dāng)中，這是部門管理者的責(zé)任，而不是人力資源部的責(zé)任。 績效考核過程中人力資源部的責(zé)任1、制訂業(yè)績考核的管理規(guī)范。表格、制度、規(guī)則是要人力資源部來制訂的。2、檢查、監(jiān)督業(yè)績考核工作當(dāng)中的執(zhí)行情況。每個部門考核的結(jié)果，最終要歸檔到人力資源部，所以要檢查他們的執(zhí)行情況。3、收集、整理、分析業(yè)績考核評價的結(jié)果。4、指導(dǎo)考核人完成考核業(yè)績工作，部門經(jīng)理不懂不會，人力資源部指導(dǎo)你，但不是幫你做5、利用業(yè)績考核評價結(jié)果，制定相應(yīng)的激勵政策。6、接收處理員工有關(guān)業(yè)績考核的投訴。員工有不滿時，如果沒有投訴部門，這個員工只能把不滿吞下去，吞一次沒有關(guān)系，兩次三次之后，這個員工就會“不干了！”或者一吵吵到總經(jīng)理那邊。人力資源部應(yīng)該起到調(diào)和劑的作用，要有投訴裁決的權(quán)利。 第三 如何進行業(yè)績面談？一。業(yè)績面談的價值 業(yè)績面談是企業(yè)績效考核當(dāng)中的一個重要環(huán)節(jié)。我們企業(yè)光注重績效考核，從來不注重績效面談。其實，不管是每個月考核還是每個季度考核，經(jīng)理必須要在考核期間跟每一個員工單獨面談，如果是季度考核或年度考核，那么經(jīng)理必須要跟每個員工單獨談半小時以上。有一個讓大家大吃一驚的數(shù)字是：在離職的人當(dāng)中，有近三成不是因為企業(yè)品牌受損，不是因為待遇下降，更不是因為這個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的問題，而是跟他的直接領(lǐng)導(dǎo)有關(guān)：或者是跟這個直接領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系不好，或者是不認(rèn)同他的管理風(fēng)格，這個數(shù)字讓我們痛心疾首。一個公司在員工心目當(dāng)中的形象，是由我們中層領(lǐng)導(dǎo)所建立起來的?；鶎訂T工一年有幾次機會見到公司的最高領(lǐng)導(dǎo)？屈指可數(shù)?；鶎訂T工一年當(dāng)中有沒有一次機會可以跟最高領(lǐng)導(dǎo)坐下來談一談話，聊一聊天？更是鳳毛麟角。所以，在員工的概念當(dāng)中，公司的形象是什么？就是我們中層領(lǐng)導(dǎo)管理的風(fēng)格和個人的管理形象。在員工的心目當(dāng)中，一個中層干部就代表著企業(yè)整體的形象。面談就是給每一個經(jīng)理創(chuàng)造機會，讓他在員工心目中塑造企業(yè)形象。平時經(jīng)理們很少有時間在三個月內(nèi)，跟下面員工每個人談半小時以上，但是績效面談規(guī)定你必須要談。二?？冃嬲劦募记?事先要有準(zhǔn)備：選擇合適的時間和環(huán)境（最好在公司的會議室而不要在經(jīng)理的辦公室談，否則你的電話會不斷地打斷跟員工的面談，而且讓員工感覺像是在匯報工作）；鼓勵下屬充分參與，讓下屬說話，然后認(rèn)真聽，關(guān)注下屬的長處，說話要具體、客觀，態(tài)度要平和，要始終把握面談是雙方的溝通，是兩個人的談話，而非一個人的講演。 還有，談行為不談個性，使我們績效考核面談中始終要貫徹的一句話。我們要談的是一種行為，千萬不要幫人家定性：“你怎么這么笨？這么懶？怎么每一件事情都要依賴上司？怎么依賴性這么強？你不要事事都依賴領(lǐng)導(dǎo)”等等，這些都是個性?？冃嬲勚皇且m正他工作中不當(dāng)?shù)男袨椋皇且u判人家的個性。三?？冃嬲劦膬?nèi)容 內(nèi)容應(yīng)圍繞員工上個月或上一季度的工作，談一下四個方面：（1）工作目標(biāo)，任務(wù)完成情況，對結(jié)果的考核，包括質(zhì)量和數(shù)量。（2）完成工作過程中的行為表現(xiàn)，這是對過程的考核，主要是工作態(tài)度、工作表現(xiàn)。（3）對過去的工作進行總結(jié)，提出需要改進的地方，以及努力的方向，同時提出下月或下一季度工作目標(biāo)，進行業(yè)績指導(dǎo)。（4）針對客戶滿意度和周圍人的看法意見，與員工進行溝通，尋求改進的措施。 一個好的績效面談能促進員工和經(jīng)理之間的交流，而不好的面談往往會導(dǎo)致雙方的關(guān)系更加糟糕，所以面談是雙刃劍。四。為什么績效考核會流于形式？ 為什么我們的績效考核最終會流于形式呢？是因為我們的很多事情都做得不到位，導(dǎo)致一開始大家很新鮮，員工覺得我有發(fā)展前途，但是，員工越談越失望，我們的經(jīng)理越做越?jīng)]有把握，結(jié)果員工不愿意談了，經(jīng)理也不愿意被人力資源部每天牽著鼻子走，最后所有事情都推給人力資源部來做。我們很多企業(yè)都遇到了這樣的瓶頸。業(yè)績考核能否成功更多是取決于你的實施能力。為什么聯(lián)想做業(yè)績考核做得不錯？海爾做業(yè)績考核做得很好？因為他們有很強的執(zhí)行力，這才是關(guān)鍵所在。 為什么有些企業(yè)績效考核實施不下去，為什么流于形式？關(guān)鍵不在于技巧，不是那幾張表格，而在于你這個企業(yè)實施力度到底有多強。這是最本質(zhì)的問題。 第四 如何運作業(yè)績考核評價表？ 在面談結(jié)束后，要填寫業(yè)績考核評價的記錄表，上面填上被考核人和考核人的姓名，最后得出一個結(jié)論：滿意、基本滿意或待提高?？己巳藢Ρ豢己巳说墓ぷ鳂I(yè)績評價欄可以簡述，寫出認(rèn)為需要改進的地方，并對考核人做一個總體評價，最后在滿意、基本滿意、待提高前打勾。被考核人填寫對業(yè)績考核的意見，并對面談及考核結(jié)果作出評價，在同意、基本同意和保留意見前打勾。如果是保留意見的話，人力資源部是要跟蹤的。這時業(yè)績考核表的簡要描述，僅供參考。一。難于量化的部門如何考核？ 很多人又提出一個問題：業(yè)務(wù)部門考核比較容易量化，所以比較容易實施考核，但無法量化的工作如何考核？比如辦公室的工作該怎么考核呢？人力資源部該怎樣考核？行政部該怎樣考核？這里建議大家，當(dāng)你的工作量化程度超過80%以上，建議工作業(yè)績權(quán)重占70%，工作行為表現(xiàn)占30%。如果工作量化程度時50%60%，建議工作業(yè)績考核占50%，工作表現(xiàn)占50%，如果工作量化度很低，建議工作目標(biāo)占30%，工作態(tài)度占70%。 還有一種方法比較簡單，因為企業(yè)是追求效益最大化的，所以業(yè)績是企業(yè)的頭等大事，因此不管是企業(yè)的什么部門都用一個比例計算業(yè)績，比如有的企業(yè)就是不管什么部門都好，工作業(yè)績都占考核的80%，工作表現(xiàn)占20%。 我們做了多年的績效考核，經(jīng)過了多年的經(jīng)驗積累，最終我們達成了一個讓我們很多人都能夠受益的共識，就是考核過程中，能量化的盡量量化，不能量化的盡量細(xì)化、盡量流程化 什么叫考核細(xì)化？把一件事分成細(xì)化的目標(biāo)，達到可考核的程度，例如對一次培訓(xùn)班的考核。 什么叫流程化考核？假如我們今天找了一個清潔工，這個清潔工歸你管，我們經(jīng)常這樣布置任務(wù)：小李，你的任務(wù)是把這個房間弄干凈，玻璃窗、桌子都弄干凈。什么是干凈？有沒有標(biāo)準(zhǔn)？我們這位清潔工也很賣力，桌子上面用水擦得很干凈，玻璃窗用水擦得很干凈。他干凈的概念是沒有灰塵，但是他忘了一點，當(dāng)玻璃上用水擦過之后，會留下水跡。你進來了說：小李我讓你弄干凈，你怎么越弄越花？！這就是標(biāo)準(zhǔn)不一樣。績效考核應(yīng)該是流程化：讓小李看看，然后你自己拿一盆水和濕的毛巾先擦一遍，把這個濕毛巾再擦一遍，最后用一塊干的毛巾再擦一遍?；蛘吣悴挥米?，你告訴他這張桌子擦三遍，第一遍用水擦，第二遍用檸干的布擦，第三遍用干毛巾擦。這就叫流程。如果她擦了兩遍，怎么辦？我不需要告訴你干凈與否，我只要告訴你，你只要少擦一遍，我算你績效考核不合格，因為你沒有做完流程二。如何制定業(yè)績考核表？ 考核完成后，考核人和被考核人要在業(yè)績考核表上簽字，如果其中有一個人拒絕簽字，可以有上級的總經(jīng)理簽字生效。如果這個員工不服，他可以投訴到人力資源部。業(yè)績考核我們可以采用五分制，就是非常優(yōu)秀、優(yōu)秀、合格、待提高和不稱職。工作業(yè)績和工作表現(xiàn)都打上5分、4分、3分、2分、1分，然后把分?jǐn)?shù)轉(zhuǎn)換成級別。 建議考核辦法盡