《項目成本管理》PPT課件.ppt

1,第6講 項目成本管理,胡建兵,2,內(nèi)容簡介,6.1 項目成本管理定義 6.2 資源計劃 6.3 成本估算 6.4 成本預算 6.5 成本控制 最后，小結、習題和案例討論,3,項目管理的整體框架,4,6.1 項目成本管理的定義,項目成本：完成項目活動所需資源的成本 項目成本管理的目標：確保在預算范圍內(nèi)完成項目 包括： 資源計劃 成本估算 成本預算 成本控制,5,6.2 資源計劃,確定為完成項目各活動需什么資源（人、設備、材料）和這些資源的數(shù)量。資源計劃必然與成本估計緊密相關,6,6.3 成本估算,成本估算：指對完成項目的各項活動所需的費用進行估算 估計方法： 類比估計：自上而下的估計法 參數(shù)建模：軟件研制的模型涉及13個獨立參數(shù)因子，每個因子有57子因子 累計估計：自下而上估計法,7,成本估算示例,8,成本估算準確度,9,6.4 成本預算,定義：成本預算是把估算的總成本分配到各個工作細目，建立基準成本以衡量項目執(zhí)行情況 項目進度：為了將成本分配到時間區(qū)間，進度信息是不可缺少的（例見P140，表6.1） 基準成本：利用S曲線（累計費用曲線）優(yōu)化項目計劃和降低總費用現(xiàn)值,10,項目成本預算表,11,12,13,“香蕉型”曲線,14,6.5 成本控制,修改后的成本估計：修改原有成本數(shù)據(jù)并通知與項目有關的涉及方。 預算更新：預算修改是對原基準成本的更改，這些數(shù)字通常在范圍改變時作修改的。 糾正措施：指采取措施使項目執(zhí)行情況回到項目計劃,15,掙值,T,16,掙值,PV（計劃值）： 計劃工作的預算成本 EV（掙值）： 已完成工作的預算成本 AC（實際成本）：已完成工作的實際成本 成本偏差CV=EVPV 成本績效指數(shù)CPI= EVPV 進度偏差SV=EVAC 進度績效指數(shù)SPI=EVAC,計算實例,17,用掙值管理項目實例（12）,掙值用于項目管理可以非常直觀、快捷地反映出項目實施過程中的問題，下面以項目管理的實例來說明如何利用EV技術對項目進行“異?！惫芾怼Ｊ紫葟摹氨姸唷表椖恐姓页觥爱惓！表椖?，可以通過CPI和SPI兩項指標進行過濾，重點是檢查兩項指標均不為1的項目，與1的偏差越大，則越表明項目問題越大。我們按CPI排序，可以看到如下的項目列表情況。從列表中可以看出前面這些項目的CPI指數(shù)偏差非常大，我們就從這幾個項目入手來分析一下存在的問題。 首先從第一個項目的CPI數(shù)值看，CPI指標為85，說明項目的成本節(jié)約了8500%，一個項目能達到如此的績效，是不可思議的，顯然這種情況是不可能出現(xiàn)的。只能說明兩個問題，一是項目計劃不切合實際，二是項目匯報存在嚴重的虛假。,18,用掙值管理項目實例（22）,我們再進一步分析項目的詳細執(zhí)行情況。從下面的詳細執(zhí)行情況可以初步檢查這個項目的問題。從該項目總體計劃的執(zhí)行情況看，該總體計劃的計劃人天為180天，共從事9項項目工作，其中第三項工作的計劃人天為170天，但完成該項工作僅用了兩個人天。這就找到了這個項目指標極度異常的原因。首先，從總體計劃的角度看，這樣的總體計劃顯然存在明顯的問題，一項工作的人天比重就占到了整個項目的95%以上。其次，既然這項工作的計劃人天為170天，怎么可能在2天就完成這項工作。當然，項目的具體問題還需要針對這個項目的實際情況具體分析，但很顯然EV為我們快速定位項目問題找到了一條快捷、迅速的方法，是我們得力的項目管控工具。,19,小結,項目成本管理定義 資源計劃 成本估算 成本預算 成本控制,20,樣例：軟件項目的成本管理,鏈接,21,習題（討論）,P.143-144 T.3 在神秘的人月一書中，曾擔任IBM公司操作系統(tǒng)項目經(jīng)理的F.Brooks，從大量的軟件開發(fā)實踐中得出了另一條結論：“向一個已經(jīng)拖延的項目追加開發(fā)人員，可能使它完成得更晚”。許多文獻稱之為Brooks定律。這里Brooks說明了“時間與人員不能線性互換”這一原則。 對上述兩個定律的合理解釋是，當開發(fā)人員以算術級數(shù)增長時，人員之間的通信將以幾何級數(shù)增長，從而可能導致“得不償失”的結果。一般說來，由N個開發(fā)人員組成的小組要完成既定的工作，相互之間的通信路徑總數(shù)為C2N=N(N-1)/2，而通信是需要時間的。所以，當新的開發(fā)人員加入項目組之后，原有的開發(fā)人員必須向新來的成員詳細講解某個活動或工作包的來龍去脈。由于信息系統(tǒng)開發(fā)具有較強的個人風格，所以交流溝