績(jī)效考核_績(jī)效考核的技巧與方法

努力了的才叫夢(mèng)想，不努力的就是空想！如果你一直空想的話，無(wú)論看多少正能量語(yǔ)錄，也趕不走滿滿的負(fù)能量！你還是原地踏步的你，一直在看別人進(jìn)步?？?jī)效管理績(jī)效考核的生命線1績(jī)效考核 怎么“考”4HR經(jīng)理為何栽在績(jī)效考核上？5績(jī)效考核的技巧5績(jī)效考核不宜“粗放”6關(guān)于績(jī)效管理系統(tǒng)的18點(diǎn)重要提示7如何讓績(jī)效工資有效10高績(jī)效員工成效方程式12以團(tuán)隊(duì)績(jī)效帶動(dòng)個(gè)人績(jī)效企業(yè)績(jī)效管理的新路徑14戰(zhàn)略溝通提升組織績(jī)效17績(jī)效管理的誤區(qū)19如何建立高績(jī)效的工作環(huán)境?21運(yùn)用360績(jī)效反饋計(jì)劃改善績(jī)效23HU績(jī)效考核方法的理論與實(shí)踐26企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）與績(jī)效考核29商業(yè)IT系統(tǒng)價(jià)值體現(xiàn)的粹煉KPI33如何通過(guò)KPI建立公司的監(jiān)控體系35績(jī)效管理績(jī)效考核的生命線一、績(jī)效管理系統(tǒng)的要素 績(jī)效管理是依據(jù)主管與員工之間達(dá)成的協(xié)議來(lái)實(shí)施的一個(gè)動(dòng)態(tài)的溝通過(guò)程。該協(xié)議對(duì)員工的工作職責(zé)、工作績(jī)效的衡量、雙方的協(xié)同、障礙的排除等問(wèn)題作出了明確的要求和規(guī)定。 脫離績(jī)效管理體系的考核之所以難以發(fā)揮其應(yīng)有的功能，甚至被考核雙方私下里說(shuō)成是“浪費(fèi)時(shí)間”?！白咝问健?、“做樣子”，主要原因就在于缺少員工的參與，缺少考核雙方的持續(xù)動(dòng)態(tài)的溝通?？?jī)效管理的實(shí)質(zhì)則在于通過(guò)持續(xù)動(dòng)態(tài)的溝通達(dá)到真正提高績(jī)效、實(shí)現(xiàn)部門(mén)或企業(yè)目標(biāo)，同時(shí)促使員工發(fā)展。 績(jī)效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，該系統(tǒng)包括如下幾部分： .績(jī)效計(jì)劃：即主管經(jīng)理與員工合作，就員工下一年應(yīng)該履行的工作職責(zé)、各項(xiàng)任務(wù)的重要性等級(jí)和授權(quán)水平、績(jī)效的衡量、經(jīng)理提供的幫助、可能遇到的障礙及解決的方法等一系列問(wèn)題進(jìn)行探討并達(dá)成共識(shí)的過(guò)程，是整個(gè)績(jī)效管理體系中最重要的環(huán)節(jié)。 許多人有這樣的誤解：績(jī)效管理體系中最重要的環(huán)節(jié)在于績(jī)效考核。實(shí)則不然-制訂績(jī)效計(jì)劃才是最重要的。績(jī)效計(jì)劃的作用在于幫助員工找準(zhǔn)路線，認(rèn)清目標(biāo)，具前瞻性，而孤立的績(jī)效考核則是在績(jī)效完成后進(jìn)行評(píng)價(jià)和總結(jié)，具回顧性。 2.動(dòng)態(tài)、持續(xù)的績(jī)效溝通：即經(jīng)理與員工雙方在計(jì)劃實(shí)施的全年隨時(shí)保持聯(lián)系，全程追蹤計(jì)劃進(jìn)展情況，及時(shí)排除遇到的障礙，必要時(shí)修訂計(jì)劃。這是績(jī)效管理體系的靈魂與核心。 3績(jī)效評(píng)價(jià)：納入績(jī)效管理體系的考核則可在融洽和諧的氣氛中進(jìn)行。原因有二，一是在充分參與績(jī)效計(jì)劃和績(jī)效溝通的基礎(chǔ)上，員工們能親身感受和體驗(yàn)到績(jī)效管理不是和他們作對(duì)，而是為了齊心協(xié)力提高績(jī)效，他們因此會(huì)少些戒備，多些坦率；二是考核不會(huì)出乎意料，因?yàn)樵谄綍r(shí)動(dòng)態(tài)、持續(xù)的溝通中，員工們已就自己的業(yè)績(jī)情況和經(jīng)理基本達(dá)成共識(shí)，此次績(jī)效考核只是對(duì)平時(shí)討論的一個(gè)復(fù)核和總結(jié)。此時(shí)，經(jīng)理已從“考核者”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皫椭摺焙汀盎锇椤?。考核面談的目的是鼓?lì)員工自我評(píng)價(jià)，運(yùn)用數(shù)據(jù)、事實(shí)來(lái)證明。經(jīng)理同樣也可用數(shù)據(jù)、事實(shí)來(lái)證明自己的觀點(diǎn)。如果績(jī)效計(jì)劃和績(jī)效溝通認(rèn)真執(zhí)行，則考核時(shí)產(chǎn)生嚴(yán)重分歧的可能性很小。 需注意的是，若采用等級(jí)評(píng)定考核法，則應(yīng)對(duì)各等級(jí)的含義定出操作性的解釋后再開(kāi)始評(píng)價(jià)，否則只能制造矛盾、浪費(fèi)時(shí)間。另外，不必在數(shù)字上過(guò)分斤斤計(jì)較，因?yàn)檎嬲兄谔岣呖?jī)效的不是績(jī)效考核，而是績(jī)效管理過(guò)程中溝通的質(zhì)量和水平！ 4.績(jī)效診斷與輔導(dǎo)：一旦發(fā)現(xiàn)績(jī)效低下，最重要的就是找出原因?？?jī)效不佳的因素可以分成兩類：一類是個(gè)體因素，如能力與努力不夠等；一類是組織或系統(tǒng)因素，如工作流程不合理、官僚主義嚴(yán)重等?？?jī)效診斷應(yīng)當(dāng)先找出組織或系統(tǒng)因素，再考慮個(gè)體因素。員工是查找原因的重要渠道，但要努力創(chuàng)造一個(gè)以解決問(wèn)題為中心的接納環(huán)境，必須確保員工不會(huì)因?yàn)橥侣秾?shí)情而遭懲罰。一旦查出原因，經(jīng)理和員工就需要齊心協(xié)力排除障礙，此時(shí)，經(jīng)理充當(dāng)了導(dǎo)師、幫助者的角色，稱之為輔導(dǎo)。 5.又回到起點(diǎn)-再計(jì)劃：完成了上述過(guò)程之后，績(jī)效管理的一輪工作就算結(jié)束了 二、績(jī)效管理的靈魂與核心-績(jī)效溝通技術(shù) 不懂溝通的經(jīng)理不可能擁有一個(gè)高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)，再完美的考核制度都無(wú)法彌補(bǔ)經(jīng)理和員工缺乏溝通帶來(lái)的消極影響。良好的績(jī)效溝通能夠及時(shí)排除障礙，最大限度的提高績(jī)效?？?jī)效溝通的方法可分為正式與非正式兩類。正式是事先計(jì)劃和安排的，如定期的書(shū)面報(bào)告、面談、有經(jīng)理參加的定期的小組或團(tuán)隊(duì)會(huì)等。非正式溝通的形式也多種多樣，如閑聊、走動(dòng)式交談等。在實(shí)際應(yīng)用時(shí)最好同時(shí)靈活運(yùn)用多種溝通方式。無(wú)論采用何種溝通方式，以下溝通技術(shù)都將有助于改善績(jī)效溝通。 （一）傾聽(tīng)技術(shù) 在進(jìn)行績(jī)效溝通時(shí)，主管經(jīng)理可從如下角度培養(yǎng)自己的傾聽(tīng)素質(zhì)： 1.呈現(xiàn)恰當(dāng)而肯定的面部表情。作為一個(gè)有效的傾聽(tīng)者，經(jīng)理應(yīng)通過(guò)自己的身體語(yǔ)言表明對(duì)下屬談話內(nèi)容的興趣。肯定性點(diǎn)頭、適宜的表情并輔之以恰當(dāng)?shù)哪抗饨佑|，無(wú)疑顯示：您正在用心傾聽(tīng)。 2.避免出現(xiàn)隱含消極情緒的動(dòng)作?？词直?、翻報(bào)紙、玩弄鋼筆等動(dòng)作則表明：你很厭倦，對(duì)交談不感興趣，不予關(guān)注。 3.呈現(xiàn)出自然開(kāi)放的姿態(tài)?？梢酝ㄟ^(guò)面部表情和身體姿勢(shì)表現(xiàn)出開(kāi)放的交流姿態(tài)，不宜交叉胳膊和腿，必要時(shí)上身前傾，面對(duì)對(duì)方，去掉雙方之間的什物，如桌子、書(shū)本等。 4不要隨意打斷下屬。在下屬尚未說(shuō)完之前，盡量不要做出反應(yīng)。在下屬思考時(shí)，先不要臆測(cè)。仔細(xì)傾聽(tīng)，讓下屬說(shuō)完，您再發(fā)言。 (二)績(jī)效反饋技術(shù) 管理者可從如下角度礪煉自己的反饋技術(shù)： 1多問(wèn)少講。發(fā)號(hào)施令的經(jīng)理很難實(shí)現(xiàn)從上司到“幫助者”、“伙伴”的角色轉(zhuǎn)換。我們建議管理者在與員工進(jìn)行績(jī)效溝通時(shí)遵循8020法則：80的時(shí)間留給員工，20的時(shí)間留給自己，而自己在這20%的時(shí)間內(nèi)，又80%的時(shí)間在發(fā)問(wèn)，20的時(shí)間才用來(lái)“指導(dǎo)”、“建議”、“發(fā)號(hào)施令”，因?yàn)閱T工往往比經(jīng)理更清楚本職工作中存在的問(wèn)題。換言之，要多提好問(wèn)題，引導(dǎo)員工自己思考和解決問(wèn)題，自己評(píng)價(jià)工作進(jìn)展，而不是發(fā)號(hào)施令，居高臨下地告訴員工應(yīng)該如何如何。 2.溝通的重心放在“我們”。在績(jī)效溝通中，多使用“我們”，少用“你”；“我們?nèi)绾谓鉀Q這個(gè)問(wèn)題？”“我們的這個(gè)任務(wù)進(jìn)展到什么程度了？”或者說(shuō)，“我如何才能幫助您？” 3反饋應(yīng)具體。管理者應(yīng)針對(duì)員工的具體行為或事實(shí)進(jìn)行反饋，避免空泛陳述。如：“你的工作態(tài)度很不好”或是“你的出色工作給大家留下了深刻印象。”模棱兩可的反饋不僅起不到激勵(lì)或抑制的效果，反而易使員工產(chǎn)生不確定感。 4對(duì)事不對(duì)人，盡量描述事實(shí)而不是妄加評(píng)價(jià)。當(dāng)員工做出某種錯(cuò)誤或不恰當(dāng)?shù)氖虑闀r(shí)，應(yīng)避免用評(píng)價(jià)性標(biāo)簽，如“沒(méi)能力”、“失信”等，而應(yīng)當(dāng)客觀陳述發(fā)生的事實(shí)及自己對(duì)該事實(shí)的感受。 5應(yīng)側(cè)重思想、經(jīng)驗(yàn)的分享，而不是指手劃腳地訓(xùn)導(dǎo)。當(dāng)下屬績(jī)效不佳時(shí)，應(yīng)避免說(shuō)“你應(yīng)該，而不應(yīng)該”這樣會(huì)讓下屬體驗(yàn)到某種不平等，可以換成：“我當(dāng)時(shí)是這樣做的” 6把握良機(jī)，適時(shí)反饋。當(dāng)員工犯了錯(cuò)誤后，最好等其冷靜后再做反饋，避免“趁火打劫”或“潑冷水”；如果員工做了一件好事則應(yīng)及時(shí)表?yè)P(yáng)和激勵(lì)。 三、績(jī)效管理面臨的挑戰(zhàn) 由“績(jī)效考核”到“績(jī)效管理”，雖兩字之差，卻蘊(yùn)涵著管理理念的深刻變革。習(xí)慣了傳統(tǒng)的報(bào)表和文字式的“紙上”考核，一旦要面對(duì)面地與員工探討績(jī)效問(wèn)題，經(jīng)理們的第一反應(yīng)可能是逃避。的確，“紙上”考核帶來(lái)的人際沖突和緊張已經(jīng)使經(jīng)理們恨不得退避三舍了，更何況現(xiàn)在要面對(duì)面地探討如此令人尷尬和敏感的績(jī)效問(wèn)題！另外，經(jīng)理們會(huì)以“沒(méi)有時(shí)間”為由排斥績(jī)效管理。 因此，宣傳、滲透績(jī)效管理的理念，消除抵觸情緒至關(guān)重要。要引導(dǎo)考核雙方認(rèn)識(shí)到，首先，實(shí)施績(jī)效管理的唯一目的是幫助員工個(gè)人、部門(mén)及企業(yè)提高績(jī)效，它是管理者與員工之間的真誠(chéng)合作，是為了更及時(shí)有效地解決問(wèn)題，而不是為了批評(píng)和指責(zé)員工；其次，績(jī)效管理雖表面上關(guān)注績(jī)效低下問(wèn)題，卻旨在成功與進(jìn)步；最后，績(jī)效管理雖需平時(shí)投入大量的溝通時(shí)間，卻因防患于未然避免了日后“火災(zāi)”的慘重代價(jià)，而聲稱沒(méi)有時(shí)間的管理者目前或許正忙于“撲救大火”！績(jī)效考核 怎么“考”姚燕洪標(biāo)桿管理咨詢（上海）有限公司總經(jīng)理，臺(tái)灣中華人力資源管理協(xié)創(chuàng)會(huì)理事長(zhǎng) 問(wèn)：您說(shuō)的都是大的企業(yè)，比如說(shuō)像五六十人的企業(yè)，可以用這種方法嗎？也需要這么復(fù)雜嗎？ 姚燕洪：我認(rèn)為是沒(méi)有問(wèn)題的，我現(xiàn)在企業(yè)只有六個(gè)人，我也用這個(gè)方法。這和企業(yè)大小沒(méi)有關(guān)系。你可以簡(jiǎn)化一點(diǎn)，但是它的精神不能變。表格、制度本身不重要，重要的是你跟員工溝通的機(jī)制，讓員工感覺(jué)到，你關(guān)心他，你很注意他。我們每個(gè)人都是從員工成長(zhǎng)上來(lái)的，你們回想一下你們作為員工的時(shí)候，你們最在乎的是什么？在一個(gè)企業(yè)里面，你們希望有人關(guān)心你，有人噓寒問(wèn)暖，我想這是人性。 問(wèn)：主觀判斷因素怎么降到最低，您能舉些比較具體的例子嗎？ 姚燕洪：主觀因素的降低，我想，最重要的一點(diǎn)就是員工參與，不是單向的。我們傳統(tǒng)的考級(jí)做法，完全是老板在“考”，老板在上面講，員工只有挨打的份。一開(kāi)始的時(shí)候，你必須明確員工可以參與考核，他可以表示不同的意見(jiàn)。第二點(diǎn)，定期的溝通，假如在定期的溝通里面，你告訴他，他的缺點(diǎn)怎么樣，他的優(yōu)點(diǎn)怎么樣，他覺(jué)得有些地方你講的完全不對(duì)，他會(huì)糾正你。第三點(diǎn)，最后的考級(jí)要自我評(píng)估，他先打自己，打完之后，他把他的信息給你，所以你跟他的信息之間不能差太遠(yuǎn)，差太遠(yuǎn)他要你解釋為什么是這個(gè)樣子。當(dāng)然，假如他自己覺(jué)得自己不怎么樣，你說(shuō)他很棒，他完全欣然接受，這個(gè)沒(méi)有問(wèn)題。但是，他認(rèn)為自己很棒，你認(rèn)為他不怎么棒，那有得談了。 我過(guò)去在日本，我底下有兩個(gè)韓國(guó)員工，兩個(gè)日本員工，我從中午12點(diǎn)談到晚上10點(diǎn)還沒(méi)有談完，他跟你沒(méi)完沒(méi)了，他要你舉例子。這對(duì)我來(lái)講是個(gè)慘痛的教訓(xùn)。 問(wèn)：在定目標(biāo)的時(shí)候，如果員工和主管之間有異議，如何去克服？或是有哪些制定目標(biāo)的方法，怎么樣溝通我們的目標(biāo)？ 姚燕洪：通常來(lái)講，主管把目標(biāo)的整個(gè)的大概方向先跟員工溝通一下，但是不行諸文字，然后員工回去想一想，一個(gè)禮拜以后我們?cè)賮?lái)談。我通常的做法，是讓員工把他的目標(biāo)先拿出來(lái)看，然后我再把我的拿出來(lái)，兩個(gè)人一定會(huì)有分歧。然后，大家來(lái)討論。會(huì)有一種狀況，員工和主管之間沒(méi)有交流，兩個(gè)人之間南轅北轍，怎么辦？所以，我們這個(gè)機(jī)制里面會(huì)有下一層的主管。不要讓員工感覺(jué)到你是拿官來(lái)壓他，或者是今天他在你的淫威之下，他是被迫接受，不要讓他有這種感覺(jué)。假如他沒(méi)有這種感覺(jué)，他就會(huì)感覺(jué)很好，他覺(jué)得跟老板是平起平坐的，這種感覺(jué)很重要。這個(gè)制度本身的設(shè)計(jì)，就是希望朝這樣一個(gè)方向來(lái)做。沒(méi)有哪個(gè)制度是完美的，我們只能說(shuō)是相較之下這個(gè)制度比較公平，比較合理，但是絕不敢講，這個(gè)制度一定公平，一定合理，沒(méi)有人敢講這句話。而且，同樣的制度，在甲公司實(shí)施和在乙公司實(shí)施，出來(lái)的結(jié)果相當(dāng)不一樣，這里面人的因素很重要。HR經(jīng)理為何栽在績(jī)效考核上？一家IT公司的人力資源部經(jīng)理在一年內(nèi)換了5個(gè)人。每一個(gè)新來(lái)的人力資源經(jīng)理都是在績(jī)效考核上栽跟頭。每一新上任的人力資源經(jīng)理都把前任失敗的績(jī)效考核推翻重來(lái)一遍，結(jié)果仍然是失敗。這個(gè)公司的問(wèn)題很典型，是很多IT企業(yè)的縮影，也相信是我們還沒(méi)有見(jiàn)過(guò)的一些公司的通癥。 何謂失?。窟@些初來(lái)乍到的人力資源經(jīng)理按照老板的意圖（很可能還沒(méi)有完全理解或者理解錯(cuò)誤），在沒(méi)有切實(shí)了解企業(yè)情況的時(shí)候，以很理想的一大堆復(fù)雜標(biāo)準(zhǔn)（因?yàn)槿藗冋`認(rèn)為復(fù)雜是好的，尤其是人們?cè)诓⒉涣私鈫?wèn)題實(shí)質(zhì)所在的情況下，也許也包括這些人力資源經(jīng)理）來(lái)考核員工，在公司流程、職責(zé)都不完善的情況下，考核結(jié)果是每位員工都扣工資。員工自然不高興，就會(huì)推卸責(zé)任，找考核制度的麻煩。這種抱怨上升到高層，人力資源經(jīng)理就會(huì)受到四面攻擊。這個(gè)時(shí)候，老板的支持也不見(jiàn)了，于是這個(gè)新來(lái)的人力資源經(jīng)理就只有走人。 為什么績(jī)效考核常使經(jīng)理人栽跟頭？因?yàn)?，按照?jiǎn)單的理解，績(jī)效考核是可以衡量每個(gè)員工的工作情況的，對(duì)于企業(yè)的所有者來(lái)講，就像有了一個(gè)監(jiān)工，當(dāng)然是最樂(lè)于接受的。企業(yè)總裁往往不管懂不懂，具不具備條件，各個(gè)方面的細(xì)節(jié)是否做了認(rèn)真的評(píng)估，包括自己是不是做好了準(zhǔn)備來(lái)?yè)]舞這把雙刃劍，就先“大刀闊斧”執(zhí)行起來(lái)，實(shí)際上的效果，是非常不好的。 實(shí)際上，績(jī)效考核的基本條件要求十分嚴(yán)格。首先，公司的目標(biāo)方向正確，要能夠理解在考核中，什么風(fēng)險(xiǎn)是公司承擔(dān)的?，F(xiàn)在，很多高科技企業(yè)，銷售一個(gè)大系統(tǒng)，也統(tǒng)統(tǒng)來(lái)一個(gè)提成制;更為“高明”的做法，把費(fèi)用、個(gè)人提成打一個(gè)包，比如5%給銷售人員。這個(gè)時(shí)候，公司就把決定市場(chǎng)投入、公司的品牌建設(shè)、策略性的市場(chǎng)等等該由公司根據(jù)發(fā)展策略來(lái)決定的問(wèn)題，以及因此要承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)，交給員工了。這種提成制風(fēng)行的原因是，似乎總有幾個(gè)銷售高手能夠獲得豐厚的收益，但這幾個(gè)人也成了公司要小心呵護(hù)的“老虎”。 另外，公司要注重改進(jìn)和團(tuán)結(jié)。公司在改進(jìn)之中，考核出現(xiàn)的問(wèn)題，公司要從管理上來(lái)解決，而不是通過(guò)考核以扣員工工資來(lái)完結(jié)。所謂團(tuán)結(jié)，就是考核過(guò)程對(duì)個(gè)體是公正的，同時(shí)公司在考核中應(yīng)選擇值得員工信任的管理人員。考核的目的應(yīng)該是通過(guò)考核把員工和企業(yè)連接在一起，而不是通過(guò)考核讓老板成為員工的敵人。而考核本身，應(yīng)該還有很多技術(shù)性的細(xì)節(jié)問(wèn)題，這要求公司能夠持有實(shí)事求是的態(tài)度?？?jī)效考核的技巧實(shí)行績(jī)效考核體制之前，應(yīng)先對(duì)公司的管理層做一個(gè)調(diào)整，做一個(gè)考核，這個(gè)考核分工作態(tài)度、工作技能、工作效率、工作成績(jī)、團(tuán)隊(duì)意識(shí)、溝通能力、配合能力、員工印象幾方面，只有先將管理層考核清了，調(diào)整到位了，員工才會(huì)相信您的績(jī)效考核體制，才會(huì)配合您的工作，也才會(huì)再次調(diào)動(dòng)起積極性。 企業(yè)需要根據(jù)自己企業(yè)的特點(diǎn)建立有效的績(jī)效考核體系，但最重要的一點(diǎn)是將績(jī)效考核建立在量化的基礎(chǔ)上，而不能是模糊的主觀評(píng)價(jià)。如果企業(yè)的業(yè)務(wù)是銷售性質(zhì)的，則可根據(jù)員工的銷售額和銷售利潤(rùn)來(lái)建立量化的考核體系；如果企業(yè)的性質(zhì)是生產(chǎn)型的，則需要根據(jù)不同的崗位所承擔(dān)的不同的生產(chǎn)任務(wù)和合格率等設(shè)計(jì)考核體系。通常情況下標(biāo)準(zhǔn)評(píng)分體系的效果并不理想（對(duì)于記件工作等容易量化的情況除外）。即使建立了標(biāo)準(zhǔn)評(píng)分表格，最終仍然要通過(guò)人來(lái)評(píng)分。建議根據(jù)工作的性質(zhì)分成較小的小組，由領(lǐng)導(dǎo)部門(mén)對(duì)不同的小組進(jìn)行評(píng)估，以此為基礎(chǔ)由組長(zhǎng)對(duì)小組成員評(píng)分。領(lǐng)導(dǎo)部門(mén)對(duì)組長(zhǎng)充分放權(quán)，讓更了解每一個(gè)小組成員的組長(zhǎng)承擔(dān)更多的責(zé)任。 一項(xiàng)好的考核制度一定希望達(dá)到這樣的目標(biāo)：被考核的人員覺(jué)得是可接受的，考核人覺(jué)得是可操作的，公司覺(jué)得可以鼓勵(lì)員工努力工作的。實(shí)際上同時(shí)達(dá)到上述目標(biāo)是很難的。最常見(jiàn)的結(jié)果，是誰(shuí)都不滿意。所以績(jī)效考核做不好還不如不做好。一個(gè)100多人的企業(yè)，想要建立一套考核制度一定要考慮好準(zhǔn)備達(dá)到的目標(biāo)。主管的主觀判斷會(huì)挫傷員工的積極性，那是他的管理水平問(wèn)題，需要更多的培訓(xùn)。 完善的考核體系至少應(yīng)包括： 1、詳細(xì)的崗位職責(zé)描述及對(duì)職工工資的合理培訓(xùn)； 2、盡量將工作量化； 3、人員崗位的合理安排； 4、考核內(nèi)容的分類； 5、企業(yè)文化的建立，如何讓人成為“財(cái)”而非人“材”是考核前須要考慮的重要問(wèn)題。 6、明確工作目標(biāo)； 7、明確工作職責(zé)； 8、從工作的態(tài)度（主動(dòng)性、合作、團(tuán)隊(duì)、敬業(yè)等）、工作成果、工作效率等幾個(gè)方面進(jìn)行評(píng)價(jià)； 9、給每項(xiàng)內(nèi)容細(xì)化出一些具體的檔次，每個(gè)檔次對(duì)應(yīng)一個(gè)分?jǐn)?shù)，每個(gè)檔次要給予文字的描述以統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)（比如優(yōu)秀這個(gè)檔次一定是該員工在相頭的同類員工中表現(xiàn)明顯突出的，并且需要用具體的事例來(lái)證明）； 10、給員工申訴的機(jī)會(huì)?？?jī)效考核不宜“粗放”當(dāng)前中國(guó)的企業(yè)仍要肩負(fù)許多社會(huì)職能，員工離職業(yè)化相去較遠(yuǎn)，不可能像西方國(guó)家那樣一切均以職業(yè)化習(xí)慣處事，即以自己職業(yè)化素養(yǎng)與能力評(píng)判自己薪酬是否合理，是否符合自己的身價(jià)以及按自身的能力向企業(yè)申請(qǐng)某個(gè)職位及薪酬，或決定去留。中國(guó)企業(yè)在晉升乃至解聘等方面存在太多的個(gè)人情感因素，往往造成晉級(jí)、加薪、解聘等方面欠缺公平、公正性。為此，中國(guó)的企業(yè)建立公平、公正的考績(jī)與能力測(cè)評(píng)機(jī)制尤為重要。 首先，要建立企業(yè)內(nèi)部申訴機(jī)制，讓員工在遭遇不公正、不公平待遇時(shí)有一個(gè)申訴與解決的通暢途徑，避免因領(lǐng)導(dǎo)者情感因素傷害職業(yè)打工者的權(quán)益。 其次，企業(yè)內(nèi)部不僅要確定不同部門(mén)或崗位的權(quán)利、義務(wù)，同時(shí)還必須采取自上而下的崗位描述，明確細(xì)化的崗位職責(zé)及考核標(biāo)準(zhǔn)，避免將考績(jī)淪為一種粗放的能力“審判”。在這方面做得不好的企業(yè)，往往吸引不了優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人，也很難吸引優(yōu)秀的員工，還導(dǎo)致打工者越來(lái)越心懷不滿，奉獻(xiàn)精神越來(lái)越差，團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神與凝聚力喪失，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部充斥著給多少錢(qián)干多少活”、“當(dāng)一天和尚撞一天鐘”的不良“行為準(zhǔn)則”。為此，建立公平、公正、公開(kāi)的業(yè)績(jī)考核機(jī)制與建立責(zé)、權(quán)、利三者平衡的激勵(lì)機(jī)制是至關(guān)重要的。關(guān)于績(jī)效管理系統(tǒng)的18點(diǎn)重要提示提示一：從完成工作的結(jié)果出發(fā)來(lái)制定績(jī)效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。 這里有一個(gè)重要的分歧，即對(duì)績(jī)效的評(píng)估到底是針對(duì)最終的結(jié)果表明還是過(guò)程中的行為。由于對(duì)行為進(jìn)行監(jiān)控需要耗費(fèi)大量的時(shí)間，而且對(duì)于到底什么樣的行為是好的行為往往存在著爭(zhēng)議，因此評(píng)估完成的工作結(jié)果要容易得多，而且對(duì)于一項(xiàng)工作而言什么是好的結(jié)果也比較容易取得一致的見(jiàn)解。所以，我們主張從完成工作的結(jié)果出發(fā)來(lái)制定績(jī)效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。 提示二：如果想將績(jī)效與薪酬聯(lián)系起來(lái)，即依據(jù)績(jī)效評(píng)估的結(jié)果做出與薪酬有關(guān)的決策，那么必須保證績(jī)效管理系統(tǒng)可靠。 這里面臨的是一個(gè)兩難的問(wèn)題。當(dāng)不把績(jī)效評(píng)估與薪酬聯(lián)系在一起時(shí)，員工就不會(huì)特別注意績(jī)效評(píng)估，這樣就會(huì)有一部分員工對(duì)績(jī)效評(píng)估沒(méi)有持非常嚴(yán)肅認(rèn)真的態(tài)度。而一旦將績(jī)效與薪酬聯(lián)系起來(lái)，績(jī)效評(píng)估將變成一個(gè)格外敏感的問(wèn)題，員工也會(huì)非常認(rèn)真地對(duì)這件事情。那么，如果績(jī)效評(píng)估的結(jié)果不夠可靠，容易引起爭(zhēng)議的話，由此而做出的與薪酬有關(guān)的決策勢(shì)必帶來(lái)更大的矛盾沖突。 提示三：現(xiàn)場(chǎng)的績(jī)效管理技術(shù)指導(dǎo)者將有助于績(jī)效管理計(jì)劃的實(shí)施。 當(dāng)一套新的績(jī)效管理系統(tǒng)付諸實(shí)施時(shí)，往往需要了解這一系統(tǒng)的技術(shù)專家深入到各個(gè)部門(mén)中幫助主管人員與員工使用該系統(tǒng)。因?yàn)樾碌目?jī)效管理系統(tǒng)的實(shí)施需要切合企業(yè)文化，而且管理者和員工都需要在界定那些難以衡量的工作上得到指導(dǎo)，同時(shí)也需要在如何進(jìn)行績(jī)效溝通方面的指導(dǎo)，所以現(xiàn)場(chǎng)的指導(dǎo)將有助于解決這些問(wèn)題。 提示四：不到萬(wàn)不得已的情形，不要直接改變績(jī)效管理系統(tǒng)。 直接改變績(jī)效管理系統(tǒng)會(huì)帶來(lái)較多的抱怨與抵觸，因?yàn)槭褂谜呖赡芤呀?jīng)習(xí)慣了原有的管理方法。可以通過(guò)共他方式進(jìn)行逐漸的改變。例如，可以通過(guò)培訓(xùn)的方式教管理者如何通過(guò)衡量員工的績(jī)效和給予反饋來(lái)改善溝通，在培訓(xùn)中揉進(jìn)新的管理方法。一旦主管人員認(rèn)為新的管理方法有優(yōu)勢(shì)的時(shí)候，他們就會(huì)問(wèn)人力資源專業(yè)人員這種新的方法是否能夠運(yùn)用到現(xiàn)有的績(jī)效管理系統(tǒng)中。這樣，績(jī)效管理系統(tǒng)自然而然地就得到了轉(zhuǎn)變，并且這個(gè)轉(zhuǎn)變的過(guò)程不會(huì)帶來(lái)震蕩。 提示五：為了成功地實(shí)施績(jī)效管理，主管人員需要一系列技能。 盡管主管人員可以請(qǐng)績(jī)效管理的技術(shù)專家?guī)椭M(jìn)行績(jī)效計(jì)劃、設(shè)計(jì)評(píng)估和建立反饋體系，但由于他們需要直接與下屬員工進(jìn)行溝通，因此至少需要一系列與人際有關(guān)的技能，例子如教導(dǎo)、激勵(lì)、解釋、傾聽(tīng)、提問(wèn)、說(shuō)服等。如果不具備這些基本的人際溝通技能，績(jī)效管理就無(wú)法進(jìn)行。 提示六：通常，讓員工自己收集關(guān)于他們績(jī)效的數(shù)據(jù)是可行的，并且也應(yīng)該這樣做。 在績(jī)效管理中，收集與被評(píng)估者績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)的數(shù)據(jù)是一項(xiàng)浩大的工程，由主管人員進(jìn)行收集往往會(huì)耗費(fèi)大量的時(shí)間和精力，并且數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性常常會(huì)引起爭(zhēng)議。如果讓員工自己來(lái)收集與績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)相關(guān)的數(shù)據(jù)，一方面會(huì)節(jié)省管理人員的時(shí)間和精力，另一方面由于員工參與數(shù)據(jù)收集的過(guò)程，他們也不會(huì)懷疑數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。這樣對(duì)績(jī)效結(jié)果的反饋也會(huì)更加及地，效果也更好。當(dāng)然，由員工自行收集績(jī)效數(shù)據(jù)還需要相應(yīng)的監(jiān)控機(jī)制，并且對(duì)做假的行為設(shè)定嚴(yán)厲的懲罰措施，以保證大多數(shù)員工能夠誠(chéng)實(shí)地提供績(jī)效數(shù)據(jù)。 提示七：組織內(nèi)部的透明和公開(kāi)化有助于績(jī)效管理系統(tǒng)的實(shí)施。 在實(shí)施績(jī)效管理時(shí)，員工最大的擔(dān)心就是自己被蒙在鼓里。因此，通過(guò)各種各樣的方式向員工公開(kāi)有關(guān)績(jī)效管理的事宜十分必要。這種溝通既可以通過(guò)主管人員與員工的直接交流，也可以通過(guò)信件、內(nèi)部網(wǎng)頁(yè)、會(huì)議等各種媒體。通過(guò)這樣的溝通，使員工了解將要進(jìn)行的是怎樣的一件事情、為什么要做這件事情、做這件事情對(duì)自己會(huì)有什么樣的影響等。 提示八：自上而下的實(shí)施績(jī)效管理系統(tǒng)有利于這一系統(tǒng)的實(shí)施，但也有一定的風(fēng)險(xiǎn)。 自上而下的實(shí)施績(jī)效管理系統(tǒng)也就意味著首先要培訓(xùn)公司的高層領(lǐng)導(dǎo)，使他們學(xué)會(huì)幫助下屬建立績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，并對(duì)下屬的績(jī)效進(jìn)行評(píng)估。這樣作為他們下屬的管理人員就會(huì)以他們的做法為榜樣，按照上司的做法去建立績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。按照這種自上而下的方式，績(jī)效管理系統(tǒng)比較容易貫徹實(shí)施。但是，如果高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)績(jī)效管理系統(tǒng)不夠認(rèn)同或者有抵觸情緒，這個(gè)系統(tǒng)就很難向下推行。 提示九：只有當(dāng)絕對(duì)需要完美無(wú)缺的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，才使用這樣的標(biāo)準(zhǔn)。 有些工作要求不出任何差錯(cuò)，例如飛機(jī)駕駛，但是使用這些“零錯(cuò)誤”的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)就意味著沒(méi)有了超越期望的空間，因而也就無(wú)法區(qū)分好績(jī)效者和優(yōu)異績(jī)效者。事實(shí)上，對(duì)于大多數(shù)工作來(lái)說(shuō)，“零缺點(diǎn)”幾乎是不可能的，但是犯錯(cuò)誤的比例可以越來(lái)越小。因此，可以首先設(shè)定一個(gè)切合實(shí)際的目標(biāo)，例如70%正確率的標(biāo)準(zhǔn)；當(dāng)70%的標(biāo)準(zhǔn)達(dá)到時(shí)，再將標(biāo)準(zhǔn)提高至75%-80%；當(dāng)這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)再一次達(dá)到時(shí)，就再一次提高標(biāo)準(zhǔn)。這種不斷提高的標(biāo)準(zhǔn)比一次性設(shè)定“零錯(cuò)誤”標(biāo)準(zhǔn)要更加實(shí)際和具有激勵(lì)作用。 提示十：績(jī)效管理系統(tǒng)與員工的職業(yè)生涯規(guī)劃緊密相連。 當(dāng)一個(gè)績(jī)效管理系統(tǒng)忽視了員工的職業(yè)生涯規(guī)劃的時(shí)候，這個(gè)績(jī)效管理系統(tǒng)就不是一個(gè)完好的績(jī)效管理系統(tǒng)。當(dāng)一個(gè)員工不能達(dá)到期望的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候，他需要知道自己下一步該怎樣做，如何能提高自己的績(jī)效，甚至懷疑是否現(xiàn)在的工作不適合自己，自己需要改變職業(yè)發(fā)展的規(guī)劃。如果一個(gè)員工績(jī)效很好，他也許要知道自己接下去該向什么方向發(fā)展。因此績(jī)效管理系統(tǒng)有必要提供員工職業(yè)生涯規(guī)劃的一些基本成分。 提示十一：?jiǎn)T工需要在績(jī)效管理系統(tǒng)中承擔(dān)起積極的角色。 績(jī)效管理是主管人員和員工雙方的責(zé)任。往往有人錯(cuò)誤地認(rèn)為績(jī)效管理僅僅是主管人員對(duì)員工應(yīng)該做的事情，員工在這一行動(dòng)中完全是被動(dòng)的被評(píng)估者。如果持有這樣的態(tài)度，那么在具體的操作中就會(huì)表現(xiàn)為主管人員將設(shè)定好的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)加給員工，員工對(duì)這些強(qiáng)加的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定和績(jī)效管理過(guò)程中，這樣才能更好地實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理的目標(biāo)，即使員工的績(jī)效得到提高并使主管人員對(duì)員工的期望和員工自身的愿望得到充分的溝通。 提示十二：在許多員工的心目當(dāng)中，績(jī)效管理系統(tǒng)和薪酬系統(tǒng)是同樣的東西。 在許多員工的心目中，績(jī)效管理永遠(yuǎn)與薪酬變化聯(lián)系在一起，因此在他們看來(lái)，績(jī)效管理與薪酬變化是同一件事情。這樣對(duì)我們的一個(gè)啟示就是，當(dāng)薪酬系統(tǒng)存在某種問(wèn)題的時(shí)候，就會(huì)使績(jī)效管理系統(tǒng)受到影響。即使績(jī)效管理系統(tǒng)本身很好，員工也會(huì)感到不愉快和不滿意。提高員工的工作滿意度是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還必須考慮薪酬體系的問(wèn)題。但是在員工的心目中往往存在一個(gè)誤區(qū)，即他們認(rèn)為依據(jù)績(jī)效付薪酬往往是指薪酬的提高；如果告訴他們當(dāng)他們的績(jī)效下降或績(jī)效不足時(shí)，薪酬也會(huì)隨之下降，他們對(duì)績(jī)效管理就遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有那么熱衷了。 提示十三：通過(guò)引入一些以客戶為中心或強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神的績(jī)效指標(biāo)，影響和改變組織氛圍。 如果在某個(gè)企業(yè)當(dāng)中，強(qiáng)調(diào)的是個(gè)人的績(jī)效指標(biāo)而忽視團(tuán)隊(duì)的績(jī)效指標(biāo)，那么常常會(huì)導(dǎo)致組織中缺乏合作的氣氛，每個(gè)人都習(xí)慣于從自己的角度出發(fā)考慮問(wèn)題，不能將相關(guān)的人員或團(tuán)隊(duì)當(dāng)做客戶來(lái)對(duì)待。例如，在一個(gè)廣告公司中，績(jī)效評(píng)估是按照每個(gè)業(yè)務(wù)員接到客戶的數(shù)量和廣告費(fèi)用來(lái)評(píng)定的，這樣就出現(xiàn)了業(yè)務(wù)人員紛紛“圈地”，相互之間戒備、保密等傾向，反而使一些大客戶丟失。在這種情況下，這個(gè)廣告公司對(duì)績(jī)效管理進(jìn)行了改變，增加了團(tuán)隊(duì)績(jī)效的指標(biāo)，并把將客戶資料提供給他人作為在績(jī)效評(píng)估中所鼓勵(lì)的一種行為，這樣團(tuán)隊(duì)的合作精神就有了好轉(zhuǎn)，整個(gè)企業(yè)的組織氣氛也得到改善。 提示十四：一個(gè)經(jīng)理人員的工作成果等于他的下屬的工作成果的總和加上他個(gè)人的工作成果。 由于經(jīng)理人員要通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)團(tuán)隊(duì)來(lái)實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)，因此我們常常說(shuō)判斷一個(gè)經(jīng)理人員的工作完成得怎么樣很大程度上是通過(guò)判斷他的下屬的工作完成得怎么樣來(lái)體現(xiàn)。對(duì)于經(jīng)理人員來(lái)說(shuō)，特有的工作產(chǎn)出包括提供的指導(dǎo)、資源，下屬人員的管理、發(fā)展，為團(tuán)隊(duì)做出的決策等。 提示十五：績(jī)效管理系統(tǒng)提供的益處需要一事實(shí)上時(shí)間才能體現(xiàn)出來(lái)。 在實(shí)施一套績(jī)效管理系統(tǒng)的時(shí)候，往往剛開(kāi)始，人們需要花費(fèi)很多精力去做績(jī)效計(jì)劃并設(shè)定績(jī)效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，這些工作既讓人覺(jué)得枯燥費(fèi)力，又不會(huì)立即帶來(lái)效益，因此容易讓人感到厭煩和灰心喪氣。而只有當(dāng)?shù)谝淮位虻诙慰?jī)效反饋面談結(jié)束后，員工親身體會(huì)到了績(jī)效管理系統(tǒng)為自己帶來(lái)的好處，才會(huì)逐漸地喜歡上績(jī)效管理，對(duì)績(jī)效管理的滿意度就會(huì)逐漸提高。 提示十六：“量化”并不是設(shè)定績(jī)效指標(biāo)的目標(biāo)，“可驗(yàn)證”才是真正的目標(biāo)。 人們常常抱怨績(jī)效管理中不能將績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行量化，從而導(dǎo)致績(jī)效管理的主觀性。于是人們總是期望能通過(guò)某種方式將績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行量化，將所有的績(jī)效表現(xiàn)都用數(shù)字來(lái)衡量既不可能，也沒(méi)必要。在很多情況下，有意義的績(jī)效指標(biāo)可以是描述性的，但這些描述必須是通過(guò)某種途徑可能進(jìn)行驗(yàn)證的。因此，量化并不能針對(duì)所有的績(jī)效指標(biāo)，但所有的績(jī)效指標(biāo)必須做到可以驗(yàn)證則是必須的和可行的。 提示十七：客戶關(guān)系圖的方法是幫助我們識(shí)別工作產(chǎn)出的有效方法。 對(duì)于績(jī)效管理來(lái)說(shuō)，確定一個(gè)被評(píng)估對(duì)象的工作產(chǎn)出是一項(xiàng)重要的基礎(chǔ)性工作。如果定義了錯(cuò)誤的工作產(chǎn)出或片面的工作產(chǎn)出，將會(huì)使績(jī)效管理的效果受到不良影響?？蛻絷P(guān)系示圖的方法可以被評(píng)估對(duì)象為核心，列出該個(gè)體或團(tuán)隊(duì)對(duì)那些組織內(nèi)部和外部的客戶提供的工作產(chǎn)出分別是什么。這種方法有利于全面、準(zhǔn)確地得到被評(píng)估對(duì)象的工作產(chǎn)出。同時(shí)，客民用工業(yè)關(guān)系示圖的方法還有利于提高客戶服務(wù)意識(shí)，使組織中的工作能夠以客戶為中心，以客戶的滿意為目標(biāo)。另外，通過(guò)內(nèi)部的客戶關(guān)系將組織中的各個(gè)工作環(huán)節(jié)聯(lián)系起來(lái)，有助于審視和得高各個(gè)環(huán)境的工作質(zhì)量，真正實(shí)現(xiàn)全面質(zhì)量管理。 提示十八：進(jìn)行階段性的績(jī)效回顧和溝通十分必要。 如果說(shuō)一年進(jìn)行一次績(jī)效回顧和溝通，并對(duì)被評(píng)估者的績(jī)效進(jìn)行評(píng)估，那么有相當(dāng)一部分被評(píng)估者會(huì)對(duì)評(píng)估的結(jié)果感到詫異和生氣，他們可能會(huì)抱怨管理者為什么不早一點(diǎn)將自己的績(jī)效問(wèn)題告知本人。因?yàn)樵谝荒甑倪^(guò)程當(dāng)中，員工可能會(huì)存在績(jī)效問(wèn)題，同時(shí)也會(huì)有租金改進(jìn)績(jī)效的機(jī)會(huì)，所以應(yīng)該讓他們及時(shí)地了解自己的績(jī)效并改進(jìn)自己的績(jī)效。也許有的經(jīng)理人員會(huì)抱怨，一年之中自己哪有那么多時(shí)間與下屬員工進(jìn)行幾次溝通，但正是因?yàn)槿鄙偌皶r(shí)的溝通，他們可能每年會(huì)花費(fèi)大量的時(shí)間來(lái)解決由于下屬員工的績(jī)效問(wèn)題所帶來(lái)的問(wèn)題，而且花在這些事情上的時(shí)間可能比與員工進(jìn)行幾次績(jī)效溝通的時(shí)間多得多。如何讓績(jī)效工資有效在企業(yè)的薪酬管理中，績(jī)效工資已經(jīng)成為一些公司尋求科學(xué)的薪酬方案的重要選擇，通過(guò)實(shí)施績(jī)效薪酬，一些公司調(diào)動(dòng)了員工的工作熱情，提高了績(jī)效。但是，并不是每一個(gè)公司都獲得了理想的結(jié)果，其關(guān)鍵在于績(jī)效薪酬的方案設(shè)計(jì)，如果方案不好，負(fù)面影響很大。 績(jī)效工資這個(gè)概念并不是新東西。上個(gè)世紀(jì)初期，上海灘的碼頭搬運(yùn)工人是根據(jù)他們搬運(yùn)的數(shù)量而領(lǐng)薪水的。在十八世紀(jì)的美國(guó)，農(nóng)場(chǎng)中采摘橄欖的工人的收入是根據(jù)其采摘的橄欖的數(shù)量發(fā)放的。在現(xiàn)在社會(huì)里，績(jī)效工資/獎(jiǎng)金這個(gè)詞是廣義的，提成，獎(jiǎng)金通常也包括在內(nèi)。本文中績(jī)效工資的意思是：1、由于員工的績(jī)效的不同而導(dǎo)致其工資收入的不同的工資制度。是每一年都有的浮動(dòng)薪酬。但不是永久增加的固定薪酬。績(jī)效工資不是局限于流水線工人，可以使用于任何公司的任何崗位，包括銀行，會(huì)計(jì)師事務(wù)所，律師事務(wù)所等等。2、其目的是找出和獎(jiǎng)賞績(jī)效好的員工并且鼓勵(lì)每一個(gè)人都更加努力，以更好的方法去工作。3、真正的績(jī)效工資是正規(guī)化的而不是想到的時(shí)候心血來(lái)潮給一些獎(jiǎng)勵(lì)。 實(shí)施績(jī)效工資的好處是顯而易見(jiàn)的：1、由于將個(gè)人的收入同其本人的工作績(jī)效直接掛鉤，因此，這種方法會(huì)鼓勵(lì)員工創(chuàng)造更多的效益，同時(shí)又不增加企業(yè)的固定成本。2、嚴(yán)格的、長(zhǎng)期的績(jī)效工資體系是一種有效的方法，該方法讓公司不斷的改進(jìn)員工工作能力、工作方法，提高員工的績(jī)效。3、因?yàn)檫@種方法使績(jī)效好的員工得到了獎(jiǎng)勵(lì)，所以這種方法同時(shí)也能獲取/保留績(jī)效好的員工。4、當(dāng)不景氣的時(shí)候，雖然沒(méi)有獎(jiǎng)金了，但是由于工資成本較低，公司也可以不炒人/少炒人，這樣一方面，讓員工又安全感，增加員工的忠誠(chéng)度；另一方面，當(dāng)經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇時(shí)，公司也有充足的人才儲(chǔ)備。 實(shí)施績(jī)效工資也會(huì)有負(fù)面影響：1、績(jī)效工資鼓勵(lì)員工之間的競(jìng)爭(zhēng)，破壞員工之間的信任和團(tuán)隊(duì)精神。員工之間會(huì)封鎖信息，保守經(jīng)驗(yàn)，甚至可能會(huì)爭(zhēng)奪客戶。對(duì)那些一定需要團(tuán)隊(duì)合作才能有好的產(chǎn)出的企業(yè)/產(chǎn)品，這種方法就不適用。2、績(jī)效工資鼓勵(lì)員工追求高績(jī)效。如果員工的績(jī)效同組織（部門(mén)/公司）的利益不一致，就可能發(fā)生個(gè)人績(jī)效提高，組織的績(jī)效反而降低的情況，這時(shí)候這種方法就失去了價(jià)值。例如，銷售員為了達(dá)成交易，可能會(huì)對(duì)客戶做出很多免費(fèi)服務(wù)承諾，公司為了兌現(xiàn)承諾可能會(huì)投入很高的成本。3、員工可能為了追求高績(jī)效而損害客戶的利益。例如，保險(xiǎn)公司的業(yè)務(wù)員，為了達(dá)成交易過(guò)渡夸大保單價(jià)值。當(dāng)被客戶識(shí)破后，有可能會(huì)要求退保，同時(shí)，保戶也會(huì)對(duì)保險(xiǎn)公司產(chǎn)生不信任。再例如，醫(yī)生為了增加效益，可能會(huì)給病人開(kāi)高額藥方、做不必要的昂貴的檢查。這種做法有違醫(yī)院的宗旨，同時(shí)也會(huì)損害醫(yī)院的形象。 鑒于上述分析的情況，企業(yè)決策層在決定是否采納績(jī)效工資時(shí)，應(yīng)該問(wèn)的問(wèn)題是：績(jī)效工資制度是否有違組織的宗旨？是否真的有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)？是否真的能提高企業(yè)的績(jī)效？不過(guò)，一般而言，只要方案合適，績(jī)效工資確實(shí)給企業(yè)帶來(lái)了好處。 設(shè)計(jì)科學(xué)合理的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系是績(jī)效薪酬實(shí)施成功的重要保證。如下建議有助于提高考評(píng)指標(biāo)體系的質(zhì)量： 1、員工的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系中，要有團(tuán)隊(duì)合作指標(biāo)，如果個(gè)人成績(jī)好，但是團(tuán)隊(duì)合作分?jǐn)?shù)低，該員工績(jī)效考評(píng)結(jié)果就不可能獲得高分。 2、員工的績(jī)效指標(biāo)中必須包含組織的利益，例如，公司服務(wù)的成本、客戶的滿意度等等。 3、最重要的一點(diǎn)，員工的績(jī)效指標(biāo)要體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略意圖。例如，如果公司本階段的戰(zhàn)略目標(biāo)主要是解決質(zhì)量問(wèn)題，在員工的指標(biāo)體系中，質(zhì)量指標(biāo)的權(quán)重就應(yīng)該最大。如果，當(dāng)前的主要問(wèn)題是質(zhì)量和交貨期的問(wèn)題，就要把這兩項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重都調(diào)高。 還有幾個(gè)重要因素會(huì)影響績(jī)效工資的效果： 1、績(jī)效工資要有具體的兌現(xiàn)日期并且要及時(shí)兌現(xiàn)，不能拖時(shí)間，例如，應(yīng)該在每月的5日發(fā)的，就不要拖到六日，如果有特殊原因延遲的應(yīng)該向員工解釋清楚。使得員工有清晰、具體的期望。公司向員工傳遞的信息是：績(jī)效工資制度是嚴(yán)格的做高績(jī)效的員工，你會(huì)及時(shí)得到回報(bào)。這樣的績(jī)效工資制度創(chuàng)造了高效員工得到回報(bào)的環(huán)境，成為塑造企業(yè)文化的動(dòng)力。 2、在績(jī)效指標(biāo)合理的前提之下，我們主張“績(jī)效工資/固定工資”的比例應(yīng)該加大。例如，可以是100%，甚至150%，那時(shí)候，員工就會(huì)干勁沖天。 3、整個(gè)公司的員工都要有績(jī)效工資，不能有些人（例如業(yè)務(wù)人員）有，有些人員沒(méi)有。應(yīng)該讓員工明白公司中的任何一個(gè)人，只要努力了，績(jī)效提升了，公司都會(huì)知道并且會(huì)獎(jiǎng)勵(lì)該員工。的績(jī)效是公司所有員工如果只有1%的利潤(rùn)，也要分到每一個(gè)人。 4、在公司制定績(jī)效工資體系時(shí)要讓所有的員工都參與，參與的過(guò)程是一個(gè)很好的溝通和培訓(xùn)的過(guò)程，也是讓公司和員工發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和樹(shù)立成功實(shí)施信心的過(guò)程。高績(jī)效員工成效方程式高績(jī)效員工方程式：方向感態(tài)度能力資源信息調(diào)動(dòng)力傳播借勢(shì) 對(duì)于抱怨自身價(jià)值被低估的絕大多數(shù)員工來(lái)說(shuō)，如果他們知道企業(yè)永遠(yuǎn)處在缺乏優(yōu)秀員工的饑渴中，看到管理者愿意為一個(gè)真正的優(yōu)秀員工花費(fèi)多高的代價(jià)的話，一定會(huì)大吃一驚的。2001年的一項(xiàng)“新世紀(jì)經(jīng)營(yíng)管理的最緊迫問(wèn)題”的全球總裁調(diào)查結(jié)果顯示(樣本總量3000)，員工問(wèn)題不因新世紀(jì)而改變，仍然是所有管理者關(guān)心的頭號(hào)問(wèn)題，其他問(wèn)題漸次是建設(shè)與維持高績(jī)效文化氛圍、從戰(zhàn)略角度思考問(wèn)題與計(jì)劃、改進(jìn)與發(fā)展客戶服務(wù)與滿意等。 造成這種落差的背后原因，就在于什么是管理者眼中的優(yōu)秀員工標(biāo)準(zhǔn)。歸納一下，一個(gè)管理者心目中的高績(jī)效員工的方程式如下： 高績(jī)效員工方程式：方向感態(tài)度能力資源信息調(diào)動(dòng)力傳播借勢(shì) 更通俗地說(shuō)就是：管理者為你的哪些價(jià)值付錢(qián)你做事是否支持公司的目標(biāo)你發(fā)揮出的個(gè)人資源價(jià)值你調(diào)動(dòng)的外部資源你的價(jià)值可影響的覆蓋面。 方向感 企業(yè)的本質(zhì)就是為完成特定目標(biāo)的資源整合體。盡管現(xiàn)代企業(yè)管理的基本原則之一就是目標(biāo)管理，但在實(shí)踐中無(wú)論是500強(qiáng)還是中小民營(yíng)企業(yè)，組織內(nèi)部目標(biāo)的模糊依然是各級(jí)員工頭疼的問(wèn)題。在聯(lián)想，柳傳志的名言“跳出畫(huà)面看畫(huà)”成為聯(lián)想員工一日不可無(wú)方向感的警示，因?yàn)樵谝粋€(gè)外界環(huán)境不斷變化、信息永遠(yuǎn)處在不對(duì)稱的發(fā)展型企業(yè)里，你的上級(jí)給你的方向未必是對(duì)的！你一定要利用各種信息去獲取關(guān)于方向的信息，不斷判斷和檢驗(yàn)方向。好的員工時(shí)刻關(guān)注自己行為與組織目標(biāo)的契合度，胸有大局，順勢(shì)而為，否則，攤上一個(gè)爛活，勞碌一個(gè)季度，而“敗軍之將不可言勇”其實(shí)早已注定。 個(gè)人資源：態(tài)度能力 米盧在給中國(guó)足球一個(gè)精彩禮物的同時(shí)，也給所有中國(guó)人送上了一句其價(jià)值絕不低于足球出線的名言：態(tài)度決定一切。盡管這句話被很多理性的人譏為偏頗，但這句簡(jiǎn)單的話卻說(shuō)穿了管理者心中一個(gè)可怕的真理。 在員工績(jī)效方程式中，態(tài)度的重要性僅次于方向感。一個(gè)人主動(dòng)性如何，在管理者心目中被直接轉(zhuǎn)變?yōu)閮蓚€(gè)問(wèn)題：這個(gè)員工需要我投入多少精力，他的態(tài)度會(huì)給我的組織帶來(lái)什么樣的影響。好員工無(wú)需提醒眼中有活，除了自己上進(jìn)以外，管理者給予他的指導(dǎo)能被很好地吸收并發(fā)揮作用，反之，態(tài)度消極或不敢擔(dān)當(dāng)?shù)膯T工勢(shì)必占用管理者大量的精力，而這恰恰是日理萬(wàn)機(jī)的管理者的大忌。員工需要牢記的是，管理者永遠(yuǎn)在給自己制定要踮腳去夠的目標(biāo)，強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)壓力需要你和你的管理者站在一起，壓榨出每個(gè)人的潛能。對(duì)他來(lái)說(shuō)，一個(gè)自己就敢挑戰(zhàn)高目標(biāo)的干將、一個(gè)自己就能積極扛事的下屬是多么難得！態(tài)度重于能力，能力不行沒(méi)有關(guān)系，給你配齊有能力的人做助手對(duì)手握資源的管理者來(lái)說(shuō)實(shí)在不是難事。 在能力方面，專業(yè)的技能加上綜合素質(zhì)出眾的T字型人才是管理者的首選。在評(píng)估員工價(jià)值的時(shí)候，需要注意的是員工技能的可替代性和在團(tuán)隊(duì)中的綜合效應(yīng)。在研發(fā)機(jī)構(gòu)和咨詢公司都有一個(gè)有趣的現(xiàn)象，組織中最熱門(mén)的不是某某方面的高級(jí)專家或顧問(wèn)，而是一個(gè)得力的項(xiàng)目助理。一個(gè)好的助理可以高效地完成與咨詢師的配合工作，形成顯著的團(tuán)隊(duì)效應(yīng)。 個(gè)人可調(diào)動(dòng)的外部資源：資源信息調(diào)動(dòng)力 卡耐基有一句名言，一個(gè)人的成功85%取決于良好的人際關(guān)系。美國(guó)普林斯頓大學(xué)曾對(duì)一萬(wàn)份人事檔案進(jìn)行分析，結(jié)果發(fā)現(xiàn)“智慧”、“專業(yè)技術(shù)”和經(jīng)驗(yàn)只占成功因素的25%，其余75%決定于良好的人際交往，可見(jiàn)個(gè)人掌握的外部資源有多么大的比重。因此，現(xiàn)代人才觀中普遍把人脈（個(gè)人所擁有的人際資源網(wǎng)絡(luò)）列為評(píng)估人才價(jià)值的核心內(nèi)容。 一個(gè)優(yōu)秀的員工是對(duì)外部資源敏感并保持影響力的人，他始終留心建立工作中的“人力地圖”，用卓越的個(gè)人修養(yǎng)形成的個(gè)人品牌，利用會(huì)議、午餐、培訓(xùn)等種種活動(dòng)，積極開(kāi)發(fā)組織內(nèi)外的各種非正式資源。同時(shí)，他善于迅速掌握別人的需求，能設(shè)計(jì)出合作方案，以調(diào)動(dòng)和整合外部資源為之服務(wù)。 值得指出的是，在招聘時(shí)人事經(jīng)理特別關(guān)注的是一個(gè)人在溝通界面的親和力和對(duì)外界環(huán)境的關(guān)注程度。因?yàn)?，要想形成和發(fā)展一個(gè)穩(wěn)定的人脈，使自己為別人接受，以及時(shí)刻關(guān)注外界資源的狀況是必不可少的條件，因而也是識(shí)別一個(gè)員工所擁有的人際資源大小的標(biāo)志。 影響力：傳播借勢(shì) 在評(píng)估員工價(jià)值的時(shí)候，要考慮的一項(xiàng)關(guān)鍵指標(biāo)是他在組織中的效應(yīng)。除去個(gè)人行為本身代表的價(jià)值外，他的行為能在多大范圍傳播、是否符合組織特定環(huán)境的需求（借勢(shì)），都是影響其價(jià)值的重要因素。 聯(lián)想在企業(yè)文化向客戶服務(wù)轉(zhuǎn)型的時(shí)候，因?yàn)橐粋€(gè)財(cái)務(wù)部的員工在休息日替購(gòu)買(mǎi)聯(lián)想電腦的顧客解決了糾紛而頒發(fā)了企業(yè)里的員工最高獎(jiǎng)項(xiàng)聯(lián)想員工風(fēng)范獎(jiǎng)。當(dāng)時(shí)不少員工的心態(tài)是他有什么了不起，我做的事情和他一樣，不就是老板看順眼了嗎。其實(shí)，在講求績(jī)效公平的管理者眼中，只有等額的報(bào)酬，沒(méi)有超額的浪費(fèi)。那些員工沒(méi)有看到的是，管理者在給這個(gè)“幸運(yùn)”員工超額獎(jiǎng)勵(lì)的背后，其實(shí)是嘉獎(jiǎng)他代表的行為，目的是傳達(dá)出管理者對(duì)所有員工的無(wú)聲要求。好的經(jīng)驗(yàn)被放大、積極的態(tài)度被傳播，由此帶來(lái)的組織整體行為和績(jī)效的改善，這些回報(bào)是管理者之所以給出特殊獎(jiǎng)勵(lì)的理由。在企業(yè)轉(zhuǎn)型的時(shí)候，需要借助典型的力量和貌似不對(duì)等的案例來(lái)引發(fā)全員的討論和思考，進(jìn)而迅速改變?nèi)w員工的行為。這里，員工具體行為的價(jià)值因?yàn)椤皞鞑ァ焙汀敖鑴?shì)”而放大了。 以上從組織目標(biāo)、資源價(jià)值、傳播效應(yīng)幾個(gè)角度討論了管理者心目中衡量員工價(jià)值的影響因素，這正是可以用來(lái)指導(dǎo)企業(yè)員工快速提升自身價(jià)值的核心因素。 作為一個(gè)企業(yè)員工，時(shí)刻把自己的所作所為和結(jié)果對(duì)照企業(yè)的核心目標(biāo)，才能保持高度的方向感，在企業(yè)的價(jià)值鏈上找到自己的位置；時(shí)刻展現(xiàn)主動(dòng)的態(tài)度，才能給管理者可以長(zhǎng)期支持你的信心和信任，才能把自身的資源發(fā)揮到極致；時(shí)刻注意積累和建設(shè)自己的人脈并用到工作中，可以極大地放大自己的價(jià)值，而善于傳播巧于借勢(shì)，更可以把單一的個(gè)人活動(dòng)變成影響能覆蓋到上百倍的區(qū)域的活動(dòng)，從而為自己的價(jià)值再乘上一個(gè)可觀的系數(shù)。以團(tuán)隊(duì)績(jī)效帶動(dòng)個(gè)人績(jī)效企業(yè)績(jī)效管理的新路徑任何組織在實(shí)現(xiàn)其特定目標(biāo)的具體過(guò)程中，都需要以資源的合理配置和有效利用為基礎(chǔ)。在日趨成熟的全球化市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)歸根結(jié)底就是人才與智慧的競(jìng)爭(zhēng)，也就是人力資源的開(kāi)發(fā)與管理水平的競(jìng)爭(zhēng)，在現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理理念中，傳統(tǒng)的“生產(chǎn)中心論”與“銷售中心論”已經(jīng)逐漸為“人力中心論”所取代。 越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始接受并實(shí)施以人為本的人力資源戰(zhàn)略。企業(yè)的人力資源管理戰(zhàn)略也由“間接能力戰(zhàn)略型”與“直接能力戰(zhàn)略型”逐步向“權(quán)變戰(zhàn)略型”轉(zhuǎn)變。與此同時(shí)，也對(duì)績(jī)效管理工作提出了全新的課題，“權(quán)變戰(zhàn)略型”的績(jī)效管理模式是把“直接能力戰(zhàn)略型”所進(jìn)行的個(gè)人績(jī)效管理方式與“間接能力戰(zhàn)略型”所進(jìn)行的團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理方式合二為一、融會(huì)貫通，形成以團(tuán)隊(duì)績(jī)效帶動(dòng)個(gè)人績(jī)效的全局性績(jī)效管理模式。它從根本上避免了單一的個(gè)人績(jī)效管理中所發(fā)生的員工為突出個(gè)人績(jī)效而不顧全大局等情況的發(fā)生，影響上下工序工作，不惜犧牲客戶利益，使績(jī)效管理工作陷入進(jìn)退兩難的尷尬境地。也防止了因強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)績(jī)效而忽視個(gè)人價(jià)值和能力及個(gè)人發(fā)展?jié)摿Φ痊F(xiàn)象的發(fā)生。 所謂的以團(tuán)隊(duì)績(jī)效帶動(dòng)個(gè)人績(jī)效的績(jī)效管理模式，就是以突出團(tuán)隊(duì)績(jī)效為主，以個(gè)人績(jī)效為輔，最終實(shí)現(xiàn)以個(gè)人績(jī)效為團(tuán)隊(duì)績(jī)效服務(wù)的目的，形成團(tuán)隊(duì)合力，提升團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)，打造團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢(shì)，提高核心競(jìng)爭(zhēng)力。 在現(xiàn)代企業(yè)中的團(tuán)隊(duì)中通常包括：項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)；固定工作團(tuán)隊(duì)（如管理團(tuán)隊(duì)、生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)、服務(wù)團(tuán)隊(duì)、研發(fā)團(tuán)隊(duì)）；功能團(tuán)隊(duì)（如質(zhì)量圈，臨時(shí)解決問(wèn)題團(tuán)隊(duì)）；網(wǎng)絡(luò)化團(tuán)隊(duì)四種類型。 以團(tuán)隊(duì)績(jī)效帶動(dòng)個(gè)人績(jī)效的管理操作中，應(yīng)遵循一個(gè)固定的流程，即首先要確定對(duì)團(tuán)隊(duì)層面的績(jī)效評(píng)估和對(duì)個(gè)人層面績(jī)效評(píng)估的維度，然后，劃分團(tuán)隊(duì)和個(gè)人績(jī)效所占的權(quán)重比例，在此基礎(chǔ)上，分解考核的關(guān)鍵要素，最后再考慮如何用具體的考核指標(biāo)來(lái)衡量這些要素。 確定團(tuán)隊(duì)績(jī)效指標(biāo)通常采用以下四種方法： 一、是利用客戶關(guān)系圖法 要描述團(tuán)隊(duì)的客戶以及說(shuō)明團(tuán)隊(duì)能為他們做什么的最好方法就是畫(huà)一張客戶關(guān)系圖，這張圖能夠顯示出一個(gè)團(tuán)隊(duì)提供服務(wù)的內(nèi)外客戶的類型，以及客戶需要從團(tuán)隊(duì)獲得的產(chǎn)品和服務(wù)，該圖完成以后，它就可以顯示出團(tuán)隊(duì)及其客戶之間的“連接”。 二、是利用組織績(jī)效目標(biāo)法 這種方法最適用那些為幫助組織改變績(jī)效目標(biāo)而組建的團(tuán)隊(duì)，組織的績(jī)效目標(biāo)體現(xiàn)在壓縮運(yùn)轉(zhuǎn)周期，降低生產(chǎn)成本、增加銷售額、提高客戶的忠誠(chéng)度等方面。 三、是利用業(yè)績(jī)金字塔法 業(yè)績(jī)金安塔的出發(fā)點(diǎn)首先是要明確業(yè)績(jī)的層次，組織必須創(chuàng)建這些績(jī)效指標(biāo)并選擇那些能夠把團(tuán)隊(duì)和組織目標(biāo)緊密聯(lián)系起來(lái)的績(jī)效指標(biāo)，因此，把團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)和組織績(jī)效緊密聯(lián)系起來(lái)就能保證團(tuán)隊(duì)的成功將會(huì)有利于整個(gè)組織。 四、是利用工作流程圖法 工作流程圖是描述工作流程的示意圖，工作流程貫穿于各部門(mén)之間，向客戶提供產(chǎn)品或服務(wù)的一系列步驟，客戶既包括組織內(nèi)部顧客也包括組織外部的顧客。 總之，當(dāng)客戶滿意度是團(tuán)隊(duì)的主要驅(qū)動(dòng)力時(shí)，最常采用的方法是客戶關(guān)系圖法；當(dāng)重要的組織績(jī)效目標(biāo)必須得到團(tuán)隊(duì)支持時(shí)，最常采用的方法是支持組織的業(yè)績(jī)法；當(dāng)團(tuán)隊(duì)和組織之間的聯(lián)系很重要，但團(tuán)隊(duì)和組織之間的關(guān)系卻不甚明了時(shí)，最常采用的方法是團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)金字塔法；當(dāng)團(tuán)隊(duì)的工作具有清楚明確的工作流程時(shí)，最常采用的方法是工作流程圖法。 在個(gè)人績(jī)效管理中，考核內(nèi)容主要是以崗位的工作職責(zé)為基礎(chǔ)來(lái)確定的，所以在確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)時(shí)除要注意SMART法則以外，還要注意遵循以下三個(gè)原則： 一、是與企業(yè)文化和管理理念相一致。考核內(nèi)容實(shí)際上就是對(duì)員工工作行為、態(tài)度、業(yè)績(jī)等方面的要求和目標(biāo)，它是員工行為的導(dǎo)向?？己藘?nèi)容是企業(yè)組織文化和管理理念的具體化和形象化，在考核內(nèi)容中必須明確：企業(yè)在鼓勵(lì)什么，在反對(duì)什么，給員工以正確的指引。 二、是抓住關(guān)鍵少數(shù)，不要面面俱到?？己藘?nèi)容不可能涵蓋該崗位上的所有工作內(nèi)容，為了提高考核的效率，降低考核成本，并且讓員工清楚工作的關(guān)鍵點(diǎn)，考核內(nèi)容應(yīng)該選擇崗位工作的主要內(nèi)容進(jìn)行考核，不要面面俱到。這些主要內(nèi)容實(shí)際上已占據(jù)了員工80%的工作精力和時(shí)間。另外，對(duì)難于考核內(nèi)容也要謹(jǐn)慎處理，認(rèn)真地分析它的可操作性和它在崗位整體工作中的作用。 三、是不考核無(wú)關(guān)的內(nèi)容。一定要切記，績(jī)效考核是對(duì)員工的工作考核，對(duì)不影響工作的其它任何事情都不要進(jìn)行考核。比如說(shuō)員工的生活習(xí)慣、行為舉止、個(gè)人癖好等內(nèi)容都不宜作為考評(píng)內(nèi)容出現(xiàn)，如果這些內(nèi)容妨礙到工作，其結(jié)果自然會(huì)影響到相關(guān)工作的考核成績(jī)。 為了使績(jī)效考核更具有可靠性和可