招聘面試_招聘管理復習資料

05962招聘管理復習資料招聘管理單選題1、招募主要包括招聘計劃的制定與審批、招募渠道的選取、招聘信息的設計與發(fā)布，以及組織應聘者。 2、甄選是從職位申請者中選出組織需要的最合適的人員的過程。 3、錄用階段主要包括新人上崗引導、新員工培訓和訪查等內容。 4、評估是招聘過程中必不可少的一個環(huán)節(jié)。 5、招聘主體就是招聘者，招聘載體是信息的傳播載體，招聘對象則是符合標準的候選人，三者缺一不可。 6、招聘主體 7、招聘對象 8、合法性原則。招聘工作應嚴格遵守國家相關法律和政策的規(guī)定，不得違背法律法規(guī)要求，否則組織將承擔相應的法律責任。 9、公平競爭原則是指組織在招聘過程中，應當平等對待所有的應聘者，努力營造一種公平競爭的氛圍。 10、公開原則是指把招聘的崗位，需求人數(shù)、所需人員的資格條件、招聘工作的起始及截止日期、待遇條件等向社會公開。 11、真實性原則。組織在實施招聘計劃時，應向應聘者提供真實的組織情況介紹和工作崗位，包括該職位的優(yōu)勢和缺點，讓應聘者比較客觀、準確地了解該項工作，這項原則被專家們稱為真實性原則。 12、效益原則。參與招聘管理的人員應力爭最小的成本招聘到最適合的人員，也就是說，應盡量使招聘成本最小化、招聘效率最大化。 13、勞動合同法于2008年1月1日起實施。14、在勞動合同法里有一條特別明確，只要員工被招聘進了企業(yè)，就已經(jīng)與企業(yè)建立了勞動關系，企業(yè)必須要在一個月內與員工簽訂勞動合同。15、就業(yè)服務與就業(yè)管理規(guī)定也于2008年1月1日起正式實施。16、企業(yè)文化石在一定的社會條件歷史條件下，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動中所創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神財富和物質狀態(tài)。 17、導向功能，即通過它對企業(yè)的領導者和員工起引導作用。 18、凝聚功能，企業(yè)文化能夠在企業(yè)中創(chuàng)造一種信任、友愛的和諧氣氛，能夠培育員工對組織的團體意思，促進全體員工的理解與支持，在企業(yè)員工之間形成強大的凝聚力和向心力。19、激勵功能，企業(yè)文化石一種內在于企業(yè)機體中的精神和價值觀念，使每一個員工都會明確自己存在的價值和自己的行為的價值，這樣可以激發(fā)員工無比的自豪和主人翁的責任感。20、穩(wěn)定功能，企業(yè)文化石在企業(yè)長期的生產(chǎn)經(jīng)營中形成的，因而一旦企業(yè)文化形成后，就具備較強的穩(wěn)定作用。 21、從規(guī)劃的時間長短上，人力資源規(guī)劃可以分為3種：短期規(guī)劃，一般為6個月到1年；長期規(guī)劃，為3年以上；中期規(guī)劃則介于兩者之間。 22、從規(guī)劃的性質上，人力資源規(guī)劃可分為戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃和戰(zhàn)術性人力資源規(guī)劃。前者具有全局性和長遠性，通常是組織人力資源戰(zhàn)略的表現(xiàn)形式；后者一般是指具體的、短期的、具有專門針對性的業(yè)務計劃。23、戰(zhàn)略制定是人力資源規(guī)劃流程的首要步驟。 24、環(huán)境分析是企業(yè)戰(zhàn)略制定的重要前提、基礎和起點。 25、主觀判斷法是一種最簡單的預測方法，由管理人員根據(jù)自己以往的經(jīng)驗，對人力資源影響因素的未來變化趨勢進行主觀判斷，進而對人力資源需求情況進行預測。 26、頭腦風暴法屬于專家預測法，是指組織者邀請有關方面的專家，通過面對面開會的形式，對要預測問題的現(xiàn)狀及其發(fā)展前景做出評價，并在分析判斷的基礎上綜合專家們的意見，對該問題的發(fā)展趨勢做出預測。27、德爾菲法是一種定性預測技術。 28、回歸分析法是指根據(jù)數(shù)學中的回歸原理對人力資源需求進行預測。 29、檔案資料分析法是通過對組織內部人員的檔案資料進行分析，預測組織內部人力資源的供給情況。 P30、技能清單法，技能清單的設計應針對一般員工的特點，根據(jù)企業(yè)管理的需要，集中每個人員的工作適合度，技術等級和潛力等方面的信息，為人事決策提供可靠的信息。 31、馬爾科夫分析法的基本思路是找出過去人力資源變動的規(guī)律，其前提是企業(yè)內部人員有規(guī)律地轉移，且轉移概率有一定的規(guī)則，以此來推測未來的人力資源變動趨勢。 32、觀察法是通過觀察，把有關工作各部分的內容、原因、方法、程序、目的等信息記錄下來，把所有獲得的工作信息進行整理。 33、直接觀察法是指崗位分析人員對員工工作的全過程進行觀察，適用于工作周期很短的工作。 P34、階段觀察法則適用于那些工作周期長且有規(guī)律性的工作。 35、工作參與法則適用與工作周期長和突發(fā)性事件比較多的工作。 36、訪談法又稱面談法，是一種應用最為廣泛的崗位分析方法。37、問卷法是指采用調查問卷來獲取崗位分析的信息，實現(xiàn)崗位分析目的的一種方法。 38、關鍵事件法是有美國學者弗拉賴根和貝勒斯在1954年提出的。39、關鍵事件技術法，即把工作中最關鍵的幾個事件或因素找出來進行分析，或者把最有效的任職者選出來并對其 所作出所為進行描述的方法。 40、擴展關鍵技術法，即在不知道工作的有效行為是哪些的情況下，首先要進行主要工作活動的識別，找出關鍵事件后，再用關鍵事件技術進行分析。 41、指導線導向崗位分析法，即根據(jù)國家的就業(yè)政策和國家對工作設計的法律指導線來進行分析的方法。 42、管理崗位描述問卷法，這種方法以崗位分析者和崗位任職者的會談為基礎。 43、動態(tài)分析法，最早起源于泰勒的時間與動作研究，主要用于工業(yè)生產(chǎn)的工程研究。 44、工作標識。包括工作的名稱、編號、工作所屬部門或班組、工作地位、崗位說明書的編寫日期、編寫人員與審核人，以及文件確認時間等項目。 45、工作綜述。描述工作的總體性質，即列出主要工作的特征以及主要工作范圍。 46、工作活動和程序。包括所要完成的工作任務、職位職責、所使用的工具以及機器設備、工作流程、與其他人聯(lián)系、所接受的監(jiān)督以及所實施的監(jiān)督等。 47、內外軟性環(huán)境。包括工作團隊中的人數(shù)、完成工作所要求的人際交往的數(shù)量和程序、各部門之間的關系、工作現(xiàn)場內外的文化設施、社會習俗等。 48、工作要求。主要說明擔任此職務的人員應具備的基本資格和條件，基本分析為一般要求、身體要求和心理要求。 49、心理學家、哈佛大學教授戴維麥克里蘭博士是國際上公認的勝任素質方法的創(chuàng)始人。 50、勝任素質的應用起源于20世紀50年代初。 51、知識某一職業(yè)領域需要的信息。（如人力資源管理的專業(yè)知識） 52、技能掌握和運用專門技術的能力。（如英語讀寫能力、計算機操作能力） P9053、社會角色個體對于社會規(guī)范的認知與理解。（如想成為工作團隊中的領導）54、自我認識對自己身份的知覺和評價。（如認為自己是某一領域的權威） 55、特質某人所具有的特征或其典型的行為方式。（如喜歡冒險）56、動機決定外顯行為的內在穩(wěn)定的想法或念頭。（如想獲得權利、喜歡追求名譽） 57、內部預算是指企業(yè)內招聘專員的工資、福利、差旅費支出和其他管理費用。 58、外部預算主要包括咨詢費、外聘專家勞務費、差旅費等。59、直接預算是廣告、招聘會支出，招聘代理、職業(yè)介紹機構收費，員工推薦人才獎勵金，大學招聘費用等。 60、在起草人員招聘條件時，要將應聘者的就職條件分成兩類必要條件和希望條件。 61、內部招聘渠道主要包括內部晉升、職位公告法、崗位輪換、員工推薦法。 外部招聘渠道類型包括廣告媒體招聘、校園招聘、借助中介、網(wǎng)絡招聘、熟人推薦。 62、招聘渠道具有目的性。即招聘渠道的選擇是否能夠達到招聘的要求。 招聘渠道的經(jīng)濟型。指在招聘到合適人員情況下所花費的成本最小。 招聘渠道的可行性。指選擇的招聘渠道符合現(xiàn)實情況，具有可操作性。 63、時效性原則，好的招聘渠道既要在短時間內建立企業(yè)和求職者的相互了解，又要保證雙方溝通足夠便利。64、針對性原則，好的招聘渠道應該適用于不同類型的人才招聘，因此在選擇招聘渠道時，要結合崗位需求，確定理想的人才群體，有的放矢。 65、經(jīng)濟性原則，選擇招聘渠道時，招聘成本也是需要考慮的問題，要做到用最少的開支找到最合適的人才。 66、通用指示測試也被稱為廣度測試或綜合測試，測試內容廣泛，是根據(jù)崗位需要，要求應聘者具備一定的文化程度，掌握一定的自然科學知識和社會科學知識。 67、專業(yè)知識測試也稱為深度測試，測試內容是與應聘崗位有直接關系的專業(yè)知識，即要求應聘者具備履行崗位職責所需的能力或技能的相應專業(yè)學科的理論知識。 68、相關知識測試也稱為結構測試，是了解應聘者對應聘崗位應擁有的有關知識的考試，如與崗位要求相關的經(jīng)濟、社會、法律、科技等知識。69、價值觀測驗所依據(jù)的理論是斯普蘭格的人格理論。70、一般素質評測包括智力測試與職業(yè)傾向測驗。 71、情境模擬是一種新興的面試方法。 72、公文處理測試也叫文件筐測試。在這種測試方法中，應聘者扮演所聘崗位角色，在模擬辦公環(huán)境中編輯加工指定的需要處理的各種日常文件 73、無領導小組討論。無領導小組討論是指由一組應聘者組成一個臨時工作小組，對一個給定的問題進行討論并最終做出決策的一種集體面試方式。 74、管理游戲。是一種以完成某項“實際工作任務”為基礎的標準化模擬活動。75、角色扮演。面試官實現(xiàn)向應聘者提供一定的背景情況與角色說明，要求應聘者在模擬環(huán)境中扮演相關角色完成桂東的活動或任務，處理各種問題與矛盾。 76、不同管理技巧的最佳測評方法表 評級指標最佳測評方法經(jīng)營管理技巧公文處理人際關系技巧無領導小組討論、管理游戲智力狀況筆試測驗工作恒心公文處理、無領導小組討論、管理游戲工作動機投射測驗反應能力即席發(fā)言分析判斷能力案例分析77、個別面試是指面試官一對一地對應聘者進行面試。 78、小組面試分為兩種類型，其一，由一名面試官對數(shù)名應聘者進行面試，需要同時對各個應聘者做出評價。 79、集體面試是由多名面試官組成面試團隊對多名應聘者進行考察的面試方法。 80、行為面試是一種特殊的結構化面試方法。81、STAR工具，即S（Situation，情境），當時面臨的具體情況如何；T（Task，任務），要完成什么任務，解決什么問題；A（Action，行動），采取了什么行動，充當了什么角色；R（Result，結果），事情的結果如何，是否實現(xiàn)預期目標，如果失敗是什么問題，有沒有采取補救措施。 82、WASP模型：W歡迎（Welcome）；A提問（Ask questions)；S提供信息并允許應聘者題問題（Suppiy information and allow the candidate to ask question）；P離開公司（Part company） 83、一個結構完整的面試的最后環(huán)節(jié)，是面試評價與總結階段。其中評價階段由兩個方面構成，一方面是面試官對應聘者的評價；另一方面是對面試工作的績效考評。 84、首因效應，也被稱作第一印象。所謂的首因效應是指人與人在初次交往時，會迅速形成對對方的輪廓性印象，這一初步印象會影響到對對方后續(xù)表現(xiàn)的看法。 暈輪效應，即光環(huán)效應，是指以點帶面，以偏概全的社會心理效應。 順序效應，人們所得到的評價往往與他們的出場順序有關。 定勢效應，是指面試官由于自己的人生經(jīng)歷、社會經(jīng)驗與價值觀念，形成了對某一類人的固定印象。 中央趨勢效應，是中國傳統(tǒng)文化中的中庸心理在面試中的折射和反映。 誘導效應，在由一個面試官小組進行面試時，經(jīng)驗不足的普通面試官容易受地位高和經(jīng)驗豐富的面試官的評價影響而放棄自己原有的看法與評價，做出與其他人相似的評價。 85、情景模擬性是評價中心的根本特點。 86、兩難問題，是讓應試者在兩種互有利弊的答案中選擇其中的一種，主要考察被評價者的分析問題能力、語言表達能力以及說服能力等。 87、多項選擇問題，是讓被評價這在多種備選答案中選擇其中有效的幾種，或備選答案的重要性進行排序，主要考察被評價者分析問題實質，抓住問題本質方面的能力。88、操作性問題，是給應試者一些材料、工具或者道具，讓他們利用所給的這些材料，設計出一個或一些由考官指定的物體。89、資源爭奪問題，適用于指定角色的無領導小組討論，是讓處于同等地位的應試者就有限的資源進行分配，從而考察應試者的語言表達能力、分析問題能力、概括或總結能力、發(fā)言的積極性和反應的靈敏性等。 90、針對性原則。公文筐測驗首先要根據(jù)需要招聘的崗位，有針對性地進行設計。91、系統(tǒng)性原則。公文筐測驗主要考察的能力一般包括邏輯分析能力、統(tǒng)籌能力、組織能力、協(xié)調能力、決策能力、書面表達能力、應變能力等，一種能力可能設計多份公文，一份公文有時也有可能能夠測試出多種能力，各份公文在公文筐測驗中發(fā)揮著不同的作用。 92、關鍵性原則。根據(jù)“二八”原則，在工作中20%的關鍵工作產(chǎn)生了80%的工作績效。 93、標準化原則。公文筐測驗的一個重要的缺點就是評分的主觀性強，容易造成評分的偏差，為了客服這一缺陷，盡量使評分客觀化、準確化，就必須在設計時盡量做到標準化。 94、評估招聘工作有3個標準：（1）有效性，（2）可靠性，(3)客觀性。 95、選擇率是指某職位計劃聘用的人數(shù)與這一職位實際報名人數(shù)的比率。 96、錄用率是錄用人數(shù)與應聘人數(shù)的比，錄用比越小說明候選人員越多，這時實際錄用人員的素質則可能比較高，但同時組織的招聘成本可能較高；反之亦然。 97、計劃招聘完成比是錄用人數(shù)與計劃招聘人數(shù)的比，該比率用來反映新員工招聘計劃的完成情況。98、招聘的信度是指人員測評與選拔結果的準確性或一致性程度。99、招聘效度是指測評結果對所測素質反映的真實程度，亦即實際測評結果所能夠達到測評對象的實際程度是多少。 多選題1、格盧克把尋找工作的人分為三類：最大限度利用機會者、滿足者和有效利用機會者。 2、一般來說，在應聘者眼中，好的工作有七大要素：（1）企業(yè)的形象好，是同行的典范。（2）員工優(yōu)秀。（3）有比較多的接受訓練的機會。（4）優(yōu)厚的薪水和福利。（5）開明的管理。（6）有完善的業(yè)績考評制度。（7）與自己口味相投的企業(yè)文化。 3、招聘載體：（1）職業(yè)機構介紹。（2）招聘洽談會。（3）通過新聞媒體刊登、播放招聘廣告。（4）獵頭公司。（5）企業(yè)自行招聘、錄用員工。 4、求職動機：（1）教育背景和家庭背景，（2）經(jīng)濟壓力，（3)自尊需要，（4）替代性的工作機會，（5）職業(yè)期望 5、人力資源規(guī)劃的意義體現(xiàn)在以下幾個方面：（1）人力資源規(guī)劃有利于組織戰(zhàn)略目標的制定和實現(xiàn)，（2）人力資源規(guī)劃可以滿足組織發(fā)展對人力資源的需求，（3）人力資源規(guī)劃有助于調動員工的主動性和創(chuàng)造性，（4）人力資源規(guī)劃可以降低人力資源成本。 6、人力資源規(guī)劃的流程：即戰(zhàn)略制定、環(huán)境分析、供求預測、規(guī)劃制定、規(guī)劃實施和效果評估。 7、工作說明可以概括為5個方面的分析：（1）工作名稱分析，（2）工作范圍分析，（3）工作環(huán)境分析，（4）工作條件分析，（5）工作過程分析。 8、工作說明的主要功能有：（1）讓職工了解工作的大致情況，（2）建立工作程序和工作標準，（3）闡明工作任務、責任與職權，（4）有助于員工的聘用與考核、培訓等。 P769、R邁克斯和C斯諾 按照企業(yè)生產(chǎn)（服務）方法的不同將企業(yè)戰(zhàn)略分為三種，即防御型戰(zhàn)略、探索型戰(zhàn)略、和分析型戰(zhàn)略。 10、一般情況下，企業(yè)采取外部招聘渠道主要用于滿足以下三種需要：一是補充初級崗位員工，二是獲取現(xiàn)有員工不具備的知識和技術，三是獲取一定職位級別的經(jīng)營管理人員。11、招聘成本是指平均招聘一名員工所需的費用，其計算公式為：招聘成本招聘總費用/需招聘的總人數(shù)。 12、人事費用，如招聘面試班子成員的工資、福利、加班費等；招募費用，如電話費、差旅費、廣告費、公辦用品等；甄選費用，如會務費、專家咨詢費、印刷費、體檢費等；聘用費用，如培訓費、安置費、公證費等。 13、應聘率 = 需要招聘的人數(shù) / 應聘的求職者人數(shù)產(chǎn)出率 = 甄選合格的人數(shù) / 甄選前的人數(shù) 14、內部招聘預算是企業(yè)進行招聘預算核算時容易忽略的部分，而實際上它占有相當比重。15、招聘廣告要注意AIDA法則，即吸引注意、激發(fā)興趣、創(chuàng)造愿望、促使行動。16、根據(jù)面試官與應聘者的人數(shù)多少，可將面試分為個別面試、小組面試與集體面試。 17、評價中心的內涵可以歸納為以下4個方面：（1）多種技術和方法的綜合應用。（2）以通過對目標崗位的工作分析所獲得的工作內容和職務素質要求作為出發(fā)電來設計測評技術。（3）應用與目標崗位工作具有高度相關的情景模擬練習。（4）由多名評價員共同做出評價。18、根據(jù)討論背景的情景性，可以將無領導小組討論分為無情景性的無領導小組討論和有情景性的無領導小組討論。19、根據(jù)是否給被評價者分配角色，可以將無領導小組討論分為指定角色的無領導小組討論和不指定角色的無領導小組討論。20、根據(jù)小組成員在討論過程中的相互關系，可以將無領導小組討論分為競爭性的、合作性的和競爭與合作相結合的。21、無領導小組討論的缺點：（1）對討論題目的要求較高。（2）對評價者的要求較高。（3）被評價者的表現(xiàn)往往受同一組中其他成員表現(xiàn)的影響較大。 22、無領導小組討論的試題形式可以分為5種：開放式問題、兩難問題、多項選擇問題、操作性問題和資源爭奪問題。 23、公文筐設計應遵循的基本原則包括：（1）針對性原則。（2）系統(tǒng)性原則。（3）關鍵性原則。（4）標準化原則。 填空題1、組織舉行招聘的最重要的目的之一就是吸引人才 2、招聘的目的主要有以下幾個方面：1、吸引人才，2、儲備人才，3補充人才，4、調節(jié)人才 P53、招聘管理的具體過程由招募、甄選、錄用、評估四個階段組成的。 4、招聘，一般由招聘主體、招聘載體及招聘對象構成。 5、招聘流程制定的必要性：第一，可以規(guī)范招聘行為。第二，可以提高招聘的質量。第三，可以展示公司形象。 6、企業(yè)文化在企業(yè)管理中一般有如下幾方面的功能：（1）導向功能，（2）凝聚功能，（3）激勵功能，（4）穩(wěn)定功能。 7、求職者的求職動機與經(jīng)濟壓力之間成正比關系。 8、德爾菲法具有以下優(yōu)點：第一，反饋性。第二，可以集思廣益。第三，匿名性。第四，統(tǒng)計性。P659、崗位分析的內容包括工作分析要素、工作說明、工作規(guī)范等3個部分。 10、工作分析包含的要素有7個，是指6個W和1個H。 11、觀察法又可以分為直接觀察法、階段觀察法及工作參與法三種。12、個人重點法主要包括職位分析問卷、身體能力分析、關鍵事件技術、擴展關鍵事件技術、指導線導向崗位分析等方法。 13、一份實用性強的崗位說明書應符合下列要求：（1）清晰明白，（2）具體細致，（3）簡明扼要，（4）客觀。 14、招聘時間=用人時間（招聘時間+培訓時間） 15、總費用主要包括以下內容：人事費用、招募費用、甄選費用、聘用費用。P11416、招聘預算應包括內部預算、外部預算和直接預算。 P11717、一個好的招聘渠道應該具備以下三個特征：第一，招聘渠道具有目的性；第二，招聘渠道的經(jīng)濟性；第三，招聘渠道的可行性。 P14818、內部晉升的基礎是建立一套完整、系統(tǒng)的職位管理和員工職業(yè)生涯規(guī)劃管理體系。這套管理體系主要包括以下幾個方面：（1）完善的職務體系，（2）員工的職業(yè)生涯管理體系，（3）員工輪崗培訓，（4）接班人員。 19、熟人推薦是指當企業(yè)內出現(xiàn)某一職位空缺時，本企業(yè)員工或相關企業(yè)員工根據(jù)該空缺職位的要求，推薦自己認為符合條件的熟人作為候選人來填補職位空缺的外部招聘方法。 20、申請表有以下特征：（1）節(jié)省時間，（2）準確地了解應聘者的信息，（3）提供后續(xù)選擇的參考，（4）給申請者提供過一個機會，讓應聘者決定自己是否符合所要求的條件。 21、工作指示測試通?？梢苑譃槿箢悾杭赐ㄓ弥R測試、專業(yè)知識測試和相關指示測試。 22、人員選拔方式，面試具有以下明顯特點：（1）直接性，（2）雙向性，（3）主觀性。23、情境模擬主要包括以下幾種方法：（1）公文處理測試，（2）無領導小組討論，（3）管理游戲，（4）角色扮演。 24、根據(jù)標準化程度，可將面試分為結構化面試、非結構化面試與半結構化面試。 P21425、評價中心的核心內涵是采用情景性的測評方法，將應聘者置于一個模擬的工作情景中，由多位評價人員觀察應聘者在這種模擬情景中的心理和行為，并根據(jù)工作崗位要求及企業(yè)組織特征對應聘者的個性特征及能力進行全面考察，從而甄選出與崗位和組織最匹配的人員，實現(xiàn)最佳績效。 26、就測評內容而言，評價中心具有全面性和針對性。 27、角色扮演法的優(yōu)勢：（1）逼真性。（2）針對性。（3）靈活性。 28、撰寫招聘工作總結應遵循的原則：（1）真實客觀原則，（2）由招聘主要負責人親自撰寫，（3）明確指出招聘的成功之處和不足之處。 名詞解釋1、招聘：就是指企業(yè)為了發(fā)展的需要，根據(jù)人力資源規(guī)劃和工作分析的要求、尋找、吸引那些有能力又有興趣到本企業(yè)任職的人員，并從中選出適宜人員予以錄用的過程。2、招聘管理：就是對組織所需要的人力資源展開招募、選拔、錄用、評估等一系列活動，并加以計劃、組織、指揮與控制，進行系統(tǒng)化和科學化管理，借以保證一定數(shù)量和質量的員工隊伍，滿足組織發(fā)展的需要。3、企業(yè)形象：是指企業(yè)通過外部特征和經(jīng)營實力表現(xiàn)出來的，被消費者和公眾所認同的企業(yè)總體印象。 4、人力資源規(guī)矩：是指組織在不斷變化著的內部環(huán)境和外部環(huán)境系統(tǒng)中，合理地分析和預測組織對人力資源的需求和供給的情況，并據(jù)此制定或調整相應的政策和實施方案，以確保組織在恰當?shù)臅r間、恰當?shù)墓ぷ魃汐@得恰當人選的動態(tài)過程，達到組織和員工個人需要的滿足，實現(xiàn)組織和個人利益最大化的目標。 5、崗位分析：是指對企業(yè)各類崗位的性質、任務、職責、勞動條件和環(huán)境，以及職工承擔本崗位任務應具備的資格條件進行系統(tǒng)分析和研究，并制定出崗位規(guī)范、工作說明書等人事文件的過程。6、工作規(guī)范：就是指完成一項工作所需的技能、知識以及職責、程序的具體說明。7、工作日志法：就是任職者按工作日志的形式，詳細的記錄在規(guī)定的工作周期內的工作內容、消耗的時間，以及責任、權利、人際關系、工作負荷、感受等，在此基礎上進行綜合分析，以實現(xiàn)準確記錄工作活動與任務的工作信息收集的方法。 8、勝任素質：是指在特定的工作崗位、組織環(huán)境和文化氛圍中有優(yōu)異成績者所具備的任何可以客觀衡量的個人特質。 9、招聘預算：是對員工招聘過程中所需要的一系列費用做出估計匡算，并且得到組織有關項目資金保證的運作過程。 10、以下內容：人事費用、招募費用、甄選費用、聘用費用。11、招聘渠道：就是以協(xié)助組織提升招聘效率為目的，建立在組織與應聘者之間的一種信息發(fā)布及溝通的途徑。 12、內部晉升：是指從企業(yè)內部提拔那些能夠勝任的人員來填補高于其原來級別的職位空缺。13、崗位輪換：是指在不同的時間階段，企業(yè)安排員工在不同的崗位上進行工作。 14、員工推薦法：是內部招聘的一種特殊形式，是由企業(yè)員工根據(jù)企業(yè)需要，推薦合適人員，供人力資源部門進行選擇和考核的一種方法。 15、外部招聘：是企業(yè)根據(jù)自身發(fā)展的需要，面向企業(yè)外部征集應聘者以獲取人力資源的過程。 16、網(wǎng)絡招聘：也被稱為電子招聘，是指通過技術手段的運用，使用簡歷數(shù)據(jù)庫或搜索引擎等工具來幫助企業(yè)人事經(jīng)理完成招聘的過程。 17、心理測試：是通過觀察人的少數(shù)具有代表性的行為，依據(jù)一定的原則或通過數(shù)量分析，對貫穿于人的行為活動中的個性、動機、價值觀等心理特征進行分析推論的過程。 18、面試：是指面試官通過應聘者進行面對面的觀察、接觸與交流，對其素質、能力與應聘動機進行考察的一種選擇技術。 19、壓力面試：是指在面試的過程中，面試官向應聘者提出一些直率的、生硬的，甚至不禮貌的問題，要求其作答，并不斷地進行追問以制造緊張氣氛，從而觀察應聘者在一定壓力下的心理承受能力與應變能力。 20、招聘評估：是指在完成招聘流程各階段工作的基礎上，對整個招聘工作的過程及結果進行評價、總結、并考察其是否實現(xiàn)預期招聘目的的活動。 21、招聘成本：是為吸引和確定組織所需內外人力資源，發(fā)布組織對人力資源需求信息等所發(fā)生的費用。 22、招聘成本分為總招聘成本和單位招聘成本。 簡答題1、招聘管理的作用 （1）有效的招聘管理可以提高員工的滿意度和降低員工流失率。（2）有效的招聘管理會減少員工的培訓費用。（3）有效的招聘管理會增強團隊的工作士氣。（4）有效的招聘管理會減少勞動糾紛的發(fā)生率。（5）有效的招聘管理會提高組織的績效水平。2、招聘管理的原則 （1）合法性原則（2）公平競爭原則（3）公開原則（4）真實性原則（5）全面性原則（6）人崗匹配、用人所長原則（7）效率原則（8）內外兼顧原則3、招聘管理的特點 （1）招聘管理日益戰(zhàn)略化（2）甄選階段已成為招聘管理中最重要的環(huán)節(jié)（3）招聘甄選的技術不斷創(chuàng)新（4）招聘管理與其他人力資源管理的關系日益密切（5）招聘工作已下放到職能部門（6）招聘管理的內容日益擴大化（7）招聘活動日益成為獲得資源的活動（8）招聘活動日益受到法律法規(guī)的約束4、招聘流程制定的步驟 （1）填表（2）準備材料（3）選擇招聘渠道（4）填寫登記表（5）初步篩選（6）初試（7）復選5、招聘的一般流程 （1）制定招聘計劃（2）報批招聘計劃（3）實施招聘計劃（4）甄選（5）體檢和錄用（6）招聘評估6、建立勝任素質模型的步驟如下： (1)定義績效標準(2)選取分析效樣本(3)獲取效標本樣本有關勝任素質的數(shù)據(jù)資料(4)建立勝任素質模型(5)驗證勝任素質模型7、勝任素質模型的應用流程 首先，確定企業(yè)的招聘甄選人員需求。其次，定義待應聘人員所需的素質要求。再次，選擇招聘的渠道。最后，借助勝任素質模型等人才評價工具具體實施甄選招聘。8、應用勝任素質模型存在的問題 (1)將勝任素質模型等同于傳統(tǒng)的崗位能力素質要求。(2)過分夸大勝任素質模型在當前人力資源管理實踐中的作用。(3)對勝任素質模型和其他人力資源管理環(huán)節(jié)關系上的誤解。(4)缺乏對公司戰(zhàn)略文化導向的分析，盲目照搬。(5)人為主觀因素導致能力因素失效。(6)人力資源管理者素質水平也是影響勝任素質模型應用效果的主要因素。9、合適的招聘渠道的特征 第一、招聘渠道的雙重目的性。第二、招聘渠道的經(jīng)濟性。第三、招聘渠道的可行性。10、確定人員招聘條件的步驟 （1）如果職位空缺是由于有人辭職，那么招聘工作的起始點應該是馬上將要離職的人進行面談。（2）與同離職者干著同樣或類似的工作的人及其他人員進行交談。（3）審查任職資格。（4）確定人員招聘條件。11、招聘地點策略的影響因素 （1）招聘地點的選擇主要考慮的是最能夠產(chǎn)生效率的勞動力市場。（2）影響招聘地點選擇的另一個因素是招聘的職位。（3）企業(yè)的規(guī)模也是影響招聘地點的因素。（4）招聘地點本身的工資水平等因素也影響招聘范圍的選擇。12、招聘渠道選擇的原則 (1) 時效性原則（2）針對性原則（3）經(jīng)濟性原則13、人員成功招聘的意義 （1）成功的招聘，可以使更多的人了解本企業(yè)，并且?guī)椭麄儧Q定是否來這個企業(yè)工作。（2）通過招聘錄用，可以擴大企業(yè)的知名度。（3）有效的招聘錄用可獲得優(yōu)秀的人員，提高企業(yè)人力資源的素質，為企業(yè)的發(fā)展打下了良好的基礎。（4）有效的招聘錄用在使企業(yè)得到了適合人員的同時，也為企業(yè)人員的穩(wěn)定打下了良好的基礎，減少了企業(yè)因人員流動頻繁而帶來的損失，對企業(yè)人力資源管理的其他職能也有極大的幫助。14、招聘渠道的選擇步驟 (1) 分析招聘的要求和招聘人員的特點。（2）確定合適的招聘來源。（3）選擇適用的招聘方法。（4）選擇對用的媒體發(fā)布信息。15、企業(yè)選擇招聘方式時應遵循的原則 （1）高級管理人才的選拔應遵循內部優(yōu)先原則（2）外部環(huán)境劇烈變化時必須采取內外結合的人才選拔方式（3）快速成長期的企業(yè)應當廣開外部渠道（4）企業(yè)文化類型的變化決定了選拔方式（5）內部招聘的公平原則 16、篩選個人簡歷的要單 （1）分析簡歷構成（2）重點看客觀內容（3）審查簡歷的邏輯性（4）判斷是否符合職位技術和經(jīng)驗要求（5）對簡歷的整體印象17、提高筆試有效性應注意的問題 （1）命題要恰當。（2）擬定標準答案，確定評閱計分準則。（3）閱卷機成績復核、關鍵要客觀、公正、不徇私情。18、高效、完整的面試應該包括以下3個目標： (1) 為面試官提供多角度觀察應聘者的機會，評估應聘者的能力和對所應聘者職位的態(tài)度。（2）讓應聘者對所聘崗位有進一步了解。（3）宣傳公司。19、面試問題設計的原則 （1）面試問題差異性原則 （2）面試問題凝聚性原則 （3）面試問題可評價性、可比性原則 (4）其他原則20、面試考官的素質要求 （1）良好的個人品格和修養(yǎng) （2）具備相關的專業(yè)知識與業(yè)務能力 （3）能夠熟練運用各種面試技巧，控制面試的節(jié)奏與進程 （4）善于把握人際關系，營造輕松的面試氛圍21、面試工作中的認知偏差 （1）首因效應，也被稱作第一印象。 （2）暈輪效應，即光環(huán)效應，是指以點帶面，以偏概全的社會心理效應。 （3）順序效應。 （4）與我相似效應。 （5）定勢效應。 （6）中央趨勢效應。 （7）誘導效應。22、評價中心技術的特點 （1）情景模擬性是評價中心的根本特點 （2）就技術運用而言，評價中心具有綜合性 （3）就測評內容而言，評價中心具有全面性和針對性 （4）就評價過程而言，評價中心具有動態(tài)性23、無領導小組討論的優(yōu)點 （1）考察更具有全面性 （2）具有生動的人際互動效應 （3）具有真實誘發(fā)效應，能盡量減少被評價者掩飾自己特點的機會 （4）效率更高，節(jié)省時間24、討論題目的編制必須符合以下要求： （1）結合你人崗位設計題目 （2）具有現(xiàn)實性和典型性（3）立意深刻、內容具體（4）能夠引起爭辯25、公文筐測驗的優(yōu)點 （1）情景模擬性強（2）綜合性強（3）靈活性好，操作簡便（4）具有良好的制度26、公文筐測驗的缺點 （1）成本較高（2）評分難度較大27、管理游戲的操作步驟 （1）向測評對象宣讀游戲指導語（2）測評對象的準備（3）測評對象游戲實施（4）測評者評分（5）測評者討論總結28、員工錄用的原則 （1）因事?lián)袢耍R識人（2）任人唯賢，知人善用（3）用人不疑，疑人不用（4）嚴愛相濟，指導幫助29、企業(yè)背景調查的必要性體現(xiàn)在以下幾點（1）降低公司在資金、技術秘密、人員流動等方面的潛在風險（2）避免企業(yè)及公司認為造成的不必要的名譽損失（3）提高企業(yè)對招聘需求的聘用成功率，節(jié)省企業(yè)的人力資源成本（4）為公司人力資源的其他工作提供人才保障方面的資料支持30、招聘評估的作用 （1）有利于節(jié)省組織開支（2）有利于提高招聘工作質量（3）有利于提高其他人力資源管理工作的質量（4）有利于發(fā)現(xiàn)組織內部存在的問題論述題1、影響企業(yè)招聘的外部因素 （1）國家有關的法律法規(guī)。招聘工作無論工組織角度，還是從社會角度而言，都是一項政策性很強的工作，即設計組織和員工的利益，又涉及社會的穩(wěn)定性，因此它受到國家法律和法規(guī)的嚴格控制。國家有關勞動關系的法律法規(guī)是影響企業(yè)招聘活動的主要外部因素之一。（2）勞動力市場的狀況。勞動力市場是實現(xiàn)人力資源配置的地方，通過對勞動力需求和供給的相互選擇而達到配置人力資源的目的，可以說勞動力市場是招聘工作進行的主要場所和前提條件。（3）國家宏觀經(jīng)濟形式。經(jīng)濟環(huán)境即能影響一個社會的經(jīng)濟發(fā)展狀況，也能影響企業(yè)未來的發(fā)展以及組織中的招聘管理活動。國家宏觀經(jīng)濟形式往往直接影響著企業(yè)的招聘工作，尤其是影響企業(yè)招聘的規(guī)模和數(shù)量。（4）技術進步。技術進步是產(chǎn)業(yè)成長的核心，也是產(chǎn)業(yè)升級換代的主要推動力量。技術進步對企業(yè)人力資源招聘的影響主要反映在三個方面：第一，技術進步在不同行業(yè)、地區(qū)、職業(yè)，對就業(yè)職位的破壞和創(chuàng)造非常不平衡，就業(yè)職位需求的分布發(fā)生了變化，技術含量低的工種對人員需求量將驟減，而技術含量高的工種對人力資源的需求將增加。第二，技術進步對應聘者素質的影響。第三，技術進步影響了人們的工作和生活方式，特別是彈性工作制在一些行業(yè)和崗位的實行，也從一定程度上影響了招聘活動。2、影響企業(yè)招聘的內部因素 （1）企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略。企業(yè)發(fā)展計劃和戰(zhàn)略規(guī)劃決定著企業(yè)的發(fā)展速度、規(guī)模、經(jīng)營方向和市場占有率等，決定著企業(yè)發(fā)展需要什么人來完成工作，也因此影響到企業(yè)人力資源招聘工作。（2）企業(yè)的形象。良好的企業(yè)形象也是影響企業(yè)招聘工作的一個很重要的內部因素。企業(yè)形象越好，越容易吸引人們想要加入企業(yè)。企業(yè)形象是企業(yè)精神文化的一種外在表現(xiàn)形式，它是社會公眾與企業(yè)接觸交往過程中所感受到的總體印象，這種印象是通過人體的感官傳遞獲得的。（3）企業(yè)文化。企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是推動企業(yè)發(fā)展的不竭動力。它包含著非常豐富的內容，其核心是企業(yè)的精神和價值觀。（4）企業(yè)的發(fā)展前景。一般人都會著眼于長遠，偏向于比較好的行業(yè)，有發(fā)展前景的企業(yè)。企業(yè)有廣闊的發(fā)展前景會員工提供更多發(fā)展機會和上升空間，在面臨的機遇和挑戰(zhàn)中可以促使員工在人格和技術上得到迅速發(fā)展。（5）企業(yè)的規(guī)模、性質、成立時間。良好的經(jīng)營狀況和發(fā)展前景意味著市場對企業(yè)產(chǎn)品的需求增加。（6）企業(yè)的薪酬福利與提供的職業(yè)發(fā)展機會。不同的薪酬福利會對企業(yè)的招聘工作產(chǎn)生重要的影響；企業(yè)能否吸引到優(yōu)秀的人才還與企業(yè)提供職業(yè)發(fā)展機會有關。（7）企業(yè)的招聘政策。無論哪個企業(yè)，在企業(yè)的各個主要業(yè)務領域都會制定相關的政策，就人力資源管理來說，也有相應的諸多政策來指導和規(guī)范各環(huán)節(jié)的具體操作過程。3、崗位說明書的內容： （1）工作標識。包括工作的名稱、編號、工作所屬部門或班組、工作地位、崗位說明書的編寫日期、編寫人員與審核人，以及文件確認時間等項目。 （2）工作綜述。描述工作的總體性質，即列出主要工作的特征以及主要工作范圍。 （3）工作活動和程序。包括所要完成的工作任務、職位職責、所使用的工具以及機器設備、工作流程、與其他人聯(lián)系、所接受的監(jiān)督以及所實施的監(jiān)督等。 （4）工作環(huán)境與物理環(huán)境。簡要地列出有關的工作條件，包括工作地點的濕度、溫度、光線、噪聲程度、安全環(huán)境、地理位置等。（5）內外軟性環(huán)境。包括工作團隊中的人數(shù)、完成工作所要求的人際交往的數(shù)量和程序、各部門之間的關系、工作現(xiàn)場內外的文化設施、社會習俗等。 （6）工作權限。包括工作人員決策的權限和行政人事權限、對其他人實施監(jiān)督以及審批財務經(jīng)費和預算的權限等。（7）工作的績效標準。崗位說明書中還需包括有關績效標準的內容，即完成某些任務或工作量所要達到的標準。 （8）聘用條件。包括工作時數(shù)、工資結構、支付工資的方法、福利待遇、該工作在組織中的正式位置、晉升的機會、工作的季節(jié)性、進修與學習的機會等。（9）工作要求。主要說明擔任此職務的人員應具備的基本資格和條件，基本分析為一般要求、身體要求和心理要求。 4、勝任素質模型的運用條件 (1)組織戰(zhàn)略的指導。勝任素質模型是在組織的使命、目標明確的條件下，進行探索、設計和運用的。(2)組織文化的包容性。市場經(jīng)濟環(huán)境快速變化，同一崗位對人的勝任素質要求也隨之變化，即一方面構成職位勝任素質模型的要素變化了，另一方面，構成勝任素質模型的內涵也將變化。(3)組織結構與管理方式的轉變。高績效的團隊發(fā)展強調使群體目標與成員責任匹配，強化團隊目標導向行為，增強群體的凝聚力，提高工作效率。因此，要求組織結構由金字塔的命令傳遞模式轉變?yōu)閳F隊的自主管理模式。(4)組織高層領導的支持。高層領導的支持應該能讓大家有目共睹，在他們的管理風格上采用新的、核心的行為，擁護推廣勝任素質管理計劃的活動等。如果沒有高層領導的參與支持，勝任素質模式推廣將會遇到極大的阻力，也很難取得良好的效果。(5)高素質人力資源管理人員的實施。勝任素質模型的開發(fā)應用需要人力資源管理者對企業(yè)管理基礎理論與方法，尤其是戰(zhàn)略管理與實施，人力資源管理等基礎理論和方法有較為深入的掌握和了解，還需要對企業(yè)業(yè)務與技術特征具有深入的了解，并對心理學尤其是心理測量等學科有效掌握。(6)組織薪酬體系的重新設計。“無邊界工作”“無邊界組織”成為組織追求的目標，工作說明書有原來細致地規(guī)范崗位任務和職責，轉變?yōu)橹灰?guī)定崗位的工作性質、任務以及任職者的勝任素質和技術。相應地，要求薪酬體系也轉變?yōu)橐詣偃嗡刭|為基礎的“寬帶薪酬”，具有不同勝任素質的公司員工應設計不同的薪酬結構。(7)組織培訓和職業(yè)指導的配合。在人員培訓與發(fā)展方面，根據(jù)各崗位的勝任素質特質要求，建立不同層次和不同部門的培訓大綱，并依次細化為具體崗位的培訓專題和內容，提高培訓的針對性。(8)時間的資源要求。素質模型的建立是企業(yè)的一項“基礎工程”，而一項基礎工程的建設往往需要付出較大的代價。因此，建立組織勝任素質模式要花費大量的時間和不菲的資源，組織高層必須對此有充分的心理準備。(9)適當樣本量的要求。中小企業(yè)不適合建立這樣的模型，因為樣本量太小。而大企業(yè)比較有條件，但也要根據(jù)企業(yè)發(fā)展的需要建立核心部門的勝任素質模型。(10)、參照校標的選擇。對于有些崗位，優(yōu)秀員工、一般員工和較差員工很容易區(qū)分出來，參照校標容易獲取，準確性也較高。而對另一些崗位，優(yōu)秀員工、一般員工和較差員工很難準確地區(qū)分和衡量，參照校標獲取困難，選擇出來的標桿崗位的“標桿”不能有效“測量”企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)能力程度，達不到理想效果。5、招聘渠道選擇的影響 （1）影響招聘渠道選擇的內部因素企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略。在實踐中，采用不同類型戰(zhàn)略的企業(yè)其招聘渠道也顯示出明顯差異。其招聘任務主要是滿足企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營對各種人才的需要，人才需求的種類也相對較多。企業(yè)的形象。企業(yè)在公眾心目中的聲譽及其社會形象也會影響企業(yè)招聘活動的效果。企業(yè)的發(fā)展前景。對于企業(yè)未來發(fā)展前景的預測，是很多應聘者則要考慮的重要因素之一。如果企業(yè)所在的行業(yè)屬于朝陽行業(yè)，整體發(fā)展趨勢良好，外部招聘對應聘者吸引力較大。企業(yè)的管理與企業(yè)領導人的用人風格。企業(yè)的管理水平越高，各項管理制度越規(guī)范，就越能吸引到水平高、能力強的求職者，吸引應聘者比較容易，因此企業(yè)就越側重于通過外部招聘來吸引人才。企業(yè)的地理位置。經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)對應聘者的吸引力大，可供選擇的人才多，企業(yè)可以通過外部招聘的方式不斷提高門檻，以選拔出更優(yōu)秀的人才。企業(yè)招聘的目的和現(xiàn)有人力資源狀況。企業(yè)招聘的目的不僅僅是為了找到較合適的人來填補空缺，更重要的是處于管理考慮，通過招聘增加新鮮血液，帶來新思想、新觀點、激發(fā)現(xiàn)有員工隊伍的活力，為老員工帶來新的競爭對手?？杖甭毼坏男再|?？杖甭毼坏男再|就成為決定招聘渠道選擇的靈魂，它決定了招聘什么樣的人以及通過何種渠道進行招聘。此外，企業(yè)用于招聘的資金是否充足、以往招聘渠道選擇經(jīng)驗等，都會影響到企業(yè)對招聘渠道的選擇。（2）影響招聘渠道選擇的外部因素企業(yè)在選擇招聘渠道時還需要考慮企業(yè)所處的外部環(huán)境。如果企業(yè)所處區(qū)域的人才市場發(fā)達、政策與法規(guī)健全，有充足的人才供給，人才信用良好等，在不考慮其他因素的情況下，外部招聘不僅能獲得理想人選，而且方便快捷。6、用人部門經(jīng)理人員在招聘過程中的主要職責 (1) 負責確定業(yè)務發(fā)展規(guī)劃，人力資源規(guī)劃及人力資源需求，負責制定招聘規(guī)劃和報批。（2）草擬招聘職務（崗位）的工作說明書和任職資格（提出錄用標準）。（3）對職位候選人的專業(yè)技術水平進行評判、初選。（4）負責面試和復試人員的確定。（5）參與測試內容（包括筆試考卷）的設計和測試工作。（6）參與真實錄用決策（特別是在最后一輪選拔中有主要發(fā)言權）。（7）參與員工培訓決策并負責新員工基本技能的訓練輔導。（8）負責錄用員工的績效評估并參與招聘評估。（9）參與人力資源規(guī)劃的修訂。7、人力資源部門招聘人員的工作內容和職責 (1) 負責對外部環(huán)境影響因素的分析，如經(jīng)濟狀況、勞動力市場、工會活動等，熟悉有關勞動關系的法律法規(guī)，幫助用人部門分析招聘的必要性和可行性。（2）選擇招聘的渠道和方式，設計人員招聘中選拔、測試評價的方法和工具以及測試內容。（3）策劃制作招聘廣告互招聘網(wǎng)頁，并辦理相關審批手續(xù)，聯(lián)系信息發(fā)布。（4）負責簡歷等求職資料的登記、篩選和背景調查。（5）通知參加面試人員，主持面試和具體實施人事評價程序。（6）為用人部門的錄用決策提供咨詢服務。（7）負責試用人員個人資料的核查、確定薪酬。（8）激發(fā)通知并幫助錄用的人員辦理體檢、檔案轉移、簽訂試用或正式勞動協(xié)議等各項手續(xù)，并為員工崗前培訓服務。（9）向未被錄用的落選者表達誠意并委婉地拒絕，進行招聘評估并負責人力資源規(guī)劃的修訂。8、內部招聘的利弊分析 （1）內部招聘的優(yōu)點： 能夠有效地激勵員工。通過內部招聘來選拔人才，會使員工更加意識到工作績效與提拔、晉升、加薪之間的關系，從而起到強有力的“鼓勵先進，鞭策后進”的作用，激勵員工奮發(fā)向上。 企業(yè)對內部選聘的人員比較了解，內部選聘的人員對企業(yè)的目標、發(fā)展過程和存在的問題比較了解，很快能勝任工作。能降低招聘風險。企業(yè)對內部招聘的員工比較熟悉，招聘一些關鍵的管理人員時，能減少 由于對應聘者的缺乏了解而承擔的風險。為員工創(chuàng)造晉升機會。內部招聘的對象是企業(yè)內部的員工提供了一個對自己職業(yè)發(fā)展更負責任的機會，內部招聘的對象是企業(yè)內部的員工，他們基于對企業(yè)的原有了解，認識到在企業(yè)中能夠獲得廣闊的發(fā)展前景和更多的發(fā)展機會。 節(jié)約招聘成本。與外部招聘相比，內部招聘在評價、測試和背景資料方面，能節(jié)約一定的人力，物力和財力，而且招聘的速度快。有利于培養(yǎng)員工額奉獻。由于內部招聘為員工提供了更多提拔、晉升、培訓、加薪的機會，因此能夠使員工在企業(yè)中得到高度的認同感和歸屬感，同時也使得他們在不斷開拓自己的職業(yè)生涯過程中獲得自我實現(xiàn)的滿足，感到企業(yè)為自身發(fā)展