從技術(shù)到管理的轉(zhuǎn)型

王志東：從技術(shù)到管理的轉(zhuǎn)型(發(fā)表日期：2004年11月02日)遇到“人”的難題不能躲，學(xué)會(huì)與人打交道；廣泛“拜師”，在與人交往當(dāng)中隨時(shí)隨地學(xué)習(xí)；看一些哲學(xué)書Richard Li 著按照王志東的說法，有些技術(shù)人員就是為研發(fā)而生，而有些技術(shù)人員天生就是管理者，只不過是從技術(shù)的門進(jìn)去而已-他最佩服的比爾蓋茨就是如此。至于自己，10年前他堅(jiān)定地認(rèn)為是前者。但現(xiàn)在，他越來越認(rèn)為是后者。 王志東最初揚(yáng)名是因?yàn)閷懗隽薘ichwin和中文之星，他被看成中國第二代程序員的象征。1992年他與人合作創(chuàng)辦新天地，向管理邁出了第一步。 雖然當(dāng)初不情愿地認(rèn)為當(dāng)總經(jīng)理是被人推到水里的，懷著有朝一日還要回來做技術(shù)的夢想，但是現(xiàn)實(shí)中他卻在管理這條路上越走越遠(yuǎn)了：從新天地到四通利方總經(jīng)理到新浪網(wǎng)總裁再到現(xiàn)在的點(diǎn)擊科技總經(jīng)理，王志東已經(jīng)在充分享受著一個(gè)管理者的樂趣。甚至點(diǎn)擊科技做的軟件就是管理軟件，到今年上半年，其終端產(chǎn)品的累計(jì)銷量已經(jīng)突破10萬套。 從技術(shù)人員轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾砣藛T，一開始最容易犯的錯(cuò)誤是什么？ 遇到問題喜歡躲。技術(shù)人員并不是碰到什么問題都躲，碰到技術(shù)難題他會(huì)迎難而上。但是碰到人的難題就會(huì)有畏難情緒。 技術(shù)人員總是希望能找個(gè)好的環(huán)境，好的老板。如果這兩點(diǎn)不能滿足，常常有失落感-這個(gè)老板不行，我就跳槽，其實(shí)就是一種逃避。這是典型的技術(shù)人員心態(tài)，一碰到人的問題就不想多花心思和精力，覺得沒有價(jià)值。但是當(dāng)理想狀態(tài)在當(dāng)時(shí)的環(huán)境下不存在時(shí)，只有自己去創(chuàng)造這個(gè)環(huán)境，要?jiǎng)?chuàng)造就意味著你碰到任何問題都要自己面對(duì)，想出對(duì)策，這是一個(gè)世界觀的變化。 最初在新天地，1993年公司出現(xiàn)了矛盾，我當(dāng)年比較意氣用事，主動(dòng)提出不干了。我寫了辭職信，把軟件打包好，交給他們，我沒提任何條件，我的意思是，什么都?xì)w你，我走人，我只要保持我的自由就行。但是，事后依然被新天地糾纏了很長時(shí)間。新天地的經(jīng)歷告訴我遇到事情不能躲。轉(zhuǎn)型的過程中是不是經(jīng)歷很多痛苦？ 從1993年到1997年是我轉(zhuǎn)型管理的過渡期，之前我是一個(gè)純粹的技術(shù)人員，之后我完全成了一個(gè)管理者。1993年底四通利方成立，我擔(dān)任總經(jīng)理。1997年四通利方公司的改組和結(jié)構(gòu)調(diào)整告一段落，也就是在這一年我寫下了最后一行商業(yè)代碼。后來在新浪做的完全是管理工作。 這個(gè)轉(zhuǎn)變過程一開始我是抵觸的。我不愿放棄這個(gè)手藝-比如你是一個(gè)舞劍的高手，結(jié)果要你把劍掛起來去做別的事。轉(zhuǎn)到另外的領(lǐng)域，萬一不能成，再回來，也是很冒險(xiǎn)的。后來我就采取所謂的甜檸檬心理-不得不吃的時(shí)候，檸檬也是甜的。當(dāng)我不得不接受管理職責(zé)的時(shí)候，我就只好樂意接受并品味其中的快樂。一品味發(fā)現(xiàn)其實(shí)也不錯(cuò)。就和你第一次喝咖啡，咖啡是苦的、第一次喝啤酒，也是苦的一樣。其實(shí)你喝多了，就會(huì)品味到其中的香醇。您采取了哪些方法向管理者轉(zhuǎn)變？ 首先，我覺得非常重要和有效的就是拜師。所謂拜師指的是一字之師，就是要廣泛地拜師。比如在和朋友聊天的過程中，就可以學(xué)到很多東西。你可以請(qǐng)他吃飯，然后趁機(jī)把使你最難受的一些東西講出來，向他咨詢。甚至有時(shí)候就可以找本公司的員工：來！給我講講，平衡計(jì)分卡是怎么回事？關(guān)鍵是你得放下架子。這樣要比我自己翻書效率高很多。 我現(xiàn)在越來越感覺到這種方法的有效，比如一次我在和人民大學(xué)的一位管理專家吃飯時(shí)，他提到了敏捷組織這個(gè)概念，這使我腦子一亮。回來以后我一查，發(fā)現(xiàn)這個(gè)概念正好和我們的產(chǎn)品很切合。我很喜歡參加一些企業(yè)家的聚會(huì)活動(dòng)，在這些場合，你可以得到很多信息，開闊思維。 第二，就是要不斷地體會(huì)和總結(jié)。要在實(shí)踐中慢慢摸索，邊干邊學(xué)。比如風(fēng)險(xiǎn)投資，當(dāng)時(shí)我在四通利方時(shí)拜師都沒法拜，國內(nèi)沒有懂這個(gè)的人。但我當(dāng)時(shí)隱隱約約知道一些概念，我就自己創(chuàng)造機(jī)會(huì)，用了兩年多時(shí)間終于成功融資。當(dāng)時(shí)我也找了很多專家，但是最大的困難就是這些專家懂國外的不懂國內(nèi)，懂國內(nèi)的不懂國外。還有的懂產(chǎn)業(yè)不懂資本，懂資本又不懂產(chǎn)業(yè)。我要把他們所有的信息都匯總過來，再加上自己的經(jīng)驗(yàn)一起做判斷。 第三，我覺得很重要的，也值得向那些準(zhǔn)備向管理轉(zhuǎn)型的技術(shù)人員推薦的是讀一些哲學(xué)書。我現(xiàn)在越來越感覺自己管理能力的提升和自己看過一些哲學(xué)書，進(jìn)行過一些哲學(xué)思考有關(guān)。有一個(gè)觀點(diǎn)對(duì)我影響非常大，就是同構(gòu)理論。同構(gòu)理論認(rèn)為任何體系都存在一種對(duì)應(yīng)關(guān)系。你可以用做電路的腦袋去做軟件，也可以用做軟件的腦袋做管理。技術(shù)人員從哪一個(gè)領(lǐng)域入手轉(zhuǎn)型管理容易一些？ 技術(shù)人員首先進(jìn)入公司的戰(zhàn)略層面，從這個(gè)層面進(jìn)入管理比較自然，也容易往上提升。 因?yàn)榧夹g(shù)方案其實(shí)是在戰(zhàn)略的統(tǒng)領(lǐng)之下的。我在做中文之星的后期其實(shí)已經(jīng)形成了和微軟打打談?wù)劦母偤蠎?zhàn)略。在做四通利方的時(shí)候我把這種思路貫徹和實(shí)踐-這是一個(gè)戰(zhàn)略，并不是技術(shù)。后來的發(fā)展包括我怎么運(yùn)用OEM策略，和微軟怎么合作，和PC廠家怎么合作等。 我首先是把技術(shù)變成技術(shù)戰(zhàn)略，再變成產(chǎn)品戰(zhàn)略，最后上升到公司戰(zhàn)略。由此就慢慢關(guān)注到和資本的合作、公司人員的安排等。而不是說一個(gè)技術(shù)人員突然沖到市場前線去打單去了，這樣成功的幾率就小了。一旦轉(zhuǎn)型成功，技術(shù)人員發(fā)揮出的威力是不是也更巨大？ 對(duì)。技術(shù)人員雖然轉(zhuǎn)型管理，但應(yīng)該時(shí)刻用一只眼睛去關(guān)注技術(shù)，因這是你的獨(dú)特優(yōu)勢所在。2001年我們成立點(diǎn)擊科技的時(shí)候，我就想到要做協(xié)同軟件。當(dāng)時(shí)國際上并沒有這樣一個(gè)行業(yè)分類，我甚至不知道這個(gè)軟件該叫什么。直到2002年我才查到一篇國際上的文章，當(dāng)中描述的一類產(chǎn)品和我們的產(chǎn)品很像，所以2002年8月我才正式說我們的產(chǎn)品是協(xié)同軟件。到這兩年，協(xié)同軟件開始熱起來了。 如果我不是搞技術(shù)出身的，我就很難有這樣的眼光。我知道哪些是可行的。如果沒有技術(shù)背景，我就很難從技術(shù)和產(chǎn)業(yè)兩個(gè)方面來判斷。今年2月您攜手點(diǎn)擊科技的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)亮相，給外界留下很深印象，你如何培養(yǎng)自己的領(lǐng)導(dǎo)力？ 有的管理者不管什么樣的人，上來就可以領(lǐng)導(dǎo)，有的管理者只能領(lǐng)導(dǎo)一些類型的人。我是屬于后一種。 現(xiàn)在我越來越希望通過周圍的人，通過自己的管理團(tuán)隊(duì)來領(lǐng)導(dǎo)，這樣構(gòu)建領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)就顯得很重要。我挑選合作伙伴，第一要志同道合，理想和行為方式互相能夠認(rèn)同。 第二，我比較愿意去選不同背景的人。希望我的短處能夠被周圍的人彌補(bǔ)，同時(shí)他們也有讓我學(xué)習(xí)的地方。比如現(xiàn)在我們的管理團(tuán)隊(duì)中，有我這樣土生土長的，有海歸，也有在外企工作過的。有做軟件出身的，有做硬件出身的，也有原來搞投資的。同樣做一件事情，同時(shí)會(huì)有很多人從不同的角度來思考，這樣就彌補(bǔ)了我的盲點(diǎn)。這就是管理帶寬。-Richard Li 王志東從技術(shù)向管理轉(zhuǎn)型的體會(huì) 1、遇到人的難題不能躲，學(xué)會(huì)與人打交道。 2、廣泛拜師，在與人交往當(dāng)中隨時(shí)隨地學(xué)習(xí)。 3、勤于總結(jié)自己在管理上的收獲，在實(shí)踐中提高。 4、看一些哲學(xué)書，能觸類旁通，自己原來學(xué)的東西也可以用在管理上。 5、建立一個(gè)志同道合、知識(shí)互補(bǔ)的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，彌補(bǔ)自己的短處。 先留住人，再發(fā)展人和吸引人(發(fā)表日期：2004年10月29日)現(xiàn)有員工是最大財(cái)富，留住他們。提供培訓(xùn)計(jì)劃與發(fā)展機(jī)會(huì)，培養(yǎng)他們。Marisa Wang 著有沒有本地員工可以提升上來？這是王培經(jīng)常會(huì)被公司美國總部問到的問題。王培為沃爾瑪（中國）投資有限公司的人力資源副總裁，也是沃爾瑪人才本地化的一個(gè)具體例證。沃爾瑪本地化的做法不是停留在鼓吹上，沃爾瑪在中國有39家分店，總經(jīng)理全部是中國人，其中只有兩個(gè)香港人，37個(gè)來自內(nèi)地。 沃爾瑪是目前世界上最大的零售企業(yè)，連續(xù)兩年榮登財(cái)富500強(qiáng)榜首。同時(shí)，沃爾瑪在全球多個(gè)國家被評(píng)為最適合工作的企業(yè)之一。最近連續(xù)兩年入選中國最受尊敬企業(yè)，成為惟一一家入選的零售企業(yè)。而在王培眼里，真正重要的不是這些：我們不是很介意在外面有沒有評(píng)到最佳雇主，而是真地做一些事去超越其他雇主，在員工心目中真正成為最佳雇主。留住人是第一位的留住人才、發(fā)展人才、吸引人才，是沃爾瑪開展人力資源工作的指針，為什么將留人放在第一位？ 這其實(shí)是我們?nèi)肆Y源的一個(gè)戰(zhàn)略。我們最早的時(shí)候是叫吸引人才、留住人才、發(fā)展人才，這個(gè)戰(zhàn)略出來之后，第二年我們覺得可能需要先留住我們的員工，去發(fā)展他，相對(duì)來說吸引人的工作量不會(huì)那么大?，F(xiàn)在競爭那么激烈，市場人才庫就這么大，你要吸引人，會(huì)是非常大的挑戰(zhàn)。那些優(yōu)秀的人才，已經(jīng)在為你或者其他頂尖雇主工作，有誰能保證當(dāng)你的員工離開后，你一定能夠找到同等或者更好的人來頂替這個(gè)空缺？ 而且員工流失，會(huì)給公司帶來很大資本損耗。人員要走，要帶走你的文化，要帶走他的一些能力。重新招聘也需要費(fèi)用，交接過程中會(huì)流失費(fèi)用，而且新人需要培訓(xùn)，需要一段時(shí)間磨合才會(huì)有貢獻(xiàn)，所有這些我們都有一個(gè)公式計(jì)算。從這里可以看到，當(dāng)沒有很好地去留住人的時(shí)候，或者說在發(fā)展方面沒有留住人的話，這些人就會(huì)流失，一流失，公司成本會(huì)非常大。 我們公司還有個(gè)比較重要的概念，為我們工作的人都已經(jīng)是市場上非常好的人了。如果沒有留住他們，就把本身僅有的資源都流失了。 沃爾瑪留人有什么特別做法？ 我們有個(gè)挽留政策，很多公司稱為離職面談，我們稱為挽留面談。 我們跟其他公司不一樣的是，要求每一個(gè)層級(jí)都要跟員工溝通，想辦法從這個(gè)層級(jí)里把他留下。比如他的上司能夠留下他就不用到上一級(jí)，如納纖玖舨蛔偕弦患痘岣福踔寥肆試床炕岣浮頤腔崠硬煌嵌熱齜治觶熱纈惺焙潁偕弦患兜納纖凈崠恿硪桓黿嵌熱矗閎綣鞣矯娌宦獾幕埃也灰歡謖飧鐾哦永錕悸悄愕鬧拔弧熱緄餃肆試床浚頤強(qiáng)贍芑崢悸牽閽謖飧霾棵挪緩鮮剩淥棵耪靡稅?P 談到哪一個(gè)層級(jí)，看你的職位。 除了員工提出離職后的挽留面談，平時(shí)有什么措施留住員工，避免他們提出離職？ 做法很多。我們希望讓部門擔(dān)起責(zé)任，控制流失率。我們每個(gè)月都跟部門負(fù)責(zé)人分析流失率，各部門流失率都是在一張表里，一看就知道自己比較整家公司的流失率，比較其他部門，是怎么樣的。我們每個(gè)季度還有個(gè)流失率的總和，對(duì)流失率最高的三個(gè)部門會(huì)做一個(gè)分析給他們，這個(gè)分析里包括員工流失的真正原因。 有時(shí)候員工來人力資源部會(huì)說實(shí)話，在部門里他可能不會(huì)說跟上司搞不攏。還有些時(shí)候，他們不會(huì)當(dāng)時(shí)就說實(shí)話。但是我們有個(gè)措施，就是員工離開三個(gè)月后我們會(huì)跟蹤，你去了哪里啦，現(xiàn)在感覺怎么樣啊。一方面了解員工流失的真實(shí)原因，幫助部門改善。還有一個(gè)，我們建立一個(gè)網(wǎng)絡(luò)，看以后有沒有機(jī)會(huì)讓他們回來。不是每個(gè)員工都這樣，對(duì)主要經(jīng)理這么做。我們這些分析，都會(huì)很直接給到部門，讓部門正視這個(gè)問題。 這個(gè)舉措效果很好。我看到因?yàn)槲覀兎窒砹诉@個(gè)東西，好幾個(gè)部門在員工培訓(xùn)、員工活動(dòng)上有非常大的提高。 還有，公司有個(gè)ERM（Enterprise Risk Management），就是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理。我們每十八個(gè)月就定義一次：這個(gè)時(shí)間段，企業(yè)最大的風(fēng)險(xiǎn)在哪里。根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)的重要性和緊迫性進(jìn)行排名。在最近一次排名中，人才領(lǐng)導(dǎo)力方面無論重要性還是緊要性都排在第一位，你可以看到公司對(duì)人的關(guān)注。這個(gè)計(jì)劃由美國總部和公司總裁直接領(lǐng)導(dǎo)，并且是由各個(gè)部門的負(fù)責(zé)同事舉手表決出來的。公司會(huì)針對(duì)前六位的項(xiàng)目，在接下來的18個(gè)月，做出非常具體和定期跟蹤的人員行動(dòng)計(jì)劃。 我們也會(huì)把有限資源放到重點(diǎn)人員上去，比如說我們有個(gè)新錄用經(jīng)理跟蹤計(jì)劃：新就職的副總經(jīng)理級(jí)以上的人員，我們會(huì)有半年的跟蹤時(shí)間，主要針對(duì)培訓(xùn)進(jìn)度及其是否適應(yīng)沃爾瑪文化。我們的數(shù)據(jù)表明，很多員工會(huì)在試用期內(nèi)離開，因?yàn)樗?dāng)時(shí)不能磨合。我們會(huì)傾注比較大的力量去跟蹤你在這段時(shí)間里的培訓(xùn)，對(duì)文化的吻合。 我們的員工流失率，比行業(yè)平均要低很多。培養(yǎng)本地化人才沃爾瑪一向以培養(yǎng)本地化人才著稱，在人才本地化方面已經(jīng)取得哪些成果？ 我們管理層有90%是內(nèi)部提升的。我們現(xiàn)在有20,200個(gè)人，美國人和香港人只有四十幾個(gè)，只占0.2%。其他全是本地人才。管理層方面，早期的總經(jīng)理基本上是香港過來的?，F(xiàn)在沃爾瑪在中國有39家分店，總經(jīng)理有兩個(gè)香港人，其他都是內(nèi)地的。 平時(shí)我們就在談人員發(fā)展，美國那邊不斷在問我們，有沒有本地員工可以提升上去。這方面有大把的例子。我們廣東區(qū)域的區(qū)域總經(jīng)理鐘世丹，原來是床上用品部的一個(gè)普通員工，8年里從普通員工升到主管、經(jīng)理、副總、常務(wù)副總、總經(jīng)理，現(xiàn)在主管廣東區(qū)域的十幾家店。 為培養(yǎng)本地化人才，沃爾瑪在員工培訓(xùn)上做了哪些工作？ 我不談具體的培訓(xùn)，我們的培訓(xùn)很多很多，比較完善。 比較特別的就是我們在營運(yùn)方面有零售培訓(xùn)店。幫助我們培養(yǎng)營運(yùn)方面的管理人員。他在這里面會(huì)得到一些文化方面的培訓(xùn)，領(lǐng)導(dǎo)力方面的培訓(xùn)，還有一些具體的技能培訓(xùn)。我們有專門的零售培訓(xùn)店的總經(jīng)理和培訓(xùn)經(jīng)理。 還有一個(gè)比較新的概念，叫鮮食學(xué)院，也是沃爾瑪（中國）自己發(fā)展起來的學(xué)院。它覆蓋了全中國所有的鮮食部分的培訓(xùn)，包括鮮食衛(wèi)生、鮮食標(biāo)準(zhǔn)、供應(yīng)商、供應(yīng)商鮮食情況、新品開發(fā)等，商場的采購、營運(yùn)這兩大前線部門里面有關(guān)鮮食方面的工作，鮮食學(xué)院都會(huì)涉及到。 我們對(duì)員工會(huì)有一些公開課。最關(guān)鍵的目的是幫助員工更加了解零售業(yè)，還有，幫他們了解跟他們工作有關(guān)的其他的技能和知識(shí)。比如我們上過公司損益方面的課程，讓非財(cái)務(wù)人員了解財(cái)務(wù)方面的知識(shí)。 對(duì)中層以上的，部門經(jīng)理及副總級(jí)別的，會(huì)有重點(diǎn)的培訓(xùn)與發(fā)展。對(duì)這些人，我們還有個(gè)叫法為不能夠流失的人員（Cant Lose people）。這些人以及他們的繼任者，我們都是有很重點(diǎn)的發(fā)展計(jì)劃給到他的。我們不是停留在紙面工作，而是要具體地跟蹤他們有沒有去做。 對(duì)于不能夠流失的人員，發(fā)展計(jì)劃里都包括哪些內(nèi)容？ 這個(gè)人在哪一個(gè)季度完成什么樣的培訓(xùn)，要看怎樣的書，要參加什么樣的活動(dòng)，在哪些場合要去講話，都是非常具體的。過了一個(gè)季度，會(huì)把后一個(gè)季度的計(jì)劃放上來，在他的發(fā)展計(jì)劃里，是滾動(dòng)式地保持四個(gè)季度的數(shù)據(jù)的。這些方面都有一些跟蹤。 還有一個(gè)，更有針對(duì)性的跨部門培訓(xùn)，針對(duì)那些不能流失的人員，給他們?nèi)搅鶄€(gè)月時(shí)間到另一個(gè)部門去培訓(xùn)。這個(gè)培訓(xùn)要定崗的，比如我去財(cái)務(wù)部，就讓我做會(huì)計(jì)工作，或者其他具體職位，很具體深入地了解這個(gè)部門里的某個(gè)功能的工作，并且在整體上都有了解。 比如內(nèi)審部的人有機(jī)會(huì)去到財(cái)務(wù)部，因?yàn)楦?cái)務(wù)的關(guān)系很掛鉤。還會(huì)去到營運(yùn)部、采購部、物流部，因?yàn)檫@些是他經(jīng)常要服務(wù)到的顧客，相關(guān)性很強(qiáng)。幾個(gè)月的時(shí)間就泡在這些部門里，原先的工作就先斷掉，我們會(huì)安排其他的人幫他。目的就是一個(gè)，讓這些人才有一個(gè)更強(qiáng)的基礎(chǔ)，可以往更高方面發(fā)展。這些都是與繼任計(jì)劃相關(guān)聯(lián)的。 沃爾瑪?shù)睦^任計(jì)劃怎么樣的？ 我們公司把繼任者分成三種，一種是PN（promotable now），就是馬上可以提升的。一種是P1（ promotable in one year），是一年以后才可以提升。還有P2（promotable in two years），就是兩年后可以提升。 繼任計(jì)劃可以覆蓋到我們很多的員工。我們在美國有人員財(cái)富計(jì)劃，因?yàn)槲覀冋J(rèn)為員工是財(cái)富。這個(gè)計(jì)劃是針對(duì)比較高級(jí)別的，比如總裁，總裁的直接匯報(bào)人，及他們的繼任人。美國公司都會(huì)定期跟中國方面開會(huì)，一個(gè)一個(gè)來討論。比如他們問我，你的繼任人是誰，你的繼任人要多長時(shí)間繼任你的位置，以及你對(duì)繼任人有什么具體的發(fā)展計(jì)劃。 在中國，我們有個(gè)PDP（people development program），就是人員發(fā)展計(jì)劃，針對(duì)中層管理人員。因?yàn)橹袊@邊發(fā)展非常快，這些人都可能是未來高級(jí)人員。這些人我們就用PDP方法跟蹤他們的繼任計(jì)劃，我們每個(gè)月及每個(gè)季度都會(huì)跟部門來溝通。 我們的目標(biāo)是告訴員工，如果你不培養(yǎng)出你的繼任人的話，就會(huì)限制到你個(gè)人在組織中的發(fā)展。這個(gè)信息給到員工是非常重要的，因?yàn)檫@與他個(gè)人的發(fā)展和提升息息相關(guān)，他就會(huì)積極主動(dòng)去培養(yǎng)人。一切評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)可衡量沃爾瑪績效評(píng)估的特點(diǎn)是什么？ 今年年初的時(shí)候，績效評(píng)估方面做了比較大的改變。最大的改變，是令到績效評(píng)估更加針對(duì)個(gè)人，而且更有目標(biāo)性。每一年做的時(shí)候，會(huì)為他下一年度的工作訂立目標(biāo)，之前只是評(píng)估他的工作表現(xiàn)。之前管理層和非管理層都是用一樣的表來做的，現(xiàn)在是分開做。 而且目標(biāo)管理方面，我們是放入更加具體的、可衡量的目標(biāo)?？珊饬渴俏覀冎匾囊粋€(gè)改變，會(huì)有硬的指標(biāo)。比如我們?nèi)肆Y源部有15項(xiàng)指標(biāo)，放在平衡計(jì)分卡里。比如流失率、員工錄用率、培訓(xùn)計(jì)劃的完成情況、員工發(fā)展計(jì)劃、繼任人的發(fā)展計(jì)劃的完成情況的百分比等等，有很多具體的數(shù)據(jù)。 沃爾瑪對(duì)員工的表現(xiàn)還是有一些軟性的指標(biāo)，對(duì)這些怎么衡量？ 比如我們要求員工有主人翁精神，就有一個(gè)很好的例子：我們有個(gè)店中店計(jì)劃，比如一小時(shí)沖印服務(wù)，從上面部門經(jīng)理，以及負(fù)責(zé)的副總、主管、員工都要為部門的銷售、庫存、利潤等做貢獻(xiàn)。通過店中店的情況，來評(píng)價(jià)你的表現(xiàn)。我們有很多獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，都是與這些方面掛鉤的。 我們讓員工認(rèn)識(shí)到，要自己負(fù)責(zé)，讓每一位員工成為領(lǐng)導(dǎo)。假定你來管理這個(gè)部門，你會(huì)如何管理。我們有些這樣的活動(dòng)：假如你是總經(jīng)理，你就跟總經(jīng)理一天都在走樓面。通過這些活動(dòng)告訴到員工，只有這樣想問題，起點(diǎn)會(huì)比較高，對(duì)未來的發(fā)展會(huì)更好。很多員工會(huì)知道這里成長的空間很大，我們經(jīng)常問員工：Are you ready？，沃爾瑪?shù)穆毼挥肋h(yuǎn)Ready在那邊的，你自己有沒有準(zhǔn)備好。這也會(huì)激勵(lì)員工。 在升遷上是什么標(biāo)準(zhǔn)？ 相對(duì)來說比較注重團(tuán)隊(duì)方面的。一個(gè)是團(tuán)隊(duì)配合技能，一個(gè)是對(duì)零售業(yè)的熱愛。講究態(tài)度和團(tuán)隊(duì)合作，還有他的潛力。還有一個(gè)很重要的，就是對(duì)文化的認(rèn)可。 很多升遷我們都是圍繞PDP展開的，在設(shè)定繼任人時(shí)就要看，要看他是否升到這個(gè)職位就到頂了，不能再升了。沃爾瑪比較重視這個(gè)人到了這個(gè)職位后，以后的潛力會(huì)怎么樣，會(huì)想得比較遠(yuǎn)。就像我面試一個(gè)人，我想讓他做人力資源經(jīng)理，但是面試時(shí)我就在觀察，這個(gè)人在兩年后能不能升職。視員工為合作伙伴平時(shí)管理層通過哪些渠道與員工溝通？ 普通的就不多說。 我們有一個(gè)現(xiàn)場指導(dǎo)。我們創(chuàng)始人也說過，我們的工作不是坐在辦公室里來完成的，是需要走到現(xiàn)場去跟員工溝通的，無論在總部還是商場，都要求管理層做現(xiàn)場指導(dǎo)。直接走到員工的工作區(qū)域里面去，直接給到他一些工作指導(dǎo)。如果是好的，要拍拍他的肩膀，大聲地去表揚(yáng)他，如果有不好的地方，把他拉到邊上說一下。 我們有很多相關(guān)會(huì)議是針對(duì)員工的，包括部門例會(huì)和公司例會(huì)。我們每個(gè)月都會(huì)把員工集中在一起分享一些包括財(cái)務(wù)方面的數(shù)據(jù)，對(duì)外都是保密的，對(duì)內(nèi)會(huì)分享，我們推崇的是員工是合作伙伴，有些信息，我們都會(huì)在那些會(huì)議上去宣布。 我們有一個(gè)Grass Roots Survey，叫草根調(diào)查。這是通過外面一家管理公司幫我們做調(diào)查，所有都是匿名的，員工做完也是直接寄到那家管理公司，對(duì)公司、對(duì)上司、工作環(huán)境、福利，都有比較全面的調(diào)查。 這些可以幫助我們了解，員工心里在想什么，他們最關(guān)注的問題是什么，有哪些東西是我們可以解決的，有哪些可能很難解決。針對(duì)結(jié)果，會(huì)有相應(yīng)的行動(dòng)計(jì)劃做出來。在第二年再做這個(gè)草根調(diào)查的時(shí)候，我們會(huì)對(duì)上一年度的工作跟進(jìn)。 溝通方面還有蠻重要的就是門戶開放。員工如果有問題可以直接跟上一層溝通。如果上司是他的矛盾所在，他可以跨越更高級(jí)別來做溝通，或者他可以來到人力資源部，我們專門有個(gè)員工關(guān)系部門。他甚至可以找到總裁。而且我們的政策會(huì)標(biāo)明，所有員工不可以打擊報(bào)復(fù)。每個(gè)人都會(huì)給到答復(fù)。 門戶開放有時(shí)是無效的。但是最起碼，我們通過門戶開放發(fā)現(xiàn)一些基層問題，然后通過調(diào)查進(jìn)行改進(jìn)。我覺得不斷有員工在用這個(gè)門戶開放，就證明這個(gè)東西是有用的。如果每個(gè)人試過后沒用的話，他不會(huì)再來用的。 沃爾瑪對(duì)員工關(guān)注很細(xì)致，是不是不怎么淘汰？ 淘汰得不算多。每個(gè)人來到沃爾瑪公司，都會(huì)感覺不一樣，這個(gè)不一樣就是對(duì)人不一樣，主要是在工作的安全感方面。不會(huì)今天老板突然跟你說你被解聘了。我們公司絕對(duì)不會(huì)有這種突然的情況發(fā)生。