設計階段項目進度管理的影響因素分析及控制畢業(yè)論文.doc

摘要 現(xiàn)階段我國的工程項目管理者，對于設計階段以及該階段的進度控制并沒有給 予足夠的重視。多數(shù)工程項目只是將設計階段簡單地全權委托給設計單位，管 理者并不對設計階段的進度控制實施提前的分析和控制；設計階段的監(jiān)理基本 形同虛設，盡管理論上認可開展設計監(jiān)理的必要性，但在實踐中對設計階段的 監(jiān)理還很薄弱，甚至直接將其忽略。 本文將工程項目進度控制的研究立足點放 在工程項目設計階段，針對設計階段的特點，運用管理學的基本原理，采取定 性與定量分析相結合的方法，對影響設計階段進度控制的因素進行深入分析， 并針對影響因素的產(chǎn)生，從業(yè)主、設計單位、監(jiān)理三方綜合研究進度控制，力 求為設計階段進度控制的順利進行提供一些切實可行的方法。 關鍵詞：關鍵詞： 設計階段設計階段 進度控制進度控制 因素分析因素分析 Abstract In the present stage, the keepers of our countrys engineering project have not thought much of the design stage as well as this stage progress control. Many engineering project is only given to the designing department simply, the keepers do not analyze and control the design stage ahead of time. The design stage monitors exist in name only basically, although theoretically approves its necessity, but it is weak in reality, some even directly neglect it. This article places its standpoint of research on the design stage of engineering project in view of the design stage characteristics, utilizes the management principle, adopts the method which unifies determine the nature with the quantitative analysis, to analyze the factors which affect the design stage progress control. It aims at the study research from the owner, the designing department and the design monitor, provides some practical and feasible methods to make every effort for the design stage progress control to carry on smoothly. Key words: design stage progress control analyze the factors 目錄目錄 摘摘 要要 I I ABSTRACTABSTRACT IIII 1 1 緒論緒論1 1 1.1 研究背景與意義.1 1.2 設計階段項目進度管理的研究.2 2 2 文獻綜述文獻綜述4 4 2.1 設計階段的項目管理.4 2.2 項目時間管理.6 3 3 設計階段的項目進度控制設計階段的項目進度控制1010 3.1 設計階段項目進度管理的獨特性10 3.2 設計階段進度控制的必要性11 3.3 設計階段進度控制的任務12 4 4 設計階段進度制約因素分析及對策設計階段進度制約因素分析及對策1515 4.1 影響項目進度的軟因素分析15 4.2 人在設計階段影響進度的因素分析15 4.3 對設計階段項目進度管理的影響因素的對策及控制16 5 5 富士達無機房電梯標準化設計進度管理分析富士達無機房電梯標準化設計進度管理分析1818 5.1 公司概述18 5.2 無機房電梯項目概況18 5.3 無機房電梯項目設計階段概況19 5.4進度管理問題分析.20 6 6 結束語結束語2323 參考文獻參考文獻 2424 致謝致謝 2525 1 緒論 1.1 研究背景與意義 隨著我國經(jīng)濟發(fā)展的日益增長,建設項目的數(shù)量和規(guī)模逐年增加,同時要求施 工工期越來越短,項目進度管理作為工程進度控制中的重要環(huán)境顯得尤為重要。 國外對項目進度控制管理已經(jīng)有幾十年的歷史了。美國的H. L. Gantt 在二 戰(zhàn)間所創(chuàng)造的甘特圖至今仍是工程建設項目進度控制管理中最常用的方法之一。 但是甘特圖不能明確地表明任務間的關系,也不能反映出任務拖延或者資源調配 的問題。1956 年,美國杜邦公司為了管理公司內部不同業(yè)務部門的工作,研制了 關鍵路徑法CPM(Critical Path Method) ,這一數(shù)學模型根據(jù)單個任務的工期和依 賴關系計算整個項目的工期,并標識哪些任務是關鍵任務,項目的進度監(jiān)管只需對 這些關鍵任務的進度進行重點監(jiān)控,就基本可以保證項目的如期完成。使用結果 表明,用確定的工期比其它方法確定的工期縮短兩個月,且不需另外增加費用。 1958 年,美國海軍特種計劃局開發(fā)了PERT ( Plan E2 valuation and Review Technique) 技術研制北極星導彈研制計劃,使原計劃10 年的工期縮短為8 年,成 本控制方面取得顯著效果。近年來,在網(wǎng)絡計劃領域一直都非常熱門的研究課題 就是資源約束下的項目計劃問題RCPSP ( Resource Con2st rained Project Scheduling Problem) 。Stinson (1978) 給出了對可再生資源約束下活動不可中斷 的工期優(yōu)化單一模式RCPSP 問題的整數(shù)規(guī)劃模型,之后相當大一部分工作集中 在此類模型的解法上。1964 年Wiest (1973 Davis ,1991 年Gavish 和Pirkul) 等 就分別利用線性規(guī)劃和動態(tài)規(guī)劃的方法對問題進行了系統(tǒng)的研究和求解, Sevkinaz Gumusoglu 等人提出基于Primal - dual relationships 的線性規(guī)劃模型的 方法來改進CPM 和PERT 的算法,解決了項目的計劃和控制問題,二是啟發(fā)式算 法。1988 年Morse 和Whitehouse 以及1996 年Tsai 和Chiu 等對此進行了研究。 2000 年Lee 和Kim 對啟發(fā)式算法的搜索方法進行了改進研究,把模擬退火、 Tabu Search 和遺傳算法引入到項目計劃優(yōu)化中,取得了一定的效果。Taeho Ahn 和S. Seluck Erengue 用啟發(fā)式算法解決了資源約束條件下的沖突模式項目計劃 問題。S.Dauzere - peres (1998) 等人擴展了Tabu Search 算法來解決在資源有限 的情況下如何充分利用資源。Maeiey (2000) 等人研究了模擬退火方法在多準則 項目計劃問題交互進程分析中的應用。國外對項目進度監(jiān)控的另一個熱門研究 領域的是建設項目實際進度與計劃進度的比較方法。經(jīng)過多人的不懈努力,甘特 圖、S 曲線、香蕉曲線、前鋒線和列表比較法這四種比較方法已較為成熟,在各 種建設項目的進度識別活動中得到了廣泛的應用。 我國國內的建設項目監(jiān)控管理研究起步較晚,很長一段時間里,主要是對西方一 些相關理論的學習和消化。近年來,隨著我國科研水平的迅速提升,國內的研究者 在建設項目的監(jiān)控管理方面的研究也取得了優(yōu)異的成績。在熟練掌握CRM ,PERTZ 這些基本的項目進度分析方法后,國內的研究人員也積極投入到了資源 約束下的現(xiàn)金流優(yōu)化進度計劃問題的研究中,郭陽等人給出了這類問題的數(shù)學模 型,并相應地進行了算法研究。國內的一些研究者還對作業(yè)活動時間的不確定性 進行了深入的研究,王亞平基于模糊理論,提出了模糊弧長的概念,采用模糊數(shù)來 表達,定義了相關的模糊可能期、模糊限制期、模糊浮動期和模糊總邊界,并構造 了有向模糊網(wǎng)絡圖,胡志根則采用了模糊三角數(shù)來表示作業(yè)活動時間。楊應玖提 出用灰量(灰數(shù)) 表達作業(yè)活動時間,構成了灰色網(wǎng)絡計劃圖,這些都從一個方面 表達了網(wǎng)絡計劃的不確定性,對CPM 進行改造,具有一定的理論價值。2000 年 趙克勤提出了用a + bi + cj 型聯(lián)系數(shù)來表示作業(yè)活動時間,這里的a + bi + cj 型聯(lián) 系數(shù)脫胎于集對分析聯(lián)系度。在聯(lián)系度定義下,a 稱為所論兩個集合的同一度,c 稱為所論兩個集合的對立度,b 稱為所論兩個集合的差異度。j 為對立度的系數(shù), 一般情況下i = - 1 。i 是差異度b 的系數(shù),在 - 1 ,1 區(qū)間內視不同情況取值。a 、b、c 要求滿足歸一化,即有a + b + c = 1 。引進a + bi + cj 型聯(lián)系數(shù)可以較客 觀地對工程實施中出現(xiàn)的工期波動和遇到的反常情況進行定量描述,從而為進一 步研究網(wǎng)絡計劃的實施和優(yōu)化控制提供必要的數(shù)據(jù)和信息。此外,許慶瑞提出的 新產(chǎn)品組合管理研究,王先甲將博弈論的思想引入到工程進度控制管理的活動中, 建立了工程進度協(xié)調的合作對策模型,并利用Shapley 值方法對合作利益進行分 配。實現(xiàn)和發(fā)展項目進度管理離不開管理思想、管理組織、管理方法和手段的 現(xiàn)代化,這是項目進度管理發(fā)展的必然趨勢。在管理理念和管理方法的提升上,項 目進度管理有很大的發(fā)展空間。最近涌現(xiàn)了一些先進的管理思想,如TOC(制約因 素理論、約束管理) 強調,通過發(fā)現(xiàn)項目實施中影響項目實施的關鍵因素,來對項 目進行系統(tǒng)管理。它強調全局思維,主張使用項目整體時間機制,進而縮短項目時 間。在關鍵鏈中引入項目緩沖器( Project Buffer) 是TOC 在項目計劃中的一個很 好的應用。知識管理應用到項目進度管理后,提出了ES(知識信息加工處理系統(tǒng)) , 如上海交大的ESCOD、Stone 反過來,項目范圍越少, 項目所要完成的任務越少,項目耗時越短。那么,如果我們項目進度很緊張,或者 進度拖延非常嚴重,我們就可以考慮與客戶討論,是否能夠將范圍進行收縮。如 果客戶同意縮小范圍,那么進度就能得到有效的縮短。 同樣地,項目成本、質量也都會影響進度。一般來講,追加成本,可以增加更 多的資源,比如設備和人力,從而使某些工作能夠并行完成或者加班完成。當然, 進度與成本不是線性替代關系,成本增加的速度一般都比進度縮短的速度高。 最后,如果項目不能按進度完成,可以考慮有些原定項目組內部自己完成任 務是否可以外包出去,這就是項目采購管理與進度管理的協(xié)調內容之一。當然, 采用分包,有時會增大項目的風險,特別是供應商未經(jīng)過認真評估時。 從上面的論述可以知道,縮小項目范圍、降低項目質量、借用采購資源的分 包,以及追加項目成本都可以有效地縮短項目的進度。對于進度是第一約束的項 目,上述專項管理之間協(xié)調的觀念是非常重要的。顯然,在考慮進度縮減時,可以 整體考慮上述各專項管理之間協(xié)調,也即砍掉部分任務、降低部分任務的質量、 分包部分任務、追加部分任務的成本。當然,其中的“部分任務”是需要項目組 認真分析的。 不管哪類項目,在立項之初,都需要對項目最終用戶的需求作充分的調研和 分析。很多項目組一想到需求調研,就馬上想到與用戶訪談。并且項目一開始, 就開始與用戶進行面對面的訪談。 但是訪談作為項目組采用的第一種方法并不 好。 一般來講,項目承建方不一定十分了解用戶的業(yè)務術語,這一點在信息化項 目中尤為普遍。這樣,在訪談的過程中,用戶講到的一些術語有可能被忽略,因為 問得太多了,給用戶的感覺不好。但這些術語并沒有得到解決,怎么辦呢? 只好 開始第二次調研,回過頭來問前面提到的術語。有的項目組這個過程可能會重復 兩三遍。這時,用戶的信賴感會下降,用戶會認為這么簡單的問題還需要問幾次? 因為某些術語可能確實是用戶行業(yè)中的基本術語。這種情況下,差旅費、顧問 費等調研成本不斷增加,項目的調研時間也相應拉長,而客戶的信賴感和配合程 度逐漸降低。顯然,一上來就采取訪談用戶的辦法是不明智的。 正確的方法應該首先請用戶提供能反映用戶業(yè)務的相關資料和書籍,開始文 獻調研。在閱讀文獻的過程中,對方的一些基本業(yè)務術語就能夠搞清楚,并且對 用戶的業(yè)務流程有一個初步的認識; 其次,如果需要的話,請用戶帶領項目組參觀用戶現(xiàn)場的業(yè)務流程,從而對某 些字面上不容易理解的術語和業(yè)務環(huán)節(jié)建立感性認識。 第三,在此基礎上,可以根據(jù)文獻調查和實地考察中發(fā)現(xiàn)的問題,有針對性地 列出訪談大綱,與用戶進行訪談。這時訪談的效率和訪談的質量都會很高,用戶 也會因為項目組提到的問題很專業(yè)很有針對性,從而產(chǎn)生較強的信賴感。 有的項目組訪談完后就認為得到了用戶的真實、完整的需求,就開始進行項 目的設計了。事實上,有些項目比較敏感,由于訪談的結果是要紀錄的,用戶為了 回避自己的“風險”,會按照“官方”的口徑講話,這樣,需求就可能被扭曲,項 目推進過程中的風險也就種下了。正確的方法應該是接著訪談繼續(xù)進行第四項, 發(fā)放無記名需求調查表。由于是無記名的,一般都能收集到較真實的需求信息。 最后,由于訪談是單個進行或按部門進行的,每個具體的用戶或部門對于自 己的業(yè)務非常清楚,而對于與其他崗位、其他部門的業(yè)務“接口”和聯(lián)系就不清 楚。這時,一定要請用戶的高層業(yè)務主管作一個用戶企業(yè)的全面業(yè)務報告,這個 報告應該是總括性的,既能使項目組看到用戶業(yè)務的全貌,也能看到各部門、各 崗位之間的聯(lián)系或接口。 從上面的論述可知,正確的需求調研方法既可以了解到真實、完整的用戶需 求信息,也可以確立客戶的信心,節(jié)約項目的成本,大大縮短項目的調研時間。這 就是為什么有的項目組花三個月甚至半年也沒有將需求調研清楚,而掌握了正確 的方法的項目組可能一個月就得到了高質量的需求。調研時間縮短了,設計、實 施的時間就比較富裕了。如果調研時間拉得很長,甘特圖、網(wǎng)絡圖再有威力,恐 怕也縮短不了那么多的進度! 我們可以用數(shù)字來說明。假設一個項目總工期為 12 個月。如果我們需求調研就花了 3 個月,那實際上設計階段和實施階段只有 9 個月了。而如果我們只花 1 個月時間調研,那實際上設計階段和實施階段就延 長至 11 個月了。很顯然,要想通過甘特圖、網(wǎng)絡圖這樣的項目管理工具調整出 2 個月的有效時間,那是很難的。 任何一個項目組從接受任務到任務完成、團隊解散,項目團隊一般都會經(jīng)歷 五個階段:組建階段,磨合階段,正規(guī)階段,表現(xiàn)階段,解散階段。 在組建階段(又叫形成階段) ,項目組成員從各個方面抽調或招募而來,每個 人在這一階段都有許多疑問:我們的目的是什么? 其他團隊成員的技術、人品都 怎么樣? 每個人都急于知道他們能否與其他成員合得來,擔心他們在項目中的角 色是否會與他們的個人興趣及職業(yè)發(fā)展相一致。這一階段項目成員的情緒特點 包括激動、希望、懷疑、焦急和猶豫。 進入磨合階段(又叫震蕩階段) ,項目成員們開始運用技能著手執(zhí)行分配到 的任務,開始緩慢推進工作?，F(xiàn)實也許會與個人當初的設想不一致。例如,任務 比預計的更繁重或更困難,成本或進度計劃的限制可能比預計的更緊張。成員們 越來越不滿意項目經(jīng)理的指導或命令。工作過程中,每個成員根據(jù)其他成員的情 況,對自己的角色及職責產(chǎn)生了更多的疑問。震蕩階段的特點是人們有挫折、憤 怨或者對立的情緒。 經(jīng)受了磨合階段的考驗后,項目團隊就進入了發(fā)展的正規(guī)階段(又叫規(guī)范階 段)。團隊成員之間、團隊與項目經(jīng)理之間的關系已確立好了。項目團隊逐漸接 受了現(xiàn)有的工作環(huán)境,項目規(guī)程也得以改進和規(guī)范化。控制及決策權從項目經(jīng)理 移交給了各活動或工作承包的負責人,團隊的凝聚力開始形成,每個人覺得他是 團隊的一員,他們也接受其他成員作為團隊的一部分。 正規(guī)階段的下一個階段是表現(xiàn)階段(又叫實干階段)。這時,項目團隊積極工 作,急于實現(xiàn)項目目標。這一階段的工作績效很高,團隊有集體感和榮譽感,信心 十足。項目團隊能開放、坦誠、及時地進行溝通。團隊相互依賴度高,他們經(jīng)常 合作,并在自己的工作任務外盡力相互幫助。團隊能感覺到高度授權,如果出現(xiàn) 技術難題,就由適當?shù)膱F隊成員組成臨時攻關小組,解決問題后再將有關的知識 或技巧在團隊內部快速共享。 隨著工作的進展并得到表揚,團隊獲得滿足感。 個體成員會意識到為項目工作的結果正在使他們獲得職業(yè)上的發(fā)展。 隨著所有項目任務的完成,項目團隊進入解散階段(又叫消亡階段),項目團 隊成員面臨著重新的分配。 4.2 人在設計階段影響進度的因素分析 人作為唯一的資源使設計階段的風險性增大設計階段的進度管理中人的因 素占很大的比重,人是設計階段的最主要的資源,有時甚至是唯一的資源。在項 目的其他階段中,由于存在多種資源,當某項資源不夠時,可以通過增加其他資源 來彌補,即不同的資源間可進行一定的替代或互補。例如,在建造過程中,如果挖 土機不夠,可以增加人力來人工挖土,即以人力資源和時間資源來代替機器這種 資源。但是在設計過程中,即使擁有最好的計算機與設計軟件,這些也只是輔助 工具,沒有什么資源可以代替人進行設計。人作為設計階段的主要的甚至是唯一 的資源,資源間的互補與替代無法實現(xiàn),因此,人力資源在數(shù)量與質量上的滿足對 設計階段的進度與質量存在巨大的影響,人力資源的不確定性對設計階段的影響 要遠遠大于對其他階段的影響?？梢哉f,人力資源在設計階段的唯一性增大了設 計階段項目進度管理的風險性。在上海藍星化工新材料廠年產(chǎn) 4 萬噸聚甲醛項 目中,根據(jù)初步設計階段的工作量,需要項目組支出 9000 個人工日,實際上項目 只獲得了 6480 個人工日,為此項目組不得不尋求多方合作的方式,由五環(huán)科技股 份有限公司牽頭,中藍連海設計研究院、上海東捷電力設計有限公司、上海東方 建筑設計研究院協(xié)作,完成該項目的設計工作。這樣不僅獲得了一定量的人力資 源,而且可以博取眾家所長,這對提高設計的質量和進度提供了強有力的保障。 設計階段中工序的搭接使項目的不確定性加大設計的主體是人,產(chǎn)品是人腦的創(chuàng) 造性產(chǎn)物,雖然表現(xiàn)為圖紙文件等,實際上是種無形的產(chǎn)品,因此設計過程中的主 觀性更強,從而增加了設計階段的風險。在聚甲醛項目的初步設計中,工藝專業(yè) 要在 PID 圖完成后,向土建、暖通、電氣、儀表、熱工等各專業(yè)提條件,而建筑 專業(yè)在廠房布置圖完成后,又要向工藝和各配套專業(yè)返條件,條件的往返加大了 設計工作中進度控制的難度。在設計階段中,一個工序要完全完成,一般需要經(jīng) 歷幾個步驟:獲得設計數(shù)據(jù)、設計、出圖、校對審核等等。在正常情況下,緊后 工序要在緊前工序定稿之后開始,但有時可以在緊前工序的設計結果尚未完成時 就已經(jīng)開始,并隨著緊前工序的修改而變更。這種工序之間的搭接,加大了設計 進度管理的難度。工序間進行何等程度的搭接,需由計劃工程師與設計經(jīng)理根據(jù) 進度要求、項目的實際進展情況、設計人員的設計水平與經(jīng)驗,調整網(wǎng)絡計劃, 改變工序的搭接關系及深度,力圖在進度與質量間尋找一個平衡點。從以上的分 析中可以看出,影響設計進度的因素很多,而人力資源是影響設計進度的關鍵因 素。因此需對人力資源這個主要的因素進行控制,減少由此帶來的不利影響,從 而很好地實現(xiàn)對設計階段的進度控制。 4.3 對設計階段項目進度管理的影響因素的對策及控制 一、從項目組角度對影響因素進行控制 項目經(jīng)理要控制好人力資源 (1)計劃的重要性突顯了計劃工程師的重要性,因此項目經(jīng)理首先要選擇一 個合格的,甚至是優(yōu)秀的計劃工程師。只有計劃工程師控制好計劃,項目的進度 控制才有系統(tǒng)性,才能從全局的角度把握項目,不會出現(xiàn)顧此失彼的狀況,減少不 同工序間頂牛,互相抱怨等情況的發(fā)生。在初步設計中,哪個專業(yè)什么時間開始 工作,什么時間向其他專業(yè)提出條件,什么時間返條件,都是影響設計進度的關鍵,因 此選擇一個優(yōu)秀的計劃工程師,是控制設計進度的首要問題。 (2)項目經(jīng)理應該盡力使自己的項目組爭取到合格的人力資源配置。想用不 合格的人力資源配置設計出合格的產(chǎn)品,即使耗費更多的時間,也不一定能夠實 現(xiàn),換句話說,既想節(jié)省人力,又想準時、保質、保量地完成設計任務是不現(xiàn)實的,人 力的節(jié)省往往會以設計進度的延誤與質量的降低為代價。 (3)項目經(jīng)理應該保證設計人員能夠全身心地投入到設計中,不會被過多的 雜事分散精力。例如,在對外與業(yè)主或分包商的溝通中,專業(yè)知識是必要的,有時 需要設計人員到場,但沒有必要由設計人員來承擔對外溝通的任務。設計人員做 好自己的設計,與內部其他部門或人員進行必要的專業(yè)交流是主要任務。對外交 流應該主要由項目經(jīng)理與項目協(xié)調員負責。 項目經(jīng)理要控制好對內、對外的工作接口項目經(jīng)理要承擔項目組對內對外 溝通管理的責任,對內要保證各專業(yè)設計人員之間、設計人員與計劃人員之間的 圖紙、文件、數(shù)據(jù)等信息交換的順利、暢通;對外要保證項目組與業(yè)主、顧客、 分包商之間的信息交流的質量與速度,減少因為溝通不良而產(chǎn)生的不必要變更、 事后返工等現(xiàn)象,以免影響設計的進度。 (1)充分利用合同的約束力,保證業(yè)主方面的基礎數(shù)據(jù)能夠及時準確地提交, 從而有效控制設計要求的頻繁變更對設計進度的影響。設計要求的變更與設計 所需數(shù)據(jù)的變更在一般情況下是不可避免的,不管項目進行的多么順利,設計過 程中都會發(fā)生變更,但是變更有大有小。在制定進度計劃時,已經(jīng)考慮到了這種 情況,留有浮動的余地,只要變更不太大,完全可以在計劃內消化。所以要保證項 目的進度,就要保證這些浮時是由必要的變更消耗的,當這些必要的變更消耗的 浮時小于預留的浮時時,項目就提前完成了?？傊?不能強行限制不讓變更發(fā)生, 也不能讓變更任意無控制地發(fā)生,要通過項目的計劃管理來控制變更。 (2)建立順暢的溝通機制,保證項目組內外信息能夠暢通無阻。曾有機構調 查顯示,90%的項目失敗不是由于技術原因,而是由于溝通失敗。暢通無阻的信息 溝通是項目成功的關鍵所在。項目組內部成員信息交流通暢,互相協(xié)助、集思廣 義,能夠及時發(fā)現(xiàn)問題、及時解決問題。項目組對外,尤其對業(yè)主的交流及時通 暢,可爭取將變更或問題解決在萌芽階段,避免在設計過程中,甚至在設計完成后,才 發(fā)現(xiàn)有問題,或發(fā)現(xiàn)問題解決的結果與原來的設想不相符,造成大的返工。因此 建立統(tǒng)一的溝通系統(tǒng)和順暢的溝通渠道,如電子郵件、項目網(wǎng)頁、例會和報告等,可 使設計進度得到保障。 二、從公司角度進行控制 設計公司常常同時承接多個項目,每個項目需要的各種資源都在公司的控制 之下,因此,要想確保每個項目的進度,建議公司的計劃部門采用項目群管理的方 法,實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置和整體效益的最大化。一般來說,各種項目的類型、大 小、對資源的需求情況、本身的重要度、時間的緊迫度等特征是不同的。當設 計公司的項目過多時,要針對每個項目進行不同的管理與資源分配會太復雜,而 且公司資源有限,有可能不夠分配。為此,公司可以采用項目群管理,通過科學分 析,依據(jù)項目的特征分類,將特征相近的項目歸為一類,同一類的項目在資源配置、 應急措施等項目管理方面采用較一致的標準。 例如,項目群的資源需求只需進行粗略計算,就可以進入公司主計劃,然后將 資源在該項目群中進行分配,節(jié)省了資源分配中的時間與人力。每個項目在執(zhí)行 過程中對資源的需求量不是固定的,因此常常出現(xiàn)資源緊張或資源富余,公司為 了達到資源的最大利用效率,往往會讓資源在不同的項目組之間流動。如果將公 司中所有的項目都一視同仁,或在分配資源上只憑借資源經(jīng)理的一時喜好、主觀 決定,有可能會使重要的、時間緊迫的項目由于資源分配不合理而影響項目進度。 通過項目群管理,將項目按重要度、緊迫度分類,并設定優(yōu)先級次序,讓資源需求 高的、時間緊迫的、要重點照顧的項目的優(yōu)先級高。不同級別的項目群之間的 資源流動主要是由級別低的向級別高的項目群流動,同級別、同類別的項目群之 間資源可以互相流動,從而保證優(yōu)先級高的項目優(yōu)先獲得資源,重點管理,優(yōu)先完 成,減少因資源的不合理配置、無序流動、頻繁流動對重要項目的進度與質量的 影響,避免由于在重要項目上的失敗而對公司造成較大的損失,在總資源約束下, 提高各項目的質量與成功完成率,降低管理工作量,實現(xiàn)公司的總體發(fā)展目標。 以聚甲醛項目為例,該項目是任務重,設計周期短的項目,然而,也是資源分配少 的項目。在整個設計周期,項目的資源需求始終無法滿足。因此,我們通過公司 合理地進行資源的流動,使得聚甲醛項目在所有項目組成員的共同努力下按時完 成。 5 富士達無機房電梯標準化設計進度管理分析 5.1 公司概述 富士達集團屬于世界電梯專業(yè)制造商八強之一，一直致力于電梯、扶梯、 自動人行道、立體停車設備的研究開發(fā)、銷售以及售后服務。公司注冊資本為 125 億日元。在東證一部，大證上市。 企業(yè)的經(jīng)營理念是向日本國內及世界各地消費者提供值得信賴的商品及服 務，為世界的都市機能做貢獻?，F(xiàn)在富士達集團正在展開世界經(jīng)濟全球化與速 度對應的企業(yè)活動，在日本美國歐洲聯(lián)盟南亞東 亞結實扎根企業(yè)活動的基礎上，為世界各國的繁榮發(fā)展作出貢獻，作為在技 術開發(fā)移動空間系統(tǒng)的綜合性廠商，在世界的先驅位置開發(fā)更多的技術，同時 堅持提高“事業(yè)與環(huán)境共存”的環(huán)境方針，并已在世界各地取得ISO14000 的環(huán)境管理體系認證。 富士達集團作為空間移動系統(tǒng)的專業(yè)企業(yè)，目前在全球已擁有 22 個企業(yè)據(jù) 點，正進行著一項全球規(guī)模的事業(yè)擴展活動。 在中國，自 1985 年設立北京事務所以來，已經(jīng)歷了 20 多個年頭。其間， 1995 年和中國中紡集團公司合資成立了華升富士達電梯有限公司，1997 年 開始了電梯的生產(chǎn)。并且，又于 2001 年成立了上海華升富士達扶梯有限公司， 其作為自動扶梯的世界工廠，不僅向中國，而且還向全世界不斷推出優(yōu)良的產(chǎn) 品，2003 年 12 月 25 日在上海設立了日本獨資的上海富士達電梯研發(fā)有限公 司。 上海富士達電梯研發(fā)有限公司在 2007 年獨資之后，將注冊資金擴大到 500 萬美元，已成為了名副其實的研究開發(fā)活動的據(jù)點。已形成了研究和開發(fā) 電梯及自動扶梯的核心力量，建有專供研究開發(fā)用的電梯研究塔并配備了各 種實驗設備，正在進行諸多領域的研究開發(fā)，另外除了和中國國內的著名大學 等單位合作進行共同研究以外，還和日本、美國、新加坡等國的富士達研究人 員共同進行研究開發(fā)，不僅向向中國市場，而且向世界市場提供獨創(chuàng)的技術、 新商品。 5.2 無機房電梯項目概況 無機房電梯不是簡單的將電梯機房去掉，而是電梯觀念上的變革和進步。 無機房電梯的應用，土建更簡單，施工更方便，價格相應比較低，節(jié)省了建筑 物的空間，減少了建筑的成本，為建筑物的外觀設計帶來更大的靈活性，更重 要的是一些隨之應用的新技術、新部件，使電梯的性能進一步提高，更加節(jié)能， 更加環(huán)保，代表著電梯工業(yè)的重要發(fā)展方向。無機房電梯是換代新產(chǎn)品，在節(jié) 省能源方面該電梯可稱為環(huán)保型的綠色電梯。第一代無機房電梯主要原理是電 梯主機跨井道底置，即只有一個輪子在井道里；第二代無機房電梯也是井道底 置式，但是將主機全部搬進了井道；第三代無機房電梯為上置式，主機主要放 置的形式為：主機放在導軌上和主機放在轎廂頂上。前兩代無機房電梯目前在 歐洲已經(jīng)淘汰，淘汰的原因是安全隱患嚴重，第三代無機房電梯屬于改變前兩 代無機房電梯的新產(chǎn)品，所以一時受到青睞。但是主機放在轎廂頂部的安全問 題及噪音十分不受歡迎，由此而推出的第四代無機房電梯，從根本上解決了前 三代無機房電梯的缺陷，首先是安全隱患得到解決，其次是共振共鳴問題的解 決，第三是速度上只要主機生產(chǎn)企業(yè)能夠供應，提升高度及速度不存在技術問 題。所以第四代無機房電梯是目前世界上最先進的無機房電梯。 能夠實現(xiàn)設計、采購和施工在一個主體下管理，能夠實現(xiàn)真正意義上的整 體優(yōu)化。實現(xiàn)各階段的深度交叉和內部協(xié)調。能發(fā)揮設計的主導作用，設計是 影響項目造價的決定因素，設計文件和設計圖紙是生產(chǎn)、采購和安裝的依據(jù)， 設計質量是其他階段質量的先決條件。設計能充分考慮材料、滿足客戶要求和 可行性，主動去優(yōu)化設計方案。能實現(xiàn)對設計、采購、生產(chǎn)和安裝進行系統(tǒng)和 整體的管理和控制。能實現(xiàn)項目整體優(yōu)化，從而實現(xiàn)設計、采購、生產(chǎn)和安裝 的內部協(xié)調。有利于實現(xiàn)各階段周期的優(yōu)化，確保各階段的合理周期的前提下 縮短項目總周期。無機房開發(fā)項目設計時充分考慮采購和施工的要求，提高設 計質量要求減少返工和浪費。 5.3 無機房電梯項目設計階段概況 在目前不景氣的市場，激烈的競爭和資源有限的環(huán)境下，企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品 必須改變思路，提高績效，下面存在問題都是與設計進度有直接或間接的聯(lián)系， 如果這些問題解決的好，為設計進度將按計劃完成提供重要條件。 (1)新產(chǎn)品開發(fā)缺少規(guī)范的流程問題。 新產(chǎn)品開發(fā)是一項復雜的工作，要投入大量的資金，還要冒很大的風險。 為了減少風險，把有限的人、財和物力用到刀刃上，避免新產(chǎn)品開發(fā)的失敗， 新產(chǎn)品開發(fā)必須建立科學的開發(fā)程序并遵守它。 (2)新產(chǎn)品開發(fā)的團隊建設問題。 雖然指定了新產(chǎn)品開發(fā)的責任人，但不明確什么責任人應該具備什么任職 能力，其工作職責是什么，缺乏明確的權力等等。沒有明確的文件來說明這些 問題，開發(fā)過程中必然導致工作重疊和工作遺漏現(xiàn)象發(fā)生。 (3)開發(fā)設計的控制問題。 開發(fā)項目是一個系統(tǒng)工程，由分系統(tǒng)和子系統(tǒng)組成。分系統(tǒng)和子系統(tǒng)的優(yōu) 化必須服從整個系統(tǒng)的優(yōu)化。項目的局部優(yōu)化必須服從整體優(yōu)化，以實現(xiàn)項目 控制的最佳組合。分系統(tǒng)就如項目的各個階段，子系統(tǒng)就如同在各階段中進行 的各類項目控制。也就是說，對于項目的不同階段，雖然所進行的控制類型相 同，但根據(jù)其不同階段的特點，完成控制的方法及指標對針對其特點而有所不 同。因此對于其不同階段，所制定的項目控制目標將是有所區(qū)別的，項目控制 目標的制定應是科學的、合理的，我們通常應用系統(tǒng)工程的原理和科學的方法 去分析幾大控制的最佳組合。然而我們在實際工作中往往忽視了各部分的特點， 可能未處理好各階段的關系，編制計劃和建立合理控制體系。 5.4 進度管理問題分析 無機房電梯設計需經(jīng)歷初步設計、內部審核、試做樣品、改善設計、檢測 試驗、開發(fā)外協(xié)供貨商、投產(chǎn)等階段。設計周期較長，設計文件要經(jīng)多次反復 才能最終定案。設計部門能否在計劃時間內完成設計文件并及時提交采購部門 和生產(chǎn)單位使用，對整個開發(fā)工程順利展開有重要影響，因此控制設計進度， 對開發(fā)產(chǎn)品總進度有重要意義。 設計階段進度控制的主要任務是出圖紙控制，通過采取有效方法使設計部 門如期完成初步設計、內部審校、試制樣品等各階段的工作，并提交相應設計 資料和設計圖紙。為保證設計總目標的實現(xiàn)，在每個階段都設計了明確的設計 目標，形成了整體的目標控制體系。在設計階段，由專人制定進度計劃和出圖 計劃，并對這些計劃的執(zhí)行情況進行跟蹤檢查，定期將設計進度與計劃進度進 行比較，如有偏差，及時督促有關部門采取有效方法加快進度或修改計劃。 541 設計流程對進度管理的影響 設計進度受諸多因素影響，資源、環(huán)境、客戶特殊需求等。設計流程的規(guī) 范管理也不可小覷。設計出的產(chǎn)品不僅要滿足基本的需求，也要考慮經(jīng)濟效益 和可生產(chǎn)性等。這就決定了建立科學標準的設計流程的重要性。設計流程規(guī)范 管理的影響主要是減少變更、工作的順利銜接、方便溝通和協(xié)調等。這些都會 直接影響設計進度。 開發(fā)流程與項目管理之間是相輔相成的， “秤不離砣，砣不離秤“。為了保 證結構化的開發(fā)流程有效執(zhí)行，需要項目管理制度的有效落實；如果沒有規(guī)范 的開發(fā)流程，項目管理就失去了管理的基礎，每個項目的管理過程就不具備一 致性，也無法在多項目之間進行有效的協(xié)調與平衡。正所謂你中有我，我中有 你。 結構化的開發(fā)流程為項目管理的執(zhí)行奠定了基礎。流程是為了達成特定目 標而進行的一系列的活動。結構化的開發(fā)流程不僅識別出完成企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā) 工作需要進行的活動，而且對這些活動進行了結構化的梳理與整合。結構化的 開發(fā)流程將整個開發(fā)過程劃分成幾個大的階段，規(guī)定了開發(fā)流程的起點與終點， 識別出了每個階段必須進行的工程領域的關鍵活動和相應的關鍵事件，明確了 開發(fā)過程的里程碑點，定義了保證產(chǎn)品滿足市場需要且符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要求 的業(yè)務決策評審點，以及為了保證產(chǎn)品滿足功能需求和質量要求而設的技術評 審點。 項目管理就是在開發(fā)過程中應用計劃與監(jiān)控、溝通管理、質量保證等技術 與工具對項目的相關人員及其執(zhí)行的活動進行管理以達成開發(fā)目標。項目管理 工作的基礎是項目初期制定的項目計劃。而項目計劃的內容涉及到需要進行的 工程活動，參加的人員，溝通與協(xié)調機制，流程執(zhí)行中關鍵控制點的監(jiān)控等等。 這些信息正是來自于規(guī)范的開發(fā)流程。 如果沒有明確的開發(fā)過程的階段劃分、活動定義，工作分解結構 WBS 的編 制就缺乏基礎，也就無法有效的進行項目范圍和計劃管理等等。在結構化的開 發(fā)流程中明確定義了參與開發(fā)工作的各個角色及其職責，那么在制定項目計劃 與進行項目監(jiān)控時就能夠據(jù)此分配資源，以及在例外事項發(fā)生時根據(jù)流程中的 角色職責來落實責任人。 此外，流程的起點和終點也明確決定了項目的起點與終點。在這個具有時 間限制的過程中，如果開發(fā)人員能夠對過程有一定的預見性，在過程中掌握主 動，那么開發(fā)工作將會事半功倍，大大提高效率。在某企業(yè)咨詢的時候，負責 開發(fā)的老總非常希望通過新開發(fā)體系的實施，來提高員工的主動性。主動性是 優(yōu)秀開發(fā)人員的關鍵素質之一。事實上通過良好的管理可以提高員工的主動性 或者說良好的管理降低了對員工主動性這項素質的要求。要達到這樣的管理效 果，流程與項目管理的結合是一條捷徑。通過結構化的流程輔之以項目計劃與 監(jiān)控，則可以使來自于各職能領域內的相關負責人的工作更加具有預見性和主 動性。這種預見性與主動性不是單純的依賴于個人的素質和覺悟，而是在流程 中已有定義，在項目計劃中已有安排，只需要相關人員按部就班就能夠在工作 中贏得主動。 結構化開發(fā)流程的有效執(zhí)行僅僅讓參與的角色各自按照流程行事是不夠的。 而且其效能能夠得到充分的發(fā)揮，需要有效的項目管理。 雖然企業(yè)制定了一套規(guī)范的開發(fā)流程，但是在具體開發(fā)項目的進行過程中， 由誰來執(zhí)行某項活動，何時完成，誰來監(jiān)控，應該向誰報告，活動與活動之間 的進度如何配合，這些保證流程執(zhí)行的工作都需要在項目管理過程中完成。項 目管理正是通過項目計劃來保證具體的活動有專人負責，通過執(zhí)行監(jiān)控活動來 保證執(zhí)行進度與執(zhí)行結果的質量。 高效的開發(fā)流程往往采用矩陣型的組織結構，各職能領域如何配合，這就 需要通過項目管理來保證。矩陣結構是職能線與產(chǎn)品線之間的相互交錯與平衡。 這種結構能夠讓項目組及時對市場狀況做出響應，加強開發(fā)過程相關職能領域 的溝通，極大地提升開發(fā)效率。但正是因為這種跨部門運作的方式，所以更需 要各職能領域的人員之間工作要協(xié)調，步調要一致，項目信息必須要有效傳遞。 而項目管理工作正是通過跨部門的端到端的計劃來監(jiān)控并解決這些問題，以保 證流程中涉及的人、活動、工作成果、控制點等有序而高效。 一套行之有效、易于執(zhí)行的開發(fā)流程，需要在非結構化與過度結構化之間 平衡。因此流程梳理過程中不會也不可能對非常具體的工作進行識別。比如， 通常在流程梳理過程中只會識別出某角色應該完成的活動，而不會具體到承擔 該角色職責的每一個工程師的工作。當流程在具體實施時，要保證同一角色承 擔者之間的工作協(xié)調一致，僅依靠一套流程顯然不夠，更需要一套詳細的工作 計劃。通過對所有角色承擔者制定統(tǒng)一的計劃，同時將整體計劃細化分解到各 自的個人工作計劃中，并在計劃執(zhí)行過程中統(tǒng)一監(jiān)控，才能夠保證他們之間的 良好配合。 如果我們將開發(fā)流程比著是條高速公路的話，那么項目管理就是高速公 路上的交通規(guī)則。試想一下，如果沒有交通規(guī)則，高速公路會是什么樣呢?一定 是車禍連天，糾紛不斷，整個高速公路將會陷入癱瘓之中，提高交通效率的最 初夢想將會化為一片泡影。 企業(yè)內部的開發(fā)流程也如此。即便我們梳理出開發(fā)流程，定義了流程中的 角色以及需要執(zhí)行的相應活動，建立了產(chǎn)品開發(fā)的“高速公路“，但是假如不對 開發(fā)工作進行有效的項目管理，缺乏有效的“交通規(guī)則“來監(jiān)控整個流程相關事 項的運作，那么整個開發(fā)過程也將缺乏效率，以規(guī)范流程來提高效率的期望也 會落空。 因此，企業(yè)在構建自己的開發(fā)體系時，不但要建立一致、規(guī)范、跨部門的 開發(fā)流程，而且還應該在此基礎上，建立起適合流程運作的項目管理制度。在 實際產(chǎn)品的開發(fā)過程中以結構化的流程來保證開發(fā)工作的一致性和規(guī)范性，同 時以有效的項目管理來保證流程的切實執(zhí)行，最終保證產(chǎn)品開發(fā)成功。 542 新產(chǎn)品項目團隊問題分析 項目團隊治理一直是一個世界性的課題，關于此方面的論述也非常多，可 謂見仁見智。一般認為，將肩負參與項目運作的團隊成員按照特定的模式組織 起來，協(xié)調一致，以實現(xiàn)預期項目目標的持續(xù)不斷的過程稱為項目團隊治理。 項目團隊治理的好壞將決定項目實施在多大程度上的成功。然而在項目開展過 程中，經(jīng)常由于項目成員不愿做額外的工作或者加班，不能按時達到標準。 參與到開發(fā)項目實施的成員是由各個相關部門的關鍵人員共同組成，人員 層次參差不齊是必須面對的現(xiàn)實，這必然導致項目成員難以治理與激勵。由于 項目小組里的成員來自不同的部門，非常習慣站在各自部門的角度提出問題以 及解決方案。因此，項目組的協(xié)調工作難度巨大，經(jīng)常會出現(xiàn)由于工作開展時 總是溝通再溝通，但是意見始終不統(tǒng)一，使整個項目停滯、計劃延遲，甚至項 目癱瘓。 項目實施一般不超過一年，它只為項目目標而存在，因而不可能成為一個 長期的部門。因此，參與開發(fā)項目實施的人員對項目組明顯缺乏歸屬感。同時 項目成員來自不同部門或單位，既受到項目組的治理也受到原部門領導的治理， 這種狀況將使歸屬感更為減弱。另外項目治理團隊是新成立的組織，項目組成 員之間的協(xié)作一般需要依次經(jīng)歷初創(chuàng)期、磨合期、規(guī)范期、成熟期和解散期等 階段的磨合。這在一定程度上也增大了激勵的難度。 由于開發(fā)項目的復雜性，項目成員的選擇是項目成功與否的前提。項目成 員的選擇需要慎重，除了技能與工作經(jīng)驗外，成員的意志品質、溝通協(xié)作能力、 務實的態(tài)度是選擇的主要方面。有經(jīng)驗的項目經(jīng)理都知道，滿足的項目成員組 成的團隊預示著項目已成功了一半。 543 新產(chǎn)品設計進度控制管理分析 規(guī)范的設計流程是整個設計階段的主線，只有沿著主線進行工作。才能保 證設計進度順利進行。要對設計階段的進度實行有效的控制，首先要對設計階 段的多種因素進行分析，找出主要的影響因素，然后采取措施，對主要因素進 行控制，并制定出對策，減少由這些因素帶來的不利影響，從而實現(xiàn)對設計階 段的進度控制。 設計過程的管理主要資源是設計工程師，是設計的最主要資源，甚至是唯 一資源。具有很強的不可替代性。因此設計階段擁有足夠數(shù)量的、具有設計經(jīng) 驗的和專業(yè)技能的設計工程師，是設計進度和設計質量目標順利完成的重要條 件。也可以說，工程師的唯一性增大了設計階段的進度管理的風險性。 設計的產(chǎn)品是人腦創(chuàng)造的產(chǎn)物，表現(xiàn)形式是通過圖紙和資料等，實際上無 形的產(chǎn)品，因此設計的主觀性更強，從而增加了設計階段的風險性。在項目的 其他階段，為趕工、節(jié)省工期的需要，往往會出現(xiàn)搭接或并行工序，但搭接是 有限的。而設計階段，搭接工序的程度可以根據(jù)需要加深。 設計階段中，設計進度完全完成，一般需要經(jīng)歷：獲得設計數(shù)據(jù)、設計、 出圖、校對審核、試制樣品、功能測試等。在一般情況下，緊后工序要在緊前 工序定稿之后開始，但有時可以在緊前工序的設計結果獲批的同時開始，并隨 著緊前工序的修改而變更，這是一層搭接。緊后工序也可以在緊前工序進行校 對審核時開始，根據(jù)需要進行變更，這是第二層搭接。有時緊后工序并不需要 緊前工序的所有設計結果，因此可以自己需要的結果出來后開始進行設計，這 是第三層搭接。緊后工序甚至可以在緊前工序獲得必要的設計數(shù)據(jù)時，與緊后 工序協(xié)商好兩工序的相關數(shù)據(jù)，同時開始設計，這是第四層搭接。每道工序的 質量、返工等情況隨著工序間的搭接程度變化而變化。可以說，工序間進行那 種的選擇過程，是一個計劃工程師與設計人員根據(jù)進度要求、項目的實際情況、 設計人員的設計水平與經(jīng)驗，調整網(wǎng)絡計劃，改變工序的搭接關系及深度，力 圖在進度和質量間尋找到平衡點的過程。 設計進度的影響因素眾多，風險來自不同的方面，有些是可以控制和防范 的，有些卻是無法控制的，項目管理者必須有效的識別產(chǎn)生風險的各種來源， 并根據(jù)其特點采取有效的措施進行防范，規(guī)避和減少風險對設計進度的影響， 保證進度目標完成。 計劃是項目進度控制、協(xié)調的基礎和依據(jù)，其質量的好壞對項目有序，高 效的管理起到至關重要的作用，只有在好的計劃基礎上，項目的進度管理才能 事半功倍。與其他階段的進度控制一樣，設計階段中進度控制的基礎也是計劃， 計劃的質量對以后的協(xié)調與控制有重要的作用，設計計劃的好壞為設計階段的 進度控制帶來或大或小的風險。計劃人員不能堅信專業(yè)知識和經(jīng)驗，