基于競爭力的戰(zhàn)略管理.ppt

基于競爭力的戰(zhàn)略管理,軍事戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略,軍事戰(zhàn)略： 1評估戰(zhàn)爭所處的內(nèi)外環(huán)境，綜合考慮是否能夠打贏一場戰(zhàn)爭。 否終止 是繼續(xù) 2通過對外部環(huán)境的分析獲取最佳的戰(zhàn)爭定位優(yōu)勢。 3通過對內(nèi)部進行分析制定強軍、擴軍的戰(zhàn)略。 4綜合的戰(zhàn)爭計劃與部署。,企業(yè)戰(zhàn)略： 1評估企業(yè)所處的內(nèi)外環(huán)境，綜合考慮是否進入某一個（或幾個）產(chǎn)業(yè)進行經(jīng)營。 否終止 是繼續(xù) 2波特的外部環(huán)境分析與競爭定位理論。 3哈默的核心競爭力理論與科利斯 的核心資源理論。 4企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與實施。,企業(yè)戰(zhàn)略管理的原則,1 戰(zhàn)略管理的目的是在競爭中獲勝，戰(zhàn)略管理的基點是更迅速、更有效、更長期的為顧客創(chuàng)造價值。 2 戰(zhàn)略是一場革命，沒有改進的戰(zhàn)略就沒有成長（戰(zhàn)略必須具有預(yù)知性、成長性、創(chuàng)造性、需求性、整體性）。 3 顧客的深層期望與未來的核心競爭因素是企業(yè)現(xiàn)在努力的方向。 4 戰(zhàn)略管理是一個協(xié)同與持續(xù)適應(yīng)的過程。 5 構(gòu)建企業(yè)戰(zhàn)略源自于業(yè)務(wù)模式與組織模式。,中國企業(yè)的戰(zhàn)略誤區(qū),中國企業(yè)的主要戰(zhàn)略誤區(qū)： 1缺乏核心資源與核心競爭力。 2業(yè)務(wù)模式缺少戰(zhàn)略性安排。 3缺少戰(zhàn)略性的領(lǐng)導(dǎo)者。 4組織的戰(zhàn)略功能不足。 （中國家電產(chǎn)業(yè)整體的戰(zhàn)略誤區(qū)） 構(gòu)建核心資源與核心競爭力是中國企業(yè)最緊迫的戰(zhàn)略問題。,戰(zhàn)略理論的缺陷,核心競爭力流派： 代表人物：蓋瑞 哈默 ，C K 普拉哈拉德 代表作：競爭大未來、公司的核心競爭力 缺陷：理論的闡述以核心競爭力的戰(zhàn)略用途為主，缺少對于企業(yè)構(gòu)建核心競爭 力方法的論述。 核心資源流派： 代表人物：戴維 J 科利斯，辛西婭 A 蒙哥馬利 代表作：公司戰(zhàn)略企業(yè)的資源范圍 缺陷：與蓋瑞 哈默和C K 普拉哈拉德所犯的錯誤一樣，這兩位哈佛大學的教 授同樣沒有談及構(gòu)建核心資源的方法。,構(gòu)建核心資源與核心能力的過程,1創(chuàng)造企業(yè)優(yōu)勢。 2在企業(yè)成長的過程中發(fā)展核心資源與能力。 3持續(xù)地改進組織。 4獲取整合性優(yōu)勢。 5將整合性優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為核心資源與核心競爭力。,創(chuàng)造企業(yè)優(yōu)勢,軍事的啟示：以己之長、擊彼之短。 創(chuàng)造企業(yè)優(yōu)勢： 1戰(zhàn)略管理的起始點是企業(yè)優(yōu)勢。 2創(chuàng)造企業(yè)優(yōu)勢需要分析三個因素：A顧客的深層期望；B未來的核心競爭因素；C企業(yè)與競爭者比較優(yōu)勢（避免戰(zhàn)略趨同）。 3利用資源的集中效應(yīng)創(chuàng)造企業(yè)優(yōu)勢。 4利用資源的杠桿效應(yīng)創(chuàng)造企業(yè)優(yōu)勢。 5克服創(chuàng)造優(yōu)勢的阻礙。,在企業(yè)成長的過程中發(fā)展核心資源與能力,1戰(zhàn)略管理的基點是更迅速、更有效、更長期的為顧客創(chuàng)造價值。 2通過業(yè)務(wù)與組織雙重成長的方式來發(fā)展企業(yè)的核心資源與核心能 力。 3利用“優(yōu)勢”創(chuàng)造企業(yè)成長與構(gòu)建業(yè)務(wù)模式。 4利用合作型競爭的方法迅速地獲得企業(yè)的成長，優(yōu)勢互補是企業(yè)之間合作的基礎(chǔ)（構(gòu)建企業(yè)價值網(wǎng)絡(luò)）。 5組織的成長源自于組織學習。 6組織文化的構(gòu)建要基于組織的戰(zhàn)略。,持續(xù)地改進組織,1組織學習的目的是持續(xù)的改進。 2讓業(yè)務(wù)模式與組織功能協(xié)調(diào)起來。 3根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展的歷程設(shè)計組織改進的步驟與模式。 4基于改進的成果進行組織再造。 5通過改變組織的人員構(gòu)成，來適應(yīng)組織構(gòu)建核心資源與核心競爭力的需要。,獲取整合性優(yōu)勢,企業(yè)通過以上的運作獲得的是在業(yè)務(wù)、職能或組織上的片段性優(yōu)勢，不經(jīng)過有效整合“片段性的優(yōu)勢”難于轉(zhuǎn)化為核心資源與核心競爭力，而整合的過程是業(yè)務(wù)模式升華的過程。 （格蘭仕微波爐） （微軟） （通用電氣）,檢測整合性優(yōu)勢,雖然整合性的優(yōu)勢可以促使企業(yè)在內(nèi)、外獲得有效性的成長，但是這種優(yōu)勢是否能夠轉(zhuǎn)化為企業(yè)的核心資源與核心競爭力，還需要進一步的進行檢測。檢測可以通過以下的步驟來進行： 1這種整合性優(yōu)勢是否能夠滿足顧客的深層期望？是否易于創(chuàng)造競爭優(yōu)勢？ 2這種整合性優(yōu)勢是否避開了戰(zhàn)略趨同的陷井？ 3這種整合性優(yōu)勢是否難于模仿？ 4這種整合性優(yōu)勢是否容易被替代？ 5這種整合性優(yōu)勢是否難于交換？ 6這種整合性優(yōu)勢是否持久？,將整合性優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為核心資源與核心競爭力,軍事的啟示：國家軍事優(yōu)勢能夠增強軍隊戰(zhàn)斗力，軍隊戰(zhàn)斗力能夠促進國家軍事優(yōu)勢。 整合性優(yōu)勢與核心資源、核心競爭力是一個互為轉(zhuǎn)化的