組織結(jié)構(gòu)與組織文化.ppt

第6章 組織結(jié)構(gòu)與組織文化,開篇案例 CMP出版公司組織結(jié)構(gòu)的演變,Gerry,Lilo Leeds,一對夫婦，經(jīng)營CMP出版公司。 1971年建立了該公司，所設(shè)立的組織將所有重大決策都集中在他們手中，公司運作得非常好。,1987年情況發(fā)生的變化：想約見戈里的人早上8：00就要在辦公室外等候。員工越來越難以得到對日常問題的答復(fù)。要求快速反應(yīng)的決策常常被耽誤。 當(dāng)初設(shè)計的組織結(jié)構(gòu)，公司已經(jīng)不適應(yīng)了。,認(rèn)識這一問題后，公司進(jìn)行了重組： 1.在公司中分解出可管理的單位分部。每個分部配備一名經(jīng)理，授予足夠的權(quán)利。 2.設(shè)立出版委員會負(fù)責(zé)監(jiān)管這些分部。他們夫婦和各分部經(jīng)理都是該委員會的成員。,分部經(jīng)理向委員會匯報工作，委員會負(fù)責(zé)確保各分部按公司的總戰(zhàn)略運作。 效果：14種刊物，年銷售額達(dá)到2億美元，收益按30%的速率增長。 CMP出版公司的例子說明了什么呢？,在組織演進(jìn)過程中選擇合適的結(jié)構(gòu)是至關(guān)重要的。,討論題： 什么是組織結(jié)構(gòu)？列舉你所知道 的組織結(jié)構(gòu)的形式。 組織設(shè)計的依據(jù)是什么？ 哪些因素影響著組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計？,第6章 組織結(jié)構(gòu)與組織文化,6.1 組織與組織設(shè)計 6.2 常見的組織結(jié)構(gòu) 6.3 新型組織結(jié)構(gòu) 6.4 組織人員配備 6.5 組織文化,6.1 組織與組織設(shè)計,6.1.1 組織及組織結(jié)構(gòu) 6.1.2 組織設(shè)計的原則 6.1.3 組織設(shè)計的權(quán)變方法 6.1.4 管理組織設(shè)計程序,6.1.1 組織及組織結(jié)構(gòu),組織的含義 一般意義上的組織概念：組織是保證人們進(jìn)行合作的必要結(jié)構(gòu) 管理學(xué)意義的組織概念：組織是按照一定目的和程序組成的一種權(quán)責(zé)角色結(jié)構(gòu)，是通過某種手段或方法使全體參加者為實現(xiàn)一個共同的目標(biāo)，通力協(xié)作的體系或系統(tǒng)。,組織的基本要素,特定目標(biāo) 人的職務(wù) 人的職務(wù)之間的關(guān)系,組織的基本結(jié)構(gòu),組織的三個權(quán)力層次：決策層、管理層、操作層 組織結(jié)構(gòu)的度量： 復(fù)雜性：指組織的分化程度。 正規(guī)化：指組織依靠制定的工作程序、規(guī)章制度、規(guī)則引導(dǎo)員工行為的程度。 集權(quán)化：指組織在決策時正式權(quán)力在管理層級中的分布與集中程度。,管理者建立和改進(jìn)一個組織結(jié)構(gòu)時，就是將上述三大特性相互結(jié)合與配合，以便創(chuàng)造出各式各樣的組織設(shè)計。,6.1.2 組織設(shè)計的原則,組織設(shè)計就是指對一個組織的結(jié)構(gòu)進(jìn)行規(guī)劃、構(gòu)造、創(chuàng)新或再構(gòu)造，以便從組織結(jié)構(gòu)上確保組織目標(biāo)的有效實現(xiàn)。 一般管理的理論家所提出的組織設(shè)計的經(jīng)典概念，為管理者從事組織設(shè)計提供了一套可遵循的原則。時至今日，這些原則中的大部分仍然對我們設(shè)計一個既有效率又有效果的組織有重要參考價值。,1.勞動分工 傳統(tǒng)的組織設(shè)計是建立在勞動分工的基礎(chǔ)之上的。亞當(dāng).斯密認(rèn)為，分工程度越高，工作效率越高。勞動分工使不同工人具有的多樣技能得到有效的利用。有人將勞動分工視為增加生產(chǎn)率的一個不盡的源泉，認(rèn)為應(yīng)用勞動分工能提高生產(chǎn)率。其實這適合專業(yè)化沒有得到普遍推廣的情況。,傳統(tǒng)的觀點：勞動分工能提高生產(chǎn)率并使不同工人持有的多樣技能得到有效的利用 現(xiàn)代的觀點：當(dāng)勞動分工細(xì)化到一定程度時，由勞動分工產(chǎn)生的人員非經(jīng)濟(jì)性（疲勞、厭倦、壓力、低生產(chǎn)率、劣質(zhì)品、曠工和高的離職率等）會超過專業(yè)化的經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢，此時可通過擴(kuò)大工作活動的范圍來提高生產(chǎn)率。,2.統(tǒng)一指揮 要求每位下屬只能向一個上級主管直接負(fù)責(zé)，在上下級之間形成一條清晰的指揮鏈，否則下屬可能要面對來自多個主管的沖突要求或優(yōu)先處理要求而無所適從，所以必須防止多頭領(lǐng)導(dǎo)。 這一原則適合組織相對簡單的情況，今天許多組織仍然嚴(yán)格遵守它。,傳統(tǒng)的觀點：每個下屬應(yīng)當(dāng)而且只能向一個上級主管直接負(fù)責(zé),沒有人應(yīng)該向兩個或者更多的上司匯報工作。 現(xiàn)代的觀點：在大多數(shù)情況下，統(tǒng)一指揮原則是合理的。但有些情況，統(tǒng)一指揮會造成不適應(yīng)性，妨礙組織的績效。,法約爾發(fā)明“法約爾橋”，EO 可直接聯(lián)系，不必經(jīng)過DN,(2) 職責(zé)(responsibility) 與管理職權(quán)相對應(yīng)的應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任。 授予職權(quán)時應(yīng)賦予相稱的職責(zé)；授權(quán)者對他授權(quán)對象的行動應(yīng)負(fù)有責(zé)任 授權(quán)不授責(zé),就會給濫用職權(quán)創(chuàng)造機(jī)會,（3）傳統(tǒng)觀點與現(xiàn)代觀點,職權(quán)是組織中權(quán)力的唯一形式， 是把組織緊密結(jié)合起來的粘合劑, 職權(quán)包括直線職權(quán)和參謀職權(quán)； 職責(zé)包括執(zhí)行職責(zé)最終職責(zé)， 管理者應(yīng)當(dāng)下授與所授職權(quán)相等的 執(zhí)行職責(zé)，最終職責(zé)永遠(yuǎn)不能下授,職權(quán)與權(quán)力對照,職權(quán)和權(quán)力（Power）的差別：職權(quán)是一種合法的權(quán)力,是處于組織中某一職位上的權(quán)力，是通過組織安排的權(quán)力，與職位有關(guān)。權(quán)力是指一個人影響決策的能力。職權(quán)是更廣泛的權(quán)力概念的一部分，未必需要有職權(quán)才能能產(chǎn)生權(quán)力。 舉例說明職權(quán)和權(quán)力的區(qū)別。,為什么高層經(jīng)理人員的秘書通常擁有相當(dāng)大的權(quán)力？,（4）兩種職權(quán)形式 直線職權(quán)：直線職權(quán)是指給予一位管理者指揮其下屬工作的權(quán)力，可以指導(dǎo)下屬人員的工作而無須征得他人意見，這種上下級職權(quán)關(guān)系從組織的最高層貫穿著到最底層，從而形成指揮鏈如下圖所示。,指揮鏈,參謀職權(quán)：隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，直線管理者發(fā)現(xiàn)他們沒有足夠的時間、技能或辦法有效地完成工作，因此，配置了參謀職權(quán)職能來支持、協(xié)助，為他們提供建議，減輕他們的信息負(fù)擔(dān)。,直線與參謀職權(quán),1.含義：管理幅度指一個單位的負(fù)責(zé)人能夠直接而有效地管理的下屬的可能人數(shù)。它在很大程度上決定了組織的層次和管理人員數(shù)目。 組織層次是一個權(quán)變因素。,四、管理幅度,2.影響幅度的因素(權(quán)變因素),是否擁有訓(xùn)練良好的、具有豐富經(jīng)驗的下屬 下屬工作任務(wù)的相似性 任務(wù)的復(fù)雜性 下屬工作地點的相近性 使用標(biāo)準(zhǔn)程序的程度 組織的管理信息系統(tǒng)的先進(jìn)程度 組織文化的凝聚力 管理者的風(fēng)格,傳統(tǒng)的觀點：主張窄小的跨度（小于6人）以便對下屬保持緊密控制，管理者層次越高，管理幅度應(yīng)越小。 現(xiàn)代的觀點：管理幅度日益根據(jù)權(quán)變因素變化的情況向上調(diào)整。,3.兩種觀點,五、部門化 1.含意：按勞動分工的原則，將組織中的活動經(jīng)過專業(yè)化分工而組合到不同的部門中，部門的劃分應(yīng)最有利于實現(xiàn)組織目標(biāo)和各單位目標(biāo)。,2.部門的建立通常根據(jù)開展工作的職能、所提供的產(chǎn)品和服務(wù)、目標(biāo)顧客、所覆蓋的地理區(qū)域、或生產(chǎn)工藝流程等等，即：職能部門化，產(chǎn)品部門化，顧客部門化，地區(qū)部門化，過程部門化。,3.兩種觀點 傳統(tǒng)的觀點：按以上方法進(jìn)行部門化 職能部門化、產(chǎn)品（服務(wù)）部門化、顧客部門化、地區(qū)部門化、地區(qū)部門化等 現(xiàn)代的觀點：上述方法仍在使用，但要注意兩種趨勢，即顧客部門化越來越受重視；采用跨越傳統(tǒng)部門界限的團(tuán)隊和任務(wù)(或項目)小組的方式，使得原來僵硬的部門劃分得到補充。,職能部門化,某制造企業(yè)按職能劃分的部門,總經(jīng)理,工程部 經(jīng)理,財務(wù)部 經(jīng)理,生產(chǎn)部 經(jīng)理,采購部 經(jīng)理,產(chǎn)品部門化,顧客部門化,地區(qū)部門化,過程（工藝流程）部門化,其它組織原則,權(quán)力層次性原則 責(zé)任不可下推原則 職能分工原則 專業(yè)與權(quán)力結(jié)合原則 組織優(yōu)化原則 柔性經(jīng)濟(jì)原則,6.1.3 組織設(shè)計的權(quán)變方法,按照傳統(tǒng)的組織設(shè)計原則，早期大多數(shù)學(xué)者所相信的理想化的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計是機(jī)械式組織或官僚行政組織。實際上并不存在適合于所有情況的唯一的“理想”組織設(shè)計。真正理想的組織設(shè)計取決于各種權(quán)變因素。 首先考察組織設(shè)計的兩種一般模式，然后分析它們各自適用的權(quán)變因素情況。,一、組織設(shè)計的兩種一般模式 1. 機(jī)械式組織(也稱行政官僚組織)：是綜合使用傳統(tǒng)設(shè)計原則的自然產(chǎn)物。堅持統(tǒng)一指揮就會產(chǎn)生一條正式的職權(quán)等級鏈，每個人只受一個上級的控制和監(jiān)督。而保持窄的管理幅度，并隨著組織層次的提高縮小管理幅度，這樣就形成了一個高聳的、非人格化的組織結(jié)構(gòu)。,古典管理理論學(xué)家提倡所有組織都必須是高度復(fù)雜化、高度正規(guī)化和高度集權(quán)化的。組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該像高效率的機(jī)器，以規(guī)則、條例和正規(guī)化作為潤滑劑。,2.有機(jī)式組織(也稱適應(yīng)性組織)：它是低復(fù)雜性、低正規(guī)化和分權(quán)化的組織結(jié)構(gòu)。是一種松散、靈活、具有高度適應(yīng)性的組織形式，不具有標(biāo)準(zhǔn)化的工作和規(guī)則條例，可根據(jù)需要迅速地做出調(diào)整。有機(jī)式組織也進(jìn)行勞動分工，但人們所作的工作并不是標(biāo)準(zhǔn)化的。,員工多是職業(yè)化的，具有熟練的技巧，并經(jīng)過訓(xùn)練能處理多種多樣的問題。他們的教育已將職業(yè)行為的標(biāo)準(zhǔn)灌輸?shù)剿麄凅w內(nèi)，所以，不需要多少正式的規(guī)則和直接監(jiān)督。有機(jī)式組織保持低程度的集權(quán)化，就是為了使職業(yè)人員能對問題做出迅速反應(yīng)；另外，也不能要求高層管理者一定具有做出必要決策所需要的各種技能。,機(jī)械式與有機(jī)式組織,機(jī)械式組織,二、組織設(shè)計的權(quán)變因素 1.戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)：組織結(jié)構(gòu)是幫助管理者實現(xiàn)其目標(biāo)的手段。目標(biāo)產(chǎn)生于組織的總戰(zhàn)略，所以，組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)服從戰(zhàn)略，如果組織戰(zhàn)略作了重大調(diào)整，就必須修改組織結(jié)構(gòu)以適應(yīng)和支持這一調(diào)整。,錢德勒（Alfred Chandler ）：通過對美國100家大公司進(jìn)行追蹤考察，分析他們50年的發(fā)展歷史資料，得出結(jié)論：公司戰(zhàn)略變化先行于并且導(dǎo)致了組織結(jié)構(gòu)的變化。 （1962 戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)） 安索夫：戰(zhàn)略追隨結(jié)構(gòu)（1979 戰(zhàn)略管理）,2.規(guī)模與組織結(jié)構(gòu) 組織規(guī)模對其結(jié)構(gòu)有明顯的影響。 大型組織會提高組織的復(fù)雜性程度，并連帶提高專業(yè)化和正規(guī)化程度。 這種影響不是線性的關(guān)系的，而是組織規(guī)模對結(jié)構(gòu)的影響隨著規(guī)模的增大在逐漸減弱。,3.技術(shù)與組織結(jié)構(gòu) 任何組織都需要通過技術(shù)將投入轉(zhuǎn)換為產(chǎn)出，那么，組織設(shè)計就必須隨技術(shù)的變化而變化。特別是技術(shù)范式的重大轉(zhuǎn)變，往往要求組織結(jié)構(gòu)做出相應(yīng)的改變和調(diào)整。,伍德沃德（ Woodward ）的研究：把技術(shù)分為三類，并認(rèn)為,大量生產(chǎn)組織適合嚴(yán)格的正規(guī)化管理，以有效的提高效率。而權(quán)力過分集中和正規(guī)化，對小批量生產(chǎn)和流程生產(chǎn)企業(yè)的組織則不合適。 成功的企業(yè)大多是那些根據(jù)技術(shù)的要求而采取合適組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)。小批量生產(chǎn)和流程型生產(chǎn)企業(yè)采用有機(jī)式結(jié)構(gòu)最為有效，而大批量生產(chǎn)企業(yè)與機(jī)械式結(jié)構(gòu)相匹配，則是最為有效的。,佩羅（Charles Perrow）的研究： 佩羅打破了只在制造業(yè)內(nèi)研究技術(shù)與組織之間關(guān)系的局限性，提出了從部門層次上研究部門技術(shù)與部門結(jié)構(gòu)之間關(guān)系的框架，是對組織理論研究的一大貢獻(xiàn)。,佩羅提出，組織中每一個部門都是由專門技術(shù)組成的集合體。技術(shù)受兩個方面的影響：工作的多變性和可分析性。所謂工作的多變性是指技術(shù)在工作過程中發(fā)生意外變化的概率的情況；可分析性是指技術(shù)在工作過程中可被分析的難易程度。,佩羅認(rèn)為，組織內(nèi)部門技術(shù)越是常規(guī)化，組織規(guī)范化、集權(quán)化程度就越高，采用機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)的效率也就越高；組織內(nèi)部門技術(shù)越是非常規(guī)化，組織規(guī)范化、集權(quán)化程度就越低，這時采用柔性有機(jī)式組織結(jié)構(gòu)的效率就越高。,4.環(huán)境與組織結(jié)構(gòu) 機(jī)械式組織在穩(wěn)定的環(huán)境中運作最為有效;有機(jī)式組織則與動態(tài)的、不確定的環(huán)境最匹配。 當(dāng)前的全球競爭迫使管理者將組織改組為精干、快速和靈活。,6.2 常見的組織結(jié)構(gòu),二、有機(jī)式組織 1.簡單結(jié)構(gòu) 2.矩陣結(jié)構(gòu) 3.有機(jī)的附加結(jié)構(gòu),一、機(jī)械式組織 1.直線制 2.職能制 3.直線參謀制 4.直線職能參謀制 5.事業(yè)部制 6.超事業(yè)部制,直線制,職能制,直 線 參 謀 制,直線職能參謀制,事 業(yè) 部 制,事業(yè)部制（分部制）結(jié)構(gòu) 也稱事業(yè)部型結(jié)構(gòu)。它指組織面對不確定的環(huán)境，按照產(chǎn)品或類別、市場用戶、地域及流程等不同的業(yè)務(wù)單位分別成立若干事業(yè)部，并由這些事業(yè)部進(jìn)行獨立業(yè)務(wù)經(jīng)營和分權(quán)管理的一種分權(quán)式結(jié)構(gòu)類型。,事業(yè)部型結(jié)構(gòu)執(zhí)行“集中政策，分散經(jīng)營”的管理原則。 優(yōu)點：最高管理層可專注于公司的戰(zhàn)略決策等事務(wù)。各事業(yè)部可以更好地以顧客為中心促進(jìn)資源的有效整合。有利于調(diào)動經(jīng)營者的積極性，培養(yǎng)“多面手”級的管理人才。有利于發(fā)揮經(jīng)營者的靈活性和主動性，提高對市場競爭環(huán)境的敏捷適應(yīng)性。,缺點：各事業(yè)部有完備的職能部門，機(jī)構(gòu)重復(fù)，管理人員增多，管理成本增高。相互間支持與協(xié)調(diào)困難，限制資源共享，出現(xiàn)各自為政的部門主義傾向，損失總體利益，影響組織長遠(yuǎn)目標(biāo)的實現(xiàn)。,事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)適用于采用多樣化戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略的大型組織，該組織的產(chǎn)品或服務(wù)分散在各個市場，且規(guī)模較大。,簡單結(jié)構(gòu),簡單結(jié)構(gòu) 所謂為簡單結(jié)構(gòu)，就是指組織是低復(fù)雜性、低正規(guī)化和集權(quán)化的。它是一種“扁平”結(jié)構(gòu)，通常只有兩、三個縱向?qū)哟?，有一個松散的員工隊伍，決策權(quán)集中于某一個人。在這種組織結(jié)構(gòu)中，經(jīng)營者與所有者為同一個人。,簡單組織結(jié)構(gòu)反應(yīng)快速、靈活、運營成本低、責(zé)任明確。缺點是隨著組織的成長，它就顯得日益不適合了。這種組織形式，由于低的正規(guī)化和高度集權(quán)導(dǎo)致信息滯積于高層，決策緩慢。當(dāng)組織規(guī)模擴(kuò)大的時候，如果經(jīng)營者還試圖獨攬大權(quán)，包攬所有決策，勢必影響企業(yè)的發(fā)展。,一個航空公司的矩陣型組織,矩陣型組織(Matrix Structure): 1.結(jié)構(gòu): 由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成-縱向職能管理系統(tǒng)和橫向項目系統(tǒng)。它打破了統(tǒng)一指揮的傳統(tǒng)原則，創(chuàng)造了雙重指揮鏈。 使用職能部門化獲得專業(yè)化經(jīng)濟(jì)，在這些職能部門之上，配置了一些對組織中的具體產(chǎn)品、項目和規(guī)劃負(fù)責(zé)的經(jīng)理人員，使職能部門化和產(chǎn)品部門化交織在了一起。,2.運作：員工有兩個上司職能部門的經(jīng)理和項目組的經(jīng)理，兩位經(jīng)理共同享有職權(quán)。項目經(jīng)理對項目小組成員行使有關(guān)實現(xiàn)項目目標(biāo)的權(quán)力，晉升、工資、年度評價的職權(quán)留給職能經(jīng)理。,3.優(yōu)點與缺點 它的優(yōu)點是促進(jìn)一系列復(fù)雜而獨立的項目取得協(xié)調(diào)，同時又保留將職能專家組合在一起所具有的經(jīng)濟(jì)性。缺點是它造成了混亂，隱藏著權(quán)力斗爭的傾向。,任務(wù)小組：組織中有些重要任務(wù)具有特定的期限和工作績效標(biāo)準(zhǔn)，或者任務(wù)是獨特的、不常見的，需要跨越職能界限的專門技能。 委員會：需要跨越職能界限的專門技能的組織。,有機(jī)的附加結(jié)構(gòu),6.3 新型組織結(jié)構(gòu),企業(yè)集團(tuán) 團(tuán)隊 扁平型組織 網(wǎng)絡(luò)型組織 學(xué)習(xí)型組織 知識型組織,網(wǎng)絡(luò)型組織(Network Structure):,網(wǎng)絡(luò)型組織(Network Structure): “網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)”是一種目前流行的、新的組織形式。它是指這樣一個小的核心組織，它通過合作關(guān)系（以合同形式）依靠其他組織執(zhí)行制造、營銷等經(jīng)營功能。它的特色是以項目為中心，將企業(yè)內(nèi)部各項工作，包括生產(chǎn)、銷售、財務(wù)和其他關(guān)鍵業(yè)務(wù)等，以合同為基礎(chǔ)依靠其他組織承擔(dān)，有效發(fā)揮核心業(yè)務(wù)專長的協(xié)作型組織形式。,網(wǎng)絡(luò)組織在實踐中已十分普遍，這主要歸功于網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)性這一概念的提出。在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代，人們普遍意識到規(guī)模經(jīng)濟(jì)給企業(yè)帶來了強大的競爭優(yōu)勢。1975年美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家約翰 潘澤(John Panzar)和羅伯特 維立格（Robert Willing）提出“范圍經(jīng)濟(jì)”的概念，它是指企業(yè)多樣化經(jīng)營（擴(kuò)大經(jīng)營范圍）帶來的經(jīng)濟(jì)性。,然而，進(jìn)入1990年代以后，市場環(huán)境的不確定性增強，競爭空前激烈，消費者需求的多樣化和個性化，使得這些巨型組織無力控制環(huán)境，規(guī)模本身不再是競爭制勝的利器。反之，這些龐然大物適應(yīng)能力差，反應(yīng)遲鈍，動作緩慢，效率低下的弊端在新環(huán)境下越發(fā)突出。,對小企業(yè)來說，網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)是合適的選擇。相比較而言，小企業(yè)在資金、技術(shù)、規(guī)模上無法與大企業(yè)相抗衡。 網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)也適用于一些大型組織。如耐克公司。,網(wǎng)絡(luò)組織的進(jìn)一步發(fā)展是虛擬網(wǎng)絡(luò)組織，它是一個暫時聯(lián)合起來尋找獨特的機(jī)會或戰(zhàn)略優(yōu)勢的企業(yè)群體，目的達(dá)到后即解散。 網(wǎng)絡(luò)組織是一場革命。它很難用傳統(tǒng)的術(shù)語回答：“組織在哪？”。例如，一家公司可以把培訓(xùn)、運輸、法律、工程等昂貴的服務(wù)承包出去，這些職能不再是傳統(tǒng)意義上的組織的一部分。,小公司會發(fā)現(xiàn)利用外部的制造和分銷力量可以節(jié)省大量的金錢并接觸到巨大的市場。例如： 一家實驗室公司，是由魯達(dá) 馬科夫創(chuàng)建的，為透析患者開發(fā)特種維生素和礦物質(zhì)制劑。,它利用外部的制藥公司生產(chǎn)和包裝產(chǎn)品，約200批發(fā)商為其負(fù)責(zé)倉儲和分銷。網(wǎng)絡(luò)組織使實驗室發(fā)生了質(zhì)的飛躍。馬科夫僅僅通過幾個電話，就可以使生產(chǎn)和銷售井井有條地進(jìn)行。,托普西泰爾公司：是一個8000萬元的企業(yè)，只有兩名員工。合作伙伴：一名工具制造商、兩名注射模具工程師、一名包裝設(shè)計師、一名商標(biāo)設(shè)計師、以及從事自由職業(yè)的攝影師和印刷商。,利用三家服務(wù)商行完成包裝和運輸，請錄像節(jié)目制作公司作電視商品，利用郵寄公司完成客戶郵寄，公關(guān)公司完成攻關(guān)職能。共有四個分銷公司分別在美國、加拿大、墨西哥、太平洋地區(qū)、歐洲和南非銷售公司的產(chǎn)品。,動態(tài)網(wǎng)絡(luò)，也稱為模塊或虛擬公司。由短期的成員排列組合構(gòu)成，其中的成員能依據(jù)變化的環(huán)境組合起來或重新組合。網(wǎng)絡(luò)中的成員由合同（市場機(jī)制）而不是層級和權(quán)力組織起來以保證預(yù)期結(jié)果。任務(wù)完成得不好的公司被淘汰出局。,網(wǎng)絡(luò)中管理者的角色從命令和控制轉(zhuǎn)變?yōu)楦嗟叵褚粋€經(jīng)紀(jì)人，承擔(dān)著幫助網(wǎng)絡(luò)協(xié)調(diào)一體化的幾項重要職能： 設(shè)計者角色：經(jīng)紀(jì)人好像網(wǎng)絡(luò)的建筑師，將一些團(tuán)體或公司聯(lián)結(jié)起來，把組合起來的專長集中用于某個特定的產(chǎn)品或服務(wù)。,流程構(gòu)建角色：經(jīng)紀(jì)人作為網(wǎng)絡(luò)的協(xié)調(diào)者，一開始就負(fù)責(zé)資源的流動和相互聯(lián)系，它必須確保每個人都能分享著相同的目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、回報等等。 教練角色：訓(xùn)練和加強整個網(wǎng)絡(luò)（像管理一個球隊一樣）確保相互之間的聯(lián)系是健康的和互惠互利的。,網(wǎng)絡(luò)組織的優(yōu)點和缺點： 網(wǎng)絡(luò)組織的最大優(yōu)點是全球性的競爭能力。 第二個優(yōu)點是勞動力的靈活性和挑戰(zhàn)性。 第三點，這一結(jié)構(gòu)是所有組織結(jié)構(gòu)中最精干的一種。,網(wǎng)絡(luò)組織的一個缺點是缺 乏實際控制。 具有較高的不確定性。 最后，在這種類型的組織 中，員工忠誠度可能較低。,網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)獲得了高度的靈活性，便于適應(yīng)動態(tài)變化的環(huán)境。隨著信息技術(shù)的發(fā)展和在企業(yè)中的應(yīng)用，網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)將會逐漸顯示出它的生命力。,學(xué)習(xí)型組織,一、學(xué)習(xí)型組織的產(chǎn)生 學(xué)習(xí)型組織是美國麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院著名教授彼得圣吉（Peter Senge）在其著作第五項修煉學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實踐（1992）中所提出的管理理念。一經(jīng)提出，就引起了全世界管理理論界的廣泛關(guān)注與轟動。,二、學(xué)習(xí)型組織的五大修煉,五項修煉之間的關(guān)系：,張力,核心,基礎(chǔ),(1) 學(xué)習(xí)型組織是全體成員全身心投入并有能力負(fù)擔(dān)學(xué)習(xí)的組織 (2) 學(xué)習(xí)型組織是讓成員體會到工作中生命意義的組織 (3) 學(xué)習(xí)型組織是通過學(xué)習(xí)創(chuàng)造自我、擴(kuò)大未來能量的組織,2. 學(xué)習(xí)型組織的特征,四、傳統(tǒng)組織與學(xué)習(xí)型組織的比較,1.學(xué)習(xí)型組織的三種構(gòu)建準(zhǔn)則,2. 傳統(tǒng)組織與學(xué)習(xí)型組織的比較,傳統(tǒng)組織與學(xué)習(xí)型組織的比較（續(xù)）,五、學(xué)習(xí)型組織的策略模式,（1）快速策略 （2）培育策略 （3）轉(zhuǎn)換策略 一個組織要能夠順利轉(zhuǎn)型成學(xué)習(xí)型組織，則必須在個人、團(tuán)隊及組織學(xué)習(xí)三方面加強管理。,六、建立學(xué)習(xí)型組織的步驟,規(guī)劃期 執(zhí)行期 在執(zhí)行期必須在組織、學(xué)習(xí)、人員及知識科技四個面向上進(jìn)行改造與變革。 評估期,七、建立學(xué)習(xí)型組織的困難,組織的障礙 人員的障礙 學(xué)習(xí)的障礙 知識科技的障礙,6.4 組織人員配備,人員配備：對人員進(jìn)行恰當(dāng)而有效地選拔、培訓(xùn)和考評 人員配備的原則： 職務(wù)要求明確 責(zé)權(quán)利一致 公開競爭 用人之長 不斷培養(yǎng),6.5 組織文化,一.定義 組織的個性，組織成員所共同擁有的總的行動方式、共同的信仰和價值觀。每一個組織都擁有支配其成員的文化。,組織文化對組織的影響,組織文化不僅決定了組織內(nèi)部雇員的行為方式，而且決定了組織對外部環(huán)境適應(yīng)能力的高低。 組織文化的形成受到外部環(huán)境的影響，任何一個管理者都無法擺脫特定的文化來進(jìn)行管理。,組織文化的十大特征,通用汽車公司的組織文化：冷靜、正規(guī)、不愿意冒險。20世紀(jì)30年代如此，現(xiàn)在基本上仍然是這樣。 休利特帕卡德公司的組織文化：它是一個非正規(guī)的、結(jié)構(gòu)松散的、極富人情味的公司。,實例,1.一個組織的創(chuàng)始人是對組織文化類型影響最大的管理者。組織創(chuàng)始人及其個人的價值觀和信念，對組織內(nèi)部隨著時間流逝而發(fā)展起來的價值觀、規(guī)范、行為標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)生實質(zhì)性的影響。,二、組織文化的來源,2.業(yè)務(wù)環(huán)境和工作性質(zhì)在形成組織成員行為方式過程中起重要作用。 企業(yè)文化可以概括為：通過多種社會進(jìn)程，經(jīng)過一段時間的發(fā)展和培育，在一個企業(yè)內(nèi)部形成的學(xué)位方式，其中有些時正式的，有些是非正式的。,1.肖恩 （Schein）,三、企業(yè)文化的層次與類型,2.羅杰 哈里森( Roger Harrison ),四、組織文化的形式,故事 儀式 物質(zhì)象征 語言,自我測試： 哪一種組織文化最適合你？,1、我喜歡成為團(tuán)隊的一員并根據(jù)我對團(tuán)隊的貢獻(xiàn)來 評價我的績效。 2、個人的需要不應(yīng)當(dāng)為實現(xiàn)部門目標(biāo)作出妥協(xié)。 3、我喜歡老板讓我自由處置的工作。 4、我喜歡冒風(fēng)險的激動和刺激的體驗。 5、人們不應(yīng)違反規(guī)則。 6、資歷在組織中應(yīng)得到高度的回報。 7、我崇尚權(quán)力。 8、一個人工作績效差與他的努力程度無關(guān)。 9、我