鞋服企業(yè)以銷定產(chǎn)零庫存其實不難

鞋服企業(yè)以銷定產(chǎn) 零庫存不難“零庫存”對于大多數(shù)鞋服企業(yè)及經(jīng)營者來講，都是一件夢寐以求的貨品管理模式。但是，由于服裝行業(yè)具有產(chǎn)品季節(jié)性、多樣性、不確定性和短周期性的特性，這使服裝企業(yè)對消費者需求預(yù)測難度加大；另一方面服裝行業(yè)從設(shè)計、面輔料、制造到分銷，供應(yīng)鏈上環(huán)節(jié)較多，企業(yè)間的合作問題較為突出，這些都成為服裝企業(yè)庫存增加的原因。 對于鞋服企業(yè)來說，如何盡量地減少和避免庫存已經(jīng)成為一個不可回避的問題，本文通過泉州一些龍頭企業(yè)在實現(xiàn)“零庫存”道路上的實踐，為其他企業(yè)提供一些參考和借鑒。 主持人：劉文艷 嘉賓：歐陽鐘輝 泉州師院陳守仁工商信息學(xué)院院長、哈佛九三屆博士 賴世賢 安踏體育用品有限公司首席運營官、執(zhí)行董事兼副總裁 趙京利 三六一度中國有限公司銷售總監(jiān) 預(yù)測訂單量 把握消費需求 記者：如果市場需要多少產(chǎn)品，企業(yè)就生產(chǎn)多少，即“以銷定產(chǎn)”，自然就不會產(chǎn)生庫存。企業(yè)如何實現(xiàn)以銷定產(chǎn)？ 歐陽：服裝市場未來發(fā)展方向是朝著小批量、多品種方向發(fā)展。這就要求企業(yè)必須從源頭開始，清楚知道每個地區(qū)、每個門店需要什么樣的產(chǎn)品，然后才能決定要進什么材料，要生產(chǎn)什么。在銷售過程中，也要很清楚地知道產(chǎn)品在市場上反應(yīng)的程度，要知道什么產(chǎn)品要開始補貨，什么產(chǎn)品要停止生產(chǎn)。 賴：北京奧運會前后，由于看好奧運對于國內(nèi)體育產(chǎn)業(yè)的帶動作用，很多體育用品企業(yè)都開足馬力生產(chǎn)，這樣就導(dǎo)致部分企業(yè)出現(xiàn)一定的庫存問題。出現(xiàn)這種情況的原因就在于，這些企業(yè)沒有對市場進行系統(tǒng)、精確地分析，對于市場預(yù)期的增長率缺乏準確的估計，從而導(dǎo)致產(chǎn)能過剩。因此，在2008年下半年金融危機來臨后，很多企業(yè)都面臨庫存積壓、企業(yè)現(xiàn)金流緊張的局面。 基于對未來市場的預(yù)測，以及長期打造的系統(tǒng)、規(guī)模的價值鏈所具有的快速市場反應(yīng)能力，我們在2008年的訂貨會上，就建議經(jīng)銷商少拿一些貨，然后根據(jù)市場的實際情況再補貨。 趙：這幾年來，泉州很多鞋服企業(yè)都建立了零售渠道管理中心，幾乎每周每天都有銷售報表。通過報表，企業(yè)能夠在第一時間收集到產(chǎn)品在市場上的反應(yīng)情況。利用銷售分析，企業(yè)能夠迅速調(diào)整產(chǎn)品的開發(fā)和生產(chǎn)策略。此外，實行期貨制，也能讓生產(chǎn)企業(yè)的庫存得到有效控制，經(jīng)銷商訂多少就要拿多少。 歐陽：零庫存是很難的，但還是有企業(yè)能夠做到，關(guān)鍵在于計算機化也就是信息化。這套計算機系統(tǒng)一般來說也就是ERP（Enterprise Resource Planning），就是企業(yè)資源計劃的簡稱（企業(yè)資源計劃是一種企業(yè)管理的思想，強調(diào)對企業(yè)的內(nèi)部甚至外部的資源進行優(yōu)化配置、提高利用效率）。 企業(yè)資源計劃這套大的信息平臺包括很多模塊，其中一個模塊叫進銷存?？梢苑从吵鱿聜€月的訂單需要多少，還有對下個季度的客戶需求有預(yù)測功能，可以根據(jù)歷史數(shù)據(jù)來預(yù)測。這些數(shù)據(jù)能幫助企業(yè)做出比較精確的生產(chǎn)計劃。不至于這個地區(qū)只需要5萬件，而你生產(chǎn)了50萬件。物流精細化 減少流通成本 記者：服裝產(chǎn)地與銷售區(qū)域距離的遠近，最終將決定商品上市的快慢，以及單件商品所含固定成本的高低。企業(yè)如何從物流上作文章來實現(xiàn)零庫存呢？ 歐陽：聯(lián)泰輕工是全球很有名的服裝生產(chǎn)廠家，它目前就基本能夠做到零庫存。比如說，POLO在美國有5000家分銷店，每一家店要有多少男裝，多少女裝，這些服裝的尺寸是多少，顏色是什么，POLO都能夠非常清楚地寫給聯(lián)泰的制衣廠。聯(lián)泰再根據(jù)計算機化管理辦法，實現(xiàn)精細化物流，直接按照各個分店的需求打包，由輪船運到美國以后直接送到各店，不必像以往那樣通過一個大倉庫分裝，從而實現(xiàn)基本零庫存。 賴：實際上，聯(lián)泰的模式我們也一直在嘗試，目前我們正在加強作為“價值鏈管理者”的能力，在加強渠道掌控權(quán)的同時，同步完成了物流和銷售體系的改善。通過實踐“以流通帶動銷售”的策略，目前在福建、江蘇、北京、廣州等地設(shè)立4大倉儲物流中心和6個營運分部，同時設(shè)置近300人的專職團隊為經(jīng)銷商承擔(dān)物流、品牌等服務(wù)。區(qū)域物流配送中心，主要是為該地區(qū)所管轄的各終端銷售網(wǎng)絡(luò)進行貨品的配送、調(diào)換以及保管，作為企業(yè)與終端之間貨品、信息的傳承者，它能夠降低經(jīng)銷商、代理商的營業(yè)成本。 趙：現(xiàn)在很多鞋服企業(yè)開始摒棄原有固定而單一的生產(chǎn)基地，采取與主要營銷區(qū)域相結(jié)合的就近式大區(qū)域分銷生產(chǎn)模式，同時建立相應(yīng)的配送中心。從而降低生產(chǎn)與銷售的時間差、提高貨品周轉(zhuǎn)速率、減少庫存風(fēng)險、削減長距離運輸所帶來的無效成本。 歐陽：產(chǎn)品從中心倉庫發(fā)往區(qū)域倉庫，再由區(qū)域倉庫發(fā)往店面，面臨撤包、打包等幾道手續(xù)。這樣拆拆裝裝會造成3%或5%的損耗。如果能建立基于信息化的分銷系統(tǒng)，即客戶一開始就把幾百家、幾千家終端店面的需求告訴廠家，工廠只需按客戶需求發(fā)貨，就無須設(shè)立區(qū)域倉庫，也解決了庫存難題。這實際上就是要求企業(yè)實現(xiàn)由籠統(tǒng)的物流向精細化、明確的物流轉(zhuǎn)變。 管理信息化 縮短上市周期 記者：由于服裝具有季節(jié)性、流行性等特點，庫存出現(xiàn)的很大一部分原因就在于當(dāng)季的產(chǎn)品沒有在當(dāng)季消化掉，變成過季產(chǎn)品。那么，企業(yè)如何在加強產(chǎn)品流行趨勢預(yù)測的同時，通過信息化手段來縮短新品的上市周期呢？ 歐陽：這就涉及到ERP系統(tǒng)中的另外一個系統(tǒng)，叫PDM（Product Data Management），也就是產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)。比如，安踏有一萬個鞋樣數(shù)據(jù)，都存在數(shù)據(jù)庫里。這時，如果從紐約傳來了幾個新的鞋樣，安踏就可以迅速調(diào)出自己的PDM，找到相似的鞋樣，在原有基礎(chǔ)上稍做修改，就等于一下子設(shè)計出新品種，從而迅速投入生產(chǎn)，做到小批量、多品種。紡織服裝、鞋業(yè)這種傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)如果采用精細化管理，不僅僅能夠解決庫存的問題，對于企業(yè)的經(jīng)營也將大有好處。 賴：現(xiàn)在很多企業(yè)采用生產(chǎn)環(huán)節(jié)外包的方式，實際上這種方式并不利于企業(yè)對各個環(huán)節(jié)的有效控制。在去年這樣的經(jīng)濟形勢下，有的企業(yè)營業(yè)額還能同比增長，實際上與在管理上一直堅持的“垂直業(yè)務(wù)整合模式”是分不開的。這是因為服裝有固定的生產(chǎn)周期，從原輔材料采購到成品出廠，最順利也要一個星期到十天的時間，如果遇到材料采購缺貨，那生產(chǎn)周期就會變得更長甚至不可預(yù)期，產(chǎn)品將因此而錯過最佳的銷售時機。通過垂直業(yè)務(wù)整合模式，生產(chǎn)企業(yè)能夠具有很強的自主能動性，遇到經(jīng)銷商臨時需要補單、減單的情況，生產(chǎn)企業(yè)從采購到研發(fā)、再到生產(chǎn)等環(huán)節(jié)都能夠有條不紊地進行。通過控制45%50%的自有產(chǎn)能，將能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)成本結(jié)構(gòu)靈活、生產(chǎn)周期縮短、市場反應(yīng)速度加快。對于本文中的觀點，我說一下我的理解：1、我對于安踏的“垂直業(yè)務(wù)整合模式”非常感興趣，希望可以有機會了解到關(guān)于這個模式的更多情況，特別是這個業(yè)務(wù)模式下如何幫助企業(yè)實現(xiàn)零庫存。2、對于本文中提到ERP系統(tǒng)中有一個模塊叫“進銷存”說法，我認為這個說法并不太確切，因為進銷存更適合于小規(guī)模、單個倉庫的企業(yè)；在如安踏之類的大型鞋服企業(yè)來說，光是與商品出入庫相關(guān)的業(yè)務(wù)動作就包括：采購入（退）庫、配發(fā)出庫、調(diào)撥出（入）庫、零售出（退）庫、盤點損（溢）、裝（拆）箱等復(fù)雜業(yè)務(wù)，而且在整個的物流體系中會涉及到上游工廠、總部配發(fā)中心、下游代理商、終端門店的四級庫存體系，這將是一個非常復(fù)雜的倉儲與物流網(wǎng)絡(luò)，我認為在這里把它稱為“供應(yīng)鏈物流”更為貼切。3、對于零庫存的說法：本文中的嘉賓舉了聯(lián)泰的例子，我認為聯(lián)泰作為生產(chǎn)型企業(yè)，的確是有讓人值是去學(xué)習(xí)與借鑒的地方。但我認為不太適合大型鞋服品牌企業(yè)去學(xué)習(xí)，而只是適合于安踏的某個生產(chǎn)工廠或生產(chǎn)中心去學(xué)習(xí)。就鞋服企業(yè)的兩者之間的業(yè)務(wù)模式還是有很大差別的，聯(lián)泰可以做到零庫存，這是因為他們可以100%地按訂單生產(chǎn)。但鞋服品牌企業(yè)，因為發(fā)展到一定程度上，一定會有直營的銷售機構(gòu)，這個時候一定會存在庫存的，所以這個時候生產(chǎn)中心可以按這個模式去實現(xiàn)“零庫存”。在分銷或零售環(huán)節(jié)，我覺的如果從品牌企業(yè)本身來看的話，零庫存只是把經(jīng)營風(fēng)險轉(zhuǎn)到你的代理商那里了，風(fēng)險實際上還是存在的，如果我們站在“供應(yīng)鏈物流”的角度來看，這些庫存在你的分銷渠道或零售環(huán)節(jié)還是客觀存在的。4、對于零售環(huán)節(jié)中實現(xiàn)零庫存，我覺的可能要加個定義：過季產(chǎn)品的零庫存。因為鞋服產(chǎn)品的季節(jié)性強，銷售周期短，這個時候需要在季度末的時候，或者是換季時把庫存都處理掉的話，一是產(chǎn)品訂貨時計劃要合理，同時產(chǎn)品的銷售情況要比較理想，同時出現(xiàn)少量過季的庫存，在促銷與洗貨的動作要及時，這樣的話才能實現(xiàn)過季產(chǎn)品零庫存，使得產(chǎn)品的