供應(yīng)鏈第8章供應(yīng)鏈組織與運(yùn)行管理.ppt

第8章 供應(yīng)鏈組織與運(yùn)行管理,供應(yīng)鏈組織設(shè)計(jì)的目的 供應(yīng)鏈企業(yè)物流職能與組織系統(tǒng)變革 供應(yīng)鏈運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)防范與應(yīng)對(duì)措施,第1節(jié) 供應(yīng)鏈組織設(shè)計(jì)的目的,反映企業(yè)戰(zhàn)略 市場(chǎng)定位、客戶價(jià)值及核心競(jìng)爭(zhēng)能力。 注重經(jīng)濟(jì)效益 精簡(jiǎn)或外包低附加值的結(jié)構(gòu)設(shè)施。 體現(xiàn)業(yè)務(wù)流程 流程的各環(huán)節(jié)由專業(yè)部門負(fù)責(zé)。 促進(jìn)績(jī)效 部門、個(gè)人職責(zé)界定清晰，避免多頭負(fù)責(zé)。 提高運(yùn)作效率 扁平化，授權(quán)充分，減少責(zé)任重疊。,根據(jù)供應(yīng)鏈運(yùn)作和組織策略，通過(guò)與市場(chǎng)上各種最佳操作模式的比較，規(guī)劃出新的組織結(jié)構(gòu)。從而能:,組織設(shè)計(jì)直接要回答的問(wèn)題-專業(yè)細(xì)分,專業(yè)細(xì)分 組織形狀 權(quán)利分配 部門設(shè)置,專業(yè)分割越細(xì)，工作的完成將越出色 專業(yè)分割越細(xì)，整合這些“工作”成為最終成果的時(shí)間和精力就越大 目前的趨勢(shì)為高端組織按專業(yè)細(xì)分，以追求深度的知識(shí)與市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)的積累；中低端組織部分則實(shí)行一崗多能，避免分工過(guò)細(xì)，從而減少不同職位間的“協(xié)調(diào)”，降低運(yùn)作成本，提高效率。如接聽(tīng)電話、打字、派送內(nèi)部文件、預(yù)定出差的機(jī)票和住宿，采購(gòu)辦公用具等行政工作往往由一個(gè)職位完成。這種趨勢(shì)的形成主要迫于企業(yè)提高運(yùn)作效率的壓力，同時(shí)也得益于個(gè)人電腦的普及和企業(yè)運(yùn)作流程自動(dòng)化的提高，使一崗多能成為可能。,專業(yè)細(xì)分 組織形狀 權(quán)利分配 部門設(shè)置,組織形狀是由每個(gè)主管的直接匯報(bào)下屬人數(shù)所決定的。目前的趨勢(shì)是向扁平化過(guò)渡，即每個(gè)主管的下屬人數(shù)增加，導(dǎo)致整個(gè)組織的層數(shù)降低。 組織的扁平化程度將受下列因素影響： 主管和下屬的專業(yè)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。他們對(duì)各自的領(lǐng)域越熟悉則用于溝通和指導(dǎo)的時(shí)間就少 主管授權(quán)和目標(biāo)制定的技能。扁平結(jié)構(gòu)需要主管更多的以“領(lǐng)導(dǎo)者”的面貌指出方向、制定目標(biāo)、促成績(jī)效；而不僅僅是傳統(tǒng)的“控制者” 一只貓能同時(shí)抓幾只老鼠？ 直接下屬的工作性質(zhì)之區(qū)別。區(qū)別越大，主管的領(lǐng)導(dǎo)人數(shù)就越小。如銷售經(jīng)理可以直接管理17甚至更多個(gè)銷售員而總經(jīng)理的直接匯報(bào)者常常為7-10個(gè)事業(yè)部或職能部的負(fù)責(zé)人 下屬工作的關(guān)聯(lián)性和易衡量程度,組織設(shè)計(jì)直接要回答的問(wèn)題-組織形狀,專業(yè)細(xì)分 組織形狀 權(quán)利分配 部門設(shè)置,組織中的權(quán)利分配分縱向和橫向兩方面 縱向的權(quán)利分配指自上而下的決策權(quán)是集中還是非集中控制的。當(dāng)今的趨勢(shì)是更多的企業(yè)將決策權(quán)下放給靠近客戶和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的部門，以提高企業(yè)應(yīng)付市場(chǎng)變化的速度和能力，避免“情況”層層匯報(bào)，“指示”層層下達(dá)的運(yùn)作。 橫向的權(quán)利分配指在不同部門間權(quán)利的平衡。例如隨著客戶在購(gòu)買過(guò)程中對(duì)價(jià)格、條款和服務(wù)之影響力的增加，企業(yè)往往在運(yùn)作決策中將權(quán)利的重心偏向市場(chǎng)部門。而在成本壓力不斷增加的競(jìng)爭(zhēng)下，整合采購(gòu)是降低成本的有效方法之一，這時(shí)部分產(chǎn)品決策權(quán)將移向采購(gòu)部?？傊瑱M向權(quán)利分配是隨著經(jīng)營(yíng)狀況所需而變化的，目的是為了爭(zhēng)取最大商業(yè)利益。而總經(jīng)理的職責(zé)之一就是根據(jù)需要不斷調(diào)節(jié)平衡點(diǎn)。,組織設(shè)計(jì)直接要回答的問(wèn)題-權(quán)利分配,專業(yè)細(xì)分 組織形狀 權(quán)利分配 部門設(shè)置,5種典型的結(jié)構(gòu)： 職能型 產(chǎn)品型 客戶型 地理分布型 矩陣型 除職能型為成本中心，其他均可以利潤(rùn)中心或事業(yè)部的方式運(yùn)作 是否采用事業(yè)部式除了前面所列出的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)還應(yīng)考慮 經(jīng)營(yíng)規(guī)模 成熟度 成本與收益 績(jī)效管理,組織設(shè)計(jì)直接要回答的問(wèn)題-部門設(shè)置,一、傳統(tǒng)的物流管理組織問(wèn)題分析 傳統(tǒng)的物流的是職能分散在一個(gè)企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)部門，沒(méi)有一個(gè)統(tǒng)一的部門管理整個(gè)物流活動(dòng)，導(dǎo)致物流職能互不協(xié)調(diào)。 由于分屬于不同的部門，導(dǎo)致不同的管理目標(biāo)。這些目標(biāo)有的是一致的，有的是沖突的。,第2節(jié) 供應(yīng)鏈企業(yè)中的物流組織優(yōu)化,傳統(tǒng)的物流組織結(jié)構(gòu)與管理方法,二、優(yōu)化物流組織的主要內(nèi)容,影響有效物流組織的因素 組織結(jié)構(gòu)特征 組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整,是落實(shí)物流管理的保證. 環(huán)境特征 有效的組織考慮內(nèi)外兩個(gè)方面因素的影響, 要保證系統(tǒng)與內(nèi)外環(huán)境變化的協(xié)調(diào). 另外一個(gè)因素就是企業(yè)文化的影響. 人力資源特征 人員是組織里的最活躍的因素, 要把具有不同目標(biāo)的員工團(tuán)結(jié)起來(lái), 為者共同目標(biāo)而協(xié)同工作. 管理政策與實(shí)踐,優(yōu)化物流組織的方法,企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)的研究 物流職能設(shè)置與企業(yè)結(jié)構(gòu)相協(xié)調(diào) 制定物流經(jīng)理的職能范圍 柔性化組織 設(shè)置相應(yīng)的物流管理支持系統(tǒng) 適應(yīng)物流組織的人力資源開(kāi)發(fā),傳統(tǒng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu) 具有物流功能的組織結(jié)構(gòu) 階段1的組織結(jié)構(gòu)：1950-1960 階段2的組織結(jié)構(gòu)：1960-1970 階段3的組織結(jié)構(gòu)：1980以后,三. 物流職能在企業(yè)組織的發(fā)展與變化,傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu),第一階段的組織變化,第二階段組織結(jié)構(gòu),第三階段組織結(jié)構(gòu),整個(gè)組織的設(shè)計(jì)理念革命 從職能向過(guò)程轉(zhuǎn)化 虛擬組織 組織透明 問(wèn)題與挑戰(zhàn),2003年美國(guó)物流職業(yè)調(diào)查報(bào)告,四. 供應(yīng)鏈管理的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該集權(quán)還是分權(quán)？,分權(quán) 優(yōu)勢(shì) 分權(quán)將使業(yè)務(wù)部門的生產(chǎn)、營(yíng)銷到物流部門的決策制定流水線化。 面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，業(yè)務(wù)部門可以更統(tǒng)一而快速地反應(yīng)。 劣勢(shì) 在物流領(lǐng)域，存在提供重復(fù)資源的危險(xiǎn)。 單獨(dú)的業(yè)務(wù)部門對(duì)物流服務(wù)競(jìng)標(biāo)人的洽談力量相對(duì)薄弱。,集權(quán),物流任務(wù)的完全集權(quán)意味著物流系統(tǒng)由公司總部計(jì)劃和管理。 物流系統(tǒng)為業(yè)務(wù)部門的生產(chǎn)和營(yíng)銷設(shè)定限制。 業(yè)務(wù)部門必須從公司的物流部門購(gòu)買物流服務(wù)。 優(yōu)勢(shì) 為物流提供更加專業(yè)的技能，同時(shí)使物流系統(tǒng)更具柔性。 避免物流專業(yè)技能和信息等資源的重復(fù)。 聯(lián)合的談判力量將以低投入帶來(lái)高的服務(wù)水平。 劣勢(shì) 對(duì)業(yè)務(wù)部門的需求反應(yīng)較慢 標(biāo)準(zhǔn)的物流系統(tǒng)不能完全符合業(yè)務(wù)部門的需求。,一. 供應(yīng)鏈管理中的危機(jī) 雀巢奶粉碘含量超標(biāo)，寶潔SK-II被訴含有有害成分，光明“回奶”事件，亨氏、肯德基部分產(chǎn)品發(fā)現(xiàn)含有蘇丹紅一號(hào)，強(qiáng)生嬰兒油和聯(lián)合利華立頓速溶茶都被指責(zé)存在質(zhì)量問(wèn)題，而卡夫被指在華銷售含有轉(zhuǎn)基因食品。各大公司頻頻遭遇企業(yè)危機(jī)。 2005年，就有如此多的危機(jī)一下子暴露出來(lái)，不禁使我們驚愕。隨便翻翻幾個(gè)著名的媒體，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，幾乎都在疑問(wèn)：現(xiàn)在企業(yè)的危機(jī)緣何如此之多？危機(jī)發(fā)生后，如何應(yīng)對(duì)？又如何能盡量避免危機(jī)的發(fā)生？,第3節(jié) 供應(yīng)鏈運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)防范與應(yīng)對(duì)措施,最基本的應(yīng)該做好供應(yīng)鏈管理。在“蘇丹紅”事件中，罪魁禍?zhǔn)拙褪枪?yīng)鏈問(wèn)題。百勝餐飲集團(tuán)的含“蘇丹紅”成分原料主要由廣東中山基快富食品(中國(guó))有限公司提供，廣東中山基快富公司則稱他們的上游原料是從蘇州昆山宏芳香料有限公司采購(gòu)。而宏芳公司也大呼冤枉，稱“蘇丹紅”來(lái)自安徽義門苔干有限公司提供的原料。推來(lái)推去，“蘇丹紅”成了一起無(wú)人承擔(dān)責(zé)任的無(wú)頭公案。 因此，如果平常不注重對(duì)供應(yīng)鏈等的管理（實(shí)時(shí)供應(yīng)鏈控制和應(yīng)急管理），一旦其中的任何一環(huán)出現(xiàn)了信息的缺失或管理上的問(wèn)題，供應(yīng)鏈的其他環(huán)節(jié)都會(huì)將問(wèn)題進(jìn)行幾何級(jí)數(shù)放大，從而導(dǎo)致整條供應(yīng)鏈的失控。,二、實(shí)時(shí)供應(yīng)鏈控制和應(yīng)急管理,歷史背景 實(shí)時(shí)供應(yīng)鏈控制和應(yīng)急管理就是向?qū)嶋H管理者提供一種最優(yōu)的實(shí)時(shí)決策。 實(shí)時(shí)決策就是供應(yīng)鏈系統(tǒng)在受到干擾的條件下，解決怎樣讓受到影響的供應(yīng)鏈系統(tǒng)能盡快恢復(fù)并產(chǎn)生效益的問(wèn)題。,實(shí)時(shí)供應(yīng)鏈控制和應(yīng)急管理,應(yīng)急管理的產(chǎn)生是一個(gè)長(zhǎng)期的積累的過(guò)程，很難準(zhǔn)確地說(shuō)出它是什么時(shí)候由誰(shuí)首先提出的。但它是一個(gè)不斷發(fā)展和深化的領(lǐng)域，發(fā)展到現(xiàn)在，和以前的思想概念有很大的區(qū)別。 可以認(rèn)為，應(yīng)急管理（Disruption Management）這個(gè)術(shù)語(yǔ)是由Clausen等人提出的（見(jiàn)Clausen J. et. al., “Disruption Management”, OR/MS Today, 28(5), 2001, pp.40-43.） 例: 建立的航空管理中航班延誤和取消的模型和求解方法，并且開(kāi)發(fā)了應(yīng)急管理的應(yīng)用軟件。“911”事件后，為大陸航空公司立下了汗馬功勞的OpsSolver和CrewSolver應(yīng)急管理軟件.,三.供應(yīng)鏈運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制,在供應(yīng)鏈管理中，通過(guò)嚴(yán)格供應(yīng)商的選擇流程、明細(xì)供應(yīng)商的評(píng)價(jià)指標(biāo)、對(duì)供應(yīng)商實(shí)行ABC管理，來(lái)確保供應(yīng)商的質(zhì)量； 通過(guò)與少數(shù)高質(zhì)量的供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，減少供應(yīng)商數(shù)量，來(lái)不斷降低供應(yīng)鏈的管理費(fèi)用； 通過(guò)與供應(yīng)商建立的戰(zhàn)略合作關(guān)系，減少公司的原料與供應(yīng)商的成品庫(kù)存的總和，并合理布局雙方的庫(kù)存結(jié)構(gòu)和存貨位置，從而降低雙方的資金占用和物流成本。,建立危機(jī)預(yù)警機(jī)制的6個(gè)步驟,組建危機(jī)管理小組。小組領(lǐng)導(dǎo)一般由企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)?yè)?dān)任，以企業(yè)各職能部門負(fù)責(zé)人為主，兼收一部分基層員工介入。 定期進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析。企業(yè)要對(duì)自身現(xiàn)在的危機(jī)體系，究竟處于什么階段，要詳細(xì)掌握，然后定期進(jìn)行企業(yè)運(yùn)營(yíng)危機(jī)與風(fēng)險(xiǎn)分析。 做好“被害預(yù)測(cè)”。當(dāng)發(fā)生重大危機(jī)時(shí)，公司會(huì)受到什么損害，必須要迅速做好“被害預(yù)測(cè)”，然后進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分級(jí)管理，制訂每一項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)的解決方案，明確責(zé)任人與責(zé)任完成時(shí)間與指標(biāo)。,根據(jù)“被害預(yù)測(cè)”，做成對(duì)應(yīng)的措施腳本，另外還要不定期舉行不同范圍的危機(jī)爆發(fā)模擬訓(xùn)練。 當(dāng)對(duì)策制定完畢，在危機(jī)爆發(fā)付諸實(shí)施時(shí)，公司內(nèi)部經(jīng)費(fèi)的安排一定要保障硬件與軟件的配合。 確保企業(yè)內(nèi)部對(duì)話渠道暢通，并與外部世界建立良好的互動(dòng)、協(xié)作關(guān)系，改善企業(yè)外部的生存環(huán)境。如果缺乏內(nèi)部的溝通，危機(jī)可能會(huì)放大百倍以上。,1.發(fā)展多種、多地域的可選供應(yīng)源 為了確保產(chǎn)品供應(yīng)穩(wěn)定，供應(yīng)鏈上應(yīng)該發(fā)展多種和多個(gè)地域的供應(yīng)渠道，不能單單依靠某一個(gè)供應(yīng)商。一旦某個(gè)地域或某個(gè)廠商出現(xiàn)問(wèn)題，就可以專向其它地區(qū)的供應(yīng)商尋求供應(yīng)。 1998年10月席卷加勒比海的“米奇”颶風(fēng)席破壞了中美洲1/4的香蕉園，香蕉主要生產(chǎn)者Dole公司由于沒(méi)有后備供應(yīng)源，在颶風(fēng)后的一年多時(shí)間內(nèi)都無(wú)法取得該地區(qū)的香蕉供應(yīng)，結(jié)果該公司在第四季度就損失1億美元，總收入下降4。而同為主要香蕉生產(chǎn)者的Chiquita Brands公司，由于在巴拿馬等地還有香蕉供應(yīng)點(diǎn)，結(jié)果1998年第四季度實(shí)際總收入反而增加了4。,四. 供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)防范具體措施,2.運(yùn)輸備份 除了多個(gè)供應(yīng)源，一個(gè)優(yōu)越的采購(gòu)策略還應(yīng)該包括運(yùn)輸備份計(jì)劃。對(duì)運(yùn)輸備份的正確規(guī)劃和敏捷執(zhí)行甚至可以幫助企業(yè)克服類似與“9.11”這樣的大災(zāi)難。 在“9.11”后的幾周內(nèi)，美國(guó)與墨西哥、加拿大邊境上所有的機(jī)場(chǎng)、港口等出入口都加強(qiáng)了檢查，導(dǎo)致出入境的貨物常時(shí)間停滯。福特公司由于沒(méi)有關(guān)鍵部件的備選運(yùn)輸方案，它難以從加拿大的供應(yīng)商獲得足夠的發(fā)動(dòng)機(jī)和傳輸系統(tǒng)部件，公司不得不關(guān)停美國(guó)境內(nèi)的5家工廠。而其對(duì)手克萊斯勒因?yàn)橛泻髠溥\(yùn)輸計(jì)劃而最小化了有關(guān)部件的延遲。,3.改變顧客需求 根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃原理，要使供應(yīng)鏈在應(yīng)急環(huán)境下滿足市場(chǎng)需求，除了可以對(duì)供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)進(jìn)行能力備份外，另一種方法是改變市場(chǎng)需求使其適合現(xiàn)有能力。如通過(guò)促銷、降價(jià)、推出新產(chǎn)品等手段來(lái)改變顧客的需求，以避免出現(xiàn)斷貨。 4.維持恰當(dāng)?shù)膸?kù)存水平 庫(kù)存水平并不是越少越好，庫(kù)存能夠有效抵御供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)，但庫(kù)存的微小增加會(huì)引起整個(gè)供應(yīng)鏈成本的較大提高。供應(yīng)鏈企業(yè)必須綜合考慮提前期、風(fēng)險(xiǎn)概率和供應(yīng)不確定性等因素，以決定是采用庫(kù)存還是其他有效方式來(lái)抵御風(fēng)險(xiǎn)。,5. 制定處理突發(fā)事件的應(yīng)急措施和方案 完善的供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理，必須對(duì)突發(fā)事件的發(fā)生有充分的準(zhǔn)備。這些準(zhǔn)備包括：對(duì)現(xiàn)有供應(yīng)鏈流程進(jìn)行分析，找出容易出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)的薄弱環(huán)節(jié)，制定應(yīng)急措施預(yù)案和應(yīng)急工作流程，建立應(yīng)變事件小組等。,案例： 全球手機(jī)第一和第三大制造商諾基亞和愛(ài)立信，手機(jī)市場(chǎng)的分量在伯仲之間。但2002年初，愛(ài)立信宣布退出手機(jī)市場(chǎng)，引起業(yè)界一片嘩然。 2000年3月，飛利浦公司位于新墨西哥州阿爾伯克基的工廠突然著火，該工廠為諾基亞和愛(ài)立信兩大手機(jī)巨頭提供無(wú)線射頻芯片。 工廠被大火吞噬后，諾基亞和愛(ài)立信兩家公司立即喪失了供應(yīng)鏈中的一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。商業(yè)周刊報(bào)道說(shuō)：“諾基亞的反應(yīng)有兩方面。首先公司立即創(chuàng)建了一個(gè)由經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的突擊小組，向飛利浦施壓，要求該公司把其他工廠的生產(chǎn)能力全部投入生產(chǎn)其需要的無(wú)線射頻芯片。同時(shí)諾基亞的工程師迅速對(duì)無(wú)線射頻芯片進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，使公司在日本和美國(guó)的供應(yīng)商也能生產(chǎn)這種芯片?！痹撚?jì)劃十分見(jiàn)效：由于行動(dòng)迅速，諾基亞得以實(shí)現(xiàn)其生產(chǎn)目標(biāo)，甚至將市場(chǎng)份額從27%提高到30%，是其最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的2倍多。,愛(ài)立信的反應(yīng)就慢多了。該公司在幾周后才意識(shí)到供應(yīng)上的問(wèn)題，但那時(shí)它滿足顧客需求的能力已經(jīng)大打折扣。而且由于阿爾伯克基的工廠是愛(ài)立信唯一的無(wú)線射頻芯片供應(yīng)商，愛(ài)立信與諾基亞不同發(fā)現(xiàn)自己根本無(wú)從獲得這些關(guān)鍵的元件公司當(dāng)年的損失高達(dá)17億美元，并最終將其手機(jī)制造業(yè)務(wù)外包給另一家公司。 這就是應(yīng)急計(jì)劃的價(jià)值！,敏捷的供應(yīng)鏈“能迅速應(yīng)對(duì)供需的突然變化”,采取什么方法創(chuàng)建敏捷的供應(yīng)鏈呢？ 不斷向供應(yīng)鏈合作伙伴提供”供-需”變化的數(shù)據(jù)以使它們能及時(shí)應(yīng)對(duì)； 與供應(yīng)商和顧客合作重新設(shè)計(jì)流程、部件和產(chǎn)品，使自己比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手略勝一籌； 掌握顧客喜好的準(zhǔn)確信息后再生產(chǎn)產(chǎn)品； 儲(chǔ)存一些廉價(jià)、輕便的產(chǎn)品部件，避免生產(chǎn)上的延遲。,如何建立適應(yīng)性強(qiáng)的供應(yīng)鏈？,跟蹤經(jīng)濟(jì)形勢(shì)