水利工程論文-水利多種經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略研究.doc

水利工程論文-水利多種經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略研究摘要：我國加入WTO后，研究水利多種經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略，構建水利水電開發(fā)投資公司，如何可建立有償投入，滾動發(fā)展機制是關系到水利事業(yè)進一步發(fā)展的重大課題。本文針對文山縣水利水電開發(fā)投資有限公司（以下簡稱投資公司）在水利改革中遇到的困惑公司如何持續(xù)健康發(fā)展；通過運用邁克爾波特模型和SWOT分析表研究編制公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃；分析得出公司發(fā)展戰(zhàn)略為：一是水利水電資源的開發(fā)采用戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略；二是供水產(chǎn)業(yè)采用對內擴戰(zhàn)略；三是綠色產(chǎn)業(yè)開發(fā)采用對外擴張和戰(zhàn)略聯(lián)盟混合戰(zhàn)略；四是水利企業(yè)不但要抓生產(chǎn)經(jīng)營還要學會資本運營兩條腿束推動水利快速發(fā)展。此外，筆者通過個案分析研究，針對水利產(chǎn)業(yè)政策提出四點啟示：一是正確認識水利水電企業(yè)的行為目標；二是正確認識水利中公益和經(jīng)營性投資劃分，拓寬水利融資渠道；三是強化水商品意識，實現(xiàn)水電良性發(fā)展；四是水利須從傳統(tǒng)水利向現(xiàn)代水利轉變關鍵詞：水利水電發(fā)展對策研究1緒論1.1問題的背景水利是農(nóng)業(yè)的命脈，是國民經(jīng)濟和社會發(fā)展的基礎設施和產(chǎn)業(yè)，由于經(jīng)濟發(fā)展水平和體制的限制和影響，至今水利產(chǎn)業(yè)沒有形成良性運行機制，其表現(xiàn)為：投資依賴財政和群眾投勞，資產(chǎn)經(jīng)營管理機制不健全，重建設輕管理，重社會效益輕經(jīng)濟效益，重投入輕產(chǎn)出三重三輕的問題，影響了水利產(chǎn)業(yè)的自身壯大，最終直接制約了經(jīng)濟、社會的可持續(xù)發(fā)展。文山縣水利水電部門直接管理的水利水電工程有30件，其中，水庫共有6件，總庫容826萬m3，灌溉面積1.68萬畝；引水工程4件，引水流量12.49m3S，引水總量6116萬m3；提水工程3件，提水量188萬m3，提水裝機800kw，灌溉面積0.51萬畝；電站5座，總裝機3690kw，35kv變電站5座，變電容量10000kvA；水廠7個，供水人口32500人，年供水量54萬m3。公司由于受“三重三輕”的問題影響，水利經(jīng)營管理未能形成良性運行的機制，工程老化失修或報廢，管理單位員工工資都難保證，無法提取折舊和大修資金。為改變這種狀況，1993年8月成立文山縣水電局電力公司，1999年電力公司改制加入文山電力股份有限公司，文山縣水電部門持有股權800萬元，同年3月，文山縣人民政府以文政發(fā)199916號，委托文山縣水電局監(jiān)管水利水電資產(chǎn)的要求，對全縣水利水電資產(chǎn)進行評估，由文山縣水利水電局和云南省城鄉(xiāng)供水公司共同發(fā)起組建了文山縣水利水電開發(fā)投資有限公司，公司成立后取代了原事業(yè)單位企業(yè)管理的體制，在當時是云南省縣級水電主管部門組建開發(fā)投資公司首家改革嘗試。投資公司屬國有控股有限責任公司，注冊資金2668萬元。公司統(tǒng)一管理全縣水利水電行業(yè)，經(jīng)營目標是實現(xiàn)水利水電工程保值增值和良性運轉。筆者通過對公司發(fā)展對策的探討，使公司在激烈市場競爭中能實現(xiàn)健康、快速的發(fā)展，同時希望本文的分析和結果對水利水電行業(yè)深化改革，加快發(fā)展提供一點啟迪。19862000年水利水電資產(chǎn)、負債總額、折舊、收入、利潤及水利收支情況分析詳見圖1-2所示。其中，1999年至2001年成立投資公司后經(jīng)營業(yè)績詳見表1示。圖11986-2000年水利水電資產(chǎn)總額負債曲線注：1、1992年前未提折舊，負債為零。2、從1993年至1998年，成立的文山縣水電局所屬電力公司統(tǒng)一管理全縣電力生產(chǎn)。電力負債從93年96萬元，到98年1480萬元，同期總資產(chǎn)達到3222萬元，資產(chǎn)負債率45.9%。3、1999年初，縣電力公司加入文山電力股份有限公司，資產(chǎn)、負債同時移交。開發(fā)投資公司持有電力股份公司股權800萬元。4、以上資料來源于文山縣水利水電統(tǒng)計報表和文山縣水利電力志。圖219862000年水利收支曲線注：1、在各年支出中，未提取工程折舊。在86-88年中收入比支出高的原因是大力開展多種經(jīng)營的結果。2、以上資料來源于文山縣水利水電統(tǒng)計報表和文山縣水利電力志。1.2改革過程面臨的困惑投資公司綜合改革方案是根據(jù)張俊杰教授講授的企業(yè)改革理論與實踐課程內容來設計的。目前已完成公司改革方案的設計，方案付諸實施，完成了分配制度組織結構、現(xiàn)場管理和剝離車隊及檢修隊等工作，其改革方案如下：一是產(chǎn)權制度改革。改革方案擬經(jīng)營者持大股，占63.34%，職工持股會占4.18%，國有股占32.48%。按國家政策國有股逐步退出。到一定階段，國有股再買貸配送給經(jīng)營者，最終國有股全部退出。二是組織結構改革。逐步按公司法規(guī)范運作。公司在總經(jīng)理下只設三部（人力資源部、資產(chǎn)財務部、計劃發(fā)展部）六公司（鄉(xiāng)鎮(zhèn)自來水、農(nóng)灌、物資供應安裝、工程、綠色產(chǎn)業(yè)開發(fā)及對外投資公司）。公司另設總經(jīng)理助理、人事總監(jiān)、財務總監(jiān)和外聘專家組協(xié)助總經(jīng)理工作，由總經(jīng)理提名，董事會聘、解。三是分配制度改革。實行崗效薪級工資取代行政事業(yè)單位原級別工資制。以勞動責任、勞動技能為主，一崗多薪，設計8檔17個等級，工資水平拉開1-5.3倍。四是用工制度改革。實行職務與資格雙軌制，取消副職管理崗位，建立單職制的管理體系，管理崗位全部實行內部競爭上崗。五是財務管理制度改革。實行“集中管理，一級核算”的管理體制。各下屬公司財務人員由資產(chǎn)財務部管理，行政關系在基層公司。資金實行集中管理，對基層公司根據(jù)工作性質實行報帳式或報表式管理。六是人力資源開發(fā)與管理的思路是更新用人觀念，從“用人干工作”變?yōu)椤坝霉ぷ髋囵B(yǎng)出人才來”。(1)建立一套人才培養(yǎng)、選拔、使用的新路子、新方法、按實績、論德才、講民主的機制。從德、能、勤、廉、績五個方面全面考核、選拔、使用人才。堅持“不唯年齡看實績，不唯文憑看水平，不重學歷看貢獻，不看唱功看做功”的原則。盡管公司的改革與公司法建立規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)制度、規(guī)范的法人治理結構和權力制衡機制要求有差距，但公司畢竟已經(jīng)邁出艱難的第一步。著名經(jīng)濟學家吳敬璉指出：“改革，我們正在過大關”。(2)公司這艘在市場經(jīng)濟大海中航行的輪船，下一步繼續(xù)駛向何方？公司發(fā)展又如何推進？這是公司在改革進程面臨的新的疑惑。1.3解決困惑的出路中國改革開放總設計師鄧小平先生在1992年南方談話中指出：“發(fā)展才是硬道理。這個問題要搞清楚。如果分析不當，造成誤解，就會變得謹小慎微，不敢解放思想，不敢放開手腳，結果是喪失時機，猶如逆水行舟，不進則退”。(3)小平理論的點撥、指引，筆者茅塞頓開：發(fā)展確是硬道理。“有一點是肯定的，那就是中國一定要發(fā)展，改革開放一定要