績(jī)效管理系統(tǒng)：一個(gè)實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)的強(qiáng)大工具

績(jī)效管理系統(tǒng):一個(gè)實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)的強(qiáng)大工具摘要：績(jī)效管理是一個(gè)系統(tǒng),而不僅僅是回顧過去一年的表現(xiàn)和確定明年的目標(biāo)年終總結(jié)?？?jī)效管理系統(tǒng)的內(nèi)容包括設(shè)定目標(biāo),準(zhǔn)備績(jī)效計(jì)劃,進(jìn)行評(píng)審,跟蹤行為,收集數(shù)據(jù),和撰寫評(píng)估，完成這項(xiàng)工作需要時(shí)間,責(zé)任感和能力。本文論述的是績(jī)效管理系統(tǒng)應(yīng)用于一家財(cái)富500強(qiáng)公司，包括員工如何評(píng)價(jià)系統(tǒng)的各個(gè)方面,以及他們對(duì)實(shí)施五年后完成的總系統(tǒng)的整體滿意度。重點(diǎn)介紹組織如何將績(jī)效管理系統(tǒng)、各部門組織系統(tǒng)和公司業(yè)務(wù)目標(biāo)有機(jī)地結(jié)合成一個(gè)企業(yè)目標(biāo)。通過研究筆者認(rèn)為并相信實(shí)施績(jī)效管理系統(tǒng)將為員工實(shí)現(xiàn)他們的抱負(fù)，為組織實(shí)現(xiàn)其關(guān)鍵財(cái)務(wù)目標(biāo)提供一個(gè)強(qiáng)大的基礎(chǔ)。研究背景十多年前績(jī)效管理被定義為由管理者和員工共同參與的,計(jì)劃制定、輔導(dǎo)、反饋、考核結(jié)果以及獎(jiǎng)勵(lì)的全年周期性的活動(dòng)(Campbell & Garfinkel, 1996)。Delahaye (2005)支持這一觀點(diǎn)，雖然他也將績(jī)效管理與人力資源開發(fā)聯(lián)系在一起。在績(jī)效管理實(shí)施系統(tǒng)地過程中，需要開放員工對(duì)其管理者的評(píng)價(jià)窗口，這可以合理的反應(yīng)出問題所在，也是績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)估問題的焦點(diǎn)。從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看,管理者將通過踏實(shí)地管理這些系統(tǒng)而獲益匪淺。他們幫助預(yù)防和快速解決工作上的問題、人際沖突并對(duì)組織的成功產(chǎn)生重大影響?？?jī)效管理系統(tǒng)不應(yīng)作為心理咨詢或者管理紀(jì)律的工具。Hrtel, Fujimoto, Strybosch 和 Fitzpatrick（2007）最近績(jī)效管理系統(tǒng)的關(guān)鍵要素目標(biāo)眾所周知為了提供高組織績(jī)效的人力資源管理實(shí)踐必須與公司戰(zhàn)略相一致。因此在設(shè)定目標(biāo)時(shí)應(yīng)該將企業(yè)的整體目標(biāo)應(yīng)該鉸接和轉(zhuǎn)化為個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)。他們必須相互一致；按照環(huán)境變化的需求定期（如每季度）檢查，實(shí)時(shí)更新。靈活性是目標(biāo)成功設(shè)定的關(guān)鍵。目標(biāo)設(shè)定也包括一個(gè)行動(dòng)計(jì)劃來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的發(fā)展。這不僅能督促員工完成目標(biāo)也能指導(dǎo)他們?？?jī)效指標(biāo) Shuetz(2006)在績(jī)效指標(biāo)的度量上有自己的觀點(diǎn)；最近許多指標(biāo)被人力資源成本使用,因?yàn)樵谌魏谓M織降低成本都是一個(gè)持續(xù)的壓力。因此績(jī)效評(píng)價(jià)是至關(guān)重要的,意味著個(gè)人和團(tuán)隊(duì)對(duì)組織的貢獻(xiàn)可以得到認(rèn)可。在以前，指標(biāo)也作為管理控制和金融工具的基礎(chǔ),如盈利能力和資產(chǎn)回報(bào)率,一直在強(qiáng)調(diào)指標(biāo)。然而,要在績(jī)效指標(biāo)和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略間創(chuàng)建一個(gè)強(qiáng)有力的聯(lián)系，其重點(diǎn)在于該指標(biāo)要超越財(cái)務(wù)指標(biāo)并且能夠測(cè)量更廣泛的業(yè)務(wù)成果。Nel等人(2004)很清楚的知道這一點(diǎn)，并補(bǔ)充道：績(jī)效必須管理。但現(xiàn)在的趨勢(shì)偏離這一觀點(diǎn)，而偏向于在工作場(chǎng)所協(xié)作?？?jī)效是通過員工下屬在中各組織中的表現(xiàn)出的價(jià)值增值的得以管理。這一評(píng)價(jià)績(jī)效的傳統(tǒng)方法是通過測(cè)量員工是否達(dá)到規(guī)定的目標(biāo)來是衡量績(jī)效，很顯然這一方法已經(jīng)不夠用了?？?jī)效考核 在Du Plessis、Beaver and Nel (2006)看來，在該年的季度回顧中提供反饋和指導(dǎo)比在年底用駭人的績(jī)效來震驚員工更好，因?yàn)槟菚r(shí)候再采取行動(dòng)已經(jīng)太晚。識(shí)別績(jī)效考核需要改進(jìn)的方面這一過程幫助人們找到了問題的關(guān)鍵點(diǎn)。在績(jī)效考核過程中管理者和員工應(yīng)該合作開展工作?？?jī)效考核應(yīng)發(fā)揮它的優(yōu)勢(shì)，明確咨詢和指導(dǎo)可以提升績(jī)效?？?jī)效的評(píng)價(jià)和考核應(yīng)該是無威脅性的并以持續(xù)性為基礎(chǔ)?？?jī)效的評(píng)價(jià)和考核應(yīng)該是無威脅性的并以持續(xù)性為基礎(chǔ)。他們進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)這樣一個(gè)事實(shí):績(jī)效考核是用來增加組織功能價(jià)值的活動(dòng)。14年前,Pat McLagan(1983)強(qiáng)調(diào)了績(jī)效考核需要考慮員工的職業(yè)發(fā)展。員工的個(gè)人發(fā)展和保留技能，這對(duì)企業(yè)是至關(guān)重要的。Storey和 Sission（1990)進(jìn)一步認(rèn)為,培訓(xùn)提高了員工感到受到了公司的重視度。公司治理與長(zhǎng)期發(fā)展，便為員工建立了個(gè)職業(yè)發(fā)展和心理契約的組合項(xiàng)目，以留住關(guān)鍵人才。Enz 、Signaw, (2000)指出大多數(shù)公司將員工的培訓(xùn)需求并啟動(dòng)職業(yè)生涯規(guī)劃過程看做是效管理系統(tǒng)的一部分。最近, Holland 和De Cieri(2006)擔(dān)心組織仍然未能認(rèn)識(shí)到培訓(xùn)和發(fā)展在提高他們的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)上的價(jià)值。而他們所認(rèn)同的這一觀點(diǎn)是在14年前提出的個(gè)人和團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)越來越多的企業(yè)意識(shí)到要將薪酬與公司的業(yè)績(jī)聯(lián)系在一起(Gobson,1995)。一個(gè)成功的企業(yè)補(bǔ)償薪酬系統(tǒng)是讓每個(gè)人分享其小組的成功和看到那個(gè)人對(duì)整體做的貢獻(xiàn)。十多年后De Chalain(2006)提出了個(gè)問題，到底什么是有效的激勵(lì)計(jì)劃。他進(jìn)一步表示,其成功的關(guān)鍵因素是技術(shù)優(yōu)勢(shì)在調(diào)節(jié)商業(yè)策略的干預(yù),績(jī)效管理和最終的設(shè)計(jì)方案。Martocchio(2006)的觀點(diǎn)是，社會(huì)公益是指一個(gè)蓬勃發(fā)展的經(jīng)濟(jì)、低水平的失業(yè)率、漲薪、福利,最后是健康的工作環(huán)境，正如同目前我們?cè)谛挛魈m正經(jīng)歷的。然而補(bǔ)償激勵(lì)以及競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略相關(guān)的工齡工資系統(tǒng)和績(jī)效工資計(jì)劃能促進(jìn)社會(huì)公益,雇員、雇主和政府之間相互沖突的目標(biāo)威脅著社會(huì)公益。他直言不諱地說,組織必須摒棄獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人完全根據(jù)資歷的這一做法,而要對(duì)團(tuán)隊(duì)可衡量的成果進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。De Nisi and Griffin (2001) 指出，大多數(shù)的管理者不滿意績(jī)效評(píng)估的各個(gè)方面,不過他們?nèi)匀徽J(rèn)為這樣的評(píng)估是非常重要的。它為組織提供了一個(gè)基準(zhǔn),以更好地評(píng)估他們的招聘和選拔的質(zhì)量，從而做到只招募最合適的員工。它還在培訓(xùn)和幫助員工提高績(jī)效方面扮演著重要的角色。當(dāng)員工相信績(jī)效評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制時(shí),他們會(huì)受到鼓舞而努力工作。然而持反對(duì)意見的學(xué)者表示,績(jī)效計(jì)劃可能有許多缺陷，使得那些正真的將薪酬與績(jī)效掛鉤的員工喪失信心。(McGinty & Hanke, 1989; Meehan, 1992; De Nisi & Griffin 2001, De Cieri et al, 2003).財(cái)富500強(qiáng)公司的績(jī)效管理系統(tǒng)方法 現(xiàn)存的資料強(qiáng)調(diào)分清位置的重要性，從中能夠衍生出新的研究方法。方法論指整個(gè)研究過程中的方法。這包括理解研究項(xiàng)目中的問題，各種定性和定量的方法可用于數(shù)據(jù)收集和確定哪個(gè)是適當(dāng)?shù)?。研究?xiàng)目中追求的方法論是根據(jù)明確的研究目的產(chǎn)生的。有兩個(gè)主要的研究模型或者觀點(diǎn)被標(biāo)注為實(shí)證主義和現(xiàn)象主義。作者將這個(gè)看做兩個(gè)極端，一個(gè)極端的特點(diǎn)或者假設(shè)會(huì)逐漸變成另一極端。在實(shí)證主義末端是客觀，而在現(xiàn)象主義末端是主觀。采取客觀獨(dú)立實(shí)例的實(shí)證主義相信只有可觀察和可測(cè)量的現(xiàn)象才能被作為知識(shí)。實(shí)證主義研究假設(shè)一組等待被發(fā)現(xiàn)的普遍規(guī)律的存在。這個(gè)規(guī)律能夠來預(yù)測(cè)人們的普遍行為。實(shí)證主義關(guān)注觀察結(jié)果以及使用大樣本，減少現(xiàn)象研究納入其簡(jiǎn)單的零件和精確的測(cè)量涉及到的方法論。與之相反，在定性模型中被認(rèn)為是主觀的，多是社會(huì)建構(gòu)的研究中參與者的看法。這項(xiàng)研究通過調(diào)查財(cái)富五百強(qiáng)公司績(jī)效管理系統(tǒng)的性能效果來準(zhǔn)確的了解受訪者的評(píng)價(jià)。雖然De Chalain(2006)認(rèn)為，在大多數(shù)成功的實(shí)現(xiàn)，薪酬績(jī)效管理系統(tǒng)中的行為更改的組件，常常僅僅是一個(gè)全面的改變的過程，處理某些領(lǐng)域如保留和信任的結(jié)果；在績(jī)效管理的其他專家都認(rèn)為上述干預(yù)措施包括考績(jī)?nèi)缓蟾淖儐T工的就業(yè)條件都能被很好地評(píng)估到。這個(gè)過程開始與公司高級(jí)管理人員出席一個(gè)為期三天的培訓(xùn)方案討論了上述的績(jī)效管理系統(tǒng)的關(guān)鍵方面。在這個(gè)培訓(xùn)中，管理者準(zhǔn)備了五個(gè)明年需要完成的個(gè)人目標(biāo)。培訓(xùn)結(jié)束時(shí)每個(gè)管理者對(duì)十名在假設(shè)公司做不同職位的員工進(jìn)行評(píng)估，它們?cè)诮o定的時(shí)間內(nèi)克服障礙完成任務(wù)。根據(jù)在培訓(xùn)期間提供的準(zhǔn)則進(jìn)行了評(píng)價(jià)。每個(gè)經(jīng)理提出給十的員工還有一個(gè)理由給予評(píng)級(jí)的評(píng)級(jí)。最后，培訓(xùn)部經(jīng)理提供反饋，并把禮物送給評(píng)價(jià)的工作做得最好的經(jīng)理。參加培訓(xùn)的管理者的強(qiáng)制性目標(biāo)是給監(jiān)管人員進(jìn)行匯報(bào)，對(duì)公司的績(jī)效管理系統(tǒng)，使其性能的評(píng)價(jià)后的一年使用相同的系統(tǒng)。用這種方法使得所有員工在第三年都能獲得培訓(xùn)，在第四年，不管是什么職位，所有員工都能用該系統(tǒng)進(jìn)行評(píng)估。雇員的評(píng)級(jí)在季度回顧上，員工需要就突出領(lǐng)域和需要改進(jìn)的領(lǐng)域提供詳細(xì)的反饋。每個(gè)員工提供一個(gè)評(píng)估文件，其中包含在六點(diǎn)范圍內(nèi)的整體評(píng)級(jí)在今年年底。這些評(píng)級(jí)包括：1.績(jī)效遠(yuǎn)超過期望2.績(jī)效超過希望3.績(jī)效達(dá)到期望4.績(jī)效需要提高5.績(jī)效不能就受。每個(gè)員工在年底提交它們對(duì)于目標(biāo)的完成度的書面報(bào)告給上級(jí)，上級(jí)對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行檢查并評(píng)級(jí)。這使得員工能夠?qū)λ麄冊(cè)撃晁龅氖虑檫M(jìn)行書面記錄并引起上級(jí)注意。經(jīng)理它有助于使員工一個(gè)公平的評(píng)價(jià)。公司始終認(rèn)為員工是一個(gè)好員工的一個(gè)總體評(píng)分為3。評(píng)價(jià)文件包含三個(gè)部分，1.包含每個(gè)目標(biāo)和額外實(shí)現(xiàn)的評(píng)級(jí)2.概念的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。每個(gè)這些項(xiàng)目是大約在五點(diǎn)量表得分與用于確定員工的最后評(píng)分。所有的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)都是同等的。管理者必須根據(jù)合適的績(jī)效指標(biāo)對(duì)每個(gè)目標(biāo)進(jìn)行評(píng)級(jí)，并且提供特定的評(píng)級(jí)例子。3.員工根據(jù)書面標(biāo)準(zhǔn)來建立未來職位所需的知識(shí)和技能。年度評(píng)級(jí)文檔被轉(zhuǎn)交給主管的上司對(duì)員工陳列的項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)定。收到上級(jí)的同意之后，評(píng)定材料返交給員工。假如員工不同意評(píng)定中的某項(xiàng)，可以將材料交給人力資源副總裁進(jìn)行復(fù)議。每年的薪酬調(diào)整這一機(jī)構(gòu)的薪金調(diào)整直接與年度考績(jī)報(bào)告中所述的員工績(jī)效掛鉤。所有員工知道他們獲得的漲薪是基于績(jī)效等級(jí)的（見表 1）。這個(gè)信息是每年年初的時(shí)候向所有員工公布的。員工的加薪包含兩個(gè)元素，通脹（表一的薪金總額增加包括通脹增加的5%）和業(yè)績(jī)。表1.加薪和年終獎(jiǎng)?wù)w評(píng)級(jí)描述加薪年終獎(jiǎng)1績(jī)效遠(yuǎn)超預(yù)期12%150%2績(jī)效超出預(yù)期10%130%3績(jī)效滿足預(yù)期8%100%4需改進(jìn)6%無5令人無法接受無無公司為不同等級(jí)的員工確定薪級(jí)表并根據(jù)行業(yè)平均數(shù)字確定加薪力度。為此公司在同一行業(yè)的其他公司進(jìn)行年度薪金調(diào)查。這是每年為評(píng)價(jià)人力資源經(jīng)理的業(yè)績(jī)而設(shè)定的目標(biāo)之一。調(diào)查結(jié)果和公司相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的的規(guī)模都會(huì)被考慮進(jìn)每年的最終薪酬結(jié)構(gòu)中。該公司作為一家中等規(guī)模公司，他們的員工的工資和加薪水平保持在略高于行業(yè)平均水平。獎(jiǎng)金池初始獎(jiǎng)金池是根據(jù)行業(yè)慣例 (例如兩個(gè)月工資)確定的。獎(jiǎng)金的支付是和組織目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)聯(lián)系在一起的，獎(jiǎng)金池的計(jì)算使用以下標(biāo)準(zhǔn)。表2.用來計(jì)算公司獎(jiǎng)金的標(biāo)準(zhǔn)和尺度標(biāo)準(zhǔn)改變vs計(jì)劃因素增加/減少銷售額完成+6%未完成-6%稅后利潤(rùn)+1%+1/2%-1%-2%資產(chǎn)回報(bào)率+1%+2%-1%-2% 如果該公司達(dá)到年度業(yè)務(wù)計(jì)劃中確定的目標(biāo)，員工的獎(jiǎng)金增加取決于每項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)的達(dá)標(biāo)。當(dāng)目標(biāo)沒有完成時(shí)，獎(jiǎng)金池按照適當(dāng)因素規(guī)模和比例減少（表 2）。這些修訂的方案影響著所有員工的獎(jiǎng)金。 員工的年終獎(jiǎng)總獎(jiǎng)金池是基于公司的業(yè)績(jī)，正如剛才所確定的。然后每個(gè)員工的獎(jiǎng)金在應(yīng)享績(jī)效獎(jiǎng)金等級(jí)的90%的基礎(chǔ)上計(jì)算（例如如果獎(jiǎng)金應(yīng)享權(quán)利的等級(jí)是 $10000，員工的獎(jiǎng)金計(jì)算以10,000 .9 美元 = 9000 美元為基礎(chǔ))。剩下的 10%，讓公司可以支付給績(jī)效更好的員工更高的獎(jiǎng)金(表 1)。每個(gè)員工的年終獎(jiǎng)是根據(jù)績(jī)效考核的個(gè)體評(píng)級(jí)計(jì)算的（例如等級(jí)為 1 的雇員會(huì)得到獎(jiǎng)金為 9000 1.5 元 = $ 13,500 ； 在同一個(gè)級(jí)別評(píng)級(jí)為2 另一名雇員會(huì)得到獎(jiǎng)金為 9000 1.3 元 = $11,700 ； 第三個(gè)評(píng)級(jí)為 3 的員工會(huì)得到獎(jiǎng)金 9000 1 美元 = $9000，90%，該級(jí)別員工的90%的獎(jiǎng)金是9000 美元）。員工調(diào)查在績(jī)效管理體系實(shí)施的第五年年底進(jìn)行了一項(xiàng)員工調(diào)查。測(cè)量工具采用的是一份調(diào)查問卷。問卷分配給了120 名職工 ，一周后回收。因此回收率為 100%。那些被調(diào)查的人中，10.8%為管理者，6.7%為監(jiān)督員和其余為非監(jiān)督人員。自從啟用績(jī)效管理體系該公司每年都超額完成銷售和利潤(rùn)目標(biāo)。這項(xiàng)調(diào)查的主要目的是確定雇員的對(duì)組織的績(jī)效管理體系整體滿意度和他們的滿意或不滿的原因。員工滿意度表現(xiàn)在： (a) 制訂目標(biāo)和目的 ；(b) 制定行動(dòng)計(jì)劃以實(shí)現(xiàn)目標(biāo) ；(c) 資源分配，以達(dá)到目標(biāo) ；(d) 互動(dòng)性質(zhì)的季度審查 ；(e) 公