薪酬管理_薪酬制度匯編

薪酬制度1.0 目的:提供公平的待遇、均等的機(jī)會，促進(jìn)公司及員工的發(fā)展與成長。2.0 適用范圍：適用于*公司所有員工3.0 內(nèi)容3.1 新雇傭的員工、公司通過考查本人的學(xué)歷、工作經(jīng)驗(yàn)、工作能力、等綜合資歷和所擔(dān)任的職務(wù)，確定其薪級。試用期結(jié)束后，公司將根據(jù)其本人的實(shí)際表現(xiàn)，決定是否調(diào)整其薪級。并且在員工勞動(dòng)合同有效期內(nèi)，公司有權(quán)根據(jù)員工的表現(xiàn)情況隨時(shí)調(diào)整（高、低）員工的薪級。3.10 根據(jù)公司政策，工資每年7月調(diào)整一次。3.11 因國家相關(guān)政策、行政法規(guī)變更或公司人員結(jié)構(gòu)有較大變化以及其它原因時(shí)，公司可對工資做臨時(shí)調(diào)整。3.2工資構(gòu)成：本規(guī)定提及的薪資是指基本工資、補(bǔ)貼、月獎(jiǎng)金、半年獎(jiǎng)、加班費(fèi)、其它收入等。月獎(jiǎng)金: 本月對員工的出勤情況、員工的突出表現(xiàn)及員工對公司的貢獻(xiàn)而定 的表彰方式半年獎(jiǎng)：半年獎(jiǎng)是對員工半年時(shí)間工作業(yè)績的表彰方式。計(jì)算公式如下：月工資工作時(shí)間比例工作表現(xiàn)比例工作時(shí)間比例：以六個(gè)月為標(biāo)準(zhǔn)，至獎(jiǎng)金發(fā)放日滿六個(gè)月工作時(shí)間比例為1。 加班費(fèi)計(jì)算公式:工作日:加班至20:00以后,50元補(bǔ)助休息日:加班工資=(基本工資補(bǔ)貼)/22*200%*加班時(shí)間(天)節(jié)假日:加班工資=(基本工資補(bǔ)貼)/22*300%*加班時(shí)間(天)3.3 員工缺勤、曠工期間的工資計(jì)算依照本公司制定的員工休假規(guī)定, 員工考勤規(guī)定。3.4 新雇員工第一月工資或離職員工最后一月工資將根據(jù)實(shí)際出勤天數(shù)按以下算式計(jì)算:（實(shí)際出勤天數(shù)/月規(guī)定出勤天數(shù)）*月工資總額3.5 支付方式：員工工資以現(xiàn)金方式直接在公司規(guī)定的發(fā)薪日支付給員工本人或存入員工的銀行帳戶。新雇員工的銀行卡將于第一次發(fā)薪日發(fā)給員工員工工資以月為單位計(jì)算（考勤計(jì)算期為上月27日至本月27日），如有本月未能計(jì)入的加班，將與次月工資一起發(fā)放工資正常支付日為次月3日、10日3.51中途離職：若員工因各種原因中途離開公司時(shí),未付的費(fèi)用(包括工資、加班費(fèi)和醫(yī)療補(bǔ)助費(fèi)等)將在員工辦理離職手續(xù)時(shí)和最后一個(gè)月的工資一起核發(fā)。3.6 根據(jù)國家以及公司有關(guān)規(guī)定，以下費(fèi)用從每月工資中扣除1. 個(gè)人所得稅2. 社會保險(xiǎn)費(fèi)（養(yǎng)老、失業(yè)、大病、住房公積金）中個(gè)人負(fù)擔(dān)的部分。住房公積金為員工自愿參加的社會保險(xiǎn),員工可根據(jù)自身情況,聲明放棄此項(xiàng)保險(xiǎn)3. 個(gè)人負(fù)擔(dān)的工會會費(fèi)4. 應(yīng)由個(gè)人負(fù)擔(dān)但公司已預(yù)支的費(fèi)用5. 其它扣款（如上月多支付的工資、離職員工的違約金、賠償金等）6. 其他個(gè)人應(yīng)負(fù)擔(dān)部分4.0 薪酬保密1.公司實(shí)行薪金保密制度。2. 除公司指定管理人員知道員工薪水外，任何員工泄露薪酬秘密，嚴(yán)重者將受到開除的處分。某電子公司員工薪資制度一、規(guī)范公司領(lǐng)班及以下員工薪資計(jì)發(fā)標(biāo)準(zhǔn)，體現(xiàn)按勞分配原則，提升團(tuán)隊(duì)士氣及企業(yè)效益。二、薪資結(jié)構(gòu)：1、員工薪資由基礎(chǔ)薪資、年資、職務(wù)薪資(崗位薪資)、崗位績效薪資、加班津貼、全勤津貼和其它獎(jiǎng)勵(lì)構(gòu)成。員工標(biāo)準(zhǔn)工作餐和住宿由公司全額補(bǔ)助（水電費(fèi)由公司定額補(bǔ)貼,超出部分由員工自理）。2、員工薪資扣除項(xiàng)目為：房租及水電超出部分、社保費(fèi)及違規(guī)罰款等。三、薪資系列：員工薪資初級、日薪資標(biāo)準(zhǔn)及其相對應(yīng)的崗位績效工資基數(shù)詳見下表。四、薪資計(jì)算方法1、基礎(chǔ)薪資：基礎(chǔ)薪資是員工正常工作時(shí)間內(nèi)的工作報(bào)酬，以日薪資形式計(jì)算，按月發(fā)放。每個(gè)財(cái)務(wù)年度結(jié)束，根據(jù)當(dāng)年的經(jīng)營業(yè)績，員工薪資普調(diào)一次，調(diào)整根據(jù)每年6月、12月績效綜合考核結(jié)果進(jìn)行。其它時(shí)間，除入職、換崗、轉(zhuǎn)正外，一律不進(jìn)行薪資調(diào)整，特殊情況，必須經(jīng)總經(jīng)理以上人員批準(zhǔn)方可執(zhí)行?；A(chǔ)薪資計(jì)算方法如下：基礎(chǔ)薪資=日薪資當(dāng)月實(shí)際作業(yè)天數(shù)2、崗位績效薪資:崗位績效薪資是員工薪資結(jié)構(gòu)中直接與員工崗位和每月考核成績、公司效益掛鉤部分，按月發(fā)放，該基數(shù)隨公司的效益不定期進(jìn)行調(diào)整。員工崗位績效核定的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)由各部/課制定，實(shí)行百分制；考核分布比例由各部/各課根據(jù)實(shí)際情況制定，人力資源部對績效考核總額進(jìn)行控制。崗位績效薪資=崗位績效薪資基數(shù)考核系數(shù)崗位績效考核結(jié)果、系數(shù)及分布比例的對應(yīng)關(guān)系考核結(jié)果 S（杰出） A（優(yōu)秀） B（良好） C（合格） D（不合格）考核系數(shù) 1.2 1.0 0.8 0.5 0.0考核分值 90-100 80-89 70-79 60-69 60以下1)、新入職員工當(dāng)月工作不滿一個(gè)月者,不參加當(dāng)月崗位績效考核。2)、崗位績效考核成績=各項(xiàng)考核分相加-扣除分(各項(xiàng)違規(guī)扣分及缺勤扣分)。3)、有下列情況者，不能參加當(dāng)月績效考核。A、請事假：超過2天（含2天），不能參加當(dāng)月崗位績效考核。B、請病假：超過3天（含3天），不能參加當(dāng)月崗位績效考核。C、遲到、早退：超過2次/月，不參加當(dāng)月績效考核。D、曠工累計(jì)超過2天，不參加當(dāng)月崗位績效考核，并給予書面警告一次。崗位績效考核成績與出勤掛鉤后，員工薪資表中同樣按缺勤天數(shù)扣發(fā)工次，人力資源部對員工缺勤進(jìn)行每月匯總，年終考核時(shí)，根據(jù)請假、休假管理規(guī)定中的有關(guān)規(guī)定處理。3、年資：以員工在公司服務(wù)年限為標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放薪資，標(biāo)準(zhǔn)如下：職 齡 第1年 第2年 第3年 第4年 第5年 第6年以上年 資 0元 20元 40元 60元 80元 100元4、加班津貼：加班津貼是員工加班工作時(shí)間內(nèi)的工作報(bào)酬，每月核算，按月發(fā)放。根據(jù)勞動(dòng)法有關(guān)規(guī)定，員工每周正常工作時(shí)間為40小時(shí)，超過部分應(yīng)視為加班，公司根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營狀況可安排工休。日常加班（周一至周五）每小時(shí)的加班津貼=日薪資81.5周六、周日每小時(shí)的加班津貼=日工資82國家法定休假日每小時(shí)的加班津貼=日工次=83月加班津貼=日常加班津貼+周六、周日加班津貼+法定休假日加班津貼。5、全勤津貼：對滿勤員工的獎(jiǎng)勵(lì)津貼，標(biāo)準(zhǔn)為每月30元。6、職務(wù)津貼：給予領(lǐng)班人員的職務(wù)補(bǔ)貼，職務(wù)津貼標(biāo)準(zhǔn)暫定為50元/人。7、崗位津貼：給予特殊工站人員發(fā)放的薪資補(bǔ)貼。由于各工站復(fù)雜程度不一致，對培訓(xùn)上崗難度大，勞動(dòng)強(qiáng)度高的工站給予一定的崗位系數(shù)，根據(jù)工站（指有崗位系數(shù)且產(chǎn)量可量化）的上崗日期、質(zhì)量、產(chǎn)量由領(lǐng)班對其考核，以激勵(lì)員工。1） 重要工位如下（崗位系數(shù)為1.1）：焊錫機(jī)工站、端子機(jī)工站、剪切員工站；2） 特殊工位如下（崗位系數(shù)為1.2）：修理工站、物料員、統(tǒng)計(jì)員、IQC、OQC、IPQC。崗位薪資的考核：月有效工作天數(shù)請假天數(shù)崗位薪資=額定補(bǔ)貼金額（元）月有效工作天數(shù)額定補(bǔ)貼金額=2元/天月有效工作天數(shù)K（K為崗位系數(shù)）五、員工薪級確認(rèn)及調(diào)整1、員工試用期一般為三個(gè)月，試用期間一般只計(jì)發(fā)基礎(chǔ)薪資，不享受其它項(xiàng)目薪資，但因表現(xiàn)優(yōu)良提前轉(zhuǎn)正的，可按正式員工的薪資計(jì)發(fā)。如在試用期內(nèi)提前能獨(dú)立上崗作業(yè)的員工，由領(lǐng)班對其試用期天數(shù)進(jìn)行調(diào)整，并記錄于考勤表上，課長及經(jīng)理負(fù)責(zé)審核。領(lǐng)班在考勤表上作記錄時(shí)，需注明該員工獨(dú)立上崗的日期，試用期薪級由部/課負(fù)責(zé)人提出建議并填寫員工薪級調(diào)整表，經(jīng)主管領(lǐng)導(dǎo)及人力資源部審核報(bào)總經(jīng)理批準(zhǔn)后確定。確定工站的，薪級定為相應(yīng)工站的日薪資下限，未確定工站的，薪級定為10級。2、試用過后，根據(jù)試用期考試成績，由部/課負(fù)責(zé)人提出建議并填寫員工薪級調(diào)整表，經(jīng)人力資源部及主管領(lǐng)導(dǎo)審核報(bào)總經(jīng)理批準(zhǔn)后確定，制造部每年根據(jù)員工綜合考核成績擬定調(diào)整薪級報(bào)告，經(jīng)人力資源部初審，報(bào)總經(jīng)理審核批準(zhǔn)執(zhí)行。3、員工工種如有變動(dòng)，其薪資標(biāo)準(zhǔn)轉(zhuǎn)入變動(dòng)后相應(yīng)工站的薪資范圍內(nèi)（以15日為期限，即15日以前轉(zhuǎn)入新工站的按新工站計(jì)薪，15日以后轉(zhuǎn)入新工站的按老工站計(jì)薪）。需確定薪級的，由課/部負(fù)責(zé)人提出建議并填寫員工薪級調(diào)整表,經(jīng)人力資源部審核，報(bào)總經(jīng)理審核批準(zhǔn)執(zhí)行。六、薪資發(fā)放：員工薪資發(fā)放時(shí)間為每月25日左右，當(dāng)月發(fā)放上月工資。如遇節(jié)假日順延。七、附則：本制度由人力資源部擬制，經(jīng)褚總經(jīng)理、職能部門經(jīng)理例會討論通過，總經(jīng)理批準(zhǔn)后實(shí)施。如有變更亦同。銷售團(tuán)隊(duì)薪酬激勵(lì)的設(shè)計(jì)某公司為一家主要從事IT產(chǎn)品代理和系統(tǒng)集成的硬件供應(yīng)商，成立8年來銷售業(yè)績一直節(jié)節(jié)攀升，人員規(guī)模也迅速擴(kuò)大到了數(shù)百人。然而公司的銷售隊(duì)伍在去年出現(xiàn)了動(dòng)蕩，一股不滿的情緒開始蔓延，銷售人員消極怠工，優(yōu)秀銷售員的業(yè)績開始下滑，這迫使公司高層下決心聘請外部顧問，為公司做一次不大不小的外科手術(shù)，而這把手術(shù)刀就是制定銷售人員的薪酬激勵(lì)方案。 這家公司的銷售部門按銷售區(qū)域劃分，同一個(gè)區(qū)域的業(yè)務(wù)員既可以賣大型設(shè)備，也可以賣小型設(shè)備。后來，公司對銷售部進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，將一個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)按兩類不同的產(chǎn)品線一分為二，建立了大型項(xiàng)目和小型設(shè)備兩個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)，他們有各自的主攻方向和潛在客戶群。但是，組織結(jié)構(gòu)雖然調(diào)整了，兩部門的工資獎(jiǎng)金方案沒有跟著調(diào)整，仍然沿用以前的銷售返點(diǎn)模式，即將銷售額按一定百分比作為提成返還給業(yè)務(wù)員。這種做法，看似是不偏不向，非常透明，但沒能起到應(yīng)有的激勵(lì)作用，造成兩部門之間的矛盾，于是出現(xiàn)了上面講到的現(xiàn)象。這種分配機(jī)制產(chǎn)生的不合理現(xiàn)象具體有： 一、對于大型通信設(shè)備的銷售，產(chǎn)品成本很難界定，無法清晰合理地確定返點(diǎn)數(shù)。同時(shí)，很多時(shí)候由于競爭激烈，為了爭取客戶的長期合作，大型設(shè)備銷售往往是低于成本價(jià)銷售，根本無利潤可以返點(diǎn)。 二、銷售返點(diǎn)模式一般一季度一考核，而大型設(shè)備銷售周期長，有時(shí)長達(dá)一兩年，客戶經(jīng)常拖欠付款，這就使得考核周期很難界定。周期過短，公司看不見利潤，無從回報(bào)銷售人員；周期過長，考核前期銷售人員工作松散，經(jīng)常找不到訂單。 三、大型設(shè)備成交額很大，業(yè)務(wù)員的銷售提成遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于小型設(shè)備的銷售，這導(dǎo)致小型設(shè)備的業(yè)務(wù)員心理不平衡，感到自己無法得到更高的收入，公司對自己不夠重視，于是工作態(tài)度開始變得消極。 四、大型項(xiàng)目一般是團(tuán)隊(duì)合作，由公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理親自領(lǐng)導(dǎo)，需要公司其他部門緊密配合，如何將利潤分給所有參與項(xiàng)目的人，分配原則是什么，這些問題都是銷售返點(diǎn)模式難以回答的。 通過對以上問題的分析，這個(gè)公司設(shè)計(jì)了一套量身定做的工資獎(jiǎng)金方案。首先，對兩個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)重新進(jìn)行職責(zé)定位，分別撰寫部門職責(zé)和崗位職責(zé)，明確工作分工，保證其他部門的配合和支持，同時(shí)對基本工資進(jìn)行了不同幅度的調(diào)整。然后，將兩個(gè)團(tuán)隊(duì)工資分配體系徹底分開，即為兩個(gè)團(tuán)隊(duì)分別設(shè)計(jì)一套完整的自成一體的工資獎(jiǎng)金方案：小型設(shè)備銷售采取以成本利潤為基礎(chǔ)的返點(diǎn)模式，而大型項(xiàng)目采取的是以目標(biāo)績效為基礎(chǔ)的年薪制；小型設(shè)備采取個(gè)人激勵(lì)，而大型設(shè)備采取團(tuán)隊(duì)激勵(lì)；小型設(shè)備考核周期為季度考核，大型設(shè)備是以項(xiàng)目為周期的考核。最后，根據(jù)兩類設(shè)備的特點(diǎn)，為銷售人員設(shè)計(jì)不同的能力要求。 一個(gè)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，往往會帶來員工薪酬結(jié)構(gòu)、績效目標(biāo)的變化。工資獎(jiǎng)金的變化，應(yīng)為公司戰(zhàn)略和新的管理模式服務(wù)。在我們試行新的薪酬激勵(lì)方案時(shí)，經(jīng)常聽到很多抱怨，反對的聲音不絕于耳。要保證一個(gè)新的銷售人員薪酬激勵(lì)政策的順利執(zhí)行，應(yīng)該考慮下面的幾個(gè)方面： 一、建立正確的銷售文化和銷售回報(bào)理念，保證公司政策適當(dāng)向銷售人員傾斜。 二、業(yè)務(wù)指標(biāo)設(shè)計(jì)合理，確保指標(biāo)可控，可以實(shí)現(xiàn)和容易操作。 三、注意對新政策的溝通，使上下級理解支持新政策。 四、工資激勵(lì)政策不宜經(jīng)常變化，特別是在考核周期內(nèi)，做到說話算數(shù)。(end),年薪6600萬,平安馬明哲憑的什么自今年一月高調(diào)宣布1200多億再融資計(jì)劃以來，上周四，媒體再次聚焦中國平安：以平安董事長馬明哲為首的高管薪酬2007年出現(xiàn)“超乎業(yè)績”的暴漲。 年報(bào)顯示，中國平安有3名董事及高管2007年的稅前薪酬超過了4000萬元，其中董事長馬明哲稅前報(bào)酬為6616.1萬元，折合每天收入18.12萬元，刷新A股上市公司高管的薪酬最高紀(jì)錄。 一時(shí)間，坊間議論紛紛：去年10月以來中國平安A股價(jià)格從最高149.28元暴跌到上周末收盤的56.06元，市值縮水近2/3，平安高層拿高薪有何根據(jù)？ 解密1 6600萬有多少來自期權(quán)？ 從收入構(gòu)成來看，馬明哲的稅后工資津貼/福利變化不算大，最大增長來自獎(jiǎng)金，2006年為稅后1027.8萬元，2007年則暴增至稅前6616.1萬元（包括捐贈）記者計(jì)算發(fā)現(xiàn)，這一增長幾乎全來自去年6月到期的期權(quán)激勵(lì)。 去年恰逢首批期權(quán)兌現(xiàn) “2007年管理層收入的增長，主要來源有兩部分，一是4年前設(shè)置的與H股股價(jià)掛鉤的虛擬期權(quán)長期獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的兌現(xiàn)，二是2007年業(yè)績高速增長產(chǎn)生的績效獎(jiǎng)金?！睂τ谕饨缳|(zhì)疑，平安方面上周給出了這樣的答復(fù)。 據(jù)平安方面介紹，中國平安于2004年6月24日在香港上市時(shí)，就建立了虛擬股票增值權(quán)形式的長期獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃制度，對績效優(yōu)秀的高級管理人員及若干主要員工實(shí)施長期獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。該長期獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃是以虛擬股票增值權(quán)形式設(shè)計(jì)的，公司并不根據(jù)此計(jì)劃發(fā)行股份。 平安相關(guān)人士告訴記者，為避免過度激勵(lì)及追求短期利潤，公司還對期權(quán)的兌付規(guī)定了不少限制條件：比如，規(guī)定了每一年的期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)總額不得超過當(dāng)年凈利潤（國際財(cái)務(wù)報(bào)告準(zhǔn)則）4；另外，首批獲得的虛擬期權(quán)兌現(xiàn)也分3年進(jìn)行，每年只能兌現(xiàn)其中的1/3。 按照上述設(shè)置，中國平安從20042008每年根據(jù)員工的績效和貢獻(xiàn)，經(jīng)評比并報(bào)公司董事會薪酬委員會批準(zhǔn)后確定人選與授予份數(shù)，其中2004年首次授予時(shí)以公司H股上市時(shí)發(fā)行價(jià)（港幣10.33元）作為授予價(jià)，授出4192萬份，該部分可在2007年、2008年、2009年分別行使1397.33萬份；另外，2005年授出1572萬份，授予價(jià)為港幣12.47元；2006年授出1572萬份，授予價(jià)為港幣21.5元。 “2007年6月剛好是首批計(jì)劃到期的日子！”平安相關(guān)人士表示，按照上述長期獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的設(shè)置，期權(quán)于去年兌現(xiàn)，到期日價(jià)格取2007年6月24日到期日當(dāng)日收盤價(jià)和前5天的股票收市價(jià)均價(jià)中的較低值。據(jù)中國平安2007年年報(bào)披露，平安高層2007年度共派得薪酬計(jì)人民幣2.82億元，較往年同期增長約122。其中，與業(yè)績表現(xiàn)掛鉤的年度績效獎(jiǎng)金，以及長期激勵(lì)首期首次支付金額占其2007年總收入超過80。 馬明哲孫建一獎(jiǎng)金99來自期權(quán) 值得注意的是，在2007年報(bào)中并未提及馬明哲等平安高層個(gè)人獲授予的虛擬期權(quán)份數(shù)，只是籠統(tǒng)地稱：“截至2007年12月31日，公司授予關(guān)鍵崗位人員（包括董監(jiān)事）2000萬份。計(jì)入期權(quán)費(fèi)為6.12億元?！辈贿^，經(jīng)過多方調(diào)查，記者在2004年的年報(bào)里發(fā)現(xiàn)蛛絲馬跡：2004年的年報(bào)顯示，平安當(dāng)年共授出期權(quán)4192萬份，其中，兩名執(zhí)行董事獲得609萬份，其他高管獲得385萬份。記者獲悉，平安H股上市當(dāng)年只有兩名執(zhí)行董事，分別是馬明哲和孫建一。換言之，作為平安兩名創(chuàng)業(yè)元老，馬明哲和孫建一兩人一共拿到了609萬份首批期權(quán)。 記者了解到，2007年6月24日恰逢港股休市，而之前5天的平均股價(jià)為52.74港元。按計(jì)劃，首批行權(quán)數(shù)為203萬份，則馬明哲和孫建一可通過虛擬期權(quán)共獲得期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)203萬(52.74-10.33)0.97（當(dāng)時(shí)匯率）=8351萬人民幣。 與此相對，2007年年報(bào)顯示，馬明哲和孫建一稅前獎(jiǎng)金總計(jì)8430.8萬，馬明哲、孫建一兩人其實(shí)99的稅前獎(jiǎng)金都來自期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)。 解密2 高薪酬是否物有所值？ 平安人力資源有關(guān)負(fù)責(zé)人表示，公司近年取得長足發(fā)展，與薪酬激勵(lì)不無關(guān)系。有跡象表明，平安接下來在員工激勵(lì)上還將有更大動(dòng)作。 平安的人事制度，被外界稱為“胡蘿卜加大棒”，獎(jiǎng)罰分明。 平安人力資源有關(guān)負(fù)責(zé)人介紹，平安實(shí)行績效導(dǎo)向的薪酬體系，高管的薪酬由固定底薪和業(yè)績考核獎(jiǎng)勵(lì)兩部分構(gòu)成，其個(gè)人收入與其本人表現(xiàn)，對公司經(jīng)營業(yè)績、績效的貢獻(xiàn)掛鉤。與此同時(shí)，作為率先引入海外高管的國內(nèi)金融企業(yè)，平安前100名高級管理層，有近60%來自海外，這部分高管實(shí)行與國際接軌的薪酬體制。 針對平安高管的高薪現(xiàn)象，記者去年曾與平安新聞發(fā)言人盛瑞生有過交流。盛瑞生告訴記者，他對公司產(chǎn)生了數(shù)名千萬年薪的高管并不感到意外，相反，這正是公司業(yè)績發(fā)展良好的體現(xiàn)?！傲嚎偣べY最高主要是因?yàn)樗诒姸鄧H知名的保險(xiǎn)公司任過要職，公司需花重金才能力邀其加盟。此外，我們公司一直在按國際化的管理運(yùn)作，但高管薪酬體系和國際同等規(guī)模的大公司比仍有一定差距。” 而在馬明哲眼中，對海外軍團(tuán)如此高薪顯然也物有所值，馬明哲曾說：“他們給平安帶來的，足夠讓平安給他們發(fā)500年的工資?！?平安人力資源有關(guān)負(fù)責(zé)人表示，事實(shí)證明，在上述原則的指引下，通過嚴(yán)格推行績效問責(zé)及市場化的薪酬制度，公司能夠在激烈的市場競爭中保持活力。 平安在1988年成立之初，總收入只有418萬元，利潤190萬元。但到2007年年底，平安保險(xiǎn)集團(tuán)的個(gè)人客戶數(shù)量達(dá)到4000多萬名，資產(chǎn)總值達(dá)6511億元人民幣。在近20多年的時(shí)間里，公司取得了長足發(fā)展，與這種激勵(lì)不無關(guān)系。 記者獲悉，2007年，平安薪酬委員會共舉行4次會議，除審閱了全體董事及高管層的表現(xiàn)及薪酬待遇外，還根據(jù)董事會會議，草擬了A股股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃草案這似乎表明，在員工激勵(lì)上，接下來平安還將有更大的手筆！ 解密3 薪酬沒與股價(jià)掛鉤？ 馬明哲2007年收入中的大頭其實(shí)與平安H股股價(jià)息息相關(guān)，如果今年6月24日的H股股價(jià)低于去年的行權(quán)價(jià)，那么他2008年的期權(quán)收入也將縮水。 薪酬與港股表現(xiàn)息息相關(guān) 事實(shí)上，平安高管層的高薪在業(yè)內(nèi)并非新聞，按2006年內(nèi)地上市公司年報(bào)披露，平安當(dāng)年就有四大高管年薪過千萬，成為2006年A股上市公司四大最貴高管，收入遠(yuǎn)高于深發(fā)展外籍董事長兼首席執(zhí)行官法蘭克紐曼（2006年稅后收入995萬）；而2007年7月福布斯中文版首度推出“中國上市公司最貴老板”榜單，即非國有上市公司薪酬最高的高管人員。中國平安保險(xiǎn)董事長兼首席執(zhí)行官馬明哲奪冠。他以1338萬元的年薪將蘇寧電器總經(jīng)理孫為民等都拋在了后面。 不過，由于近期股價(jià)大幅下滑，今年平安高管的高薪還是引來不小的爭議?！皬娜ツ?0月以來中國平安A股價(jià)從最高149.28元暴跌到上周末收盤的56.06元，其間市值縮水近2/3，平安的薪酬激勵(lì)難道不與股價(jià)掛鉤？” 對此，平安某高層上周在接受記者采訪時(shí)予以否認(rèn)?！皳?jù)我所知，高管薪酬考核指標(biāo)是多樣的，主要包括公司利潤及業(yè)績的增長等，另外，平安高層今年的收入增長主要來自虛擬期權(quán)兌現(xiàn)，而虛擬期權(quán)本身就是與股價(jià)掛鉤的一種設(shè)計(jì)，怎么能說與股價(jià)無關(guān)？” 記者了解，2007年6月H股價(jià)格在52港元左右，如果到今年6月24日股價(jià)低于去年的行權(quán)價(jià)，那么馬明哲等人2008年的期權(quán)收入將出現(xiàn)縮水。 解密4 薪酬比同類公司高嗎？ 對于平安高管薪酬，坊間還有一個(gè)疑問是，對比其他公司，平安高管的薪酬是否太高？ 雖然年報(bào)披露尚未結(jié)束，但已有市場人士預(yù)計(jì)，馬明哲超過6000萬元的高薪，有望拔得國內(nèi)上市公司老總年薪頭籌，在其他金融機(jī)構(gòu)中無人能夠相比。另兩家A股上市的保險(xiǎn)公司尚未披露年報(bào)，但在2006年就已相差一大截。 2006年，中國人壽董事長楊超的報(bào)酬為141.05萬元；中國太保沒有具體公布高管報(bào)酬，但其董事長、執(zhí)行董事、職工監(jiān)事及高級管理人員支付的報(bào)酬總額為1274萬元及83.3萬美元，其中500萬元以上1人。而在這一年，馬明哲的稅前報(bào)酬和稅后報(bào)酬分別為2351萬元、1338.2萬元。 已經(jīng)披露年報(bào)的上市銀行中，深發(fā)展董事長紐曼的報(bào)酬最顯眼，2007年是稅前2285萬元。浦發(fā)銀行、興業(yè)銀行、華夏銀行、交通銀行行長的稅前報(bào)酬均未能超過500萬元；民生銀行高管的稅前報(bào)酬則在1000萬元至2000萬元間。 對此，熟知平安文化的保險(xiǎn)業(yè)內(nèi)人士宋先生認(rèn)為，平安高管的薪酬與A股其他企業(yè)不可比。“平安是最早大規(guī)模聘請海外高管的內(nèi)地企業(yè)，平安前100名高管，有近60%來自海外，張子欣當(dāng)年加盟平安前據(jù)說年薪就是800多萬港元，不拿出與國際接軌的高薪，他們會來嗎？” 另外，公司高管的薪酬對下面員工有封頂作用，雖然馬明哲的年薪可以一時(shí)低于海外高管（馬明哲2006年的年薪為1338.2萬元，低于公司常務(wù)副總梁家駒1710萬元），但如果要求他長期如此，顯然也不現(xiàn)實(shí)；另外，宋先生還認(rèn)為，平安所處的是競爭最激勵(lì)的保險(xiǎn)行業(yè)，常年處于“挖角”與“護(hù)角”的漩渦中，這促使平安要拿出留得住人的薪酬?！芭c一些新興保險(xiǎn)公司省級分公司老總動(dòng)輒百萬的年薪相比，馬明哲的年薪根本不算多！” 據(jù)媒體報(bào)道，香港去年的“打工皇帝”是和記黃埔的董事總經(jīng)理霍建寧，年薪1.3億港幣?！?006年和黃盈利200多億港幣，僅比2007年平安多盈利50多億，但是高管年薪卻高了一倍，你說馬明哲的年薪高還是低？” 平安：不愿評論高管薪酬 記者昨日下午就高管薪酬話題聯(lián)系采訪平安，但對方不愿就此發(fā)表評論，隨后關(guān)掉了手機(jī)。 在平安集團(tuán)的網(wǎng)站上，可以找到投資者關(guān)系小組4位成員的聯(lián)系電話及手機(jī)。記者撥通其中金紹梁的電話，被告知需要由品牌經(jīng)理負(fù)責(zé)回答。記者撥打另3位投資者關(guān)系小組成員的電話，均沒有人接聽。 隨后，記者撥打平安品牌宣傳部副總經(jīng)理盛瑞生的電話，同樣一直沒人接聽。15分鐘后再撥打時(shí)，已是關(guān)機(jī)。 對于平安集團(tuán)董事長馬明哲超過6000萬元的高薪，滬上人力資源專家認(rèn)為，這是薪酬以市場為導(dǎo)向的正常現(xiàn)象，但也可以考慮與股價(jià)表現(xiàn)掛鉤。平安股價(jià)下跌較多，在考慮高管薪酬時(shí)，應(yīng)該是因素之一。 企業(yè)獎(jiǎng)金到底該如何發(fā)放？柏明頓人力資源管理咨詢有限公司高級顧問師熊老師 前段時(shí)間，我在一家貿(mào)易型公司做咨詢項(xiàng)目，該公司正處于快速發(fā)展期，公司的規(guī)模不斷擴(kuò)大，分公司也越來越多，同時(shí)人員也隨之快速增加。我在與一位分公司經(jīng)理做訪談的時(shí)候，他跟我說：“現(xiàn)在公司人員越來越多，薪酬成了我現(xiàn)在最大的一塊心病，尤其是發(fā)獎(jiǎng)金的時(shí)候，我感覺自己像死過一次一樣。拿出多少獎(jiǎng)金出來發(fā)？獎(jiǎng)金如何分配？怎么評價(jià)員工的表現(xiàn)？怎么掛鉤？怎么保證公平？都是問題。獎(jiǎng)金啊，簡直是在將我的軍?。　彼恼f法很有代表性，如何發(fā)好獎(jiǎng)金，進(jìn)而有效地激勵(lì)員工，是每個(gè)企業(yè)管理人員必須思考的一個(gè)重要問題。很多企業(yè)也面臨著類似的問題，到底如何設(shè)計(jì)獎(jiǎng)金制度，才能有效地激勵(lì)員工、提高效率、做到公平、公正，同時(shí)又能控制好激勵(lì)的成本，這些問題不解決好，企業(yè)的獎(jiǎng)金制度不但起不到應(yīng)有的激勵(lì)作用，還會因?yàn)閱T工的工作效率下降，人員流動(dòng)性大，導(dǎo)致企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃無法實(shí)現(xiàn)。 也許有管理者會說，這些大道理我們都明白，激勵(lì)員工不僅要精神激勵(lì)，還要物質(zhì)激勵(lì)，要發(fā)獎(jiǎng)金。之所以會約束自己“不要發(fā)獎(jiǎng)金”，是因?yàn)楠?jiǎng)金不好操作，操作不好不但不能產(chǎn)生激勵(lì)作用，反而會打擊員工的積極性。這種隱憂我們在做咨詢項(xiàng)目的過程中經(jīng)常會碰到。 還是上面說的那家貿(mào)易型公司，最初的時(shí)候，人人都有獎(jiǎng)金，而且獎(jiǎng)金與其工資的比例接近1:1，可是這種獎(jiǎng)金發(fā)放方式，在一線的銷售人員就不樂意了，“我們天天在外面風(fēng)里來雨里去的，累死累活把單拿下來，最后拿的獎(jiǎng)金反到不如一個(gè)前臺文員?！痹谡{(diào)研時(shí)一個(gè)銷售人員這么對我說。因此該公司的一線銷售人員流動(dòng)性特別大，在公司工作超過一年以上的，不足10%，相對而言，公司的輔助部門，尤其是非關(guān)鍵崗位上的員工都不愿意走，因?yàn)樵率杖胂鄬ν袠I(yè)來說，是非?？捎^的。公司的人力成本越來越高，真正能給企業(yè)帶來直觀效益的銷售人才流動(dòng)越來越大，從而直接影響到銷售業(yè)績的提成，對公司的目標(biāo)和戰(zhàn)略產(chǎn)生了很大的威脅。在這種背景下，該公司想到了請專業(yè)的人力資源咨詢公司介入，主要目的就是為其解決獎(jiǎng)金分配的問題。 在調(diào)研過程中，我們發(fā)現(xiàn)不僅僅是一線銷售人員對獎(jiǎng)金分配有極大意見，配件銷售人員、售后服務(wù)人員、維修人員等都普遍存在這個(gè)問題。問題的根源是起源于，分公司的獎(jiǎng)金分配是總公司給一個(gè)獎(jiǎng)金總額，由分公司自己來實(shí)行二次分配，分公司經(jīng)理考慮到全體員工的利益，有飯就大家吃，拍著腦袋就往下分，過程中參考一下原本就不完善的績效考核得分，和印象中員工的平時(shí)表現(xiàn)，再綜合一下幾個(gè)部門負(fù)責(zé)人的意見，就定下了分配方案。由此可見，在這套方案既沒有標(biāo)準(zhǔn)，又不能體現(xiàn)公平性的情況下，員工自然不滿意，最后不但一線銷售人員流失，營銷部長、辦事處主任等直線銷售管理干部，也頻繁被同行業(yè)競爭對手挖走，給公司帶來了巨大的損失。 這樣看來，發(fā)獎(jiǎng)金的確很重要，這樣的物質(zhì)激勵(lì)不僅能調(diào)動(dòng)員工的積極性，而且為公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)提供了人員穩(wěn)定的保障。 1.1分配獎(jiǎng)金的目的 獎(jiǎng)金無疑是薪酬里面非常重要的一塊，是企業(yè)管理者、人力資源部門和員工關(guān)注的焦點(diǎn)。員工對物質(zhì)激勵(lì)最敏感，更直白地說，員工對薪酬最敏感，無論企業(yè)中什么層次的員工，都對這個(gè)問題表現(xiàn)出極大的關(guān)注。 企業(yè)的員工普遍有這樣一個(gè)認(rèn)知，“不患寡而患不均”。對于獎(jiǎng)金來說，“不患寡而患不均”主要體現(xiàn)在誰分配了多少的比例問題。一個(gè)好的獎(jiǎng)金機(jī)制必然是一種相對公平、公正的分配機(jī)制，這種分配機(jī)制會形成一種公正的文化氛圍。相反，如果無法實(shí)現(xiàn)干好干壞不一樣的話，那么整體效率不但不會提高，反而會降低。不公平的制度必然會導(dǎo)致人的惰性產(chǎn)生，如果有人不勞而獲的話，就會鼓勵(lì)大家都去采取這樣的方式。所以，“公平”是設(shè)計(jì)獎(jiǎng)金的一個(gè)重要原則。說到公平，就不能不提到另外一個(gè)問題“標(biāo)準(zhǔn)”問題。因?yàn)槿绻?，就一定要有一個(gè)“標(biāo)準(zhǔn)”，按照標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，才有可能公平。 1.2分配獎(jiǎng)金的標(biāo)準(zhǔn) 討論如何發(fā)獎(jiǎng)金，首先需要考慮的就是標(biāo)準(zhǔn)問題，按照什么樣的標(biāo)準(zhǔn)來發(fā)獎(jiǎng)金。如果沒有一個(gè)合適的標(biāo)準(zhǔn)，獎(jiǎng)金是無論如何也發(fā)不好的，不但起不到激勵(lì)的作用，甚至可能起到負(fù)面的作用。獎(jiǎng)金的標(biāo)準(zhǔn)會涉及很多方面的因素，看起來簡單，要做好卻有相當(dāng)?shù)碾y度。在企業(yè)分配獎(jiǎng)金的過程中，這個(gè)問題是不可回避的按照什么樣的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評價(jià)，從而給員工發(fā)獎(jiǎng)金。 1.標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是統(tǒng)一的，是上下一致認(rèn)可的 如果沒有對這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的共同認(rèn)可，那么操作起來也就達(dá)不到預(yù)先設(shè)想的目的。企業(yè)發(fā)獎(jiǎng)金的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)一定要取得企業(yè)上下共同的認(rèn)可，按照這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)評價(jià)出來的員工才是大家認(rèn)可的，按照這個(gè)結(jié)果發(fā)獎(jiǎng)金才能起到激勵(lì)的作用，否則，只會產(chǎn)生不公平的心理。 2.標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該事先制定，而不能到最后再來確定 評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)如果是事后再制定，那么其存在就基本沒有什么意義了。就像體育比賽一樣，肯定是先有一套比賽規(guī)則，然后進(jìn)行競技，最后給出成績。如果改變這種次序，先進(jìn)行競技，然后再給出比賽規(guī)則，那么就會變成裁判想要誰獲勝就可以讓誰獲勝了。所以，標(biāo)準(zhǔn)一定要事先設(shè)定好。 所以要發(fā)好獎(jiǎng)金，一定需要事先制定好標(biāo)準(zhǔn)，而且有些標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是非常清晰的，否則就沒有可操作性，這也是很多企業(yè)感到困惑的一點(diǎn)。 1.3獎(jiǎng)金分配的公平性問題 公平的分配對于企業(yè)來說是非常重要的，可以提高勞動(dòng)生產(chǎn)效率，而平等的分配則會促使企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率的降低。所以，這里所說的公平并不是指結(jié)果的公平，結(jié)果的公平不但起不到激勵(lì)的作用，反而會降低效率，以往國有企業(yè)的大鍋飯便是這樣的?，F(xiàn)在我們強(qiáng)調(diào)的公平是指機(jī)會公平，只要能夠做到機(jī)會的公平，就可以起到提高效率的作用。在設(shè)計(jì)獎(jiǎng)金的時(shí)候，需要考慮機(jī)會的公平。但是如何才能做到機(jī)會公平呢？ 公平分配，首先需要有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，確定一個(gè)上下共識的標(biāo)準(zhǔn)后，再按照這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行衡量，最后，根據(jù)衡量的結(jié)果進(jìn)行分配，這是公平的一個(gè)重要前提。很多企業(yè)在發(fā)獎(jiǎng)金的時(shí)候，老板和經(jīng)理憑感覺來發(fā)，將感覺當(dāng)成標(biāo)準(zhǔn)，但這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是模糊的，事前沒有被約定，含糊不清的，是沒有的到上下共識的標(biāo)準(zhǔn)，所以這樣發(fā)獎(jiǎng)金的效果就可想而知了。所以，要想實(shí)現(xiàn)公平地分配獎(jiǎng)金，激勵(lì)員工，就必須有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，并且這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是事先制定好的，而且是上下之間取得共識的標(biāo)準(zhǔn)。在獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)的過程中，我們需要考慮以下幾個(gè)問題： 業(yè)務(wù)部門、分公司、銷售片區(qū)如何公平 一個(gè)公司里面往往有很多部門、分公司或銷售片區(qū)，這些地方的盈利狀況肯定是不一樣的，可想而知，在盈利狀況好的部門的人當(dāng)然不愿意調(diào)換到盈利狀況不好的部門，而盈利狀況不好的部門的人當(dāng)然會覺得公司的獎(jiǎng)金政策不公平。那么面對這樣的情況如何解決公平性的問題呢？ 1.輪流坐莊 一個(gè)管理干部在效益好的片區(qū)工作三年后，再調(diào)配到不好的片區(qū)工作三年。但是這個(gè)辦法只能適用于高層管理人員，而基層管理人員卻無法頻繁的調(diào)配。 2.平衡片區(qū) 有些公司為了解決銷售片區(qū)之間的不公平現(xiàn)象，在片區(qū)的劃分上做文章。比如，銷售難以展開的地區(qū)，所劃定的區(qū)域就非常大，而銷售容易開展的地方，所分配的地域相對就比較小。這樣可以從理論上保障大家都有獲得獎(jiǎng)金的機(jī)會。 3.采用不同的提成比例 還有一些公司對不同的銷售片區(qū)采取不同的提成比例。比如，工作難以開展的銷售片區(qū)提成比較比較高，另外一個(gè)銷售容易開展的片區(qū)提成比例就相對較低。這樣，也能實(shí)現(xiàn)一定程度的公平。 4.目標(biāo)達(dá)成率也有些公司干脆不按照業(yè)績貢獻(xiàn)的多少來分配獎(jiǎng)金，只是按照目標(biāo)達(dá)成率來分配獎(jiǎng)金，所有分公司、銷售片區(qū)都有一樣的獎(jiǎng)金基數(shù)，但是給他們定的目標(biāo)不一樣，完成目標(biāo)后，按照目標(biāo)達(dá)成率乘以獎(jiǎng)金基數(shù)來分配獎(jiǎng)金。 5.從財(cái)務(wù)貢獻(xiàn)和工作難易綜合考慮從財(cái)務(wù)角度來看，上面幾種方式對哪些對公司貢獻(xiàn)大的分公司、銷售片區(qū)更應(yīng)該受到激勵(lì)。因此，還需要從開展工作的難易程度來進(jìn)行考慮，開展工作難度大的區(qū)域也需要受到照顧，否則，就沒有人去難度大的區(qū)域了。 能力不同的員工如何公平 在企業(yè)中都會存在這么一種情況，兩個(gè)員工的職位相同，一個(gè)能力強(qiáng)，一個(gè)能力差，一般而言，上級布置工作任務(wù)時(shí)，往往會把艱巨的任務(wù)交給能力強(qiáng)的人，久而久之，能力越強(qiáng)的人工作也會越多。但是企業(yè)不同于家庭，如果長此以往，對能者就是一種不公平。 其實(shí)公平與否取決于一個(gè)條件多勞是否多得，如果多勞可以多得，那么，能者多勞是公平的。如果能者多勞了，卻不能多得，能者多勞就是不公平的，而且因?yàn)槟苷叩亩鄤谶€產(chǎn)生了一些無能的懶人。能者多勞是一個(gè)普遍存在的問題，要想能者持續(xù)多勞的話，就需要能者多得，這樣，能者的收入提高了，不能者為了提高自己的收入也想讓自己變成能者，這樣才能夠起到激勵(lì)的作用。對能者多得可以不僅僅只體現(xiàn)在物質(zhì)上，可以從精神上給予獎(jiǎng)勵(lì)，這有時(shí)候是可以彌補(bǔ)物質(zhì)上的不足，但是單單只有精神上的獎(jiǎng)勵(lì)是不夠的，能者多勞后，應(yīng)該還能獲得更多被提拔的機(jī)會，這也可以算是能者多勞多得了。 1.4營銷團(tuán)隊(duì)與營銷人員的獎(jiǎng)金發(fā)放 每個(gè)企業(yè)都有很多部門，包括業(yè)務(wù)部門，如生產(chǎn)、銷售、采購、研發(fā)等與生產(chǎn)經(jīng)營直接相關(guān)的部門，有職能部門，如財(cái)務(wù)、人力資源等部門。從管理層次上分，有高層管理者、中層干部和基層員工。不同類別的員工獎(jiǎng)金特點(diǎn)是不同的，在此，我們不可能對企業(yè)中不同類型、層次員工的獎(jiǎng)金發(fā)放特點(diǎn)進(jìn)行詳細(xì)的探討。在本文中，只對企業(yè)中最關(guān)注的營銷人員和營銷團(tuán)隊(duì)，這兩種典型的銷售類型的獎(jiǎng)金發(fā)放的特點(diǎn)進(jìn)行初步的討論，希望能對讀者起到一個(gè)拋磚引玉的作用。 1.項(xiàng)目類型的獎(jiǎng)金發(fā)放 要討論項(xiàng)目型的獎(jiǎng)金發(fā)放問題，首先要考慮獎(jiǎng)金的總額問題。目前有很多公司在確定獎(jiǎng)金總額的時(shí)候，往往用項(xiàng)目整體金額的一個(gè)比例作為項(xiàng)目的總體額度。比如，一個(gè)項(xiàng)目的總金額為100萬，那么就拿100萬的5%作為項(xiàng)目的獎(jiǎng)金總額，即5萬。這樣的獎(jiǎng)金發(fā)放方法相對來說比較簡單，但是也存在很大的問題。單純以項(xiàng)目金額作為獎(jiǎng)勵(lì)的基礎(chǔ)是有問題的，我們需要對項(xiàng)目進(jìn)行評價(jià)，既要考慮項(xiàng)目的金額，還要考慮項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)、客戶難易度以及項(xiàng)目的創(chuàng)新性，也就是說要綜合各種因素對項(xiàng)目進(jìn)行評級。不同級別的項(xiàng)目有不同的獎(jiǎng)金比例，千萬不能一刀切，單純只定一個(gè)獎(jiǎng)金比例。 那么，在項(xiàng)目獎(jiǎng)金的總額確定以后，項(xiàng)目組內(nèi)部成員的獎(jiǎng)金應(yīng)該如何發(fā)放呢？針對這個(gè)問題，一般有兩種不同的做法： 一種是分別設(shè)定項(xiàng)目組內(nèi)各成員的考核標(biāo)準(zhǔn)，然后按照標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行發(fā)放。按照這種標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放有一個(gè)前提，就是項(xiàng)目組內(nèi)部的分工是比較明確的，而且每個(gè)分工的成果相對而言比較清晰。只有在這種情況下，項(xiàng)目組內(nèi)部成員按照各自的標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放獎(jiǎng)金才可行。 另一種是項(xiàng)目組內(nèi)部成員不進(jìn)行評估，而是按照固定的比例進(jìn)行發(fā)放。這種發(fā)放方法適用于項(xiàng)目組內(nèi)部成員的工作界限或各自的工作成果不是非常明晰，需要內(nèi)部成員互相協(xié)作，各自的成果往往建立在別人成果基礎(chǔ)上，而且非常需要項(xiàng)目成員之間的交流、溝通、協(xié)作、互相啟發(fā)。 在現(xiàn)實(shí)中，很多公司的項(xiàng)目操作都是屬于第二種情況，當(dāng)然，單純按照固定比例發(fā)放會在項(xiàng)目成員之間產(chǎn)生不公平。有人能力高、有人能力低；有人工作積極、有人工作消極等因素，都會產(chǎn)生了不公平的現(xiàn)象。為了解決這個(gè)問題，很多公司采取一種自由組合的方式，就是項(xiàng)目經(jīng)理可以挑選項(xiàng)目成員，而項(xiàng)目成員也可以挑選項(xiàng)目經(jīng)理。這樣，經(jīng)常表現(xiàn)差的員工，時(shí)間長了，自然就沒有人愿意與其共為一組了，該員工就自然會被淘汰。這種按照固定比例發(fā)放獎(jiǎng)金，再加上自由組合的模式，雖然在一定程度上可以解決發(fā)獎(jiǎng)金的不公平問題，但同時(shí)又帶來了新的問題，就是不但工作態(tài)度不好、差錯(cuò)多的人沒有人愿意要，新手也同樣沒有人愿意要了。因此不少公司在自由組合的時(shí)候，采取的是有限制的自由組合，即每個(gè)項(xiàng)目采取搭配的組合模式和以老帶新的模式，這樣就可以解決這個(gè)問題了。 總之，項(xiàng)目型獎(jiǎng)金發(fā)放要綜合考慮多個(gè)方面，但無論怎么樣設(shè)計(jì)項(xiàng)目獎(jiǎng)金模式都必須考慮一個(gè)前提，就是不能拆散項(xiàng)目內(nèi)部成員之間的利益關(guān)系，當(dāng)項(xiàng)目成員各自的利益與項(xiàng)目整體利益不一致的時(shí)候，這樣的獎(jiǎng)金模式就和發(fā)獎(jiǎng)金的初衷背道而馳了。 2.銷售人員的獎(jiǎng)金發(fā)放 銷售人員的獎(jiǎng)金發(fā)放對很多企業(yè)來說是一個(gè)很敏感的問題，銷售人員的獎(jiǎng)金模式一般有兩種。一種是提成制，指預(yù)先設(shè)定一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)后給予一定比例的提成。另一種是獎(jiǎng)金制，指預(yù)先設(shè)定一個(gè)目標(biāo)，達(dá)到目標(biāo)后給予事先設(shè)定好的一個(gè)獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)。比如，提成制的銷售人員收入=固定發(fā)放工資+業(yè)績提成，而業(yè)績提成=銷售收入1%（這個(gè)1%是事先設(shè)定好的一個(gè)提成比例）；獎(jiǎng)金制的銷售人員收入=固定發(fā)放工資+業(yè)績獎(jiǎng)金，而業(yè)績獎(jiǎng)金=目標(biāo)達(dá)成率3000元（這個(gè)3000元是事先設(shè)定好的一個(gè)獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)）。 現(xiàn)實(shí)中我們無論是采用獎(jiǎng)金制還是提成制都會遇到一個(gè)問題，就是采取什么樣的標(biāo)準(zhǔn)來評價(jià)銷售人員，因?yàn)椴煌臉?biāo)準(zhǔn)會得到不同的結(jié)果。但是不管采取哪種模式，銷售額都是一個(gè)很重要的指標(biāo)，只不過提成制是直接用銷售額，而獎(jiǎng)金制一般是用銷售目標(biāo)達(dá)成率。但是單純的用銷售額這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是不夠的，除非公司處在追求規(guī)模，追求市場占有率的階段。比如，當(dāng)一個(gè)企業(yè)初涉某個(gè)產(chǎn)品市場時(shí)，對銷售人員使用這個(gè)指標(biāo)是合適的。 那么，除了銷售額之外，還應(yīng)該采取哪些標(biāo)準(zhǔn)來評價(jià)銷售人員呢？有些公司為了促使銷售人員多銷售利潤高的產(chǎn)品，銷售額的考核是分項(xiàng)進(jìn)行的，而不是籠統(tǒng)的用總銷售額進(jìn)行考核；在有些行業(yè)中，價(jià)格信息不是很透明的情況下，銷售人員對產(chǎn)品價(jià)格有較大主導(dǎo)權(quán)的時(shí)候，有些公司就用毛利貢獻(xiàn)率來考核。同時(shí)，對銷售人員的考核標(biāo)準(zhǔn)還需要采取一些非財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和行為標(biāo)準(zhǔn)。 我們知道，任何措施都有可能是雙刃劍，主要看企業(yè)當(dāng)時(shí)所面臨的主要矛盾是什么，當(dāng)主要矛盾發(fā)生變化后，策略措施也應(yīng)該相應(yīng)地發(fā)生變化。1.5獎(jiǎng)金制度推行應(yīng)注意的幾點(diǎn)問題 大范圍獎(jiǎng)金制度的變化對于企業(yè)來說不亞于一場革命，在這場變革當(dāng)中，除了專業(yè)技術(shù)的問題之外，還要考慮如何推行。推行的問題需要明確兩個(gè)難題：誰來做？怎么做？一般獎(jiǎng)金制度的推行，企業(yè)有兩種做法：第一種是自己做，就是由公司的人力資源部門或者相關(guān)的管理部門來做；第二種是借助外力，就是尋找外部的咨詢機(jī)構(gòu)操作。 無論是自己推行還是請外部咨詢機(jī)構(gòu)推行，我們都要注意采用逐步推行的辦法，建議先從上到下，也就是以先高層、再中層、最后基礎(chǔ)的方式推行。在設(shè)計(jì)方案的時(shí)候，一定要反復(fù)地與各個(gè)部門保持溝通，力求方案能夠更加貼近現(xiàn)實(shí)，一定不要急于求成。 獎(jiǎng)金機(jī)制變革的成功，從宏觀上講，以來兩個(gè)大的方面：一是獎(jiǎng)金方案設(shè)計(jì)要科學(xué)合理；二是在設(shè)計(jì)方案的時(shí)候要注意標(biāo)準(zhǔn)問題。獎(jiǎng)金制度要想能夠成功地推行，除了方法問題以外，還需要注意人的因素或者公司的政治因素對推行的影響，這里重點(diǎn)要去考慮誰來推行與怎樣推行的問題。這兩個(gè)方面的問題解決得好，變革的成功是可以預(yù)期的。 獎(jiǎng)金在企業(yè)中作為一種重要的激勵(lì)員工的手段，需要根據(jù)企業(yè)情況的變化逐步變化。世界上沒有完美的制度，獎(jiǎng)金制度也是一樣，它會隨著企業(yè)戰(zhàn)略重點(diǎn)、規(guī)模、環(huán)境的變化而變化，永遠(yuǎn)只有最適合的制度，而沒有最好的制度。另外，作為激勵(lì)員工的一種手段，獎(jiǎng)金并不是萬能的，期望單純依靠這種管理工具與手段解決所有的問題是不現(xiàn)實(shí)的，企業(yè)需要綜合分析企業(yè)現(xiàn)狀，綜合運(yùn)用各種管理工具與手段。不可忽視員工的“心理報(bào)酬”目前許多企業(yè)的人力資源管理者在設(shè)計(jì)企業(yè)內(nèi)部的薪酬體系時(shí)，往往只注重員工的經(jīng)濟(jì)收入等物質(zhì)報(bào)酬，而忽視了員工的心理報(bào)酬，最后導(dǎo)致企業(yè)雖然給了員工很高的工資待遇，但員工忠誠度、滿意度仍然不高，嚴(yán)重的甚至跳槽。 什么是員工的心理收入呢？從廣義的角度講，薪酬是由兩種不同性質(zhì)的內(nèi)容構(gòu)成的，包括經(jīng)濟(jì)報(bào)酬和非經(jīng)濟(jì)報(bào)酬。經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬，是指企業(yè)付給員工的工資、獎(jiǎng)金、各種津貼和福利等外在的報(bào)酬；而非經(jīng)濟(jì)報(bào)酬，主要包括工作保障、身份標(biāo)志，給員工更富有挑戰(zhàn)性的工作、晉升、對突出工作成績的承認(rèn)、培訓(xùn)機(jī)會，彈性工作時(shí)間和優(yōu)越的辦公條件等，是一種內(nèi)在的報(bào)酬。員工的心理收入是指員工個(gè)人對企業(yè)及其工作本身在心理上的一種感受，屬于非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬的范圍。他們希望通過工作能發(fā)揮自己的最大潛能，使自己的能力得到充分展現(xiàn)和承認(rèn)，從他們的每一次成功中體現(xiàn)自身的價(jià)值。他們渴望從工作中得到樂趣和享受，而不只是為了賺取更多的工資。 無視這個(gè)事實(shí)的企業(yè)，把員工看成是“金錢的奴隸”，實(shí)際上是在賄賂其員工，將員工的忠誠度和奉獻(xiàn)精神逐漸抹殺殆盡，企業(yè)將為此付出沉重的代價(jià)?？v觀當(dāng)今一些優(yōu)秀企業(yè)，他們的工資水平也許并不是最高的，但卻吸引留住了他們所需要的許多優(yōu)秀的人才，原因是這些優(yōu)秀企業(yè)除了給員工經(jīng)濟(jì)收入報(bào)酬外，還滿足了員工在工作過程中感受到的尊重、友誼、關(guān)懷、個(gè)人價(jià)值及獲得的學(xué)習(xí)機(jī)會、發(fā)展空間等。 相反，過多地看重物質(zhì)激勵(lì)因素而忽視了員工的心理因素的作用，不僅會達(dá)不到預(yù)期的效果，反而會帶來如下一些負(fù)面的影響： 1、企業(yè)為爭取或留住某些優(yōu)秀的人才不得不增加工資開支，導(dǎo)致企業(yè)的人工成本不斷上升。工資是企業(yè)的很大一筆開支，尤其在一些服務(wù)性行業(yè)里所占比例更高，如果僅用工資這唯一的杠桿來解決員工的激勵(lì)問題，必將會引起工資成本的大幅提高。同時(shí)，其實(shí)有很多的問題并非工資能解決的； 2、公司與員工的關(guān)系只是雇傭與被雇傭、工作與報(bào)酬的關(guān)系，缺少感情聯(lián)系的紐帶和必要的信任基礎(chǔ)，嚴(yán)重的導(dǎo)致企業(yè)與員工之間形成一種對立的局面，很難調(diào)動(dòng)員工的工作積極性和責(zé)任感以及培育員工的主人翁地位； 3、很難形成一個(gè)良好的工作氛圍和正常的價(jià)值觀體系。忽視了員工的心理報(bào)酬，導(dǎo)致企業(yè)中人性化和精神層面的東西沒有了，大家只是看錢干活，多給錢多干活，少給錢少干活，不給錢不干活； 4、管理者的權(quán)力和威信下降，造成管理難度的增加； 5、由于企業(yè)對人的關(guān)注很少，會造成員工對企業(yè)的忠誠度和滿意度降低；因此，對現(xiàn)代企業(yè)來說，關(guān)注員工的心理報(bào)酬因素并用這些因素去彌補(bǔ)薪酬機(jī)制中的缺陷和不足，是實(shí)現(xiàn)有效的薪酬管理不可缺少的環(huán)節(jié)。這樣，企業(yè)減少了對過高的薪資水平的依賴，轉(zhuǎn)而滿足和推動(dòng)員工，使員工更多地依靠內(nèi)在激勵(lì)，也使企業(yè)從僅靠金錢激勵(lì)員工，加薪再加薪的循環(huán)中擺脫出來。尤其是對于高層次的人才和知識型的員工，內(nèi)在的心理報(bào)酬很大程度上左右著工作滿意度和員工的工作績效。 增加“心理收入”的五個(gè)渠道 為增強(qiáng)員工的心理收入滿足感，企業(yè)應(yīng)著手從如下幾方面考慮： 1、增加精神獎(jiǎng)勵(lì)。提高物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)自然皆大歡喜，但對于因?qū)嵙Σ粷?jì)而力不從心的中小企業(yè)來說，精神獎(jiǎng)勵(lì)同樣也能達(dá)到良好效果。 記住，一句祝福的話語，一聲親切的問候，一次有力的握手都將使員工終生難忘，并甘愿為你效勞一輩子。 當(dāng)員工工作表現(xiàn)好時(shí)，不妨公開表揚(yáng)一下；當(dāng)員工過生日時(shí)，一封精美明信片，幾句祝福問候語，一次簡易生日PARTY，將會給員工極大的心靈震撼，唏噓不止，達(dá)到無聲勝有聲的效果。 與員工一道吃個(gè)晚餐或一起喝杯咖啡，花不了你幾個(gè)錢與時(shí)間，其作用卻是巨大的，給員工莫名的榮耀與沖動(dòng)。 對下屬員工提出的建議，你微笑著洗耳恭聽，一一記錄在冊，即使對員工的不成熟意見，也一路聽下去，并耐心解答，員工好的建議與構(gòu)想，張榜公布，獎(jiǎng)金伺候。獎(jiǎng)勵(lì)一個(gè)人，激勵(lì)上百人，所有員工的干勁調(diào)動(dòng)起來了。 2、注重員工興趣的激發(fā)和培養(yǎng)。一般來說，員工工作興趣的激發(fā)與培養(yǎng)依賴于以下一些因素： 崗位安排：崗位與人的相互匹