企業(yè)研究論文-美、日、中企業(yè)決策模式比較分析.doc

企業(yè)研究論文-美、日、中企業(yè)決策模式比較分析內(nèi)容摘要：社會(huì)文化背景對企業(yè)決策行為存在制約和影響。個(gè)人主義、集體主義是研究文化差異和決策模式的重要維度。本文從跨文化視角比較分析了美、中、日企業(yè)決策模式的不同特點(diǎn)：美國企業(yè)的決策模式有著典型的個(gè)人主義特點(diǎn)，中國企業(yè)的決策特點(diǎn)是以家族導(dǎo)向的集體主義，而日本企業(yè)的決策模式呈U型，具有社群集體主義的特征。關(guān)鍵詞：個(gè)人主義集體主義決策模式過去的研究顯示：組織文化是一個(gè)對理解決策制定過程起根本性的、但又經(jīng)常被忽視的關(guān)鍵因素。因?yàn)槿藗兊男袨槭窃谄渖詈统砷L的特定文化背景中形成并與之相調(diào)適，所以文化價(jià)值觀使得人們表現(xiàn)出不同的行為方式，包括決策模式。在文化的諸因素中，個(gè)人主義、集體主義是研究文化差異包括決策模式最為重要的維度。一般來說，個(gè)人主義被界定為獨(dú)立、自信、以自我為中心和利己主義，或“人們僅關(guān)心自己和直系家人的狀態(tài)”。而集體主義社會(huì)中，“人們自出生以來就融入到強(qiáng)有力的內(nèi)團(tuán)體里，團(tuán)體要給予他們一生的保護(hù)以換取其無可置疑的忠誠”；維持團(tuán)體和諧的目標(biāo)必須凌駕于子團(tuán)體和個(gè)人利益之上。個(gè)人主義在北美是一種普遍的文化模式，集體主義則代表了亞洲、非洲和拉丁美洲人們的文化價(jià)值觀、態(tài)度和行為模式。本文擬通過美、中和日的比較來分析個(gè)人主義、集體主義價(jià)值觀對企業(yè)決策產(chǎn)生的影響。美國企業(yè)的個(gè)人主義決策模式Brilhart和Galanes（1989）提到：“我們（美國人）正在與日本、中國和韓國社會(huì)競爭，這些社會(huì)比我們更善于集體決策”。他們認(rèn)為：在集體主義文化背景下，比如日本偏好“一致同意”的集體決策，其重點(diǎn)在于合作、和諧和社會(huì)生活中的相互依賴。同時(shí)，個(gè)人主義文化背景下的人們關(guān)注獨(dú)立和自我，最重要的目標(biāo)是在決策中獲得個(gè)人利益或報(bào)酬的最大化。美國企業(yè)在進(jìn)行決策時(shí)，決策主體是個(gè)人或少數(shù)高級(jí)管理人員，中低級(jí)管理人員和工人一般不能參與決策；決策過程自上而下，決策產(chǎn)生的后果由少數(shù)人負(fù)責(zé)。由于這些管理者在決策中比較注意自己個(gè)人的意志，所以主觀性比較強(qiáng)，較少采取與職工互動(dòng)配合的決策方式。根據(jù)現(xiàn)代管理理論，這種個(gè)人決策制的長處在于權(quán)力集中、責(zé)任明確、指揮靈敏、行動(dòng)迅速、工作效率較高、易于考核領(lǐng)導(dǎo)業(yè)績。但相應(yīng)也有其不足之處，即受個(gè)人能力、知識(shí)、精力限制較大；而且由于決策的目標(biāo)是企業(yè)股東利益最大化，不能有效地與職工個(gè)人目標(biāo)兼容，往往導(dǎo)致決策方案的執(zhí)行效果不理想。中國企業(yè)的家族導(dǎo)向集體主義決策模式與美國的情況相對應(yīng)，中國和日本都是集體主義國家。但是仔細(xì)研究后不難發(fā)現(xiàn)，中國式的集體主義與日本的集體主義又不同。在傳統(tǒng)中國社會(huì)里，社會(huì)的基本結(jié)構(gòu)與功能單位是家族，而不是個(gè)人。家族是小農(nóng)經(jīng)濟(jì)社會(huì)生活的核心，所以中國人逐漸形成了幾乎凡事以家為重的家族主義傾向。在家族主義的取向下，家族的團(tuán)結(jié)重于個(gè)人的自主，家族的目標(biāo)重于個(gè)人的目標(biāo)。這種團(tuán)體或集體重于個(gè)人的運(yùn)作方式與原則，顯然是一種集體主義的傾向。不過，家族主義所強(qiáng)調(diào)的個(gè)人遷就集體的原則，主要限于自己的家族，所以不是一種“普遍性的集體主義”，而是一種“內(nèi)團(tuán)體的集體主義”，楊國樞（1992）將之稱為“家族集體主義”。家族經(jīng)營是現(xiàn)階段中國私營企業(yè)普遍選擇的一種經(jīng)營管理模式。它們的經(jīng)營權(quán)多由家族控制，由主要投資人擔(dān)任主要經(jīng)營者，家族內(nèi)部人員繼任和家族成員掌握關(guān)鍵崗位的現(xiàn)象非常普遍。根據(jù)中國工商聯(lián)19932002年先后五次對國內(nèi)部分私營企業(yè)的調(diào)查發(fā)現(xiàn)：無論是重要的經(jīng)營決策還是一般管理決定，家庭企業(yè)主單獨(dú)決策所占的比重較高，參見表1。雖然隨著企業(yè)的發(fā)展企業(yè)主專權(quán)現(xiàn)象有所淡化，不過基本趨勢仍沒有發(fā)生根本性的改變。2002年，企業(yè)主單獨(dú)決策的比例近40%，仍占據(jù)第一位。私營企業(yè)資本規(guī)模不同時(shí)，其決策方式會(huì)有所差異（見表2）。企業(yè)的規(guī)模越大，企業(yè)越需要分權(quán)，企業(yè)的董事會(huì)、股東大會(huì)等組織形式也越健全，董事會(huì)成員參與決策的機(jī)會(huì)增加。不過，目前中國企業(yè)的現(xiàn)狀是：中小企業(yè)和民營經(jīng)濟(jì)占據(jù)了一般競爭性領(lǐng)域的主導(dǎo)地位。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2002年末注冊資本在1000萬元以上的私營企業(yè)僅占私營企業(yè)戶數(shù)的8.26%；5001000萬元以上的私營企業(yè)戶數(shù)在私營企業(yè)總戶數(shù)中也只有12.92%。這表明，現(xiàn)階段我國私營企業(yè)的平均規(guī)模較小，有近80%的私營企業(yè)的資本規(guī)模小于500萬元。所以由企業(yè)主直接掌握企業(yè)管理決策權(quán)的現(xiàn)象仍具有代表性。由此可見，中國私營企業(yè)的決策方式在企業(yè)初創(chuàng)時(shí)期，家族企業(yè)組織結(jié)構(gòu)簡單，管理層次較少，信息在企業(yè)內(nèi)部傳遞直接迅速，企業(yè)對市場的變化反映較快，對外部環(huán)境適應(yīng)能力較強(qiáng)；同時(shí)，企業(yè)內(nèi)部缺乏完善的決策機(jī)制和民主管理機(jī)制，所有的重大決策都由企業(yè)主自己做出，主觀性與隨意性較強(qiáng)，決策正確與否主要取決于企業(yè)主個(gè)人的能力。在企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大后，這種決策失誤的風(fēng)險(xiǎn)會(huì)增大。而對于中國其他類型的企業(yè)來說，楊國樞（1998）認(rèn)為，對于家族以外的團(tuán)體，中國人會(huì)按照準(zhǔn)家族主義的取向處理，即將家族中的結(jié)構(gòu)型態(tài)、關(guān)系模式及處事方式推廣、帶入這些非家族性的團(tuán)體或組織，被稱為“泛家族主義”。在這些組織中，最主要的決策基本上是由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)或其他與領(lǐng)導(dǎo)親近的管理人員決定。下屬員工能否得到較多的信息，則要看他與核心領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系親疏、信任高低、能力強(qiáng)弱而定。雖然在強(qiáng)度上，泛家族主義總是不如家族主義，但是這些企業(yè)的運(yùn)作方式都是以家族主義為基礎(chǔ)的。日本企業(yè)的社群式集體主義決策模式日本的家庭文化在許多方面與華人相似，但相對而言，日本人的家庭親屬關(guān)系比較淡薄，如盛行養(yǎng)子制度和招贅風(fēng)俗；而且他們的繼承制度規(guī)定，養(yǎng)子（女婿）與親子享受同等待遇。由于家庭觀念淡薄，因而就容易超越家族血緣關(guān)系而發(fā)展出自發(fā)社交性，形成普遍的社會(huì)聯(lián)屬關(guān)系。由此產(chǎn)生了不以血緣為紐帶的非正式的社會(huì)組織，福山稱之為“家元團(tuán)體”（“仿佛家庭一般的團(tuán)體”）。雖然從形式上看，中日兩國都顯示出重集體主義價(jià)值觀的特征，但兩個(gè)民族對價(jià)值觀的內(nèi)涵理解并不相同。概括說來，在中國，集體主義價(jià)值觀主要表現(xiàn)為基于血緣關(guān)系的家族即宗族主義的“孝”；而在日本，則主要表現(xiàn)為基于模擬血緣關(guān)系的擴(kuò)大家族主義的“忠”。正是這種從家庭衍生出來的“家元團(tuán)體”形成了以群體為導(dǎo)向的“團(tuán)隊(duì)精神”。在該種文化背景下，日本企業(yè)決策模式的特征是整個(gè)企業(yè)集體決策，主要形式為“”型。首先由最高決策機(jī)構(gòu)提出企業(yè)的戰(zhàn)略計(jì)劃和抽象的戰(zhàn)略目標(biāo)，而后下達(dá)到基層進(jìn)行討論。然后由工人、管理人員提出新方案或提出修改意見，最后由高層確定方案。這是一種協(xié)商型決策，決策主體除了中高級(jí)人員，一般還包括低級(jí)管理人員和工人，雖然速度慢、花費(fèi)時(shí)間多，但企業(yè)職工普遍參與決策。因此，在執(zhí)行過程中大家充分了解有關(guān)信息，具有較強(qiáng)的責(zé)任感和執(zhí)行的積極性，遇到問題也容易協(xié)調(diào)。由于在決策過程中能較好地將企業(yè)股東的經(jīng)營目標(biāo)與其他利益相關(guān)者的目標(biāo)有機(jī)結(jié)合，最終有利于保證和維護(hù)企業(yè)的整體利益。當(dāng)然，有時(shí)這種方式不可避免地流于形式主義；而且在商機(jī)瞬間變化的信息時(shí)代，也可能會(huì)因?yàn)樗俣冗^慢而影響決策的效果。從以上比較研究發(fā)現(xiàn)，各國的決策模式都刻有本國社會(huì)文化的痕跡。美國作為一個(gè)倡導(dǎo)個(gè)人獨(dú)立的國家，重視個(gè)人英雄主義，其決策模式的特點(diǎn)是：由個(gè)人或少數(shù)高級(jí)管理人員充當(dāng)決策的主體，決策的過程自上而下。中國和日本雖然都是集體主義國家，但它們的社會(huì)文化形態(tài)存在差異。中國強(qiáng)調(diào)“家文化”，重視血緣關(guān)系。對于在競爭性領(lǐng)域占主導(dǎo)地位的中小企業(yè)和私營企業(yè)來說，其重要決策主要是企業(yè)主及其親屬進(jìn)行；即使是國有企業(yè)，其決策也將參照“泛家族化”原則進(jìn)行，往往走入“有集體決策之名，無集體決策