人力資源管理開發(fā)現(xiàn)狀

人力資源開發(fā)與管理 2001/10/20目錄中國的管理發(fā)展與人力資源4中國目前人力資源的現(xiàn)狀4我國人力資源的“富有”與“貧瘠”6城市管理發(fā)展中的問題7影響人力資源素質(zhì)的因素8整體性人力資源開發(fā)勢在必行8管理能力與人力資源8管理者應(yīng)具備的能力8管理者應(yīng)具備的品格和威望8管理者與執(zhí)行者的關(guān)係8點子與策劃的關(guān)係8策劃和決策藝術(shù)8品牌意識和品牌戰(zhàn)略8質(zhì)量、市場、品牌的運作8人力資源開發(fā)與管理的要點8招聘、錄用什麼位置用什麼樣的人8薪金、福利根據(jù)貢獻大小進行分配8考核、獎懲量化考核標準，重獎和重罰並舉8培訓(xùn)、晉升給員工指出發(fā)展之路，給員工提供機會8處理衝突衝突時刻存在，引導(dǎo)不好就會出問題8員工激勵每個人都喜歡得到鼓勵，鼓勵的方法多種多樣8人力資源的成本核算8人力資源開發(fā)與管理的運作方法8運作基本原則8運作方法8PPDF法8工作設(shè)計法8人力資源淨(jìng)需求設(shè)定法8SWOT分析法8四個P的分析方法8分數(shù)測評法（管理者和普通員工考核方法不同）8考核條款的定位8“二次量化”觀點的形成8人力資源管理評估方法8領(lǐng)導(dǎo)班子與人力資源8人力資源開發(fā)與管理的思路8初期興趣定位法8潛能開發(fā)法8下崗比例激勵法8“倒金字塔”管理法8人力資源開發(fā)與管理的前景8人力資源開發(fā)與管理案例8只顧自己利益，老外撿了便宜8整體溝通不夠，老外鑽了空子8缺乏遠見，影響今日發(fā)展8成功的策劃，使小公司歸到自己的旗下8利用品牌，發(fā)展自己8接待員的招聘錄用由失敗轉(zhuǎn)爲成功8打卡機爲什麼不好用8他該不該被評爲優(yōu)秀8用對抗法解決管理問題8沒有機票也可以乘機8德國客人的皮箱8別出新裁的獎賞金別針與激勵8中國的管理發(fā)展與人力資源 中國目前人力資源的現(xiàn)狀目前我國的經(jīng)濟在飛速發(fā)展，正在向經(jīng)濟強國的方向進軍，所取得的成績也得到世人矚目，這是一方面。另一方面，也要清醒地看到，我國在發(fā)展中還有許多不規(guī)范的地方，在不少地方還沒有進入規(guī)律性的發(fā)展。人力資源的開發(fā)與管理在發(fā)達國家已有六七十年，我們以前一直沿用傳統(tǒng)的人事管理模式，真正當代意義上的人力資源開發(fā)與管理才起步幾年。我們無論在理論上還是在實踐上都欠缺太多，然而我們又必須面對撲面而來的嚴峻挑戰(zhàn)。這一切都意味著，如果我們不抓緊對人力資源的開發(fā)和管理，很可能在10年內(nèi)我們的經(jīng)濟將會因此而受到影響。據(jù)報道，到1997年底，我國從業(yè)人員6.9億，已登記失業(yè)人員577萬，下崗待業(yè)人員635萬，失業(yè)率為7%。盡管我國的自然資源，如耕地、森林、煤礦、石油等人均占有量均低于世界平均水平，但是人力資源卻十分豐富。中國是世界上人口最多的國家，目前有12億多人。人力資源總數(shù)為7l億左右，約占世界人力資源總數(shù)的30以上。盡管我國有著巨大的人力資源的數(shù)量，但是總體素質(zhì)卻比較低。據(jù)初步統(tǒng)計，我國每百萬人口中科技人員僅相當于發(fā)達國家的3，每百萬人口中在校大學(xué)生數(shù)僅是發(fā)達國家70年代平均水平的34。而我國人力資源的利用率則更低，僅為發(fā)達國家的12。除了歷史原因造成我國人力資源素質(zhì)較低外，在人力資源的管理方法和方式上也存在一些問題，嚴重地制約了人力資源的開發(fā)與管理。其中，一是大量的勞動力處于與生產(chǎn)數(shù)據(jù)分離和半分離的狀態(tài)下；二是就業(yè)的勞動人口的勞動生產(chǎn)率低下，這既有科技落后方面的原因，也有管理制度和管理方法的原因；三是我國的教育和再教育工程還有待于向與我國地位相符合的方向發(fā)展，尤其是再教育工程，我國與發(fā)達國家的差距還比較大；四是我國的人力資源在地區(qū)、行業(yè)以及城鄉(xiāng)之間的分布極不平衡。我國政府對開發(fā)人力資源的方向一直是明確的，并通過中央和地方政府以及企、事業(yè)單位等，用教育培訓(xùn)等手段使我國人力資源的素質(zhì)有了較大的提高。但是在取得成績的同時還必須看到，我國在人力資源開發(fā)和管理方面仍存在著不少問題。主要體現(xiàn)在以下幾個方面。1使用方面在傳統(tǒng)思維方式的影響和用工體制下，有相當一部分人不能根據(jù)自己的特點、愛好和理想來選擇合適的工作單位。在不少單位里可以發(fā)現(xiàn)，有的人如果不改行，可能會成為一個非常優(yōu)秀的工程師，但是現(xiàn)在在做普通的管理工作；有的人如果不放棄原來所學(xué)的專業(yè)，很可能已經(jīng)成為化工專家了，但是現(xiàn)在在機關(guān)里只當一名處長。這不僅造成了人才的浪費，給國家?guī)砹司薮蟮膿p失，更重要的是國家白白在這個專業(yè)里進行了大量的前期投資和努力。為什么會出現(xiàn)這種情況呢？這又是在人力資源管理上的一些弊端。據(jù)有關(guān)部門統(tǒng)計，我國50年代的大學(xué)生現(xiàn)在留在專業(yè)領(lǐng)域里的人相對比較多，但是他們中有許多人都到了退休的年齡；60年代的大學(xué)生在專業(yè)領(lǐng)域里的數(shù)量也不少，但是他們中絕大多數(shù)人的知識已經(jīng)老化；而70年代后期和8O年代中前期的大學(xué)生里有相當一部分現(xiàn)在已不干本行了，有的被提升為領(lǐng)導(dǎo)，有的則到了另外專業(yè)領(lǐng)域，有的去經(jīng)商了2開發(fā)方面我國有1億多人是文盲或半文盲；全國人口平均受教育水平剛剛是小學(xué)畢業(yè)；盡管我國有近3000萬專業(yè)技術(shù)人員，但是他們只占人口總數(shù)的23，與發(fā)達國家的1020還有很大差距；我國的專業(yè)技術(shù)人員普遍存在知識老化，缺乏創(chuàng)新意識和思維；高級管理人才和高新技術(shù)人才嚴重短缺；對人力資源的資本投資低于世界平均水平這些都使得我國人力資源的開發(fā)迫在眉睫。3調(diào)節(jié)方面由于缺少市場調(diào)節(jié)的功能，加之許多單位在分配上的平均主義，因此人們在求職過程中熱衷于尋找地理位置優(yōu)越的地區(qū)和福利待遇較好的單位。盡管政府下大力氣采取了不少措施以控制人才的不平衡分布，但是收效甚微，現(xiàn)在仍有很多急需人才的單位、地區(qū)得不到所需的人才，這些都嚴重地束縛了社會和經(jīng)濟的平衡發(fā)展。另外，傳統(tǒng)的就業(yè)方式和管理方法也使得國有企、事業(yè)單位的人才合理流動難以實現(xiàn)。4管理方面管理思維僵化。有不少單位還存在著“我是管你的，你就必須聽我的”的傳統(tǒng)思維方法。創(chuàng)新思想缺乏，創(chuàng)造意識不強。不少管理者還是習(xí)慣于“文件上怎樣說，我就怎樣做，這樣就不會犯錯誤”。有些單位管理方法單調(diào)，尤其是對人的管理生硬，不講情理，不會科學(xué)管理。如年底考核時，不管是高級管理者或中層管理人員，還是普通員工，統(tǒng)統(tǒng)用一個標準，不分層次的“德、能、勤、績”來進行考核。許多單位對于人才和人力資源的管理還處于比較原始的命令式的管理模式中，以至于出現(xiàn)了許多不該出現(xiàn)的問題，發(fā)生了許多不該發(fā)生的事情。如有的單位不能解決職工生活方面的問題，導(dǎo)致職工破壞單位設(shè)施、傷害單位領(lǐng)導(dǎo)等事件；管理者的本身素質(zhì)不高，給現(xiàn)代的人力資源管理帶來極大的負面影響。 5科技方面在現(xiàn)代人力資源開發(fā)中有一個特點是大量使用計算機。目前我國的計算機普及加速，尤其是以極快的速度進人家庭。這應(yīng)該說是個非常好的開端。但是我們計算機的開發(fā)使用率還是相當?shù)偷?，盡管計算機數(shù)量很多，但是有相當一部分是在當作打字機使用，真正把計算機運用到實際管理工作中的不多。在計算機的應(yīng)用上，我們現(xiàn)在送上網(wǎng)的信息是Ol，收到的信息也僅是05，而有不少上網(wǎng)的卻是在網(wǎng)上聊天等。我國的高科技產(chǎn)業(yè)占整體產(chǎn)業(yè)的10，但是利稅只有8。這與發(fā)達國家根本不能比。我國人力資源的“富有”與“貧瘠”1998年10月英國首相布萊爾訪問中國，我應(yīng)邀參加了招待會。在首相的招待會中布萊爾問我：你從英國學(xué)完回國后都做了些什么？我告訴他：回國后，一直致力于研究中國的人力資源開發(fā)和管理問題。他說：好，好。中國的人力資源有兩個特點：一是人力資源“RICH（富）”，二是人力資源“POOR（窮）”。我理解他所說的RICH是指我國的人力資源豐富，而P00R則是指我們?nèi)肆Y源的素質(zhì)還不高。我國的人口基數(shù)很大，如果人力資源的素質(zhì)高，會有巨大的創(chuàng)造力，同時給社會帶來巨大的財富。但事實上我們的人力資源素質(zhì)并不高。無數(shù)事實和經(jīng)驗告訴我們：沒有開發(fā)的人力資源不但不是寶貴的資源，反而有可能成為社會和經(jīng)濟發(fā)展的包袱。這么多的人要吃、要穿、要住、要使用其它資源，我們面臨著自然資源短缺的嚴峻考驗。在中國這樣一個其它資源人均占有量較低的國家，如果我們不搞現(xiàn)代人力資源開發(fā)和管理，合理地去配置人力資源，用開發(fā)了的人力資源去創(chuàng)造足夠的物質(zhì)基礎(chǔ)和財富來滿足巨大的人口需求，中國要想成為世界強國的目標就不會實現(xiàn)。目前我國的總體發(fā)展不錯，但是我們應(yīng)清楚地認識到四大發(fā)明早已成為歷史。雖然我們的先人發(fā)明了活字印刷，但到現(xiàn)在這個領(lǐng)域里再沒有新的發(fā)明，而是外國人在此基礎(chǔ)上發(fā)明了打字機、計算機，首先采用計算機排版；我們的先人發(fā)明了火藥，但此后是外國人發(fā)明了槍、炮、導(dǎo)彈、火箭。我們這樣一個偉大的民族再也不能長時間沒有自己的發(fā)明了。而我們要發(fā)明、要創(chuàng)造，就必須有高素質(zhì)的整體人力資源，有一大批高級管理者，有向世界水平?jīng)_擊的頂尖級科學(xué)家和科技人員。我們不能再認為我國的經(jīng)濟增長速度達到了8、10就了不起了。要清楚地認識到我國的國民生產(chǎn)總值70000億人民幣和美國70000億美元的概念是不一樣的。雖然我國增長速度是10，美國增長12都一樣是7000億人民幣。但美國穩(wěn)步增長12卻是對我們的挑戰(zhàn)，因為他只有2億人，而我國卻有12億多人。所以我國的人力資源開發(fā)應(yīng)緊緊地圍繞著經(jīng)濟發(fā)展和資金的初期積累。這樣才能使我國在21世紀中葉進入中等發(fā)達國家的行列。人是一個非常復(fù)雜的群體，盡管都在同一塊土地上生長，長出來的卻有鮮花，有野草，也有毒苗。由于人力資源素質(zhì)的低下，使我們生活中還存在許多令人感到遺憾的事情。如街道上電話亭的玻璃被砸壞，電話機不知去向；公共場所的水龍頭被人卸走，出水口堵上了木頭；路邊下水井的蓋被人偷走去賣錢，留下一個個危險的陷阱；飛機上有人用手機打電話，令旁人心驚膽顫，就連剛剛開館的海洋館也沒能幸免，鯊魚模型的牙齒被掰掉；將動物拉出水面，照相機閃光燈的頻頻強光使一些魚的眼睛紅腫、看不見東西，等等。這些都明顯地表明，我國的人力資源素質(zhì)現(xiàn)在仍比較低。素質(zhì)低并不意味著不聰明。其實中國人是比較聰明的，而且也肯吃苦，但是人們配合上還不默契。今后的世界將是全球化的經(jīng)濟，經(jīng)濟一體化的全球。不是一對一的較量，而是公司之間、地區(qū)之間、民族之間、國家之間的整體競爭。這是一個整體性的運作和發(fā)展，而我國的弱點則恰恰在此。我國如果不迅速、有力地進行整體性人力資源的開發(fā)和管理，經(jīng)濟發(fā)展就會由于我們的合作意識、協(xié)調(diào)意識差而無法與發(fā)達國家競爭。例如：有一家日本公司想買中國的一種產(chǎn)品，他同三家公司談。幾家中國公司都想把產(chǎn)品賣給日本人，相互壓價，不斷降價，直到快沒有利潤了，日本公司才找到最低的那家談妥，簽合同。而我國想買日本生產(chǎn)的一種產(chǎn)品，到這家日本公司談是這個價格，到另家日本公司談仍是這個價格。任你到處去找，他們出的價格差不了多少，好像他們已經(jīng)商定了一樣。這就是整體意識。我們在抓物質(zhì)文明、經(jīng)濟建設(shè)的同時，必須要抓精神文明和人力資源的素質(zhì)。其實國家之間的差距、單位之間的差距就體現(xiàn)在人力資源素質(zhì)上。如果一個單位的決策層素質(zhì)較高，執(zhí)行層的素質(zhì)稍微差一些，那么決策層可以給執(zhí)行層提供機會并創(chuàng)造條件去提高素質(zhì)；如果一個單位的決策層素質(zhì)較差，執(zhí)行層的素質(zhì)即使高些也不解決問題，決策層較差的素質(zhì)會影響執(zhí)行層的發(fā)展。如果執(zhí)行層的素質(zhì)也較差，那么這個單位恐怕就會出大問題了。現(xiàn)在人力資源的開發(fā)和管理問題擺在了我們面前，中央和地方的許多部門、單位已意識到人力資源的重要性，并開始重視抓這項基礎(chǔ)工作。如果現(xiàn)在不抓人力資源素質(zhì)的提高和開發(fā)，到了某一時間，素質(zhì)低下的人力資源問題將會像猛虎一樣出現(xiàn)在各個角落，使我國要邁進世界強國的理想化為泡影。城市管理發(fā)展中的問題（一）環(huán)保、交通、治安問題有人說：現(xiàn)在什么事兒都是到了非抓不可、不抓不行時，才重視、才抓。其實不少事情政府和有關(guān)部門部門已經(jīng)立了法或有了規(guī)定和要求，但是在實際運作中有些單位沒有執(zhí)行。如前些年，政府有關(guān)部門就提出了在發(fā)展經(jīng)濟的同時要注意環(huán)境保護，然而不少單位和地方對此沒有給予重視。近年來北京出現(xiàn)了新的幾大怪：早上出門頭上頂個大鍋蓋，馬路上的汽車沒有自行車快，家家戶戶都用鐵欄圍起來出現(xiàn)這些怪現(xiàn)象的原因，一是汽車的尾氣排放超標，尤其是有些汽車司機不注意汽車的保養(yǎng)，尾氣嚴重超標；有的企業(yè)不顧環(huán)保而使用超標準、高硫燃煤；許多小販只顧賣烤肉掙錢而到處燒煤架炭，造成大氣嚴重污染；二是道路設(shè)施不夠完善，交通管理經(jīng)驗欠缺，尤其是司機、行人和騎三輪車、自行車的人缺乏法律、法規(guī)意識，無視他人和社會公德，只顧自己不管別人，造成了許多路段的嚴重堵塞；三是由于金錢的誘惑和利益的驅(qū)使，有些人挺而走險，從溜門撬鎖偷盜，到大白天鋸防盜門，甚至從窗戶翻進高層樓房行竊。這些怪現(xiàn)象是隨著經(jīng)濟發(fā)展而出現(xiàn)的社會問題，說明了我國部分人力資源素質(zhì)仍十分低下。（二）人口問題馬寅初先生早就提出中國一定要控制人口，政府也注意到這個問題的嚴重性，并制定了適合中國國情的計劃生育政策。但是到了70年代末80年代，人口增長已勢不可擋。盡管經(jīng)過20年的努力，我國的計劃生育工作取得了較大的成績，然而人口總數(shù)已接近13億。北京約有l(wèi)l00萬人口，加上300萬一一400萬的流動人口，形成了一個約有1500萬人口的大都市。任何事情都有一個度，超過這個度就容易出問題。如果外來人口超過一定的度，上路的新司機超過一定的比例，排放的污染物超過一定的數(shù)量，都會給城市管理帶來問題。怎樣解決由于人多造成的問題呢？1將人口控制在一定的量上管理者首先要清楚北京城區(qū)最佳的人口容納量是600萬，還是700萬？能保證生活、交通、衛(wèi)生、環(huán)保、治安的最高人口容納量是800萬，還是900萬？這樣就可以知道應(yīng)該允許有多少外來人口了。2提高外來人口的素質(zhì)外來人口的素質(zhì)也會影響北京人的行為。就好像一個100人的單位，如果新招進來兩三個人，他們會受到原來單位風(fēng)氣的影響，而使自己的行為符合該單位的風(fēng)氣。這個“度”一般控制在35較為合適，若超過7就會出現(xiàn)問題。如果一個單位一下新招進來二三十人時，他們的行為就會影響到這個單位的風(fēng)氣。目前北京1500萬人口中有2030的外來人口，其中大部分是來打工、擺小攤、做生意的，甚至沒有工作想來北京找工作。他們當中有素質(zhì)高的，也有素質(zhì)差的，但素質(zhì)差的比例偏高。從某區(qū)公安分局的統(tǒng)計資料來看，該區(qū)平均每天發(fā)案近千起，外地人所為占7O左右。由此可見，加強對外地來京打工人員的管理是北京城市管理的一個要點。（三）交通管理間題現(xiàn)在道路建設(shè)的速度跟不上汽車增長的速度，交通堵塞現(xiàn)象頻繁發(fā)生。要解決這一問題，除了道路建設(shè)，交通設(shè)施要跟上，還有對司機、行人、機動車和非機動車的管理問題。一般來說，100輛車的司機里面如果有一兩個新司機（拿本2年以內(nèi)），問題不大。這一兩個新司機會受到老司機的良好影響，養(yǎng)成好的駕駛習(xí)慣。如果11個司機里有十來個新手，那可就麻煩了。經(jīng)驗不足、路況不熟的新手多了，道路堵塞和險情就多了。在這方面，我們可以學(xué)習(xí)國外好的經(jīng)驗。例如在英國，只發(fā)一定數(shù)量比例的新手車牌，牌上印著字母L。新司機上路必須將此牌掛在車號牌旁。一年之內(nèi)如果沒有發(fā)生大的問題，才能將牌摘掉，發(fā)給下一個新司機。這樣既能從宏觀上控制新司機的比例，又能從微觀上時時提醒新司機本人和其它司機注意。在這一方面我們的情況怎樣呢？有的新司機做的較好，他在自己的車后貼個“新手，請關(guān)照”的標志，提醒別人注意。老司機看到這樣的標志也會很客氣地讓著他。但是由于沒有總量控制，據(jù)說北京有駕照的司機已達200萬人。有的新司機剛剛拿本幾天，抓輛車就敢上路，這怎能不出問題呢？據(jù)說北京道路上的新手（拿本2年以內(nèi)的）已超過了20。 有人說北京的交通堵塞是因為北京的車太多了。北京的車多嗎？北京現(xiàn)在擁有的汽車是130萬輛，而倫敦是400萬輛，紐約是500萬輛，東京是600萬輛，洛杉礬有800萬輛。堵車是因為我們的路窄嗎？我們的路有些比發(fā)達國家的路都寬。我們的立交橋少嗎？北京的立交橋在國內(nèi)的城市中最多，關(guān)鍵問題是我們的管理還沒有進入到科學(xué)的軌道上。如行人和非機動車在同一條路上走；非機動車輛，如自行車、三輪車的管理不到位；路口的交叉設(shè)施不科學(xué)。此外，有少部分人的素質(zhì)低而影響了交通。在車輛的管理中有些地方應(yīng)該可以做得更好一些。交通管理部門可以做一定數(shù)量的標制牌，新司機上路必須將此牌掛在車上。這樣可有幾個好處：凡是新司機都有了醒目的標志，提醒其它人注意；使這件事規(guī)范起來，新司機不必自己再貼“新手，請關(guān)照”等紙條；明顯的標志可時時提醒自己和其它司機要注意；出現(xiàn)交通問題后，新司機可以在適當?shù)某潭葍?nèi)減少適當比例的責(zé)任；交通管理部門可以對車的總量控制管理有了科學(xué)的依據(jù)和方法，因為規(guī)定數(shù)量的牌發(fā)完之后，再申請牌的新司機必須等到有人順利通過考驗期交回牌子后方可領(lǐng)到。影響人力資源素質(zhì)的因素中國人力資源的最大問題是整體國民素質(zhì)較低。人力資源素質(zhì)較低的問題已越來越明顯地影響到我國的經(jīng)濟發(fā)展和各項管理工作上。目前在我國的大部分地區(qū)和城市，影響人力資源素質(zhì)的因素主要表現(xiàn)在以下幾個方面。1法律意識淡薄只顧自己方便而不管他人。例如，在過街人行橫道上，一輛自行車的半個輪子擋在汽車道上，只需后移半米就不會使整條汽車道堵塞；個別行人不顧紅燈，甚至不管有沒有人行橫道只顧自己穿行方便；五六個學(xué)生并排騎著自行車，任憑汽車在后面按破喇叭依然無動于衷，反正你不敢撞我；有的商人為了賺錢，將次品賣給顧客，甚至用假貨、假藥坑害消費者。2利己主義驅(qū)使只顧眼前利益不管長遠發(fā)展，只顧自己不管他人。例如，有的企業(yè)的老板，為降低成本，而不解決污水處理和鍋爐改造問題，造成環(huán)境污染。他們根本就沒有考慮到子孫后代和法律。3虛偽主義盛行不做老實人，不說老實話，不辦老實事。為了讓上級高興，配合領(lǐng)導(dǎo)的意愿，報假資料。結(jié)果，個人當了官，但國家卻因此吃了虧。4卑怯心理作怪自輕自賤，自己看不起自己。沒有權(quán)時像只綿羊，得勢時像只惡狼。在官欲的驅(qū)使下，不顧單位的發(fā)展，不管百姓生活的疾苦、整日鉆營，對上行盡巴結(jié)之能事，對下說夠敷衍之劣語。5圓滑處事作風(fēng)不愿得罪人，只想做和事佬，缺少了正直和誠實。有的單位領(lǐng)導(dǎo)從不得罪人，只為了自己能當官，而處處當和事佬。結(jié)果單位越搞越糟，最終人們失去了信心而無力在短時間內(nèi)恢復(fù)元氣。6勢力眼光流行有奶便是娘，今天你有權(quán)可以叫你爹，明天你不在位可以不認識你。有一個單位管車的干部，看到一個已退休的老領(lǐng)導(dǎo)來要車，明明有車，他卻告訴人家沒有車了。而那個領(lǐng)導(dǎo)沒退休之前，他恨不得把單位一輛最好的車包給這個領(lǐng)導(dǎo)，別人誰都別想用。7于己無關(guān)主義對自己有利的事才做，與自己無關(guān)時便什么都不管，甚至看到有人快要淹死了也無動于衷。例如，盜賊大白天入室行竊，鄰居有人看到，但由于盜的不是自己家，竟然不管不問。8拜金主義受利益的驅(qū)使，為了金錢而不顧其它，甚至鋌而走險。例如，餐館為了賺錢，將垃圾雜物亂堆、亂放；擦汽車的人把汽車擦干凈了，卻把污水倒得滿地都是；有的民工白天在工地做工，順便到附近居民區(qū)踩點兒，晚上則溜去偷盜；更有甚者，公開行搶、殺人越貨、走私販黃、賣淫嫖娼、抗稅偷稅，等等。人力資源素質(zhì)低，并不是所有人的素質(zhì)都低。但是有少部分人不僅自己的素質(zhì)低，還營造降低他人素質(zhì)的條件和環(huán)境。如有一位退休干部在散步時看到一年輕女子躺在路邊，口吐白沫。他以為她病了，便走上前問要不要上醫(yī)院。女子不回答。于是他一只手將女于托起，另一只手攔出租車，準備送她去醫(yī)院。這時突然從后面上來一個男子，扭住退休干部說：“你想干什么？”此時女子也睜開眼，抹掉唾沫告訴那男子說：“他想對我做壞事兒，我不同意，他就動手動腳?！蓖诵莞刹刻M黃河也說不清楚，被訛去身上僅有的100多元錢才了事。此后那位退休干部告誡他的朋友、鄰居、孩子們，再也不要管這樣的事兒。這件事說明一個事實，由于客觀現(xiàn)實的存在，我們的主觀意識無時無刻地在受著威脅。如果我們不能夠設(shè)法去減少那些破壞人力資源素質(zhì)的因素，我們將面臨著無秩序的社會環(huán)境。 整體性人力資源開發(fā)勢在必行由于經(jīng)濟的發(fā)展、形勢的需要，進行整體性的人力資源開發(fā)勢在必行。然而要進行大范圍的人力資源開發(fā)，首先應(yīng)該對各級管理人員進行教育和培訓(xùn)。90年代初，我隨同一個代表團出訪歐洲某國。有一天在過馬路時，人行橫道上的紅燈亮著，已有幾個外國人在那里等著。我們也開始等。此時，公路上沒有一輛來往的汽車。我們團里有一位級別較高的團員說：“也沒有車，我們過吧?！闭f著就下了馬路。見狀我忙提醒他：外國人都沒動，我們最好也不要動。那個團員只好又回來。這時，我們旁邊有一個外國老人也在等著。他看到我們的舉動后問我：你們是哪個國家的？我告訴他：我們是中國的。他說：啊，那就對了。我聽了之后感到非常奇怪，那怎么就對了呢？于是我問他：那就對了是什么意思，我不理解。他說：你們中國有12億人，撞死幾個人沒關(guān)系。可我們國家的人口不多，撞死一個就少一個。這句話深深地刺痛了我，使我感到恥辱。在我國，大規(guī)模的人力資源開發(fā)運作已經(jīng)開始。機關(guān)最大的問題是機構(gòu)臃腫，辦事效率不高，機構(gòu)、職責(zé)重迭，等等，其中的主要問題是人的素質(zhì)達不到要求。一是帕金森定律在起作用；二是工作需要的人數(shù)和實際在崗的人數(shù)比例不對；三是沒有因崗設(shè)人，有些崗位則是因人設(shè)崗。30人就可以干的事50個人干，就會出現(xiàn)人敷于事的現(xiàn)象。由于無事干或者工作量不飽滿，于是就張家長、李家短地議論別人，造成了不少矛盾。而帕金森定律在有些單位還比較明顯，某些領(lǐng)導(dǎo)由于能力不強或文化程度不高，而不敢使用能力強、文化程度高的部下，這不僅影響了工作，還會引發(fā)內(nèi)部的矛盾和不滿?，F(xiàn)在中央國家機關(guān)的裁員實際上是一次大規(guī)模的人力資源開發(fā)。分流下來的人員有的到了企業(yè)公司，有的去了事業(yè)單位，也有的到學(xué)校學(xué)習(xí)。這樣就形成了人力資源流動，吃“皇糧”的少了，創(chuàng)造財富的人多了，機關(guān)留下來的人員也會因為人雖然少了，但事情并沒有少，有的可能還多了，而迫使自己去努力地工作，去提高自己的工作能力和解決問題的能力，使機關(guān)形成高效率的工作作風(fēng)?！翱沙掷m(xù)發(fā)展戰(zhàn)略”是近年來提出的，其中包括合理地使用。配置各種資源，特別是人力資源。在2000年前后，由于各種情況的變化和發(fā)展，領(lǐng)導(dǎo)的職能和管理范圍都會有所變動。 管理能力與人力資源管理者應(yīng)具備的能力（一）管理者能力的區(qū)別法約爾傳統(tǒng)的管理定義為：管理就是預(yù)見（預(yù)測）、計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)（指揮）、協(xié)調(diào)和控制。德魯克對現(xiàn)代管理的定義為：管理就是實踐而不是實施。管理不是了解而是行為。由于管理者負有管理的責(zé)任，因些要求管理的能力也同普通員工不一樣，管理者所處的位置不同，因此對管理的能力要求也不一樣。一般來說，管理者分三類：一線管理者，也叫執(zhí)行層；中層管理者，也叫溝通層；高層管理者，也叫決策層。任何單位都包括管理人員和工作人員兩部分。管理人員，尤其是高級管理人員的主要任務(wù)是：制訂戰(zhàn)略目標、發(fā)展計劃、整體策劃、政策規(guī)定等，并負責(zé)進行強有力的推進。一般工作人員的主要任務(wù)是：了解單位的目標，按照規(guī)定要求，處處考慮成本，努力進行創(chuàng)造并認真完成份內(nèi)的工作。高級管理人員由于要進行整體策劃，設(shè)定目標，為單位的發(fā)展而制訂政策，就要求他們具有遠見的預(yù)測能力、果斷的決策能力和有效的推行能力。普通工作人員由于要達到已設(shè)定的目標，因此應(yīng)具有較高的技術(shù)能力、協(xié)調(diào)能力、獨立的工作能力和有創(chuàng)造精神的奮斗能力。如果一個單位有較好的兩部分人力資源，一般這個單位就會持續(xù)、穩(wěn)定的發(fā)展。自古以來人們就深知管理者的重要性。而對于管理者的能力、素質(zhì)要求也是較高的。孫子曾說過：“將者，智、信、仁、勇、嚴也?！敝钦?，先見而不惑。對各種事情有預(yù)見，并且不怕，敢于面對現(xiàn)實，善于分析研究，能深慮，通權(quán)變也。信者，號令一也，信守信譽，信守合同，說話算數(shù)，但不輕易許愿。仁者，測隱，得人心也。體愛部下，關(guān)心下屬，理解他們，他們才可以為你去拼命地干。勇者，殉義不懼，能果毅也。決策果斷，勇于斷策，善于決策，不怕困難，勇往直前。嚴者，以威嚴肅眾心，管理一定要嚴明，有章法。任何人都不能排在外邊，這樣才能形成力量。此五德在當今社會也是應(yīng)該具備的，缺一不可。英國著名歷史學(xué)家斯古德帕金森通過長時間的調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，在企業(yè)和單位里有一種現(xiàn)象，那就是：大部分能力不強的人不愿意使用能力比自己強的人。他曾寫了一本書，名叫帕金森定律。書中詳細闡述了造成這種現(xiàn)象的原因，以及會產(chǎn)生的嚴重后果。他認為：一個單位、一個企業(yè)之所以機構(gòu)膨脹，極有可能是能力不強的領(lǐng)導(dǎo)在位。對于一個能力不強、不稱職的領(lǐng)導(dǎo)來講，當他執(zhí)政一段時間后發(fā)現(xiàn)出了問題，他可能有三種選擇。（1）自己申請辭職，把位置讓給能干的人這幾乎是不太可能的。因為管理者如果要辭職，會損失自己很大的利益。（2）找一個能力強的人作副手，協(xié)助自己做工作，要下這樣的決心是非常不容易的。因為有不少管理者害怕這協(xié)助者今后成為自己的競爭對手。（3）選用兩個水平不高，能力沒有自己強的人協(xié)助工作這是不少單位和企業(yè)管理者所選擇的。好處是：他們分擔(dān)了自己的工作，可以將責(zé)任分到他們頭上；自己可以高高在上，發(fā)號施令，有權(quán)威感；他們兩個不會成為自己以后的障礙；由于有兩個人在做工作，就很容易產(chǎn)生矛盾，而自己可以像一個仲裁員一樣來評判他們的對錯。第三個方法對于能力不強、不稱職的領(lǐng)導(dǎo)來講確實不錯。由于兩個助手的能力也不高，于是上行下效，他們也為自己找兩個更無能的副手來協(xié)助工作。如此發(fā)展，單位的機構(gòu)就越來越多，事情也越來越難辦，形成了一個機構(gòu)臃腫、人浮于事、相互牽制，效率極低的領(lǐng)導(dǎo)體系。它揭示出的道理是：能力不強、不稱職的人一旦占據(jù)了領(lǐng)導(dǎo)崗位，龐雜的機構(gòu)和過多的冗員就不可能避免。（二）管理者的特點管理者應(yīng)該具有比普通員工高的各種能力條件，但是在基本條件上他應(yīng)該具有以下特點。1風(fēng)格管理者應(yīng)具有一種令員工佩服、敬仰，使同行折服的管理風(fēng)格。管理者應(yīng)具有較強的個性，根據(jù)管理者的不同條件，管理風(fēng)格各具特點，這就要求管理者創(chuàng)新，而決不能一成不變地模仿別人的管理模式。如有的管煙者的管理風(fēng)格是雷厲風(fēng)行，說辦就辦；而另一位管理者的管理風(fēng)格卻是穩(wěn)重、謹慎、三思而后行。有的管理者的風(fēng)格是積極聽取各方面的意見和建議；而有的卻是自己認定的事自己做主決定盡管管理者的風(fēng)格不同，都是以單位或個人的發(fā)展為主要目標而進行的各種行為和活動。2人格主要是指管理者的道德質(zhì)量如何。管理者在實施管理時，必定會遇到各種涉及到國家利前，小團體利益以及管理者個人切身利益的情況和問題。如何處理這些情況和解決這些問題，是將國家、單位的利益放在首位，還是將個人、小團體的利益放在首位。管理者的人格就可充分地表現(xiàn)出來。3品格指的是在管理范疇的品格。一般來說，容忍、果斷、誠實、勇敢、熱誠、公正、勤奮、寬容、明智、創(chuàng)新、忍耐等都應(yīng)該是管理者應(yīng)具備的品格，可是一個人不可能同時具備管理者應(yīng)具備的所有品格。這時候，管理者就應(yīng)該加強學(xué)習(xí)，提高素質(zhì)，來彌補自身的不足。4性格每個人的性格在其成長過程中已經(jīng)形成，對管理者來說，個人的性格也不太容易改變。此時管理者應(yīng)該根據(jù)自己的性格，考慮應(yīng)該找什么樣的人員與自己合作。性格因人而異，因此在管理層中最好進行性格搭配。一個班子里不應(yīng)該所有領(lǐng)導(dǎo)都是火爆性格的人，也不應(yīng)該全都是內(nèi)向型的人。一個好班子的搭配，應(yīng)既有外向型的領(lǐng)導(dǎo)，也有內(nèi)向型的領(lǐng)導(dǎo)；既有急性子的，也應(yīng)該有慢性子的；既有在前面沖鋒陷陣的，也有在后面出謀劃策的。出現(xiàn)問題時，一個唱紅臉，一個唱白臉，工作就會做得有聲有色。 管理者應(yīng)具備的品格和威望作為管理者，尤其是高級管理者，除了應(yīng)該具有高出普通人的能力以外，還應(yīng)具有較好的品格。否則他就不能被稱為成功的管理者。（一）管理者的品格1品格的定義美國大學(xué)詞典定義為：“使人與人之間有別之聚合的特質(zhì)。”美國英文詞典定義為：“在一個人的生命中建立穩(wěn)定的和特殊的質(zhì)量，使他無論在什么環(huán)境下都有同樣的反應(yīng)?！闭鏗orace Greeley所說：“名望如煙霧，風(fēng)頭不過是意外，財富有翅膀，只有一樣能長存，那就是品格?！币豢米聣训拇髽?，其關(guān)鍵在于這有強健的根部。同樣，一個管理者的成功，關(guān)鍵在于他有好的品格。好的品格能帶給人成就。要在全球市場的激烈競爭中以高效率來達到更高的效益，管理者若能夠守時、主動、果斷不亂、謙虛盡職。公司就可能達到效率的提升、成本的下降和效益的增加，以及更多的成就。好的品格能營造人際關(guān)系。管理者好的品格特質(zhì)能使公司。單位增進工作上的團隊精神，促進單位內(nèi)部關(guān)系的和諧，從而使這個單位的發(fā)展形成好的基礎(chǔ)。好的品格能促進健康。一個單位的現(xiàn)狀如何，發(fā)展如何，到這個單位看一看就可以知道。這個單位的員工對工作反映出來友善的微笑、愉悅的話語、積極的心態(tài)和認真的行為等，都可以顯示出這個單位管理者的品格對他們的正面影響力。相反，如果一個單位的員工對工作反映出來的不耐煩、簡單的解釋、愛搭不理的心態(tài)以及不主動的行為等，也可以部分證明這個單位管理者的品格對員工所起的負面影響。所以一個單位若要不斷的發(fā)展并取得成功，其管理者一定要具備好的品格，并用良好品格的魁力去影響自己的員工。2品格的重要性一個單位的發(fā)展要靠管理者帶領(lǐng)員工去實現(xiàn)，而管理者只靠有遠見是不夠的，僅有好的謀略也不足以使他成為合格的領(lǐng)導(dǎo)，深刻的見解和好的技術(shù)也無法激勵所有員工。因為一般來說員工愿意跟隨那些贏得他們信任的管理者，而好的品格正是管理者贏得員工信任不可缺少的因素。一個成功的管理者，應(yīng)該具有強有力的謀略和優(yōu)秀品格的組合。有的管理者品格很好，但是不會謀導(dǎo)；有的管理者謀略高，但是品格不好。要真正做到德才兼?zhèn)湟膊⒉皇羌菀椎氖?。百事可樂的總裁Craig Wcatherup曾經(jīng)說:人們可以忍受誠實的錯誤，但是一旦失去了對方的信任，想要重新得到他們的信任會是很難的一件事。因此你應(yīng)該把別人對自己的信任作為最寶貴的資產(chǎn)。你或許可以蒙騙你的上司，但是你別想騙過你的同事和下屬。歷史上偉大的人物也曾是普通人。他們之所以偉大，是因為他們在面臨意外的挑戰(zhàn)時有著卓越、突出的表現(xiàn)，從而奠定了他們在歷史上杰出的地位。而使他們有這種突出表現(xiàn)的還是好的品格。好品格能使人在任何場合下都按最高的行為標準去做正確的事。這是內(nèi)在動機。好品格超越年齡、地位、貧富、種族、教育、性別的限制。管理者尤其是高級管理者，首先要擁有好品格。在好品格的基礎(chǔ)上表現(xiàn)出的遠見、決策能力等就可能被廣大員工所認可，并愿意追隨你共度難關(guān)，你才可能成為優(yōu)秀的管理者。有的管理者在一個單位任職的時間越長，員工對他的信任越高，以至于當他遇到困難時，員工都愿意出來幫他。而有的管理者在一個單位呆的時間越長，員工就越討厭他。他失去了員工的信任，當他在位時，有些員工由于懼怕而服從他；但是當他離開領(lǐng)導(dǎo)位置時，員工就不太愿意幫助他了。這都是由于他們的品格所造成的。3管理者應(yīng)具備的品格作為管理者，尤其是中、高級管理者，應(yīng)具備的良好品格主要有三種。（1）管理者的品格主要包括有序、盡職、果斷、忠誠、主動、謙虛和決心。（2）遠見者的品格主要包括明智、信心、明辨、謹慎、真愛、創(chuàng)新和熱誠。（3）協(xié)調(diào)者的品格主要包括專注、公正、親切、敏銳、同情、尊重和友善。如果一個管理者能夠擁有80以上的上述三種品格，其管理可以說是成功的。（二）管理者的威望企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的威望如何直接影響到企業(yè)的成功與否。首席執(zhí)行官（西方叫 CEO，Chief Executive Officer）對一個單位的聲譽和品牌具有極大的影響力。據(jù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在企業(yè)經(jīng)營決策、市場導(dǎo)入、產(chǎn)品開發(fā)、科技投入等重大問題上，首席執(zhí)行官所起的作用已被認為是極其關(guān)鍵、重要的。首席執(zhí)行官的威望已占企業(yè)整體形象的40，首席執(zhí)行官是企業(yè)文化的首席傳播者，企業(yè)形象的塑造者，企業(yè)聲譽的捍衛(wèi)者。他不僅僅是單位的經(jīng)營管理者和技術(shù)帶頭人，更主要的是應(yīng)該成為公司、單位的企業(yè)聲譽執(zhí)行官。首席執(zhí)行官的威望能使單位對突如其來的變化有及時有效的反應(yīng)；能吸引并保留一支高素質(zhì)的精良隊伍；能夠保持企業(yè)高標準的職業(yè)道德。通過調(diào)查還發(fā)現(xiàn)，首席執(zhí)行官的威望對于單位本身，無論是在順境還是在逆境下都起著至關(guān)重要的作用。所以，對首席執(zhí)行官的威望也應(yīng)該作為一個單位的品牌來加以管理。當然，首席執(zhí)行官也有失敗的。究其原因他們最大的失誤是：不能將合適的人選在合適的時間放在合適的位置。特別是不知道怎樣安排、處理手下那幾個表現(xiàn)不好的關(guān)鍵人物。有的首席執(zhí)行官認為，我看準的人絕對沒有錯。他們根本就不相信自己選的人會做錯事、會砸鍋，甚至將自己也套進去。有的首席執(zhí)行官認為，他是跟我最緊的，現(xiàn)在他出了點兒問題，那樣處理有點兒過分了，我還是得講點兒義氣。也有的首席執(zhí)行官說：他不會做這件事兒不要緊，我可以教他。豈不知，在你的單位里還有其它人完全可以做好這件事，你卻不用他們，這就會令他們傷心，對你失去信任。有的首席執(zhí)行官看到身邊的人只有一種本事，就是溜須拍馬。但是也不想將他開掉，因為這種人可以在你犯難的時候，拍你、吹捧你，使你感到興奮。總之，失敗的首席執(zhí)行官大部分都是失敗在用人上。這是歷史的教訓(xùn)。 管理者與執(zhí)行者的關(guān)系常言道：沒有無能的士兵，只有無能的將軍。我還認為：“當官的也有好官，當兵的也有差兵。”管理者在運作中總是希望執(zhí)行者能按自己的意思去辦事，而執(zhí)行者卻希望能在不得罪領(lǐng)導(dǎo)的情況下按自己的意愿行事。要想使執(zhí)行者的思維符合管理者的意圖，管理者應(yīng)該對執(zhí)行者有較深刻的了解，摸清他們的脈搏，才能使管理達到目標。否則就不太容易進行宏觀管理和控制。決策者的能力強與不強，可在執(zhí)行者身上體現(xiàn)出來。決策者的能力強，其控制、影響力就大；反之，則對員工的影響力就小，并且容易被執(zhí)行者所左右。有一部電視劇叫紹興師爺，其中講到衙門里的事。衙門里的官換了一茬又一茬，可是衙役卻一直在那里干。真可謂“鐵打的衙門流水的官”?？h官可以判人以罪，這個罪是明的。衙役也可以判人以罪，這個罪是暗的?？h官下令打犯人50大板，這是明的。而衙役打這50大板時卻可輕可重。劇中的衙役劉爺吃了犯人的銀子，他當著縣官的面狠狠地打了犯人50大板，可是犯人卻絲毫沒有受皮肉之苦；而另一個犯人沒有給劉爺銀子，劉爺?shù)?0大板幾乎將犯人打死。這是打板子的技術(shù)，實際上也是執(zhí)行者執(zhí)行管理者意圖時出現(xiàn)的偏差。管理者和執(zhí)行者之間的關(guān)系是非常密切的。執(zhí)行者如果不想按照管理者的意思去辦事，他可以找出很多理由和辦法。在現(xiàn)代管理中?？梢姷剑好髅髂阕屗ミ@樣做，他也做了，可是結(jié)果卻完全不同，不能達到目的。因此管理者不僅要學(xué)會讓部下知道做事的方法，而且一定要讓他知道達到的目的是什么。而真正要達到目的關(guān)鍵的是要他和你一條心。這就是現(xiàn)代人力資源管理的根本。一旦管理者將執(zhí)行者的情況了解清楚，就可以將自己的想法和目的告訴部下，讓他們與自己為達到這個目的共同奮斗，這樣才能得以實現(xiàn)偉大的目標。 點子與策劃的關(guān)系 有的人將出點子簡單地理解為策劃。這是不對的。因為點子通常是個人行為，而策劃則是群體行為。點子在策劃中非常重要。一般來說，點子是策劃的源頭。但只有點子不行，還必須要根據(jù)點子的思路進行整體策劃。我們發(fā)現(xiàn)，點子較多的人一般信息來源很多。他們喜歡看報、聽廣播、看電視、與別人交談等。他們本身知識比較豐富，正是由于知識和信息的相互組合、相互聯(lián)系，才能產(chǎn)生較好的點子，并引出好的策劃。一個管理者的點子多不多、好不好，實際上就是管理者的策劃能力強不強的明顯體現(xiàn)。好點子應(yīng)該實用，而且能依據(jù)此進行整體策劃。好點子的產(chǎn)生并不容易，它需要有多方面的知識能力的分析能力，并且還需要了解各地政治、經(jīng)濟、金融、人口、文化，地理等各種情況。一般來說，點子在最初出現(xiàn)時輪廓較粗，經(jīng)過思考后才逐漸清晰起來。但在這一過程中，問題也接二連三的出現(xiàn)。所以，此時既要考慮怎樣解決問題，又需經(jīng)過與同事、朋友進行嚴謹?shù)纳套h、策劃，以將清晰的點子逐漸形成一個完整的可行方案（注意：如果是經(jīng)營或有必要的情況下，應(yīng)注意保密。一旦泄露，它將非常容易地成為你競爭對手的王牌）。（一）點子要切中要害思考點子的時候，除了分析具體的要素外，關(guān)鍵是能否切中要害。近年來倒賣火車票的現(xiàn)象比較嚴重。一些大城市，尤其是北京對此類違法活動給予了嚴厲的打擊。但是由于倒火車票的利潤較大，例票的不法分子屢打不絕。怎樣才能有效地制止倒票行為呢？在這里關(guān)鍵的是有人買他的票。所以在思考點上，一定要在“讓買票的人不買他的票，或者不敢買他的票”上下工夫。首先考慮飛機票的票價普遍比火車票要高得多，那么倒飛機票的利潤會比火車票的利潤高多，但是為什么沒有人去倒飛機票呢？按照這個思路延伸下去，之所以沒有倒飛機票，至少有兩個原因在制約著。其中關(guān)鍵的是：倒票的人不干這事兒；乘飛機的人不買他倒的票，或者說即使是買了也沒有用，乘不了飛機。原因就是在飛機票上要打上乘機者的姓名。而且在飛機場和上飛機前都還要審驗飛機票和身份證是否一致。否則不能上飛機。而購火車票乘火車則沒有這些手續(xù)。既然是這樣，控制倒火車票的方法基本上就出現(xiàn)了。（l）各個售票點在出售火車票時，要登記乘車人的身份證號碼或名字。（2）將乘車者身份證號碼的最后幾個數(shù)字打在火車票上。（3）進站時只驗票，不驗身份證（為節(jié)省旅客進站時間）。（4）火車上驗票時要求乘車人出示身份證，對照其號碼與票上的號碼是否一致。（5）如果火車票與身份證的號碼不一致，說明此票有問題，重罰持票者（比如罰款火車票的2倍等）。因此，如果為制止倒火車票這類問題出點子，應(yīng)該研究具體情況，再根據(jù)所掌握的信息進行分析，這樣才可以找出解決問題的具體方法。（二）策劃要有遠見任何策劃和實施都是由人來完成的。它包括預(yù)測、分析、決策、推行和操作。這需要兩類人：一類人有遠見，能夠預(yù)測可能發(fā)生的事件，準確地分析事件可能帶來哪些機遇，并對此制定出完整的決策；另一類人能夠依據(jù)已做出的決策，按照計劃步驟實施。我國在一些重要項目的整體策劃上與發(fā)達國家比還有較大的差距。主要存在兩大問題：一是沒有長遠目標和長遠打算；二是不能根據(jù)經(jīng)濟規(guī)律進行規(guī)劃和實施，而僅僅為了應(yīng)付眼前需要。 策劃和決策藝術(shù)決策是一個單位或公司能否持續(xù)發(fā)展的最為關(guān)鍵的一步，決策正確與否將對單位起著決定性的影響。正確的決策，主要來自對市場、環(huán)境的各種情況，同類企業(yè)或單位，競爭對手的全面情況和對自己的經(jīng)濟實力及運作能力的全面了解。只有對諸多情況有真實的、準確的、及時的和全面的了解，對可能發(fā)生的事情有較準確的預(yù)測并了解其可能對自己產(chǎn)生的影響，才可能進一步分析面臨的形勢，研究解決的對策和方法，謀劃如何發(fā)揮自己的長項，才能在激烈的競爭中持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展。成功的經(jīng)營取決于正確的決策，決策在經(jīng)營中具有極端的重要性。一個單位的經(jīng)營決定性的環(huán)節(jié)是決策，例如美國著名的管理學(xué)家西蒙提出“管理就是決策”的著名論點。中國歷史上有名的決策?！奥≈袑Α本褪莿淙櫭]，請諸葛亮出山為劉備所做的決策。諸葛亮雖身在隆中，但對當時的天下大事了如指掌，他的“隆中對”因此非常正確，并被后來的歷史所證實。正確的決策在于對形勢、情況的真正把握。所以當司馬德操在向劉備推薦諸葛亮?xí)r說：識時務(wù)者為俊杰。在企業(yè)、公司的經(jīng)營活動中，以及在政府和事業(yè)單位管理中的姣姣者也是識時務(wù)者。但并不是每個管理者都是識時務(wù)的俊杰。也就說，不是每個管理者都能成功。在我們的不少單位還存在許多不識時務(wù)的管理者。例如，人品不錯，但能力不強；工作認真，但不會策劃；能按上級的指示辦事，但自己的決策經(jīng)常失誤；可以以身做則，但不會實施管理，等等。經(jīng)營和管理中應(yīng)擇人而任，即識時勢也識人。企、事業(yè)單位管理中的情況是復(fù)雜、多樣、多變的，它既有時機問題，也有市場和顧客的問題，同時，還有競爭對手的動向問題。這樣，就需要管理者們大量收集各種信息并將其儲存在大腦里，根據(jù)出現(xiàn)的問題，將有關(guān)信息提取出來，加以客觀、正確的分析。只有這樣，才有可能想出相應(yīng)的對策并做出準確的決策。 品牌意識和品牌戰(zhàn)略企業(yè)要成功，一定要有會經(jīng)營管理的人和會干、肯干的人。這些人根據(jù)企業(yè)發(fā)展的需要，根據(jù)產(chǎn)品的定位市場的戰(zhàn)略等，精心策劃著企業(yè)的品牌戰(zhàn)略和發(fā)展戰(zhàn)略。一個企業(yè)的品牌是靠產(chǎn)品的質(zhì)量、良好的顧客關(guān)系、細致入微的銷售手段和能使顧客滿意的售后服務(wù)等組成的。而品牌一旦形成，它將成為企業(yè)發(fā)展的重要標志和體現(xiàn)。我們看到有不少產(chǎn)品實際上與其它產(chǎn)品無大的區(qū)別，盡管它的價格高，但人們還是愿意買。有人曾做過試驗，將某種中國廠家生產(chǎn)的可樂與可口可樂分別裝在沒有任何標記的透明玻璃杯里，請些外國人和中國人品嘗，結(jié)果幾乎沒有人能分辨出來哪些是可口可樂。那么為什么人們還要喝可口可樂呢？這就是由于可口可樂已經(jīng)有了較強品牌，人們對它的品牌已經(jīng)有了較強的印象。而創(chuàng)造這個品牌和品牌質(zhì)量的卻是人，是人才。因此我們說：品牌是生命，質(zhì)量是基礎(chǔ)，人才是根本。（一）品牌意識1996年，我的一個朋友生產(chǎn)了一種產(chǎn)品。當他到工商局注冊商標時，得知這個品牌已被某地一個農(nóng)民注冊了。怎么辦？他決定把商標買回來。一般情況下，花三五萬元就可以將商標買回來。因為到工商局注冊一個商標，只需花幾百元。我的朋友內(nèi)定的原則：只要不超過10萬元，就當即買下。于是一行三人前往某地找到了這個農(nóng)民，同他商談買商標的事宜。農(nóng)民說：我知道會有人來買的。原來這個農(nóng)民是專門從事商標注冊的專業(yè)戶。當他預(yù)見到某個名稱可能會成為商標時，他就到工商局去注冊。以后有人來買時，再將商標高價賣出，從中賺錢。這一次，他開出60萬元的高價。于是我的朋友策劃了一個方案，經(jīng)過論證后認為可行。他找到電視臺的經(jīng)濟節(jié)目的人員，同他們談想在電視臺的經(jīng)濟節(jié)目中介紹如何注冊商標、品牌，如何保護自己的商標、品牌的知識，以親身經(jīng)歷和體會告訴企業(yè)管理者們，在生產(chǎn)經(jīng)營活動中，一定要有商標、品牌意識。電視臺經(jīng)濟節(jié)目的工作人員同意為他們免費播出。我們預(yù)計，在播出一個月內(nèi)那個農(nóng)民應(yīng)該有反應(yīng)。果然不出所料， 20多天后那個農(nóng)民來到北京。對我的朋友說：你們挺有本事，也夠意思，商標我兩萬元賣給你們。我的朋友說：你也挺有本事，那個商標我4萬元買下了。品牌本身是有價值的，運作得好，其影響和效益價值更高。品牌不一定非常獨特。如 AdidaS、Reebock、耐克等服裝、鞋子等，其用料與普通服裝、鞋子相同，但價格卻高出許多，它賣的是品牌，人們買的也是它的品牌。可口可樂的品牌就是由簡單的“Cocacola”幾個英文字母組成的，它的原始設(shè)計思路、策劃思路都與眾不同。它的原始設(shè)計思路是：這個罐不管怎樣放置，或者踩扁，甚至擰成條，都能讓人看出它是可口可樂；它的策劃思路是：飲料的口感很特殊。它的發(fā)展思路是：讓世界上所有人都喝上可口可樂。（二）品牌戰(zhàn)略企業(yè)要求得生存、發(fā)展和壯大，除了在生產(chǎn)技術(shù)、經(jīng)營管理等方面狠下功夫外，最主要的是要創(chuàng)造自己的品牌。市場經(jīng)濟就是競爭經(jīng)濟，通過競爭進行優(yōu)勝劣汰，優(yōu)化組合，最終達到市場的均衡。競爭經(jīng)濟主要有三種類型：一是銷售者之間的競爭；二是購買者之間的競爭；三是銷售者和購買者之間的競爭。在中國目前的市場上，大部分商品、產(chǎn)品是供大于求，于是表現(xiàn)出來的就是銷售者之間的競爭。而要達到吸引更多的購買者，銷售者就必須緊緊地圍繞著讓購買者注意并購買的目標