公司治理結(jié)構(gòu)與集團化管理(2).ppt

公司治理結(jié)構(gòu)與集團化管理,中國培訓(xùn)師大聯(lián)盟 ,目 錄,1.企業(yè)組織生命周期與組織變革 2.治理結(jié)構(gòu)典型模式與文化差異 3.集團組織模式與總部職能定位 4.集團化企業(yè)整合中的文化變革,組織的生命周期,組織變革的階段及特征,組織變革的階段及特征（續(xù)）,兩種典型組織變革方式的對比,組織的劇烈式變革與漸進式變革的對比,目 錄,1.企業(yè)組織生命周期與組織變革 2.治理結(jié)構(gòu)典型模式與文化差異 3.集團組織模式與總部職能定位 4.集團化企業(yè)整合中的文化變革,公司治理,公司治理結(jié)構(gòu)是指公司制企業(yè)中股東大會、董事會和高層經(jīng)理人員之間劃分權(quán)力、責(zé)任、利益，以形成一種相互制衡、相互依賴的組織制度安排。 實踐表明：富于競爭力的企業(yè)在公司治理結(jié)構(gòu)上總表現(xiàn)出驚人的一致： 權(quán)力制衡功能。明確劃分股東會、董事會和經(jīng)理人員各自權(quán)力（股東所有權(quán)，董事會的經(jīng)營決策權(quán)、經(jīng)理人執(zhí)行管理權(quán)）、責(zé)任和利益，形成三者之間的權(quán)力制衡關(guān)系，確保公司的有效運行。 激勵和約束功能。激勵功能指通過公司治理結(jié)構(gòu)的作用，使代理人（主要指經(jīng)營班子）除了按要求完成任務(wù)外，還能產(chǎn)生激勵，更好地實現(xiàn)委托人的利益；約束功能指通過公司治理結(jié)構(gòu)而產(chǎn)生一種約束力，可以防止代理人的偷懶行為和道德風(fēng)險問題，同時對代理人的瀆職行為進行懲罰和制裁。 協(xié)調(diào)功能。通過公司治理結(jié)構(gòu)來協(xié)調(diào)委托人和代理人及其他利益相關(guān)者之間的利益關(guān)系，使不同利益主體都能盡最大努力為公司工作。,治理結(jié)構(gòu)職責(zé)的界定,董事會和管理層不同職責(zé)的界定是企業(yè)規(guī)范高效運作的基本保證,要求達到價值最大化并保護權(quán)力,負(fù)責(zé)公司日常運作是所在行業(yè)及職能部門的專家,股東,董事會,管理層,通過明確區(qū)分管理層及董事會的角色及責(zé)任使股東價值達到最大化,監(jiān)事會,三種典型的治理結(jié)構(gòu)模式,法人治理結(jié)構(gòu) 2,法人治理結(jié)構(gòu) 3,法人治理結(jié)構(gòu) 1,執(zhí)委會制 二級公司總裁制,股東大會,董事會,執(zhí)委會,總裁/副總裁,SBU 總裁,股東大會,董事會,COO/總裁,SBU 總裁,股東大會,董事會,總裁,副總裁,CEO/COO制 二級公司總裁制,總裁制 二級公司總裁制,公司,二級 公司,CEO,SBU 總裁,1994年-1995年，我們參與中國社科院社會發(fā)展中心調(diào)研國外公司進入中國后的文化沖突，對四類企業(yè)的決策體制和決策文化做了大量研究。,傳統(tǒng)大公司產(chǎn)權(quán)制度的四種模型和決策文化的差異,控股化矩陣化 德國模式 (程序文化）,個人化職能化 港臺模式 （家族文化）,職能化功能化 日本模式 (等級文化）,功能化控股化 美國模式 （責(zé)任文化）,四國決策文化對比,股票市場發(fā)展成熟 商業(yè)及金融機構(gòu)占市場股份71%。財閥集團內(nèi)互相持股 股東、銀行，管理人員、員工、顧客和供應(yīng)商都通過財閥集團架構(gòu)行使本身影響力。 主要執(zhí)行監(jiān)察權(quán)為銀行（Main Bank),美國模式 德國模式 日本模式 中國兩極化特點,資本 結(jié)構(gòu) 權(quán)力 分布,股票市場發(fā)展成熟 由于政策關(guān)系，銀行并不可持股，主要股東為個人及基金（退休、投資、保險 權(quán)力理論上由股東控制，但實際上由總裁掌握。 銀行、員工、顧客及供應(yīng)商并無直接權(quán)力。運作根據(jù)市場競爭及價格調(diào)整。,股票市場并未能作為企業(yè)幕集資金的主要途徑（因為有1%企業(yè)凈資產(chǎn)值稅） 主要股東為商業(yè)機構(gòu)和銀行。銀行除擁有市場9%股票外，也通過投票（Vollmachtstimmrecht)控制另外40%之股東 股東、銀行、員工都可通過監(jiān)察董事會使用權(quán)力。顧客及供應(yīng)商亦可作為外界董事。 主要權(quán)力機構(gòu)為銀行（Haus bank），因其擁有50%股份投票權(quán)。,政府所有和政府主導(dǎo)下的上市公司，政府體內(nèi)控制與經(jīng)營者體外操作。 私人所有和個人主導(dǎo)下的上市公司，家族體內(nèi)控制與人才體外流動。 國有企業(yè)受政府行政壓力與職工福利壓力雙重擠壓，經(jīng)營者難以操作。 私人企業(yè)無約束決策和管理，隨意化成份十分濃重。,美國模式 德國模式 日本模式 中國企業(yè)特點,企業(yè) 架構(gòu) 監(jiān)察 系統(tǒng),董事局有外界代表，但因資料不足及時間不多，未能發(fā)揮效用 總裁為權(quán)力中心，管理階層由總裁委任 企業(yè)運作良好時，總裁可得到可認(rèn)購本公司股票的獎勵。表現(xiàn)優(yōu)秀之總裁更可能被其他公司高薪聘請 （例：Luc Gerstner, AmexNabiscoIBM） 董事如不為股民出力 ，可能受到法律訴訟，在非緊急時候，董事會作用不大。敵意收購為監(jiān)察之最后途徑。,監(jiān)察董事會有外界代表，主要來自有關(guān)行業(yè)，以提高企業(yè)間之信息聯(lián)系。 管理董事會為監(jiān)察董事會委任。以協(xié)調(diào)方式管理。 表現(xiàn)良好的總裁可被提升為監(jiān)察董事會之主席。 表現(xiàn)不理想之管理階層可被監(jiān)察董事會去職。,董事會主要為其他財閥集團成員所組成，通常沒有外界董事。主要銀行對企業(yè)運作通常十分了解，并可在需要時，作出干預(yù)。 管理人員都為財閥集團所委托，并會被調(diào)任于集團內(nèi)其他企業(yè)，以提高信任及信息聯(lián)系。以協(xié)調(diào)方式管理 表現(xiàn)良好的總裁可在財閥集團內(nèi)進升。 表現(xiàn)不理想之企業(yè)會很快受到主要銀行的干預(yù)，管理人員可能被更換。,產(chǎn)權(quán)關(guān)系與權(quán)力來源的矛盾，直接影響企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的定位。 董事會決策、經(jīng)理會執(zhí)行、監(jiān)事會監(jiān)督的模式形同虛設(shè)，要么外部干預(yù)導(dǎo)致內(nèi)部執(zhí)行不利，要么決策執(zhí)行合一導(dǎo)致管理無人約束。,企業(yè)架構(gòu)對監(jiān)督體制的影響的對比分析,目 錄,1.企業(yè)組織生命周期與組織變革 2.治理結(jié)構(gòu)典型模式與文化差異 3.集團組織模式與總部職能定位 4.集團化企業(yè)整合中的文化變革,典型的企業(yè)組織模式,U型結(jié)構(gòu)（Unitary Structure）。高度集權(quán)的職能式組織結(jié)構(gòu)。適用于產(chǎn)業(yè)比較單一的中型企業(yè)。 H型結(jié)構(gòu)（Holding Structure）。多元化產(chǎn)業(yè)經(jīng)營和控股型公司結(jié)構(gòu)。其下屬公司具有較大的獨立性。 M型結(jié)構(gòu)（Multidivisional Structure）。U型結(jié)構(gòu)和H型結(jié)構(gòu)發(fā)展和演變的產(chǎn)物。集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合，強調(diào)企業(yè)整體的協(xié)調(diào)功能和效應(yīng)。 矩陣式結(jié)構(gòu)（Matrix Structure）。 職能制與母子公司制的變型，強調(diào)集團內(nèi)部跨部門的協(xié)作。,U型結(jié)構(gòu)的典型模式,U型結(jié)構(gòu)為三個層次 決策層、職能參謀層和執(zhí)行層（子公司或分公司） 執(zhí)行層權(quán)利較小，在經(jīng)營上沒有自主權(quán)，在財務(wù)上沒有獨立性。 集權(quán)程度高，管理控制嚴(yán)格，母公司的戰(zhàn)略決策可以在子公司中有效貫徹執(zhí)行，組織效率高。 適合于規(guī)模較小、產(chǎn)品品種少、生產(chǎn)連續(xù)性和專業(yè)性強的控股公司。如礦業(yè)、電力、汽車業(yè)等。,決策層,職能層,執(zhí)行層,H型結(jié)構(gòu)的典型模式,A產(chǎn)業(yè)公司,B產(chǎn)業(yè)公司,子公司權(quán)利較大，具有較大的經(jīng)營自主權(quán)，在財務(wù)上具有獨立性。 分權(quán)程度高，控股公司總部專注于戰(zhàn)略管理。 子公司負(fù)責(zé)具體產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。 適合于規(guī)模較大、產(chǎn)業(yè)相關(guān)性不強、產(chǎn)品品種多的多元化控股公司。,M型結(jié)構(gòu)的典型模式,A產(chǎn)品公司,B產(chǎn)品公司,M型結(jié)構(gòu)：集權(quán)與分權(quán)管理相結(jié)合的產(chǎn)物。 M型結(jié)構(gòu)的三個層次: 第一層次.總部董事會和總裁班子是最高決策層。主要職能為戰(zhàn)略管理和交易協(xié)調(diào) 第二層次.由職能部門和支持服務(wù)部門組成.計劃部門是公司戰(zhàn)略研究的執(zhí)行部門。 第三層次.圍繞公司的核心業(yè)務(wù),建立互相依存又互相獨立的子公司。子公司是在一個統(tǒng)一經(jīng)營戰(zhàn)略下承擔(dān)某種產(chǎn)品或提供某種服務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營單位。 子公司負(fù)責(zé)人,是受母公司委托管理部分資產(chǎn)和業(yè)務(wù)的代理人.而不是子公司自身利益的代表.。 M型適合于多元化控股公司.,矩陣式組織結(jié)構(gòu),矩陣式組織結(jié)構(gòu),現(xiàn)實生活中的混合結(jié)構(gòu),在現(xiàn)實生活中，企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)并不是以單純的職能式、事業(yè)部制、區(qū)域式或矩陣式的形式而存在的，而是在一個企業(yè)集團組織中可能同時強調(diào)產(chǎn)品和職能、或產(chǎn)品和區(qū)域。綜合兩種特征的一種典型的結(jié)構(gòu)，稱作混合式結(jié)構(gòu)。,案例：Sun Petroleum Products公司的組織,現(xiàn)實生活中的混合結(jié)構(gòu),區(qū)域式結(jié)構(gòu),各區(qū)域銷售 服務(wù)和市場部門,A產(chǎn)品部,美國分部,太平洋分部,歐洲分部,區(qū)域式結(jié)構(gòu)的優(yōu)劣勢與事業(yè)部制式結(jié)構(gòu)的優(yōu)劣勢相同。強調(diào)區(qū)域內(nèi)的協(xié)調(diào)，而不是地區(qū)協(xié)調(diào)或與全國總部的關(guān)系。,南歐分部,法國分部,西歐分部,北歐分部,集團化企業(yè)總部職能定位的四種基本模式,總部的定位選擇,業(yè)務(wù)高度相關(guān) 有協(xié)同效應(yīng),業(yè)務(wù)多元化 且無相關(guān)性,特征,案例,職能集中在公司總部（銷售、市場營銷和日常運營等）,西門子 寶潔 輝瑞,公司總部對經(jīng)營管理進行詳細(xì)的評估（無論在分散還是集中的環(huán)境中）,杜邦 花旗集團 阿莫科,公司總部設(shè)定總體戰(zhàn)略方向,通用電氣 英國石油 ABB,公司總部審查財務(wù)狀況并分配資金,華僑城 聯(lián)合技術(shù),業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)性和協(xié)同性是決定總部定位的主要因素,轉(zhuǎn)型期的集團化企業(yè)收購兼并是實現(xiàn)增長的主要手段,戰(zhàn)略確定,交易,結(jié)構(gòu),接近,目標(biāo),確認(rèn) 目標(biāo),價值評估,審慎,調(diào)查,談判博弈,第一步,第二步,第三步,戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的出發(fā)點,戰(zhàn)略,第五步驟 購并定價技術(shù)手段 企業(yè)評估與單項定價,第四步驟 購并定量技術(shù)手段 企業(yè)調(diào)研與互動機制,第三步驟 購并定性技術(shù)手段 性質(zhì)轉(zhuǎn)化與途徑定位,第二步驟 購并定員技術(shù)手段 對象優(yōu)選與進入方式,第一步驟 購并定向技術(shù)手段 戰(zhàn)略研究與購并定向,第十步驟 購并定力技術(shù)手段 企業(yè)運營與管理升級,第九步驟 購并定心技術(shù)手段 進駐公司與文化磨合,第八步驟 購并定案技術(shù)手段 價格談判與完成交易,第六步驟 購并定路技術(shù)手段 制定計劃與確定方案,第七步驟 購并定能技術(shù)手段 資本運營與購并融資,收購兼并的服務(wù)流程,因此，現(xiàn)實生活中集團總部的職能是四大基本模型的混合體,低,高,低,高,低,高,低,高,低,高,低,高,主動,被動,（示例）,目 錄,1.企業(yè)組織生命周期與組織變革 2.治理結(jié)構(gòu)典型模式與文化差異 3.集團組織模式與總部職能定位 4.集團化企業(yè)整合中的文化變革,產(chǎn)品層面,產(chǎn)業(yè)層面,企業(yè)層面,產(chǎn)品經(jīng)營,產(chǎn)品選擇,產(chǎn)業(yè)位勢,產(chǎn)業(yè)整合,企業(yè)系統(tǒng),企業(yè)流程,企業(yè)所處狀態(tài)決定不同的變革方式,資本過剩類 投資企業(yè),債務(wù)重組類 潛在價值企業(yè),轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略,投資戰(zhàn)略,特殊資源型 潛在的領(lǐng)袖企業(yè),產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖型 強勢企業(yè),轉(zhuǎn)型期集團化企業(yè)的診斷方法,產(chǎn)業(yè)重組與 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型 聚焦點,資本運營戰(zhàn)略,金融素質(zhì),金融概念,金融技術(shù),產(chǎn)業(yè)提升戰(zhàn)略,企業(yè)使命定位,核心價值鏈定位,投資方向定位,能力刺激點,資本引力點,資源支撐點點,產(chǎn)業(yè)承受點,集團化企業(yè)調(diào)整中的文化沖突,決策文化,能力來源,信息精度,決策方法,企業(yè)組織變革,企業(yè)文化變革,控制文化,賢人居上（仲裁法）,強人居中（控制者）,能人居側(cè)（被控者）,管理文化,選擇天才方式,強化競爭心態(tài),管理情商提高,行為文化,職