企業(yè)文化論文-企業(yè)的文化價值觀不是玩虛的.doc

企業(yè)文化論文-企業(yè)的文化價值觀不是玩虛的要達成企業(yè)的愿景，就必須具備相應的企業(yè)性格，而企業(yè)的性格是通過企業(yè)經營行為的習慣得到的。行動正是企業(yè)文化的思想以及宣傳的語言和相應的管理體系所要表達的。企業(yè)文化到底是什么？當前的中國企業(yè)對于企業(yè)文化這一時髦的管理概念趨之若鶩。然而真正正確理解了企業(yè)文化的卻并不多。2004年年中，我與華南某民營制造類企業(yè)合作，期間該企業(yè)董事長拿著自己總結的企業(yè)文化大綱讓我看，我接過稿件，就其中一句“員工愛廠如家”問這位老板：“整篇當中，我都看不出來你的員工憑什么愛廠如家?！辈⒉皇亲寙T工愛廠如家不正確，而是我們要讓員工真正做到愛廠如家，要給員工一個合適的理由。有文化的企業(yè)，就是一個企業(yè)內部充分認同這些理由并真正遵照執(zhí)行的狀態(tài)。我們稱企業(yè)文化，實際上是一種集體無意識現象。我們所說的理由，實際上就是企業(yè)內部共同的價值觀。價值觀是組織內部共同認可的行為的基礎。2003年美國出兵伊拉克之前，為了爭取西方盟友的支持，國務卿賴斯出訪法國，與法國總理握手的同時，賴斯說的第一句話就是：“我們有共同的價值觀?！边@句開場白無疑是奠定未來磋商基礎的一句話?？梢?，國際組織內的行為都以此為基礎。那么什么是共同的價值觀呢？什么又是價值觀呢？談到這個問題，我想起幾年前國內頗為流行的一個心理測驗游戲。游戲的內容是，假如交給被測試這五種動物，這五個動物分別是獅子、猴子、牛、馬、羊，要求被測試者排列出依次將這五種動物殺掉的順序。被測試者提供答案后，測試者會講出這五種動物分別代表被測試者身邊重要的人和事：情人、子女、父母、事業(yè)、配偶。我并不清楚這個測驗本身是否合理，但是我知道，這個測驗的目的并不是想知道被測試者是先殺掉自己的子女還是先殺掉自己的配偶，實際上是期望了解被測試者在兩項選擇時會傾向于以哪一方為重，就是期望探知被測試者的價值觀，因為價值觀是背后主導我們行為的一套判斷依據。企業(yè)中的所有經營行為都存在選擇，這些選擇的背后都有價值觀主導。如果企業(yè)中的大多數人面對選擇是傾向性一致，我們就說，這個企業(yè)擁有共同的價值觀。企業(yè)文化建設，就是發(fā)現那些對企業(yè)長期目標影響重大的那些經營性的選擇背后的價值觀，并通過有效的途徑讓這些價值觀發(fā)揮對企業(yè)經營與發(fā)展的正面作用。如同西方哲學中對人的三個基本問題，對于企業(yè)的價值觀，也有三個根本性問題。首先是企業(yè)要追尋什么？也就是未來應該成為一個什么樣的企業(yè)，是一個企業(yè)內部大多數成員希望共同創(chuàng)造的未來景象，我們稱之為愿景。第二個問題是為何追尋？就是企業(yè)為何而存在，為什么能夠成為愿景中所描繪的企業(yè)？問題的回答就是企業(yè)的目的或使命，是組織存在的根源。有使命感的組織有高于滿足股東與員工需求的目的，這些企業(yè)通常都希望對這世界有所貢獻。第三個問題就是如何追尋？也就是什么對企業(yè)來說是最重要的。是在達成愿景的過程中，一切行動、任務的最高依據和準則。這些價值可能包括正直、開放、誠信、機會均等、精簡、實質成效、忠實等。過去我們的企業(yè)主要采用制度建設進行管理，我們用同行業(yè)標準線來表示。然而制度實際上是企業(yè)經營行為的一種底線，因為當員工的行為在標準線以下時一般是要受到處罰的。如果企業(yè)僅僅用制度來管理，會出現什么后果呢？古人云：常在河邊走，沒有不濕鞋。僅有制度底線的企業(yè)內，員工只有這條線作為標準，行為固然就靠近這條線，所以，經常有人違反制度就很正常了。而文化管理，我們實際上是為企業(yè)制定了一條長青線，它發(fā)揮的是一種心靈上的牽引作用，心靈上的認同，將牽引員工去追尋，而逐漸使行為脫離標準線，從而引領企業(yè)成長。企業(yè)內部如何讓文化生成和落地不久前我到華南地區(qū)的一個企業(yè)去座談，企業(yè)的領導自豪地對我說：“我們企業(yè)的文化一直搞得很好，我可以帶你去參觀一下?！弊咴诂F代化的辦公大樓內，各個樓層、各個辦公室門口都懸掛著各類口號和標語，這些標語是辦公室工作人員在大量的名言警句中摘選的，然而這些口號標語有沒有真正發(fā)揮作用呢？在進一步的訪談過程中，我忽然問某位部門經理一句話：“你記得你辦公室門口的標語寫的是什么嗎？”他愣了一下，然后回答說：“剛貼上去的時候還是記得的，可是現在忘記了！”為什么沒有記住呢？分析原因我們認為，這些標語和口號并不是員工理解并遵照執(zhí)行的，更不是員工發(fā)自內心想說的話。現代的企業(yè)文化建設并不是單純的口號和標語，那些至多是做到了語言美，也不是一些儀式和活動能夠詮釋的，那些至多做到了行為美，不一定會長久；而文化建設真正的目的是做到心里美，使得企業(yè)員工對文化的追求成為一種根本性的追求。但是員工并不會因為我們簡單的宣傳就會立即開始這種追尋，要使企業(yè)文化在內部落地生根，是需要一系列的系統(tǒng)工程來進行建設的。我曾經服務過的一個企業(yè)，過去一直沿用總部十六部一室的職能設置，并且行使垂直領導，使得內部管理條塊分割，工作目標的考核基本是上級對下級的，缺乏對整個服務流程結果的考核。因此，各個業(yè)務部門對于其作為服務對象的下游部門缺乏服務意識，仿佛只要上級認可就完成了自身的工作職責。在業(yè)務流程上，各個部門之間的溝通是非常不暢通的。我們曾經在一個內部研討會上研究一個問題，那是一個涉及很多部門職責的客戶服務問題，近半年的時間里這個問題都沒有解決，而研討會上大家各執(zhí)己見，每個部門的管理人員都認為自己完成了工作職責，沒有人肯于為這個問題負責。這個話題后來被我們打斷了，我總結道，恰恰是大家都認為自己沒有責任而客戶的問題還沒有解決，才是我們這個企業(yè)真正的問題。這個時候，我們當然要重新樹立員工的客戶服務意識，但是單純的宣傳是不會發(fā)揮真正的作用的。就此，我們提出一項暢通工程建設。暢通工程的目標就是企業(yè)中樞神經系統(tǒng)的建立，我們提出的口號是：讓我們的內部溝通暢通起來。工作的切入點就是團隊意識和協(xié)作意識的建立。構建了企業(yè)上下級協(xié)調、溝通的新機制，其中融入了以客戶需求為導向的流程驅動管理方式，所有環(huán)節(jié)都以最終客戶的滿意為依據，是以目標和顧客為導向的責任人推動式管理。處于業(yè)務流程中各個崗位上的責任人，無論職位高低，行使流程規(guī)定的職權，遵守流程的制約規(guī)則，承擔流程規(guī)定的責任，拉動上面業(yè)務環(huán)節(jié)，推動下面業(yè)務環(huán)節(jié)，確保流程目標實現，從而打破過去在員工中單純以部門為界限的條塊化工作意識。所以我們說，有效的文化建設過程實際上是一個心理循環(huán)圈。我們確定了基本價值觀后，要修訂我們的制度和管理規(guī)則，從而使員工樂于去嘗試，并在嘗試中確認價值觀，從而通過長期的行為，成為集體認可、共同實踐的一種習慣。企業(yè)文化如何對外釋放？美國的一位思想家曾經說過一段話：注意你的思想，因為思想將組成你的語言；注意