人力資源管理的命運(yùn)選擇

人力資源管理的命運(yùn)選擇人才的競爭是企業(yè)競爭的核心，人力資源開發(fā)成為企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵，這已經(jīng)是不爭的事實(shí)。變傳統(tǒng)的人事管理為人力資源管理，已經(jīng)成為不可逆轉(zhuǎn)的潮流，人力資源部自然成為這一轉(zhuǎn)變的焦點(diǎn)。 然而，我們很遺憾地看到，部分企業(yè)人力資源部僅僅是人事部的翻版，根本沒有進(jìn)入人力資源管理變革的階段。也有一些企業(yè)正執(zhí)著地實(shí)施這樣的轉(zhuǎn)變，更令人擔(dān)憂的是，他們不知不覺進(jìn)入了“死胡同”，人力資源管理變革面臨著失敗的威脅。 問題 工作對象管人還是管事 多數(shù)企業(yè)的人力資源部是從人事部發(fā)展過來的。而人力資源開發(fā)的核心是改變?nèi)说墓ぷ鳡顟B(tài)，要實(shí)現(xiàn)這一轉(zhuǎn)變必須改變工作對象，實(shí)現(xiàn)由“事”到“人”的轉(zhuǎn)變。管“人”?你可能會說：讓我管嗎?那他的上級干什么?我能管到哪一級?問題就出在這里。 要建立正確的思路，首先必須改變一個(gè)基本觀念，這里所說的管與被管的關(guān)系并不等于從屬關(guān)系。連長指揮排長，排長必須昕從連長指揮，連長管排長，這是從屬關(guān)系；司機(jī)應(yīng)該昕警察的指揮，警察管司機(jī)，這樣的管就不屬于從屬關(guān)系，因?yàn)楣艿闹皇亲屇阆刃羞€是后行，靠左行還是靠右行，不管你去什么目的地、去干什么。人力資源部管人就相當(dāng)于警察管司機(jī)，管的是人特定的行為。 人力資源部的工作對象是人而不是事，管的是經(jīng)理人管理下屬的行為，下屬對待上級的行為。人力資源部對管理人的秩序負(fù)責(zé)，通過制度達(dá)成管理的大的格局，通過參與上級管理下級的過程，幫助經(jīng)理人提升管理的效果，并確認(rèn)管人的狀態(tài)是否存在問題。 工作空間開放還是封閉 人力資源部有一個(gè)心愿，就是能像財(cái)務(wù)部那樣，離開大開間辦公區(qū)，也有不少人力資源部已經(jīng)這樣，他們自己的工作更加封閉。客觀上也有這樣的需要，比如保密工資的計(jì)算、員工檔案等等，久而久之，人力資源部會把辦公室門外的人當(dāng)成外人，與人才市場上的人沒什么區(qū)別。這種情景不算太多，問題也不算嚴(yán)重，沒有必要非讓他們搬家不可。 值得關(guān)注的是另一幅景象：在很多員工的印象中，人力資源部的人是“稀客”，很少在自己的工作區(qū)內(nèi)見到他們。對于一些強(qiáng)勢管理的公司，人力資源部被賦予更多責(zé)任，在員工的心目中，他們不來更好，不是因?yàn)椴榭垂ぷ骷o(jì)律，就是通知誰去辦理離職手續(xù)，總歸是不祥的征兆。 以上列舉的兩種情景，其本身沒有多大危害，真正有危害的是，產(chǎn)生這樣現(xiàn)象的原因。人力資源部從經(jīng)理到員工，大家下意識的做法是，按照通常的部門來建立和管理人力資源部，就像新成立的研發(fā)部、某某銷售部一樣。包括上級領(lǐng)導(dǎo)在內(nèi)的其他員工，也不認(rèn)為應(yīng)該有所區(qū)別。于是，人力資源部自然成為企業(yè)內(nèi)部的又一個(gè)“山頭”，明里暗里與其他部門爭高低，人力資源部經(jīng)理與其他經(jīng)理必然形成一種競爭關(guān)系，大家相互尊重、互不干涉內(nèi)政，就像采購部與研發(fā)部關(guān)系一樣，一個(gè)部門管另一個(gè)部門的內(nèi)政，這是不可能的。然而，這與人力資源部的管理對象的約定背道而馳一一人力資源管理的任務(wù)之一就是干涉其他部門的“內(nèi)政”。 這種封閉不僅是人力資源部建設(shè)的障礙，也是企業(yè)人力資源開發(fā)的障礙。正確的人力資源發(fā)展道路是，從人力資源部開始淡化部門邊界，以企業(yè)的范圍為邊界，每個(gè)個(gè)體都以企業(yè)為團(tuán)隊(duì)標(biāo)識，而不是以部門為疆域。 工作過程獨(dú)立還是協(xié)作 人力資源部的人員，不管他們出身于科班，還是擁有相關(guān)的工作經(jīng)驗(yàn)，或是被企業(yè)送出去培訓(xùn)，有很多人已基本掌握了一些技術(shù)。如，職位說明書及其職位管理方法，招聘面試技術(shù)和招聘管理方法。這些技術(shù)必須要為經(jīng)理人所掌握，與他的管理策略和經(jīng)驗(yàn)相融合，并運(yùn)用到管理實(shí)踐中，人力資源管理的效能才能得到發(fā)揮。 很遺憾，在許多企業(yè)這樣的技術(shù)傳播效果很差。最糟糕的是人力資源部的人員沒有號召力或培訓(xùn)能力，而只能替經(jīng)理人寫職位說明書。導(dǎo)致這種現(xiàn)象的直接原因就是協(xié)作問題，人力資源部的人員不能與經(jīng)理人協(xié)作，也有可能是人力資源部人員不愿意，或不誠懇，或沒有能力。但大多數(shù)的情況是，經(jīng)理人對人力資源部的人員和工作不屑一顧。 工作成果私有還是共有 人力資源部經(jīng)常被置于一個(gè)非常尷尬的境地，一方面老總給人力資源部巨大的“授權(quán)”，另一方面，人力資源部組織的經(jīng)理人活動老總幾乎都不參加。 人力資源部似乎是企業(yè)中的弱勢群體。但有實(shí)力的人力資源部的員工絕不這樣認(rèn)為，他們不甘心這樣的地位，再加上人力資源管理的遠(yuǎn)期價(jià)值和公司現(xiàn)實(shí)需求的誘惑，他們要爭這口氣，于是產(chǎn)生 了動力。 在這種心態(tài)背景下，人力資源部的工作是很積極的，他們會竭盡全力工作，在工作過程中不可避免地表現(xiàn)出他們做的是人力資源部自己的事，工作成果也自然是屬于人力資源部，他們自己會這樣認(rèn)為，別人可能更加這樣認(rèn)為。 在他們的成果中，你會看到，完整的職位說明書，先進(jìn)的人力資源管理流程，嚴(yán)密的培訓(xùn)管理制度，精細(xì)的績效考核方案，還有可能在企業(yè)內(nèi)轟轟烈烈展開的考核工作，人力資源部的工作可能會得到表彰。然而這樣的局面多數(shù)會虎頭蛇尾，逐步變得冷清，最后要么走過場，要么被放棄，幾乎用不起來。 其根本原因是，人力資源部精心打造的管理工具別人不會用、或者是不好用，更根本的原因是經(jīng)理們不愿意用。從理論上說，人力資源管理沒有標(biāo)準(zhǔn)工具，也沒有通用工具，每個(gè)企業(yè)都必須根據(jù)自己的特點(diǎn)來設(shè)計(jì).并根據(jù)發(fā)展來優(yōu)化。這個(gè)過程必須是全體經(jīng)理人的共同努力，因?yàn)楸厝粫胁煌晟撇坏轿坏倪^程，這一過程只有制造者自我包容，也只有在使用中加以完善。 出路 基于以上分析.我們可能會產(chǎn)生一種判斷，推行人力資源管理太難了。的確很難，人力資源是世界上最有潛能的資源，也是企業(yè)競爭不可不挖的資源，人力資源管理的前景所以是光明的。 觀念轉(zhuǎn)變老總把自己當(dāng)資源 每一個(gè)員工都是企業(yè)的資源，老總更是企業(yè)的資源，可以說是最有價(jià)值的資源，老總把自己當(dāng)資源是順理成章的事，何談要觀念轉(zhuǎn)變?其實(shí)不然，有很多老總把自己游離于企業(yè)之外，他總是在改變別人，而從未意識到要改變自己。 實(shí)施人力資源管理，深度開發(fā)人力資源，實(shí)質(zhì)是企業(yè)管理方式的根本改革，要改變的核心是企業(yè)用人、管人的根本機(jī)制，人力資源部的工作對象就是上下之間的協(xié)作關(guān)系。這種關(guān)系在很大程度上存在著傳承性，老總與部門經(jīng)理的關(guān)系決定了層層往下的關(guān)系。老總自己不改變，其他人幾乎不可能變。 改變用人管人的方式，是新舊兩種勢力的較量.老總站在哪一方，哪一方就有了優(yōu)勢?？偨?jīng)理把自己當(dāng)資源，積極改變固有的行為，成為人力資源變革的積極力量，這種變革才有可能實(shí)現(xiàn)，否則，單憑人力資源部的力量，這樣的變革幾乎不可能成功。 老總把自己當(dāng)資源，還有一個(gè)原因就是企業(yè)文化的因素。企業(yè)文化的一個(gè)重要方面是人際關(guān)系，實(shí)施人力資源管理也可以說是企業(yè)文化的變革。眾所周知，企業(yè)文化中受個(gè)體影響最大的是創(chuàng)業(yè)老總和當(dāng)任老總。解鈴還需系鈴人，因此，老總不僅是經(jīng)理人的示范者，更是全體員工的號召人，在營造變革氛圍的過程中舉足輕重。 人員配備人力資源部需要高勢能人員 一個(gè)經(jīng)理人在企業(yè)中的作用，一方面取決于給他的授權(quán)和他擔(dān)當(dāng)?shù)呢?zé)任.這叫“權(quán)”；另一方面.還要取決于他在這個(gè)企業(yè)中的積累和別人對他的認(rèn)可，這叫“勢”。越是在受傳統(tǒng)文化影響深的地方，后者的影響就越大。 實(shí)施人力資源管理，是企業(yè)的重大變革，人力資源部不僅僅要得到授權(quán)，更重要的是要具有勢能。要使人力資源部具備足夠的勢能，可以從多方面努力，其核心是人力資源部人員的素質(zhì)提升。 人力資源部是實(shí)施人力資源管理的司令部和參謀部，人力資源部需要精兵強(qiáng)將。從長遠(yuǎn)利益出發(fā)，企業(yè)有必要把最優(yōu)秀的經(jīng)理人放到人力資源部；從現(xiàn)實(shí)出發(fā)，人力資源經(jīng)理決不能是經(jīng)理隊(duì)伍中的弱者，否則就等于放棄實(shí)施人力資源管理的努力。 勢能也可以從工作過程中積累，在人員別無選擇的條件下，企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)可以有意幫助人力資源部提升勢能。可以通過控制變革力度，為變革創(chuàng)造更好的條件，讓目標(biāo)達(dá)成的情況更好，從而讓大家感受到效果，以此提升對人力資源工作的認(rèn)可度，也提升人力資源部的自信度。此外，企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)明確支持和配合人力資源部工作，對提升人力資源的勢能也同樣有價(jià)值。 合為突圍全體經(jīng)理人是人力資源變革的主力 人力資源變革的根本是改變傳統(tǒng)的用人管人的格局，真正要改變的是經(jīng)理人自然形成的、非理性的方法，而不是清除某些經(jīng)理人。這種改變沒有外部壓力是困難的，但是沒有內(nèi)在動力是完全不 可能的。 單憑人力資源部的力量，幾乎沒有可能構(gòu)建外部壓力，更不可能啟動經(jīng)理人的內(nèi)在動力。即使有老總的全力支持，外加人力資源部經(jīng)理個(gè)人的能力優(yōu)勢，這樣的格局也不可能得到根本改變。惟一的出路是，把人力資源管理變革當(dāng)成企業(yè)的組織行為，而不是人力資源部的部門行為，人力資源部在這一過程中，擔(dān)當(dāng)組織者的角色，而變革的主力是全體經(jīng)理人。 要使全體經(jīng)理人成為變革的主力，首要任務(wù)是讓他們學(xué)會一項(xiàng)轉(zhuǎn)移方法，將自己現(xiàn)行的管理內(nèi)涵匹配到人力資源管理方法中。比如，經(jīng)理人對下屬的工作安排源于長期工作經(jīng)驗(yàn)的積累，是基本有效的，這種安排往往是通過零散的、非理性的方式達(dá)成，在人力資源管理方法體系中與之對應(yīng)的是職位說明書和述職方法。只有把這種方法與經(jīng)理人的管理現(xiàn)實(shí)結(jié)合起來，才能保持原有的管理效能不下降，進(jìn)而達(dá)到