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公立醫(yī)院分配激勵機制設計與優(yōu)化探討隨著醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的不斷深入和加入WTO后醫(yī)療市場對外開放,公立醫(yī)院一統(tǒng)天下的局面將載入歷史史冊,醫(yī)療機構性質多元化已成必然。如何適應內外部環(huán)境的改變,保證生存、發(fā)展及醫(yī)院價值的可持續(xù)增長,是醫(yī)院管理者當前面臨的嚴峻挑戰(zhàn),構建持續(xù)增長的機制,確立以機制為驅動力的發(fā)展戰(zhàn)略,是醫(yī)院管理的重要內容。同時,分配激勵機制的優(yōu)化則是公立醫(yī)院改革的難點。1 激勵與分配激勵機制激勵是人們會對激勵做出反應,人們通過比較成本與利益做出決策,當成本或利益變動時,人們的行為就會改變。分配激勵機制是從分配制度上激發(fā)員工的工作動機,調動員工的積極性和創(chuàng)造性,使員工努力去實現組織的目標。分配激勵機制的設計是指組織為實現其目標,根據其成員的個人需要,制定適當的行為規(guī)范和分配制度,以實現人力資源的最優(yōu)配置,達到組織利益和個人利益的一致。激勵機制的實質是要求管理者抱著人性的觀念,通過理性化的制度來規(guī)范員工的行為,調動員工的工作積極性,謀求管理的人性化和制度化之間的平衡,以達到有序管理和有效管理。 2 激勵的誤區(qū)當前醫(yī)院管理者探討激勵方式,更多著眼于外因醫(yī)院待遇、薪酬、上司鼓勵、團隊氣氛等因素,過分關注物質激勵的作用,寄希望于用經濟杠桿作用解決目前醫(yī)院經營管理中存在的深層次的問題。而薪酬激勵只是激勵的一種手段,有學者研究表明,薪酬激勵的作用排在所有激勵因素的第六位。在對個人成長的研究中也發(fā)現,70%的動力源自內因個人的動機意識,它的存在決定著一個人如何邁向他的終極目標。醫(yī)院是知識密集型的單位,醫(yī)學科技人才個人除了對薪酬的需求之外,更重要的是對成就、成長、進步等的追求。要想真正激勵醫(yī)院員工努力工作,必須注重內外部因素的協(xié)調和滿足,建立多重激勵因素共同發(fā)揮作用的激勵機制,如成長機制、分配機制、競爭機制等。在制定激勵方案時,除了對醫(yī)務人員勞務價值進行公平、合理的補償外,要高度關注員工動機意識的培養(yǎng)。只有明確自己的動機,依靠自己而不是別人來保持激勵的員工才會長期受到激勵。例如給予相應的培訓,賦予他們做某事的責任和以他們自己的方式去做的權利,拓展他們的工作領域;制定規(guī)定和政策,讓他們對自己的行動與結果負責,使他們感覺到擁有更大的控制權和職責。3 公立醫(yī)院分配激勵機制中存在的問題自20世紀80年代醫(yī)院引入衛(wèi)生經濟管理的理念并開始實施成本核算與績效薪酬制度以來,雖然給醫(yī)院的管理注入了活力,在一定程度上提高了醫(yī)院的效益,促進了醫(yī)院的發(fā)展,但受多種因素及歷史條件的限制,公立醫(yī)院分配激勵機制尚不完善,存在種種弊端,與新的形勢、任務要求不相適應,主要問題有以下幾個方面: 內部分配的不公平。由于歷史原因影響,公立醫(yī)院收入分配中的平均主義、大鍋飯的格局還沒有完全打破,未能根據各類工作人員對醫(yī)院整體目標實現的貢獻程度來核算報酬,收入分配未拉開檔次,不同性質、績效的科室及不同崗位之間分配差距小。 外部分配的不公平。作為創(chuàng)收主體的醫(yī)療系列人員收入偏低,薪酬水平與民營醫(yī)院、外資醫(yī)院同類型人員收入相差較大,缺乏外部競爭力。冗員多、負擔過重、高投入、低效率、低收入,導致人才外流。 激勵功能較弱,不能充分調動員工的積極性和創(chuàng)造性。突出地表現在知識、技術、管理等生產要素的價值在收入分配中未得到應有的體現,存在腦體倒掛現象。 人為因素影響很大,獎罰不能及時兌現。公立醫(yī)院由于其性質所限及受到計劃經濟的思想束縛,在制定分配激勵機制時,既要考慮歷史因素,又要考慮員工的承受能力,對收入實行平衡,致使獎罰不能完全兌現。4 公立醫(yī)院分配激勵機制的設計與優(yōu)化在激烈的市場競爭條件下,當醫(yī)院的有形資源對生產力的貢獻越來越小,而無形資源對醫(yī)院價值越來越起主導作用的時侯,激勵變得尤其重要,激勵機制的科學構建和有效運用在一定程度上決定著醫(yī)院的興衰。醫(yī)院分配激勵機制應從以下幾個方面進行設計與優(yōu)化:4.1 醫(yī)院領導層的分配激勵機制公立醫(yī)院作為國有資產的一部分,其保值增值作為醫(yī)院管理的主題是不會改變的。同時,在政府現行的補償機制下,如果醫(yī)院不贏利,就面臨著生存的危機,更談不上發(fā)展。因此,醫(yī)院經營者除了完成保障人民健康的任務外,還肩負著醫(yī)院保值增值的使命。可見,醫(yī)院的領導層在醫(yī)院發(fā)展中的作用是非常重要的。如何制定出符合市場要求的領導層的分配激勵機制,充分挖掘領導層的內在潛力,對搞好公有醫(yī)院將起到至關重要的作用。目前,醫(yī)院實行的領導層的分配激勵機制大多是個人收入與醫(yī)院經營狀況沒有多大關系,只與醫(yī)院的規(guī)模和國家規(guī)定的工資標準有關系。這樣不足以調動醫(yī)院領導層的積極性和創(chuàng)造性。只有將醫(yī)院領導層個人收入所得與醫(yī)院的生存與發(fā)展綁在一起,共同進退、休戚相關,才能激勵領導層為醫(yī)院生存與發(fā)展做出正確決策,最大限度降低人為因素的影響,保證國有資產保值增值,醫(yī)院及員工的利益不受侵害。按照國家出臺的20022005年全國人才隊伍建設規(guī)劃綱要中“試行企業(yè)高層管理人員年薪制,試行股權制和期權制”的有關精神,對醫(yī)院經營者實行企業(yè)家的報酬機制,應作為公立醫(yī)院領導層分配激勵機制的最佳選擇。衛(wèi)生經濟理論界在討論“醫(yī)院治理結構”問題中也提出了實行院領導年薪制,年薪可分為兩層收入:一是底薪收入,即根據醫(yī)院的規(guī)模、員工平均收入來確定,按月發(fā)放;二是風險收入,與醫(yī)院經營的好壞有直接的關系,可用醫(yī)院年度目標完成情況、資產的保值增值率、服務質量、安全運行等指標來確定,以年度結算。4.2 科室主任的分配激勵機制醫(yī)院是由不同性質的學科組合成的服務機構,目前醫(yī)院實行院科兩級成本核算,科室的經營效果、成本管理水平直接影響著醫(yī)院總體的經營效果,科室主任即是管理者又是經營者。在制定科室主任的分配激勵機制時要充分考慮其管理職能、技術職能(絕大部分為臨床專家或學科帶頭人)的特點,同時要考慮如何吸引人才、培養(yǎng)人才、留住人才問題。只有將這些因素都考慮進去,才能有效的調動科室主任的積極性和創(chuàng)造性??蓪嵭锌剖抑魅文晷街疲ㄍI導層),也可實行雙薪制,即管理崗位薪酬(與科室總體創(chuàng)造效益的大小、工作效率等相關指標掛鉤考核發(fā)放)技術職務薪金(與專業(yè)工作完成情況掛鉤考核發(fā)放)。如已進行產權制度改革的醫(yī)院,可設效益薪金,以技術入股、貢獻入股等形式,直接參與醫(yī)院利益分配。在我院新的分配激勵機制的設計中,實行了科室主任雙薪制,對提高管理經營管理效果起到了較好的促進作用。4.3 臨床一線人員的分配激勵機制對于醫(yī)院來說,醫(yī)療質量是醫(yī)院的生命線,臨床一線人員的技術水平、工作態(tài)度、服務態(tài)度是醫(yī)療質量的基本保證。在制定一線人員的分配激勵機制時,必須考慮其知識、技術要素對醫(yī)院的貢獻,同時還要考慮不同崗位的勞動強度、風險度等因素。具體分為三個層次:第一層次為醫(yī)療專家或技術骨干,實行年薪制(同領導層)或雙薪制,即底薪(按不同性質崗位確定)效益薪酬(根據個人對科室整體經營效果的貢獻分配);第二層次為醫(yī)療系列人員,實行雙薪制(同第一層次);第三層次為護理和醫(yī)技人員,實行雙薪制或崗位業(yè)務薪金制,即與崗位責任的大小、工作量的大小、成本控制等有關指標掛鉤考核發(fā)放。4.4 機關職能科室人員的分配激勵機制管理效能、效率的高低與醫(yī)院經營管理密切相關。因此,在制定管理人員的分配激勵機制要考慮機關工作的特點、管理職業(yè)化的要求、人員高素質特點及成本管理的要求,以有效的調動管理人員的積極性和創(chuàng)造性。實行等級薪酬制,按照管理職能、崗位責任、人員素質的不同要求,設立不同的薪酬等級標準;或實行三薪制,底薪(與工作完成情況掛鉤考核發(fā)放)效益薪酬(與醫(yī)院創(chuàng)造效益的大小掛鉤考核發(fā)放)崗位成本薪酬(與崗位目標成本管理水平考核掛鉤)。4.5 后勤部
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