績效考核_績效考核管理制度規(guī)劃

績效管理制度1.0 目的1.1 通過本制度進行績效分析、指導與評估，不斷提高員工的工作效率。讓績效管理程序化、制度化。1.2 明確員工的工作導向，有效地實現(xiàn)組織目標。1.3 為獎金發(fā)放、培訓與發(fā)展、人才的培養(yǎng)與儲備、人員的晉升及調(diào)配等工作提供依據(jù)2.0 本制度適用范圍 所有員工。3.0 定義績效管理：它是一個動態(tài)的管理過程，建立在員工和管理人員之間的積極主動的合作關(guān)系之上，幫助員工不斷提升能力以實現(xiàn)最佳績效，并使他們的工作方向與組織的目標、價值觀達成一致。同時為薪酬、培訓與發(fā)展等人事工作提供依據(jù)?？冃Э己耍菏菍χ鞴芎蛦T工就事先設定好的工作目標或標準，工作行為兩方面進行客觀的評定。工作目標: 工作目標來源于公司及部門的目標、員工的工作崗位職責；工作目標是員工工作的重點，一旦確定，即作為績效跟蹤、績效考核的基礎。 工作行為：工作行為由直接影響績效結(jié)果的績效因素決定，共包括10個方面的主要特質(zhì)：非主管員工：工作品質(zhì)與效率、自我管理、問題解決、責任心、主動性、工作相關(guān)知識與技能、溝通、團隊合作、客戶滿意度、創(chuàng)新與應變主管員工：工作相關(guān)知識與技能、溝通、團隊合作、客戶滿意度、創(chuàng)新與應變、計劃與組織、決策、輔導與績效管理、人員發(fā)展、領(lǐng)導力4.0 職責公司管理層： 領(lǐng)導績效管理的工作，確定績效管理的理念，對績效考核的結(jié)果進行最終審批。人事行政部： 組織、設計、改進、完善、宣傳、培訓績效管理方案及流程； 督促、檢查、協(xié)助各部門按計劃實施績效管理的工作； 對績效考核的過程及結(jié)果進行總結(jié)、分析及運用。部門經(jīng)理： 協(xié)助人事行政部制定本部門的考核方案； 組織、協(xié)調(diào)本部門績效管理工作及對下屬進行具體的考核； 對考核結(jié)果負有監(jiān)督、指導和調(diào)控的責任，以保證部門內(nèi)不同主管考核的一致性； 根據(jù)考核結(jié)果和公司的人事政策，在職權(quán)范圍內(nèi)做出有關(guān)的人事建議。 各級主管：各級主管為績效管理工作的主要責任者，負責執(zhí)行公司績效管理制度，運用績效管理工具，指導、幫助、激勵下屬員工，具體包括： 與下屬共同制定合理的績效計劃； 關(guān)注下屬的計劃執(zhí)行進程并給予及時的指導； 保持必要的績效溝通，除正式績效面談外，應進行日常性的績效溝通； 及時發(fā)現(xiàn)下屬工作中的缺點與不足，幫助下屬制定改進措施并指導實施； 客觀公正地評價下屬的工作業(yè)績和工作表現(xiàn)等。員工：與主管共同制定合理的績效計劃；并溝通和反饋工作進展；對自已的工作業(yè)績和工作表現(xiàn)客觀地評價等。5.0 政策5.1績效管理的內(nèi)容績效管理包括績效目標制定、績效溝通與反饋、績效考核、績效結(jié)果運用四個部分。5.2 績效管理周期與時間績效考核每年年底進行一次。5.3績效管理基本原則5.3.1 員工、部門的績效與公司的績效相關(guān)聯(lián)。5.3.2 部門經(jīng)理和主管負責評估、指導下屬的績效和發(fā)展；并通過績效反饋與輔導，使員工獲得足夠的關(guān)于績效的信息。5.3.3員工的績效主要體現(xiàn)在工作目標的完成情況及工作行為表現(xiàn)兩個方面。5.3.4績效考核要遵循公正公平的原則。由于目標設定時無法預測的環(huán)境或商業(yè)因素，在考核時適當考慮其正面或負面的影響。5.3.5 對不同職能部門和不同職級的員工設置不同的考核方法，以保證考核的公正與公平性。5.4績效管理的適用范圍績效考核及績效獎金的適用范圍為所有通過試用期的正式員工。對于以下幾類情況要求如下：5.4.1 新員工的考核未通過試用期的員工不參加年終考核。但員工通過試用期時，主管與員工應設定下一階段的工作目標，作為下一次考核的依據(jù)。5.4.2 轉(zhuǎn)部門員工的考核轉(zhuǎn)部門的員工過了試用期后，由新部門進行考核，未過試用期由原部門進行評估。但負責評估的部門須與員工的原或新主管進行溝通，綜合考慮他們的意見后對員工進行最后的評估。5.4.3 離職員工的考核評估期提出離職的員工不參與績效考核與績效獎金分配。5.4.4 假期中的員工的考核所有假期內(nèi)的員工均參加考核。5.4.5 主要項目成員項目目標的設定與考核參見項目成員績效考核管理制度。5.5 申訴部門或員工對考核結(jié)果存在異議，有權(quán)在考核結(jié)束10天內(nèi)向人事行政部或總經(jīng)理提出申訴。人事行政部召集相關(guān)管理層人員進行重新評審并將結(jié)果向部門或員工反饋。6.0 程序6.1 績效目標的制定6.1.1每年一月部門經(jīng)理首先根據(jù)公司的總體目標完成部門的目標的制定，經(jīng)管理層批準后知會部門員工。6.1.2各級主管根據(jù)部門目標、員工上一年度的考核結(jié)果、員工的崗位職責與員工溝通并達成共識后，共同確定員工工作目標，且以書面形式將所有內(nèi)容記錄在目標管理表（附6.1）上，雙方簽字確認。6.1.3員工的個人目標經(jīng)部門經(jīng)理審批簽字后，主管及員工雙方留存一復印件以備日后跟蹤及期末評估時使用。原件交人事行政部備案。6.1.4目標的設定要求符合SMART原則的、具有一定挑戰(zhàn)性，并根據(jù)所有選定目標的主次輕重，為每一個工作目標設定權(quán)重。SMART原則的具體含義： S = SPECIFIC 具體、并符合公司整體目標 M = MEASURABLE 可以量度的、最好能數(shù)據(jù)化 A = ACTIONABLE 可行動的 R = REALISTIC 實際而非抽象的標準 T = TIMEBOUND 有時間限制的6.2績效溝通與反饋6.2.1 目標制定后，經(jīng)理/主管需經(jīng)常與員工溝通目標的進展情況并進行輔導，比如：及時肯定員工的成績和進步，為員工的工作提供相應的資源，或幫助員工解決工作中出現(xiàn)的問題。6.2.2 一般情況下，個人目標要求員工與主管每月進行溝通與反饋；部門目標要求部門經(jīng)理與管理層每季度進行溝通與反饋。6.2.3 如果在目標實施的過程中，遇到公司業(yè)務環(huán)境發(fā)生變化時，目標負責人可向上級主管提出修改意見。部門目標經(jīng)總經(jīng)理批準后可以作相應的修改；個人目標經(jīng)部門經(jīng)理批準后也可做出相應調(diào)整。員工職責有變動時，部門經(jīng)理需在變動后的一個月內(nèi)對員工已設定的目標內(nèi)容進行調(diào)整以適應新的需求。6.3 績效考核6.3.1 績效考核分為三個層次： 公司績效考核：對公司的目標完成情況的考核。 部門績效考核：對部門的目標的完成情況的考核。 個人績效考核：對目標完成情況的考核和個人的工作行為表現(xiàn)評估。6.3.2 個人的績效因工作崗位具體要求的不同，目標完成情況的考核和個人的工作行為評估兩者的權(quán)重有所不同，詳見下表（表4.3.1）：目標完成情況考核工作行為表現(xiàn)評估銷售專業(yè)人員占90%占10%工業(yè)運作部職員、 產(chǎn)品開發(fā)部、商務部（除銷售人員除外）占60%占40%支持部門、在其他部門從事支持工作的人員（秘書、文員等）占40%占60%6.3.3 考核方法6.3.3.1 員工自評考核期開始時員工首先對自己工作目標的完成情況及工作行為要求的達成情況兩個方面進行總結(jié)和自我評估。并填寫目標管理表（附7.1）和工作表現(xiàn)評估表（附7.2或7.3），然后交自己的直接主管。6.3.3.2 直接主管評估A) 對工作目標部分的評估直接主管對員工的目標完成情況進行評估。在確定員工的工作目標完成情況時， 如果需要具體數(shù)據(jù)，可向相關(guān)部門如財務部、市場部等收集數(shù)據(jù)。目標完成情況的評分方法如下：95-100分 創(chuàng)造性地、完全超乎預期地達成目標85-95分 大部分明顯超過目標70-85分 達成目標并有所超越60-70分 達到目標50-60分 接近目標50分 未完成目標 自我評估后各目標評估分數(shù)在0100分的需進行說明，評分在00分的應說明改進措施B) 直接主管對工作行為表現(xiàn)情況評估每個工作行為有5個不同層次的典型行為說明。主管根據(jù)對員工的要求和員工的具體工作表現(xiàn)來確定其達到的行為層次要求。各項評分總分為10分，共十項（參見2.0）。各項評分在9分及以上的需進行詳細說明，評分在4分及以下的應說明改進措施。 C) 總分及評級主管將自己對員工工作目標完成情況的評分，工作行為部分的評分乘以對應的權(quán)重（參見表4.3.1）計算總分。然后確定績效等級：杰出95-100分遠超過工作要求，且績效持續(xù)超過期望展現(xiàn)出高度的專業(yè)知識，常成為同事咨詢或求助的對象做事非常有效率，在職責范圍內(nèi)顯示出精辟的判斷與創(chuàng)見所需的指導或協(xié)助極少- 優(yōu)秀 85-95分 超過職位要求大部分績效超過期望所需的指導或協(xié)助較少+/B良好 70-85分超過職位要求部分績效超過期望所需的指導或協(xié)助較少偶爾有不足C+/C好 55-70分 符合職位要求績效達到期望有時需要指導或協(xié)助D 可接受50-55分 低于工作要求，績效未能達到期望未顯示出對職責范圍與內(nèi)容有充分了解個人需要較多監(jiān)督與協(xié)助E 低于可接受50分不能完成交付工作需要監(jiān)督其工作不得不考慮降職或調(diào)職或辭退6.3.3.3 部門經(jīng)理審批各部門經(jīng)理對各主管的評估經(jīng)果進行審批并簽名，保證部門內(nèi)評估標準的一致及公正性，并保證部門績效考核等級結(jié)果分配符合公司的考核結(jié)果正態(tài)分布要求。6.3.3.4 績效面談考核結(jié)果經(jīng)部門經(jīng)理審批后，直接主管通過面談將評估結(jié)果正式通知員工，部門經(jīng)理與員工雙方需在目標管理表和工作表現(xiàn)評估表簽名認可。 員工如果對評估結(jié)果有異議，可將意見填寫在“員工意見”欄，或提出申訴（參見3.5）。6.3.3.5 人事行政部審核人事行政部將評估結(jié)果進行分析，包括績效系統(tǒng)運作現(xiàn)狀、部門及員工績效水平描述和需要改進的問題總結(jié)。分析報告遞交公司高層管理人員審批。如果考核評估結(jié)果類別的實際比例分布與公司設定的比例分布沒有很大的偏差，評估結(jié)果則通過生效。反之，則需重新調(diào)整。6.3.4 制定績效改進與個人發(fā)展計劃績效管理的目的在于總結(jié)經(jīng)驗，通過向過去學習和為未來設定目標的方式來提高績效。因此，主管和員工在完成對過去績效的評估后還需就績效改進與個人發(fā)展問題進行討論。 6.3.4.1根據(jù)員工目前的績效情況及個人成長的需要，由主管和員工就績效改進與個人發(fā)展計劃進行討論。討論要點包括： 為了績效的進一步提高員工需要發(fā)展哪些關(guān)鍵技能 員工目前技能水平和希望達到的水平之間的差距 員工的個人發(fā)展需要如何及其如何與公司業(yè)務需求聯(lián)系在一起 能夠幫助員工提高績效/幫助個人發(fā)展的各種可能的行動或措施，包括培訓、研討會、任務及工作職責的擴大等措施6.3.4.2雙方達成一致后，填寫工作表現(xiàn)評估表中的第四部分“績效改進與個人發(fā)展計劃”部分，具體說明行動計劃內(nèi)容、由誰負責、時間表、預期效果，監(jiān)督與反饋的方式等。行動計劃應注意必須有現(xiàn)實性。6.3.4.3行動計劃制定后，主管及員工雙方要在工作中要堅持實施，定期反饋和跟蹤。 6.3.4.4考核結(jié)束后，人事行政部對員工的績效改進/個人發(fā)展計劃進行總結(jié)，配合組織的需要，制定培訓計劃/人才發(fā)展計劃。6.3.5 直接員工的績效考核直接員工的績效考核不適用目標制定、目標完成情況的考核、績效改進與個人發(fā)展計劃部分，直接由主管對員工考核期的工作表現(xiàn)進行的考核?？己说膬?nèi)容包括：工作品質(zhì)與效率、工作知識與技能、紀律性、協(xié)作性、積極性、責任感，具體參見工作表現(xiàn)評估表（適用于W級員工）（附7.4）?？己顺绦蛲?.3.3.2至6.3.3.6.6.3.6 員工的目標管理表及工作表現(xiàn)評估表原件由人事行政部存檔。6.5 績效結(jié)果的運用6.5.1 年度獎金 每年年初，公司根據(jù)董事會的要求及市場狀況確定公司當年銷售及利潤目標，并明確當公司完成或超額完成利潤目標時，提取的年終獎金總額。年底根據(jù)公司目標完成情況確定實際獎金總額。員工個人獎金在公司年度總獎金額里進行分配。個人獎金額度取決于個人的職位貢獻度和績效考核結(jié)果。6.5.2 調(diào)薪 績效考核結(jié)果在調(diào)薪方案中的運用具體在每年的調(diào)薪方案中體現(xiàn)。6.5.3 晉升及調(diào)職一般情況下，績效評估結(jié)果為B及以上為員工晉升、職業(yè)發(fā)展的必要條件。公司將為績效優(yōu)異的員工、具有潛力、對公司文化的認同度高的員工提供更好職業(yè)發(fā)展道路。具體參見晉升與調(diào)職管理制度。6.5.4 培訓與發(fā)展根據(jù)公司業(yè)務發(fā)展的需要、員工的長處或短處及職業(yè)發(fā)展興趣，擬定年度培訓計劃。具體參見培訓管理制度。6.5.5 績效改進評估結(jié)果類別為D的員工，其直接主管需與員工一起擬定工作改進計劃，并復印一份交人事行政部存檔。績效改進計劃給